📖 ZKIZ Archives

雄獅成立新媒體事業群﹁欣傳媒﹂，拍旅遊節目甚至偶像劇，進軍競爭激烈的傳媒產業。旅遊業霸主雄獅要如何靠新的媒體布局，建構下一個十年的競爭力？

撰文‧林讓均

雄獅集團要跨足媒體？去年底以來，業界就流傳雄獅集團將要大轉型的消息。今年四月初謎底終於揭曉，雄獅集團旗下的雄獅旅行社明年底將上市，也已經成立新事業體「欣傳媒」，要自製、發行旅遊性刊物與影音節目。這不禁令眾家媒體暗驚，是否又會多一個競爭對手？

「我們不會什麼節目都做！基本上，節目內容還是圍繞著『旅遊』主題，最主要是想要行銷我們的旅遊產品！」欣傳媒執行副總兼雄獅集團新媒體策略長郭至楨說，雄獅之所以成立欣傳媒，是為下一個十年的競爭力在做準備！

從旅遊產業 轉型生活產業這幾年雄獅集團董事長王文傑一直在苦思如何找到下一個成長引擎。不過，雄獅集團旗下的雄獅旅行社，國外旅遊市場市占達一六％，去年營收高達新台幣二五○億元，已經登上台灣旅行社龍頭寶座，但王文傑仍「坐立難安」。

一九九○年以來，雄獅因為搶得先機，成為國內第一家導入ＥＲＰ（企業資源規畫）管理系統、網路下單的旅行社，這個先行優勢是雄獅過去二十年來保持領先的最重要關鍵。然而，在資訊化、電子商務成為旅行業的基本配備後，雄獅原有的優勢已經在快速流失之中。

王文傑認為，雄獅惟有從「旅遊產業」轉型到「生活產業」，才能延續競爭力。因為「旅遊已經變成現代人的一種生活態度，旅遊即生活了！」而媒體就是催動產業 轉型的加速器。腦中歷經一場寧靜革命的王文傑，直至找到擁有二十六年媒體經驗、曾任中時電子報總編輯與公視副總的郭至楨，才算勾勒出媒體新事業的輪廓。

為了欣傳媒的發展，王文傑已備妥三年銀彈；而去年五月才剛遷入內湖的雄獅新總部，也已為欣傳媒準備好偌大的攝影棚與錄音室。

「這十多年來，我一直在思考媒體匯流的主題，和王董一見面，我就請他給我半小時闡述想法，後來果然一拍即合！」去年九月來到雄獅的郭至楨說，長期以來，旅 遊業把大量的宣傳資源放在各種平面、電子的大眾媒體上，但「媒體放煙火的時代已經過了！」因為，旅遊形式愈來愈深化、多樣，大眾媒體的「煙火」（宣傳效 益）不再能持久，也無法深入分眾客群。

郭至楨舉例，雄獅花在某大型入口網站的宣傳費用，一年超過三千萬元，就是希望藉由入口網站，把人流與商機導向雄獅；但這麼一來，網路世代最重要的「內容」 和「社群」都在別人手上，雄獅付了錢、提供點子，卻還是受制於人。「所以，欣傳媒現在要做的，就是把媒體內容的詮釋力拿回來！」郭至楨表示。

創欣傳媒

拿回內容詮釋權

不過，雄獅其實不是第一次跨足媒體，早在○三年就曾經有「雄獅旅遊頻道」，只是後來因為與電視台的分拆比率不理想、成本過高而玩不下去。

近幾年，雄獅也嘗試經營網路社群，找來「工頭堅」等知名部落客，做大「達人帶路」的旅遊商機，但達人部落客的影響力，卻局限在較年輕的網路族群。

那這次「欣傳媒」能開創什麼新局？首先，郭至楨把欣傳媒定位為「台灣第一個旅遊生活網路平台（Travel & Living Channel）」，自製以旅遊為主題的媒體內容，例如「行腳類的旅遊節目」，甚至打算起用第一線演員拍攝「旅遊偶像劇」；而除了網站上的影音內容，雄獅 在四月還發行了《Bon Voyage一次旅行》文創雙月刊。

一次玩這麼多種媒體，風險頗高，為了防止淪於「燒錢」的惡性循環，郭至楨打算「借力使力」。他說，未來自製節目不會固定在某一個電視頻道，播出的平台將以 自家網站、ＭＯＤ與ＩＰＴＶ等進駐成本較低的數位媒體為主；而電視台則只選擇一或兩家，採取策略合作方式，這將能引進贊助資源、把產製成本壓低至少三分之 一。

郭至楨說，除了上述自製內容，雄獅在台灣也有五十六個實體門市、旅遊巴士等通路，內容、通路一把抓之後，將吸引可觀的廣告收益，欣傳媒不怕沒本錢做節目！雄獅明年上市之後，也將使資金來源更為穩定。

談到雄獅跨足媒體，一位同業的高階主管坦承看不懂這個商業模式，更搞不清楚雄獅要靠媒體賺什麼錢？這其實也是大家的疑問。

用一條鞭法 囊括周邊商機「欣傳媒以自製內容打頭陣，正好可以串起雄獅背後一整個龐大的旅遊產業！說到底，我們最後賣的還是旅遊產品啊！」郭至楨分析，現代人的「吃、 喝、玩、樂、遊」都重視「體驗」，所以雄獅的節目將強調旅行中的各種面向，例如文化、美學、時尚與健康的體驗，讓消費者看到節目就想出發去旅行。

而雄獅也打算利用自製節目在中國大打宣傳戰，想跳過當地旅行社牽線這道流程，直接取得陸客青睞、提早攔截陸客自由行商機。

「這看起來是旅遊產業價值鏈的重新串聯，除了賣旅遊行程，還會有許多因旅遊而衍生的周邊商機，商機將遍及生活各層面，難怪雄獅要說自己是轉型到『生活產業』！」東吳大學社會系副教授劉維公觀察。

看來，雄獅不只想當旅遊霸主，這回跨足媒體之後，也想深入消費者的內心，盡可能地挖掘各種生活商機！

雄獅集團

成立時間：1977年

集團董事長：王文傑

總資本額：6.23億元

2010年營收：250億元（單指雄獅旅行社營收）事業群：雄獅旅行社、欣傳媒、傑森整合行銷、雄獅杏林醫療等七大事業體

經營三十二年的傲勝國際，目前擁有健康器材等多種產品線。靠著專注經營「ＯＳＩＭ」品牌，董事長沈財福帶領公司度過多次景氣衰退，現在他要全力搶攻亞洲市場，把健康概念化為實質營收。

撰文‧周岐原、鄭淳予

「品牌、品牌、品牌」。這是ＯＳＩＭ（傲勝國際）董事長沈財福整整花了三十二年時間，才摸索得來的經營祕訣。從創業至今，平均每十年面對一次重挫的 ＯＳＩＭ，靠著專注經營品牌，一再度過危機考驗。現在，ＯＳＩＭ已成為亞洲健康生活產品的第一品牌。一手將看不見、摸不著的「健康」形象，塑造成各種保健 產品，是沈財福在亞洲市場攻城掠地的最佳武器。

五月中旬，寒舍艾美酒店的宴會廳走廊上，擺了一長排按摩椅，這是ＯＳＩＭ發行台灣存託憑證（ＴＤＲ）的法說會場。沈財福豪氣地說：「未來是亞洲的舞台── 亞洲人肩上要扛的壓力大了，我的椅子就不怕沒人買！」說話不忘強調「亞洲」，因為來自亞洲的銷售金額，占ＯＳＩＭ目前營收比重超過九成之多，深耕這塊市 場，正是沈財福讓ＯＳＩＭ總市值逼近十億美元的基礎。

看準保健市場無窮商機

目前，傲勝國際擁有按摩椅、營養保健食品及茶飲料等多種品牌，產品類型不同，賣的卻是同一概念──健康品牌。難以想像，從小貿易商做起的沈財福，最初根本 不是銷售現有的主力產品，而是賣廚具。二十一歲那年，沈財福與日商合作投入廚具貿易，但是當廚具業績下滑，沈財福只好不斷尋找其他出路，直到嘗試引進按摩 棒，意外發現產品熱賣，才找出轉機。

二十出頭的年輕小夥子創業，選擇全然陌生的產品，怎麼認為能成功？沈財福自己也承認：「保健是新興行業，那時候，這個行業是不存在的。」但他毫不遲疑地解 釋自己的選擇：「我認為只做貿易和家用品，前景堪慮。保健才有很大市場，消費者每年成長，所以掌握到局面的發展。」無中生有、一刀切出一種新行業，固然是 沈財福慧眼獨具的創意，卻也是他在嚴酷的市場寒冬下，不得不然的選擇。一九八五年，新加坡面臨建國以來最嚴重的蕭條，ＧＤＰ（國內生產毛額）成長率從前一 年八．八％，重跌至負○．七％。沈財福回憶起當時的冷清市況說：「第一次的危機是八五年，差不多要垮下去了。」這次危機讓沈財福學到教訓：想要創造持續經 營的能力，必須要有金字招牌！強力行銷ＯＳＩＭ品牌的經營方針，就在此時奠下。

因為確定了「深耕品牌」策略，在沈財福長達三十二年的經營歷史中，即使曾經歷九七年亞洲金融風暴與○八年金融海嘯，ＯＳＩＭ還是有驚無險度過。「每一次危 機我們都沒死，甚至還成長！」沈財福說出一次次死裡逃生的真正原因：「這是從零開始的公司，不是老爸給我的，我有絕對的鬥志；而且掌握自己的品牌，對品牌 有長遠的開發，我可以做，也肯做。」經營品牌「玩」出心得，沈財福領悟出，保健產品的概念不只於按摩器材，近年他將事業領域跨足保健食品，試圖把版圖做得 更大。去年ＯＳＩＭ自創保健食品品牌Richlife（瑞萊），目前光是瑞萊的銷售據點，就超過一百個；同時ＯＳＩＭ也增加對美國保健食品大廠ＧＮＣ（健 安喜）的股權，持股達到九五％。

橫跨三領域 搶攻中國市場不僅如此，今年四月，ＯＳＩＭ又斥資三千萬元星幣（約七億新台幣），收購茶品牌ＴＷＧ三五％股權。這個舉動令人好奇，茶飲料和健康按摩器材， 有什麼業務關聯？沈財福談及這筆投資規畫時，滿意地笑說：「誰說茶就是茶？就好像葡萄酒一樣，這其實也是人們對生活方式的追求！」他解釋，在新加 坡，ＴＷＧ是和PRADA、GUCCI店面比鄰的頂級茶品牌，連新加坡航空公司的頭等艙，用的也是ＴＷＧ茶葉；而互相結盟的盤算，是準備合資搶攻大中華地 區的茶飲市場。

「下一個十年，中國絕對是太陽，我們（其他國家）都是小星。」沈財福指出，度過金融海嘯之後，亞洲地區的銷售潛力更加可觀，其中中國市場的發展空間最為驚 人。法人就評估，中國按摩椅銷售量正以每年三成速度快速成長，同時中國也在○九年成為全球第二大營養補充劑消費國，這兩種產品，也是ＯＳＩＭ列為推廣重點 的主力產品。這讓沈財福忍不住興奮地說：「ＯＳＩＭ在未來五年，可以挑戰年年兩位數的成長！」三十年前，專心拚事業的沈財福，一天工作超過十六個小時。現 在儘管「只」工作十二個小時，但為了管理更廣大的企業版圖，沈財福連熱愛的高爾夫也戒掉。值得注意的是，目前沈財福名下持有ＯＳＩＭ六六％股權，這對上市 公司董事長而言，是「高得出奇」的比率，不難想見他對ＯＳＩＭ的發展前景有多麼看好，而這個三十多年的企業，未來發展值得注意。

OSIM

創立：1979年

董事長：沈財福

業務項目：按摩器材、保健食品、頂級茶品2010年營收：120.56億元稅後淨利：11.83億元

稅後EPS：1.74元

澎湖的養殖漁業因外在競爭環境激烈，十年前開始走下坡，劉天和卻在此時踏入這個行業，一位科技人改行養魚，他如何面對一連串難以控制的失敗，又從失敗中學到什麼教訓？

撰文‧梁任瑋

一場大病，你願意花多少錢換回生命？他卻在八年內燒掉十六億元，賭上畢生積蓄追尋健康，別人笑他「何必將辛辛苦苦賺的錢，都填到海裡。」他回答，「我不介意拿錢填海，但如果可以圓夢，我覺得很值得。」他是劉天和，天和生物董事長，澎湖最大的海上箱網養魚業者。

天和生物目前在澎湖的海洋漁場有三百二十個箱網，加上六個潮間帶養殖區，面積高達二十五．五公頃，養殖魚類達三十餘項，全盛時期最大產能是六十萬尾魚，招牌商品海鱺魚，在全球海鱺市場占有率高達五○％。

劉天和另一個頭銜是宏瑞製程董事長，經營半導體製程設備業。他二十四歲就創業經營冷凍空調，當時因景氣好、市場大，讓他在一九八二年順利轉型至高科技半導體設備業，搭上台灣電子業最輝煌的年代，躋身科技新貴行列。

罹癌切除整條大腸

乾 脆自己養優質魚吃 五年慘遭三次天災九八年，劉天和在一次健康檢查發現罹患大腸癌，因癌細胞擴散，歷經八次手術，最後整條大腸全部切除，並嘗試過人工肛門，更動了以小腸取代 大腸的手術，但因此變成很多東西不能吃，醫生建議他吃軟質食物，吃魚是最佳的選擇，但是市面上要找到健康無毒的優質魚，並不容易，他心想：「何不自己來 養？」一轉念間，他跨足養殖漁業，選擇台灣尚未遭受工業汙染的澎湖海域當作創業原點。

劉天和在澎湖設立養殖漁場，將高科技管理經驗套入海鱺魚養殖，建立水產履歷制度，全程Ｅ化管理，曾在當地聲名大譟，雖然品質嚴格把關，但他同樣無法逃避天然海域的極端氣候變化衝擊，這讓他真正嘗到事業經營的挫折，而且五年內先後發生三次。

第 一次是○七年澎湖外海的龍捲風，將整座漁場捲走，他賠了一億元；幾番折騰，○八年二月又遇到「澎湖百年大寒害」，是第二次挫折，當時飼養的十幾萬條海鱺魚 全數死光，損失金額近一．八億元，正當虧損尚未彌平之際，今年元月又再遇寒害，水溫驟降至攝氏十三．一度，劉天和養的海鱺、鮸魚、青嘴龍占、石斑因不耐低 溫，九○％都耗損，又損失近五千萬元。

當時，劉天和正在台大醫院住院，太太蘇敏玉為了不讓他擔心，刻意隱瞞災情，不敢告訴他澎湖出事了，直 到出院才說「咱們澎湖的海鱺魚又死光光！」當時正忍受病痛折磨的劉天和，同時面對巨大的身心煎熬，「真的很痛苦、很痛苦，欲哭無淚。」「命運捉弄人！」劉 天和說，因為去年九月才剛標下澎湖區漁會水產加工廠，砸下大錢整修裝潢，寒害造成的損失，等於讓搖搖欲墜的營運雪上加霜。

茫茫大海摸黑而行

將死魚廢料回收再利用 提高飼料養分劉天和說，去年整個冬天他一直在擔心，「如果農曆春節前這一關過了，應該就沒問題了。沒想到，還是過不了。」劉天和說，復育期至少要一年半以上，所以現在完全無法供應海鱺，客戶也抱怨連連。

問 他從挫折中學到什麼？「我一開始太過天真。」劉天和當初單純地認為，只要與其他漁民有所區隔就可以找到自己的定位，甚至以為自己養的有機海鱺可以專攻高檔 餐廳通路，但廚師澆他冷水：「你的魚那麼貴，我用便宜的魚當食材又不會吃死人。」完全沒有養殖漁業經驗的他，只能一直盲目繳學費，所有制度都建立在沒有經 驗可循的基礎上，就像在茫茫大海上，摸黑而行。

一開始，澎湖漁民告訴劉天和，海鱺要養得好，就要給牠們多吃一點，於是每天飼料成本竟高達兩百餘萬元，但效果卻沒增加多少。

尤 其，劉天和養魚以不用抗生素與生長荷爾蒙聞名，以一條十五公斤的龍膽石斑為例，其他養殖業者可能一年多就可以把魚養大，但劉天和的養殖期至少要四年至五 年，「愈大條的魚，風險愈高，時間就愈長，因此稍有閃失就容易失敗。」養殖過程所費不貲，使天和的產品成本高於同業二五％，除了每天餵食以中藥調配的有機 飼料，每周還打氧氣到箱網替魚洗澡、換魚網，避免寄生蟲殘留在魚鱗上，劉天和說，「養魚永遠有做不完的事，才做完一輪又要開始下一輪。」

建立一條龍產銷模式

也 經營牧場與農場 開直營商店增營收直到○八年劉天和遇到美國哈佛大學醫學中心教授康景軒，將死魚廢料、處理海鱺所放掉的魚血轉化為生物鏈一環，加上海藻變成有機肥料，大幅 提高飼料養分，也讓劉天和跨足畜牧業，用有機肥料養「海藻豬」，增加營收來源，這是他學到的第一個成功經驗。

天和生物開業八年來，以每年賠兩億元的速度，至今已燒掉十六億元。劉天和換算，一年至少要賺三億元才會打平，但難以掌握的天然環境，讓原本以零負債經營投入養殖漁業的他，兩年前遭遇澎湖百年大寒害受創慘烈，第一次向農業金庫貸款。

劉 天和也曾質疑自己「幹麼還要一直堅持下去呢？」但想到自己要吃健康的魚，天和生物在台灣又已建立了一定的知名度，有一群死忠粉絲，「每次看到消費者鼓勵我 堅持下去，我又有信心了！」為了比別人更投入經營養殖漁業，原本在馬公市區租的透天厝，他留給員工當宿舍，八年來，劉天和都住在二崁辦公室樓上的鐵皮屋宿 舍，每天早上三點半就起床幫員工煮早餐，自己洗內衣褲，完全放下電子大亨的身段，甘願屈身住在漁場旁邊。

跨足養殖漁業不只改變劉天和的人生下半場，慢慢熟悉食物的生產鏈後，也讓他建立一套獨特的有機生活。

劉天和每天早餐喝五穀奶配地瓜，午餐是加熱太太一周前在台北冷凍好的飯團、蔬菜，已近十年不吃外食的他，因為怕防腐劑、化學添加物，每次出國，乾脆自備電鍋、有機米、小魚乾與醬油，就算在國外也自己煮飯的習慣，經常引起別人側目。

為了避免將雞蛋放在同一個籃子裡，劉天和積極建立一條龍的產銷模式，是他翻身的第二個訣竅，除了海上養殖，他也在台中、嘉義開設牧場與農場，栽培有機蔬菜，養殖有機豬，並在三年前於台北市開設農漁畜牧直營商店「天和鮮物」，增加產品多樣性，希望創造更多營收。

跨足下游水產加工

超 低溫冷凍蚵仔 一年四季都能賣由於天然養殖漁業不可預測變數太多，原本只加工自己養殖水產品的劉天和，打算收購其他漁民的漁撈產品，跨足下游處理、冷凍保存市場，把規模 拉大，而不只專注於養魚，是他從失敗中學到的第三個啟示，今年下半年，位於澎湖的水產加工廠也將營運，是他跨向下游的第一步。

「我有澎湖唯 一的零下七十度超低溫冷凍技術，蚵仔一年只能收成一次，但我先冷凍起來，春夏秋冬都可以賣，將來就可以大幅降低看天吃飯的機率，也可以因應市場價格波 動。」站在澎湖西嶼鄉二崁村的舢舨上，回憶起過去這幾年在澎湖養魚的辛酸，劉天和希望公司能夠早日走出虧損的困境。

「他只要想完成一件事， 會不計一切代價達成。」天和生物轉投資的海島精品食材公司副總經理黃麗娟舉例，三年前在台北的天和鮮物超市開幕的天和烘焙麵包店，當時因為發生三聚氫胺毒 奶事件，為了讓消費者安心，劉天和要求員工把所有麵包的配方公布在收銀台後方，例如荔香玫瑰麵包，用的是真正的有機玫瑰花瓣，加上法國荔枝酒，這個舉動讓 麵包師傅一度無法接受。

但劉天和的堅持，最後換來的是客戶的信任，不僅嚴凱泰、蔡英文都是天和鮮物的客戶，目前在台北市北平東路的超市也逐漸損益兩平，今年甚至進軍貴婦百貨Bellavita，顯見品牌知名度已在上流社會打開。

曾經瀕臨死亡邊緣，逼得劉天和的人生沒有退路，他把活下來的日子當作多賺，積極運用原有的科技知識發展有機農業，打開多元通路，開發具健康概念的農產品，改寫看似走入夕陽的台灣農業市場，不再是無競爭力的代名詞。

劉天和

出生：1951年

現職：宏瑞製程董事長

天和生物董事長

經歷：空調設備工廠作業員

學歷：台中海墘國小

家庭：已婚，二子一女

從失敗中學到的三件事：

一、資源再利用，跨足畜牧業，增加營收。

二、雞蛋不要放在同一個籃子裡，建立一條龍產銷模式。

三、跨足下游處理、冷凍保存，把規模拉大，不再只專注在養殖業。

林朝榮打造「歹銅舊錫」的富豪傳奇一九八四年，林朝榮創立晟楠，累積超過五十億元身價；去年底掛牌上櫃，他看準十二五規畫的回收商機，投資設立金屬資源回收公司，為他的百億人生再邁進一步。

撰文‧方沛晶

位在桃園龜山的晟楠總部，外表跟一般公司沒什麼不同，主要買賣焊錫用各類錫條、錫球及錫絲，應用在ＰＣＢ（印刷電路板）及組裝加工，但它的客戶來頭都不小，除了ＰＣＢ大廠精成、健鼎，電源供應器大廠全漢，以及光寶集團外，還包括富士康旗下的鴻富錦。

比起其他上市櫃公司，晟楠規模並不大，董事長林朝榮更是行事低調，不愛曝光的企業人，也很少對外談及成長背景，業界幾乎沒人知道林朝榮的崛起過程和身家，但他可是不折不扣的億萬富豪。

翻開上市公司大股東持股明細表，林朝榮和家族持有晟楠近七成持股；另外，他和妻子魏素珠也分別是飛宏和龍邦的大股東，加上林朝榮自己持有國揚股票超過四千張，因此，單是有價證券市值就將近三十七億元，包括土地等其他資產，身價初估超過五十億元。

三不政策行事始終低調

這位神祕富豪，自創媒體應對的「三不政策」，就是不拍照、不給名片、不接電話，他勉強接受本刊專訪，仍堅守不拍照原則，還要總經理邱錫欽出面「頂替」，只是提到晟楠中國大陸的布局，他又眼神一亮，滔滔不絕地說明。

二○○九年，中國政府開始進行十二五規畫，林朝榮觀察到中國政府預備在江西建造再生資源回收產業基地，他心想：「焊錫同業昇貿沒做回收；金屬回收精煉廠如 佳龍科沒有錫製成品。如果把兩個行業合併成一家公司，不就能整合料源、精煉、加工和製成品嗎？」於是他大膽投入一千萬美元（約三億元台幣），買下二百畝土 地（約六千坪），在江西設立晟吉金屬資源回收公司，今年四月拿到執照，成為當地取得錫金屬類危險廢物經營許可證的唯一外資，正式從焊錫本業跨進金屬資源回 收業，躋身當紅的「回收概念股」。

林朝榮身價不菲，但這些財富都是林朝榮自己努力打拚來的，在深圳台商界算是一位傳奇人物。

笑稱「從小吃貴金屬（錫灰）補身體」的林朝榮，父親創立東輝錫業，主要以回收金紙上的錫箔，收集後煉成錫錠再轉賣出去。林朝榮上有三個哥哥、五個姊姊，二 十六歲那年分家時，身為么子的他無法繼承家業，只分得一棟中華路上的房子，從此必須自謀生計，他只好把房子拿去抵押，在一九八四年創立晟楠。

因為沒錢打模，林朝榮只能做買賣業，就是三哥製造的錫錠得先賣給同業昇貿科技，製成錫條、錫球等產品後再賣給晟楠，然後由林朝榮轉賣給大同、歌林、大霸、致福等電子廠賺取價差。

買賣業的利潤微薄，晟楠一開始也很「迷你」，林朝榮是老闆兼業務，每天騎著一輛摩托車跑客戶，公司只請一位會計接電話、算帳。創立第一年虧損八十幾萬元，第二年營業額就衝到七百多萬元，第三年，林朝榮就賺進了人生的第一桶金。

「我開始在（新莊）化成路租工廠生產錫條，因為錫條需求少，所以都是星期一到六跑業務，星期天到老三的工廠自己打模具、自己做。」林朝榮笑說，認識妻子魏 素珠之後，兩個人的約會行程就是一起到工廠做錫條；而當時工廠總共才七個人，卻可以做出年產量三百多噸的焊錫材料，年營業額高達五千萬元。

林朝榮拓展外銷，把產品賣往香港，透過客戶李姓港商，他發現大陸焊錫業還是一片未開發的處女地。一九九一年，他背著一台無線電，到黃沙滾滾、杳無人煙的深圳橫崗設立當地第一家焊錫廠，進行來料加工，算是當地台商元老。

「早期到大陸設廠最大的風險，不是政治因素、發展落後，而是被搶！」說到過往，林朝榮仍心有餘悸。一九九八年之前，公司平均一年被搶一輛車，當時一卡車可載三噸錫條，市價約三十萬人民幣，司機常常串通跟貨員把貨賣掉，再把卡車隨地一丟。

甚至有一次，林朝榮帶著公安要把貨取回，沒想到對方叫了一堆爛仔（粵語：混混）守著倉庫，當地公安看勢頭不對先溜走，他和對方打了起來，還因此住院十幾天。

搭著巨人肩膀共同茁壯

雖然寫下一頁台商西進血淚史，但林朝榮除了搶先卡位，他更懂得搭著「巨人肩膀」壯大。

一九九三年，晟楠開始供應富士康旗下鴻富錦焊錫料，在年銷量一千一百萬噸中，目前光是供應鴻海集團就占了全年銷貨淨額的四二％。林朝榮直言，「和鴻海做生 意不一定能賺錢，但它的地位不同，對晟楠開拓市場有加分的作用。」有鴻海加持，是晟楠規模變大的起點，而資源回收則是爆發的機會點。總投資金額三千萬美元 （約十億台幣）的江西晟吉，將在第四季正式量產，不僅減少一五％的採購成本，提煉出來的金、銀、銦、鎳等貴金屬，也可開拓焊錫材以外的市場。

林朝榮信心滿滿地說，「等到回收量占目前銷量的三○％時，整體毛利就可以增加八％到一○％，順利的話，三年後回收廠可以百分百供應集團所需，到時候毛利會 比現在增加三成。」以全中國每月生產十三萬噸金屬廢料來看，這些「歹銅舊錫」或許會是林朝榮進一步成為百億富豪的開始。

晟楠科技

成立時間：1984年

負責人：董事長林朝榮、總經理邱錫欽

資本額：7.2億元

年銷量：1,110公噸

晟楠近三年營收獲利 單位：新台幣億元2009年 2010年 2011年（估）營收 9.47 14.64 20.7 稅後淨利 2.19 2.20 3.82

憑藉美國、加拿大長程線套裝行程大盤商起家的雄獅旅遊，五年前轉型以虛擬、實體通路並進，大規模垂直整合產業供應鏈，在競爭激烈的旅遊界，走出殺價微利的困境，股票也將在資本市場掛牌。

撰文‧梁任瑋

走入雄獅旅遊集團位於台北市內湖科學園區的總部二樓，入口是一排比一般銀行還要壯觀的外幣兌換櫃台，這個僅對內營業的部門，可兌換十五種外幣，是雄獅旗下 五百位導遊才有的專屬服務。一轉身，另一幅令人吃驚的畫面｜｜三、四百位員工坐在整齊畫一的位子上，一如密密麻麻的生產線員工，忙碌地接聽此起彼落的電 話。

奮鬥二十年 散客與網路領域稱雄五月十五日，從未在媒體曝光的雄獅旅遊總部，首度對︽今周刊︾公開，這個台灣最大旅遊網站的營運基地，樓地板面積達四八○○坪，一九 ○○位員工服務每年逾一四四萬人次遊客，每年出團數高達三萬四千團，每天至少有九十三團在全世界各個角落出發。

如果把旅遊商品的服務流程，比喻為一條供應鏈，從源頭的原物料機票、住宿、餐飲交通採購，到行程規畫的加值包裝，以及終端的通路上架與銷售；在台灣旅遊市 場占有率一三％的雄獅，旗下事業除旅行社，並涵蓋遊覽巴士、傳媒、整合行銷、育成、醫美健檢、ＩＴ資訊等事業；同時在東京、曼谷、香港、洛杉磯、加拿大溫 哥華與美國加州奧克蘭都設有分公司。

台北市旅行公會理事長許揚哲表示，目前在旅遊批售市場，康福旅行社可樂旅遊市占率較高，但在散客旅遊與網路旅行社領域，雄獅已是台灣第一大，其次是易遊網與燦星。

雄獅旅遊集團董事長王文傑的野心是打進大中華經濟圈，歷經多年申請，雄獅終於在去年透過香港控股公司，取得中國大陸國家旅遊局核可的全外資旅行社許可執 照，可以經營境外人士到中國遊及中國公民在大陸境內遊，這也是目前為止唯一台灣業者取得這張執照。雄獅在上海、北京與廣州建立三個據點，其中上海雄獅已達 損益兩平。

相較如今擁有的地位，不過二十年前，雄獅還只是一家小型傳統旅行社。

東海大學政治系畢業的王文傑，踏入旅遊業有一段「歪打正著」的因緣。一九七八年退伍後，因家庭因素沒有出國深造的王文傑，進入當時非常知名的理想旅行社服 務。在理想旅行社前董事長陳昭雄鼓勵下，搭上七九年政府開放出國觀光旅行熱潮，王文傑成為歐美長程旅遊團人氣導遊。「帶一次歐美團，回來就可在永和買半棟 房子！」在那個台灣只有有錢人有能力出國的年代，讓他短短不到三年的時間，在三十歲那年就帶著母親移民美國。

八五年，原本在美國擔任專業導遊的王文傑，加入同學成立的寶獅旅行社擔任副總經理。那時做生意一切靠人脈，沒有資源的王文傑，只能先經營長程線套裝行程給其他小型旅行社販售，並將小型旅行社散客組成團，憑藉產品優勢吸引業務員。

投入五億元建置ＩＴ 築起技術門檻八六年，寶獅旅行社總經理由於個人因素退出經營，指定把手中一成股權賣給王文傑，讓王文傑從專業經理人搖身一變成為大股東。之後原始股東陸續退場，有領導特質的王文傑一路收購股權，逐漸坐穩經營權。

不過，「當時留下來的人是恐懼的，我們品牌度不如現在響亮，規模又小，沒有現金流量的寶獅，一度還標了兩個互助會籌錢。」八六年到九○年，王文傑花了整整五年時間，對內整頓組織。

即便如此，當時的寶獅還只是一家專營團體行程批發的旅行社，想做票務，根本沒有航空公司願意合作。九○年，為了建立自己的顧客群，寶獅成立子公司「雄獅旅遊」，一方面建立品牌形象，另一方面也自己培養業務員，跑公司客、團客市場。

既然要經營「一條龍」服務，逐漸增加的客戶名單、旅遊行程，讓管理龐雜的資料成為一種負擔；王文傑深思熟慮後，決定砸錢投資ＩＴ。他一開始先買套裝軟體， 後來需求越來越大，於是從外部找來現任總經理裴信佑，在九六年成立資訊部門，建構內部資訊自動化，可以打破時間空間的限制，處理龐大的客戶資料與交易流 程，也嘗試改變雄獅營運模式。

然而，「一隻腳跨入網路世界，另一隻腳還停留在傳統通路，為了行銷宣傳，拚命砸錢在報紙打廣告，對外無法完整表達產品特色，對內又面臨網路化與前後台資訊 整合問題。」初期雄獅發展電子商務並不如想像順利，直到二○○三年嚴重衝擊旅遊業績的ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）疫情，才讓雄獅從傳統旅行社一躍轉 型為網路旅行社。

當時台灣已出現網路旅行社，包括ezfly易飛網、eztravel易遊網、燦星等皆由虛擬通路崛起，唯一從傳統旅行社跨足網路經營的，只有雄獅。

供應鏈管理虛實整合 創造多元獲利模式當時，王文傑就深刻體會到，透過網路交易可以讓大量資訊流通，從前出一個歐洲團最快要四十五天，但現在可以縮短到只要三天，消費者不但可以拿到最優惠的價格，也幫航空公司快速消化庫存。

近十五年，雄獅投入ＩＴ建置費用達五億元，創台灣旅行業規模之最，也建立起旅行社同業難以超越的技術門檻。「網路要燒很多錢，但王文傑很敢投資，如今不論從直接客戶的出團數、分公司數都證明，雄獅已超越旅行社層次。」長期觀察雄獅成長的許揚哲表示。

在虛擬通路創造出銷售量與營業額之後，王文傑逐漸掌握向上游航空公司、飯店議價的談判能力；但他發覺，單靠低價策略只會把自己推向毛利越來越低的紅海，關 鍵還是要引導消費者到實體店面，購買高毛利率的產品，再配合大量的異業整合行銷，創造高附加價值。眼前唯一的決勝點，就是創新的企畫與包裝能力。

當時，傳統旅行社經營多半以集中辦公空間的「樓面式」為主，但雄獅自○七年起，租下台北市東區ＳＯＧＯ商圈忠孝東路、復興南路口的三角窗，成立忠孝旗艦店 經營起「店面式」服務；不但提供二十四小時不打烊的實體通路服務，門市服務人員裝扮也比照空服員，大大顛覆旅行社形象。

目前雄獅全台有五十九個據點，「虛實整合」的經營策略，讓雄獅從過去的旅遊商品製造商、批發商與零售商，兼而扮演廣告行銷商、活動策畫商與傳播商角色，自然使得交易組合更多元，獲利也隨之增加。

一一年，王文傑正式揮軍媒體事業，成立「欣傳媒」，很多同業看不懂他要玩什麼把戲，甚至看衰者也不少。其實王文傑想的還是垂直整合產業鏈，奪回通路發言 權。如今，雄獅已不再年砸千萬元購買入口網站廣告，也不印刷傳統宣傳品，只與銀行合作信用卡帳單行銷，大幅節省廣告費用，也更精準掌握潛在顧客群。

雄獅旅遊集團總經理裴信佑指出，目前網路電子商務收入已占雄獅總營收六成，實體通路降至四成，去年總營收站上二五○億元；即使扣掉同業批售，營業額依舊有一二○億元，寫下歷史新高紀錄。王文傑的供應鏈管理，已讓雄獅成為旅遊業的一頭巨獅。

「躺在雄獅電腦的裡面，有八十萬名outbound（出境）名單，我都還沒開始用。」王文傑自信地說，「如今雄獅整合行銷的人才已經鋪開了，再加上我手上 握有台灣最大的旅遊產業供應鏈，與同業相比，我絕對有足夠的長期競爭條件與能力。」唯一台灣業者取得中國全外資旅行社執照「如果只經營台灣，根本不需要向 資本市場籌資，但中國市場是台灣的六十倍大，依靠自有資金，已不足以支撐長期投資所需的銀彈。」提起中國市場布局，王文傑的語調突然提高許多。在旅遊業打 滾近三十載，老將終須走上資本市場一戰。

去年雄獅為了擴充營運規模以及股票掛牌，陸續透過盈餘轉增資、現金增資讓員工認股，將資本額從三．四億元提高至八億元。據了解，員工認股每股金額約二十餘 元，若與目前唯一上市的旅行社鳳凰旅遊相比，由於兩家公司每股稅後純益相當，皆屬品質不錯的旅行社，在股價上已展開比價效應，至於雄獅上市後股價能否超越 目前鳳凰的六十元水準，就看它的中國題材，投資人是否買單。

黃昏的暮色灑落在王文傑辦公室落地窗前，一架從松山機場起飛的班機劃過眼前，王文傑專注地看著天際。二十七年前他站在人生的交叉路口，靠著堅持與創新才拚出今日的百億旅遊王國。身為產業的先鋒者，始終抱持滿腔熱情的他，知道前方還有很長的旅程等待他去開創。

王文傑

出生：1953年

現職：雄獅旅遊集團董事長

經歷：理想旅行社導遊

學歷：東海大學政治系、台大商學研究所EMBA

雄獅旅遊集團

成立時間：1977年

資本額：8億元

董事長：王文傑

總經理：裴信佑

2011年總營業額：250億元

二○○一年，台灣汽車客運公司民營化，旗下路線移交國光客運經營，面對內部弊端與高鐵瓜分客源，一度陷入危機。在三圓建設董事長陳浴生、總經理王光祥及東森房屋董事長王應傑入主後，才讓營運穩定下來，去年獲利更首度站上億元，替國營企業轉型上了一課。

撰文‧梁任瑋

國光客運台北西站熙來攘往的人潮，偶有路人盯著戶外六十坪的巨型ＬＥＤ螢幕看，站內擠滿搭車的民眾，這平常的景象，看在接手國光客運四年的副董事長王應傑眼裡，內心卻有幾番滋味。

原來，外界不知ＬＥＤ廣告一年貢獻國光千萬元營收，這對已經殺到微利的客運本業，無異注入一大活水。

二○○七年高鐵營運後，大大瓜分國道客運的客源，各大客運業者莫不爭相競價搶客，但就如公路總局監理組組長謝界田所言，「國道運輸的割喉削價，只留得住旅 運時間和高鐵差距不大的短程旅客，偏偏這對營收的貢獻不到兩成；而中長途運輸儘管想以價取勝，簡直杯水車薪！」因此近五年來，整個國道運輸可謂陷入一片苦 海。

大力改革 去年獲利一億但令人訝異的是，面對市場大幅萎縮與油價上漲雙重夾擊，國光客運去年獲利竟首度站上一億元，其逆境求生的竅門，成了同業討論的話題。

時光回到○一年七月，一千多名台汽員工成立國光客運公司，出資買下台汽原有車輛和車站，並且承接客運業務。當時這堪稱國內首家國營事業由員工一○○％持股完成民營化的案例，十足風光。

但是轉型之初，由於內部人心不穩，加上整體市場嚴重衰退，使得接手的新經營團隊難以振衰起敝，甚至快速陣亡。

連續換了兩位董事長，直到○八年，三圓建設董事長陳浴生與總經理王光祥及東森房屋董事長王應傑三人入主，掌握九成持股，成為最大股東，才讓國光客運營運穩定下來。

雙王（王應傑、王光祥）之所以能夠穩住國光客運陣腳，在險惡的環境中求生，絕非偶然，這與其力主的「轉型三部曲」十足相關。

由於國營事業留下的員工，普遍存在著尸位素餐的心態，即使王應傑努力地想擦亮國光客運這塊老招牌，仍然面臨重重考驗。

王應傑接手後，首先大刀闊斧整頓人事。他把錢花在刀口上，先縮編降低內勤比重，將老員工優退，省下一成人事費用，拿來擴編司機，駕駛從一千位增至一千三百位，甚至還小幅加薪。除了提升士氣，也改善長期以來被詬病的載客品質。

王應傑回憶剛接國光時，看到破舊與骯髒的司機休息室，心裡很難過，也體認到要提升客運服務品質，必須管理好司機的情緒與體力。因此著手調整國光客運的內部使用空間，讓司機享有舒適的休息空間。

改革一

賞罰分明 省愈多、 發愈多後來，國光總管理處收到很多黑函，檢舉車體保養費用異常。王應傑派好幾位主管去了解，但沒多久主管就主動辭職不做。最後才發現原來是內部員工勾結外面廠商，造成機油、輪胎更換費用浮報。

為了徹底解決弊病，王應傑祭出「省愈多、發愈多」的獎金制度。只要可以替公司降低汰換成本，省下來的費用就發給員工，賞罰分明的作法，果然解決國光採購的問題。

「國光是微利事業，一張票最便宜只有五十八元、最貴頂多賣六百元，阮要『節腸納肚』(台語：縮衣節食)，不能拿建築業好大喜功的模式套在國光。」王應傑一上任，就與大股東王光祥講明，要讓員工信服，就要以身作則。

他說，「以前建設公司請尾牙，隨便一桌就兩萬元起跳；國光預算少，年終請同仁到公園路的川菜館，辦一桌五千元就好，節約至上。」面對這幾年組織效率變革， 任職三十年的國光客運台北西站站長陳幸得坦白地說，「很多老同事一開始也不能接受王副董的管理；但是如果沒有這些新觀念、新思惟，國光現在可能還在虧 損。」

改革二

車站整形 挽回年輕客群「台北到台中一張票才賣兩百六十元，不開源節流，追不上油價上漲速度！」王應傑站在台北車站西站售票口，指著櫃台斗大的數字說，五年前油價一 公升才十七元，現在漲至二十九元，在票價凍漲的情況下，若不是靠交通部補貼偏遠地區的非黃金路線，早就撐不下去了。

由於國光經營的國道黃金路線較少，面對經營成本增加，除了節流，「開源」是另一個生存之道。

從房地產業跨足交通運輸業的雙王，想到的就是活化閒置空間。第一步瞄準的就是，坐落連年奪得公告現值第一名新光摩天大樓斜對面的台北西站。

首先，王應傑發現，國光原本彌漫臭味、動線混亂的候車大廳，曾讓很多年輕人寧願多花一百元搭乘其他有總統座椅、液晶電視的客運，也拒絕選擇路線最多的國光客運。

為了挽救逐漸流失的客源，國光近幾年來將車站裝潢得寬敞、明亮，而且全台八個重要車站的閒置空間，都切割成店面對外出租。

以台北西站為例，已招進便利商店、茶飲料店與連鎖甜甜圈店。從前零收入的空間，現在除了提供乘客更多元服務，一年還替公司增加了上千萬元租金。

除了砸錢改裝車站內外，國光甚至把總管理處，從許昌街的辦公大樓搬到台北西站二樓，一年又省下上百萬元房租。

改革三

成立國光媒體 賣廣告開源重新活化營業空間後，雙王又把腦筋動到車體與車站上。但老員工態度消極、經營階層也對開發媒體廣告沒經驗，王應傑深思熟慮後決定，一定要成立新的團隊，才能將全台二十幾個車站活絡起來。

一○年，國光客運成立資本額五百萬元的子公司國光媒體廣告，聘請《一手車訊》雜誌前社長陶夢麟，擔任國光媒體總經理，借重他的媒體經驗，活用國光車體廣告空間。

「只要可以賣錢的地方，從頭到腳都可以賣，創造被利用的價值。」甚至，連王應傑自己也身兼廣告業務員，只要遇到在工業總會、商業總會、建築業的朋友，就不忘替國光客運拉廣告。

這招從廣告開源的手法十分奏效，國光客運去年營收三十二億元，除了九成五來自票箱收入外，有五％、逾一億元的業績，就是來自廣告收入與租金。這看似不起眼的五％，不但讓整體營收加值，衝上歷史新高，而且幫國光賺一億元左右的盈餘，可謂小兵立大功。

慢慢掌握通路價值後，國光還有一項創造營收的祕密武器，就是台北西站屋頂的亞洲第一座巨型ＬＥＤ移動屏幕，預估一年創造上千萬元營收。

去年十一月，外商３Ｍ公司看上台北車站站前商圈龐大人潮與車潮，主動找國光客運策略聯盟戶外媒體生意。

陶夢麟說，３Ｍ評估過信義計畫區華納商圈與忠孝ＳＯＧＯ商圈，但台北車站雀屏中選的原因是，人潮沒有白天或晚上的時段淡旺差別。他感嘆，「我們的地理位置 很好，過去沒有善加利用實在很可惜。」近來油電價雙漲激起民怨，中油、台電經營績效不彰，成為輿論抨擊焦點。元智大學資訊社會學助理教授陳志成說，「雖然 民營化不是國營事業改革的萬靈丹，但是推動企業化經營，確實是提高績效的必經之路。○八年組織調整後的國光客運，在生產效率上的確有所提升。」不抗拒改變 開創新藍海統聯客運總經理白德存說，為了彌補本業獲利不佳的問題，現在客運業者都各憑本事賺業外收入，像國光媒體另闢戶外媒體是一個方式，以統聯來說，早 已經營觀光遊覽車、市區接駁巴士業務。

「國光這四年得到的成就感，比過去在建築業四十年獲得的還多。」王應傑總結自己改造國光的成績單，表情立刻浮現一絲笑容。但他依舊語重心長地說，「還有很 多服務細節要改進，與其他服務業比，我們還有很大的成長空間。」王應傑說，「改變，永遠來自於外在競爭的壓力。」很多國營企業員工抗拒民營化，其實就是害 怕失敗。

但從國光客運的故事可以告訴其他國營企業，只要願意改變態度，沒有什麼事不能達成，甚至還能開創出一片新藍海。

國光客運

成立時間：2001年

董事長：陳浴生

副董事長：王應傑

資本額：10億元

股東結構：三圓集團(35%)、北橋建設(10%)、成運汽車(18%)、元利建設董事長林敏雄(5%)等2011年營收：32億元

2011年獲利：1億元

網路產業出身的雷軍，打著蘋果供應鏈製造，價格只有蘋果的一半，半年內，讓小米科技單一款手機在中國熱銷三百萬支，連中國第一品牌華為都追不上。

更遑論台灣品牌宏達電了，到底雷軍如何辦到？

撰文‧翁書婷

上周，台灣科技業最熱門的話題人物，就是小米科技創辦人「中國賈伯斯」雷軍。

星期四的晚間，暑氣熾熱難忍，但到台灣訪問的雷軍，心情卻興奮無比。一來是至上個月成立甫兩年的小米科技，進行第三輪募資，規模超乎預期，達到二．一六億 美元，換算小米科技市值將近四十億美元；二來，上半年結算後，在中國單靠一款手機，就讓銷量衝破三百萬支，以智慧型手機排名來說，不僅把中國第一品牌華為 甩在後頭，更直追蘋果、三星，而宏達電手機的市占才剛剛登上第八大。

「這個紀錄是我們原本預估的十倍以上。」雷軍開心之情，全寫在臉上，為順利達到今年六百萬支手機的銷售目標，鞏固供應鏈成了首要任務，讓雷軍這趟台灣行，格外重要，因小米就是標榜「採用蘋果供應鏈」，但價格只要一半。

在台灣，雷軍的名氣不算大，但在大陸網路業，他可稱得上是響叮噹的一號人物。從金山軟件起家，創辦卓越網、投資凡客誠品等電子商務事業，都有不錯成績，但雷軍卻不以此自滿，他還要攀上更高峰，就是成為中國的蘋果！

關鍵一：

每周更新 活化作業系統穿著深藍色ＰＯＬＯ衫、牛仔褲，整齊的頭髮，十足的斯文書卷氣，雷軍說起話來有條有理，可是，他做的事業，卻很不同於他的外表。雷軍的企圖心很強，選用蘋果供應鏈，打出高品質手機，但價格卻不到iPhone的一半。

聽起來很像是幾年前，深圳華強北路那些山寨廠們，做的山寨蘋果、橘子機，那你就太小看雷軍的野心了。端出與蘋果iPhone相同的硬體品質，價格卻低得驚 人，對比蘋果賣一支iPhone，賺進五五％的利潤，雷軍賣一支小米機，卻只賺兩百人民幣，利潤一○％，「我不靠手機硬體賺錢。」雷軍話裡聽不出一絲猶 豫，取而代之的是堅定。

這樣能成功嗎？多數人都有著相同的疑問。賣手機卻不從硬體賺錢，雷軍看得更遠，「Google、亞馬遜的成功，那才是他要的。」觀察雷軍已久的業內人士直言，賣手機賺不了幾個錢，但軟體、服務、人流，這才是雷軍賺錢的來源。

只是，一家成立才二年的公司，如何養出千萬人流，讓華為害怕？讓宏達電望塵莫及？他有什麼祕密招數嗎？

雷軍分享了這樣的一個故事，「很久以前，我遇到諾基亞的一位副總，很開心地和他分享了很多我對手機設計的看法，不過，我想他轉身就忘了。其實宏達電、 三星、蘋果也是一樣，你的意見他們會聽嗎？不會，但小米會，而且還是你說了算！」從網路起家，雷軍太了解消費者行為，消費者是片刻不能等的，只要網站上有 一處功能不好用，消費者意見就會蜂擁而至，所以臉書每天都在更新功能、Google時常有新介面，但顯然手機大廠們，並未領悟這個道理。

因此，雷軍反向操作，從使用者意見出發，每周舉辦網路論壇投票，把重要意見更新至手機作業系統。「你每周都會發現小米機不一樣了，我們每周更新，不好的功能就淘汰，這個作業系統是活的。」他說。

關鍵二：

利用社群 養出百萬「米粉」雷軍很聰明，要打造自己的作業系統不容易，小米機用Android當基底，卻不斷做更新，不管是淘汰使用者抱怨的功能，或是增加微博、 ＱＱ等大陸用的軟體，把大陸的消費者成功綁在小米機上，讓他們一個個成為「米粉」（編按：指小米機的粉絲）。

就像大陸崇尚蘋果的人，叫作「果粉」；雷軍很清楚，小米機要長久，也得有一票忠實的「米粉」支持。為了讓消費者黏在小米機上，雷軍不只籌辦小米機特有的網路論壇，還舉辦各式行銷活動、發行網路雜誌，讓「米粉」們隨時都有新話題。

「這些『米粉』其實是網路的意見領袖，影響力很大。」雷軍要「米粉」就像病毒傳播般，先侵入核心，再擴散到周圍。這樣的營運方式，看在軟體產業分析師眼 中，「說穿了，雷軍是用經營網路的方式，在賣手機，在網路世界裡，擁有人流的人，才是贏家。」所以，雷軍不用靠硬體賺錢，養出百萬「米粉」支持小米機，源 源不絕的人流湧進，金流也將跟著來。難怪不管是國際大廠安謀（ＡＲＭ）、高通，抑或是負責製造的台廠富士康、宸鴻，都緊抓雷軍不放，他們太清楚，小米引領 的一場新革命，才正要展開。

雷軍

出生：1969年

現職：小米科技董事長兼CEO 經歷：優視科技董事長、金山軟件董事長

學歷：武漢大學計算機系

從珠寶銷售到代理進口高檔家具，傅子綺在當老闆以前一直是公司的超級業務員，一年賣出二、三千萬元的高檔家具，是司空見慣的事。她認為，方法對了，賣什麼商品都亮眼。

撰文‧林心怡

一位打扮高雅的金融企業大老闆夫人走進一家高檔進口家具店，只見傅子綺用流利的台語熱情地招呼，臉上堆滿微笑，她遞上幾款金色系的家具布料，讓這位企業家夫人挑選，企業家夫人十分開心地問：「你怎麼知道我尬意這款ㄟ（台語）？」「因為上次你來看的時候我就有發現啦！」傅子綺不但提供了客戶喜歡的花色，還推薦二、三款家具搭配的組合讓客戶挑選，前後來店看了三次，五百多萬元的家具就成交了。

「她還曾對幫忙做窗簾的師傅說，要好好學學Peggy（傅子綺），她都知道我想要什麼樣款的！」在業界素有「美式家具女王」之稱的麗居國際家具總經理傅子綺微笑著說。待客要親切、細心但不多嘴，對於企業大老闆、知名政要與藝人尤其更要注重這些細節，即使現在是家具公司老闆，傅子綺一點老闆架子都沒有。

「不要給客戶算命！」這是傅子綺在訓練旗下業務員最常耳提面命的一句話，「很多業務員會自以為是的認為誰會買？誰不會買？其實，每一位客戶都有可能是你的業績貴人，不可輕忽。」不當算命師 絕不替客戶預設立場在珠寶店工作過的傅子綺，曾經細心服務一位來過店裡幾次，總是穿背心、短褲與夾腳拖的阿伯，一進店門，只有她笑容滿面地主動奉茶、熱心招呼，「當時偷換鑽戒的賊很多，給看高單價的鑽戒都要擔負失竊的風險，多數店員看到這位阿伯都直覺他不會買，不太想搭理他。」但只有傅子綺小心翼翼地拿出鑽戒細心解說，最後這位阿伯買下價值三百萬元的鑽戒，原來這位傳產業的老闆準備買禮物送給他的「新歡」，「通常熱戀中的老闆格外大方，也不太會殺價，越是名貴越能表達情意。」抓住這個富人心理後，傅子綺大膽推薦，讓原本僅看上一百多萬元鑽戒的老闆，改買了淨度更高、切割更漂亮、保值性更高的三百萬元鑽戒。

總是站在客戶的角度，試著像大老闆般思考，是她秉持的原則。

即使之後轉戰家具業，也是維持著一貫的原則。「有一次，來了一對騎機車穿著樸實的情侶，每次來看二小時家具，前後來了不下二十次，店裡的業務員都敬而遠之，只有我仍願意耐心服務，還悉心提供搭配建議，最後他們一口氣買了二百多萬元的家具，一問之下，才知道男方是上市食品業的小開，小兩口在準備新房，為圖行動方便才騎車四處物色家具。」此外，傅子綺也從來不對老闆級的客戶說「不」，要懂得靈活變通，因為只要拒絕他們，就很難做到生意。「只要客戶開口，再困難的事，我都會回答對方，給我三天的時間想辦法幫你完成。」傅子綺說，有一次一位新客戶訂了三百多萬元的美國進口家具，要四周後才能海運來台，但客戶執意在兩周後，他出國前就要送到家裡，必須提早兩周到貨；一般業務員可能就會直接向客戶回說沒辦法，但傅子綺卻想盡辦法提出解決方案。

「我當時就想，從美國東岸直接海運到台灣要四周，而若從東岸先用火車運到西岸再出貨，運費雖然多了三成，但時間可快一周；加上廠商應允幫我提前一周出貨，剛好符合這位老闆的需求。而這筆多出來近十萬元的運費，我就自行吸收。」後來這位老闆心情大好，也成為傅子綺「死忠」客戶，介紹了不少案子給她。

不硬拗 犯錯後做好彌補、真誠道歉「銷售高檔家具與頂級珠寶不同，珠寶富人可以經常性收藏，但買高檔家具布置的回客率相對較低。因此，對我們來說，培養長線種子富人客戶很重要，很多細節與服務一定要很到位，甚至要讓客戶有驚喜的感覺。」原來，專科念新聞、從未正式學過設計的傅子綺，對「搭配」很有天分，功力幾可媲美國外「家具配置師」，也為她帶來不少增加業績的好處。

傅子綺笑著說，除了藉由閱讀、旅遊住好飯店提升個人品味外，當業務員期間，她還會抽空到賣場幫從法國學設計回來的同事做陳列。這是一般業務員都不想涉入的苦差事，但傅子綺不論是搬家具的粗重活，還是處理瑣事都很樂在其中。「因為我知道從中可以學到一般業務員忽略的整體家具配置細節，可以提高我對客戶的附加價值。」「我認為，如果一名業務員想的只是賣一張四、五十萬元的沙發、茶几，量是做不大的，一定要有一條龍式的配置與售後服務，單子才會大。」在當業務員時，能夠在客戶回客率相對不高的高檔家具產業，做到一年二、三千萬元營業額生意的傅子綺，很早就找到自己的定位。「其實我從小就立志要當老闆，但是年輕沒本錢的時候，我覺得當業務員就是在銷售技巧與累積財富最好的磨練，所以，我總是設身處地揣摩很多富人老闆的心態與想法，也因此成為很多客戶的好朋友。」但即使是傅子綺這麼認真Top Sale（頂尖業務員），也有得罪客人的時候，「有一次客戶要一款有蕾絲裙襬的古典沙發，我卻訂成沒有裙襬的，氣炸的客戶打電話來抱怨，我當天就登門認錯，被狂罵了半小時。」但傅子綺並未成為該客戶的「拒絕往來戶」，後來反而介紹不少客戶給她。

不只是專業 獲得信任更重要「我覺得犯了錯就要認錯，不要硬拗，老闆客戶也是有惻隱之心，重點要有誠意。隔日我送上這位老闆原本就喜歡的三萬多元的客廳擺飾，誠心道歉，客戶才收下這件沙發。我當時在想，倘若客戶不接受，也只好自行買下這款四十萬元的沙發，再幫客戶訂新的。」傅子綺相信，真誠，是贏得富人客戶最大的本事。

「服務大老闆成功的業務員，信任要比專業重要。」從事業務員工作近二十年的傅子綺說，她認為要能成功交易，專業占三成、互動能力占七成，「第一次讓客戶喜歡你、第二次愛上你、第三次離不開你，是Peggy一貫的銷售風格，也是她連年成為公司銷售冠軍的一大祕訣。」曾與傅子綺共事多年、現為先勢行銷集團執行長的黃鼎翎如此形容。

「其實企業大老闆都很願意給認真的年輕人賺錢機會！」傅子綺回憶，從珠寶業轉戰高檔家具業，專科畢業後的第二年，她就是年薪超過一五○萬元的業務員，「因為我的親切耐心與隨傳隨到的服務精神，讓這些老闆客戶都看到我的努力，願意給我機會，我讓他們回想到年輕奮鬥時的自己。」前一陣子，鮮少穿涼鞋的傅子綺在ＬＶ專櫃買了一雙價值二萬多元的涼鞋，「那位年輕業務員一看就知道是新來的，但他不厭其煩的拿數雙鞋給我試穿，還蹲下來幫我穿鞋，真的很認真，讓我當下就買了一雙，想給他一個鼓勵！」誰說不景氣業務員錢難賺？只要打動有錢老闆的心，一樣也能創造出好業績。

傅子綺

出生：1974年

現職：麗居國際家具總經理（美國第一品牌家具代理銷售）經歷：珠寶銷售、高檔家具銷售

學歷：世新大學新聞系

【銷售心法】

首次見面：微笑+談話三分鐘破冰術，話不要多。

擬定策略：第一次讓客戶喜歡你、第二次愛上你、第三次離不開你。

主動提出搭配解決方案，提醒顧客沒注意到的細節。

獨門話術

消除疑慮，滿足所有需求客戶：「這幾個（家具）放在我們家不知道合不合適？」業務員：「尺寸問題，我能跑一趟你家幫忙量尺寸，或提供平面圖幫你排看看；花色問題，可以先挑幾款喜歡的，幫你帶去家裡搭配。」或幫忙翻其他款式型錄，還不OK的話，親切地以「有新貨到就告訴對方」為由，留下聯絡方式，提供後續的諮詢、把握潛在客戶。