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中環在線：黃志祥冇被「kill」皆因蠢 李華華

中環在線：黃志祥嫁女每個員工派$200 李華華

同城吳誌祥：與途牛探討創業團隊發展之路

一、創業企業的發展戰略選擇

【年度創業家】“同程”吳誌祥VS“易到”周航：屌絲逆襲？還是高富帥霸道？

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

同程旅遊創始人吳誌祥：市場上從來都是高頻打低頻取勝

在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。

在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。

市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。

不能生活在蘇州的桃花源里

我1976年出生在江蘇淮安的一個農村家庭，1994年考入蘇州大學旅遊專業，1998年畢業之後，當過老師，後來在蘇州的一家旅遊公司工作，2001年進入阿里巴巴做銷售。

有一天，在和朋友交流的時候，大家突然想為什麽不能做旅遊業的B2B業務，這個想法一下子被點燃了。2002年，我就從阿里辭職，和大學同學、老師四個人開始創業。

經過兩年的積累，在2004年，我們創辦了同程網，剛開始做的是網上名片業務，就是把全國很多家旅行社的名片和服務放在網上，每家收1000元／年，這個產品做到了我們的第一個100萬。

2004年我們遭遇了公司發展的第一次危機，當時進行了一次擴張，其實就是我們多招了二三十個人，然後多拿了幾間辦公室，結果發現賬上沒錢了，後來就趕緊到處談業務，後來也扛過去了。

2006年我參加央視的《贏在中國》節目，最終拿到了第五名。參加完這個比賽之後，我才知道什麽叫做商業模式，這比“如何賺錢”高大上多了，也知道了融資對於公司的重要性。比賽後，我們決心融一筆錢，並不斷嘗試各種模式。那段時間，大概跑遍了上海最高檔的寫字樓去找VC，但都石沈大海。

在我們自己都快要放棄的時候，2007年7月，蘇州的一個投資人主動找到我們。到2008年4月，公司的第一筆融資1500萬到賬，這個時候我給公司請了一個保潔阿姨，從此大家再不用自己打掃衛生了。

2008年的第一次融資，讓公司走上發展的快車道。到了2012年的時候，騰訊也給我們投資了數千萬。這個時候，我們已經在做休閑遊市場了，並且在景區門票市場上快速發展。

2014年年初我們拿到騰訊的5億，這讓我們確定了自己的目標，就是要做休閑遊市場第一。在此之前，我們都是一個月才出差兩三次，一周基本上都是在公司里的，當時一千多人都是這樣，我們生活在蘇州的桃花源里面，過著小橋流水人家的日子。

但是在拿了騰訊的5億之後，我們不能再這樣下去了。現在，我很少待在蘇州，基本上都在北京上海深圳出差，談合作、引進人才等等。其他同事也都在擁抱變化，我們曾經多次在一夜之間進行上千人的調整。

兩個小時後死敵變夥伴

在2010年的時候，我們開始做景區門票業務，後來做到景區門票市場上的第一。

到2013年，攜程從半夢半醒之中蘇醒，開始圍追堵截同程，我們感覺到了前所未有的競爭壓力，比如門票業務，攜程與同程開始打價格戰。在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。

2014年春節，整個景區事業部1200多名同事都沒有休息，每個景點都有我們的同事工作，半天匯報一下同程進去多少，攜程進去多少，我們應該采取什麽樣的措施把客人奪回來。

春節後，騰訊對同程進行了至關重要的第二輪投資5億元人民幣，給我們打了一針強心劑，所以我們當時馬上宣布投入4億，去和攜程打仗。當時要求每個同事在一個月的時間，必須拿下一個以上的獨家景點，他們帶好合同出去，如果不把蓋好章的合同拿回來就不要回來了。大概用了25天的時間，我們就拿下了一千多個獨家景點。

當時我們並不抱有任何希望，也沒有任何勝算，就想著打完最後一顆子彈，打到最後一個人就結束了。其實怎麽可能有希望呢，就算拿5個億，一個季度就要燒掉1億元，攜程賬上有100個億，所以不會有任何希望，但是只是覺得不甘心，當時也不是特別懂，反正就是覺得不管怎樣，反正賬上有錢，不能投降不能認輸，就是要跟他打。

但當1個億還沒有燒完的時候，攜程就入股我們了，給我們14個億。那是去年4月28日，攜程給我們信息，說雙方可不可以坐下來談一下，我們不要惡性競爭，要良性競爭，當時攜程談到他們創業的時候，在景區門口賣門票差點被當成黃牛抓起來，我們感覺大家創業都是不容易的，所以兩個小時談完，攜程投資14億成為我們第二大股東。

兩個小時之前的死敵，一下子扔了14億就回去了，我們當時坐在包廂里，五個合夥人面面相覷，這是真的嗎？

雖然我們當時賬上有20億，但依然是一家沒有未來的公司，所以內心更著急了。當時我們所有的訂單都是來自PC端，手機終端上沒有表現，這是一件很恥辱的事情。PC不代表未來，未來是手機終端。

以前，我們沒搞明白無線端該怎麽搞，不明白，沒有人才隊伍，也不清楚未來怎麽打法，所以在無線方面不敢投入，移動終端的表現就非常差。

之後，我們推出“1元玩景點”的創意，做了3000場，以前我們在行業的手機App下載量排名是第十六。到2014年10月底，我們就已經是第三。

在那段時間里，我們燒了很多錢，總共投入差不多6億左右，搞了“1元門票”，全公司都往手機終端上靠攏。2014年5月份，PC端的員工一夜之間全部分派到無線事業部去了。

跟攜程的這一仗，是我們的第三個關鍵性節點，這件事讓我們知道再難也要咬牙堅持。我們也是因為做到了門票的第一，才有資格去打這一仗，並且最終還獲得對手的認可。

攜程對我們公司的價值在於，在無線方面起到了比較大的作用，另外就是同程的文化發生了很大的改變，在過去的執行力的基礎上加入了更多開放、包容、創新的要素。

三跑定價值

在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。

在2014年3月21日公司十年戰略新聞發布會的時候，我們確定了自己的目標——做休閑遊市場第一名。

我們首先是選擇了休閑遊的跑道。當時確定要跟攜程差異化競爭，肯定要有自己非常明確的市場定位，我們看好這個市場。同程當時景區門票是市場第一，我們能不能從門票延展出去，從門票到機票、酒店，再到國內遊、郵輪遊、出境遊，我們是順著這個思路去做的。

我們現在是跟另一個在線旅遊網站，站在同一個跑道上，“狹路相逢勇者勝”，只能是你死我活。從跑法上來講，我們采用的是“頻度+滿意度”。

所謂頻度就是手機移動端的使用頻度。現在，我每周都會給新員工講3個小時課，在講課之前我都會問他們一個問題，在你決定應聘同程之前，你的手機上裝了什麽客戶端。調查發現，幾乎所有人都裝了美團，60%-70%的人裝了攜程，50%-60%的人舉手表示裝了同程，只有10%不到的人裝了我們另一家競爭對手的App。

為什麽裝同程，因為它不僅能夠旅遊，還能定火車票、飛機票、酒店、玩樂、電影票，使用的頻度會比較多一點，而頻度決定了我的使用場景比別人豐富，決定了我獲得用戶的成本比別人要低，我一年服務用戶的數量是他的10倍。

但是我也有不如競爭對手的地方，品牌比較弱，第二在出境遊上不如別人。但我覺得這個是可以通過時間來彌補的，再有兩年時間我肯定能夠超過競爭對手。頻度＋滿意度的打法，決定了我肯定能夠超過其他競爭對手。

在線旅遊行業，到2013年，我們是唯一一家盈收和利潤增長都是100%的公司，我們每一次的預算都比較準，不僅公司每年營收增長，利潤還能增長。這也是後來騰訊再次投資我們的一個重要因素。

頻度主要是通過移動終端來實現，而為了推動無線端發展的時候，更多地讓小的團隊更有成就感，推動團隊的創新，讓小團隊帶動公司，而不是公司去推動團隊，所以我們更多的決定是讓團隊自己去做，讓聽得見炮火的人去做決定，鼓勵創新、寬容失敗。

從2014年5月到現在，我們孵化成功的BU（企業中泛指業務單元）大概有8個，目前正常孵化的SBU大概有10個。從內部進行創新創業，給他一個培訓、平臺、流量、資金、團隊，他就能夠往上爬，就跟一個種子種下去，它總是向上長的。在公司內部創業成功的可能性比在外面要大10倍。

在公司里，從來都是賽馬不相馬，有本事你就跑出來，沒本事就被淘汰掉了，每個季度我們都會有SBU晉升，也會有被淘汰掉的。

過去在PC時代，消費者在不同的服務商和網站上遷移的成本幾乎為零，但在手機時代，消費者的遷移成本非常高，同一類型的產品，消費者不會裝超過3個，所以只有前三才能活下來，其他的會活得非常難，流量才是最關鍵的。

今年以來，在8個月的時間里， 我們的用戶消費頻度增長了50%，人均消費頻度得到了非常好的提升。

頻度雖然提高了，但滿意度決定了用戶的忠誠度，決定了購買用戶的成本能不能變現。比如說，我花20塊錢買一個周邊遊的用戶，把他服務好了，他可能就會買我出境遊的產品。而如果你花200塊錢買一個出境遊的用戶，沒有把他服務好，他就離你而去了，到頭來竹籃打水一場空，還倒貼了錢。

市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。高頻打低頻雖然比較容易勝，但是要註意滿意度是非常重要的，所以在我們公司的LED屏上，每天都有最佳表現、最差表現，而且我們對滿意度抓得力度非常大。

今天公司的任何一條差評，第二天就會定位到這個差評的責任人，然後對責任人進行處理，提出整改意見。整個公司里面，每天都會公布所有BU好評和差評的排名，我們就告訴你，如果不能服務好用戶，在公司里就是沒有價值的。

吳誌祥1998年畢業於蘇州大學旅遊專業，四年後，他拉了一個大學同學和一個老師，開始了創業。2004年正式創辦同程網，這家網站從最初的四個人膨脹到現在的近6000人。

在線旅遊市場上，攜程、藝龍、途牛已先後上市，同程顯然不屬於第一梯隊的OTA公司，但是從2014年以來，同程接二連三拿到了融資，先是2014年初騰訊的5億，接著是攜程的近14億，2015年7月萬達等公司又投資60億於同程網。此時的同程不差錢，但和所有的互聯網公司一樣，處於“燒錢”階段，吳誌祥管這叫戰略性虧損。

同程旅遊創始人吳誌祥：市場上從來都是高頻打低頻取勝

在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。

在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。

市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。

不能生活在蘇州的桃花源里

我1976年出生在江蘇淮安的一個農村家庭，1994年考入蘇州大學旅遊專業，1998年畢業之後，當過老師，後來在蘇州的一家旅遊公司工作，2001年進入阿里巴巴做銷售。

有一天，在和朋友交流的時候，大家突然想為什麽不能做旅遊業的B2B業務，這個想法一下子被點燃了。2002年，我就從阿里辭職，和大學同學、老師四個人開始創業。

經過兩年的積累，在2004年，我們創辦了同程網，剛開始做的是網上名片業務，就是把全國很多家旅行社的名片和服務放在網上，每家收1000元／年，這個產品做到了我們的第一個100萬。

2004年我們遭遇了公司發展的第一次危機，當時進行了一次擴張，其實就是我們多招了二三十個人，然後多拿了幾間辦公室，結果發現賬上沒錢了，後來就趕緊到處談業務，後來也扛過去了。

2006年我參加央視的《贏在中國》節目，最終拿到了第五名。參加完這個比賽之後，我才知道什麽叫做商業模式，這比“如何賺錢”高大上多了，也知道了融資對於公司的重要性。比賽後，我們決心融一筆錢，並不斷嘗試各種模式。那段時間，大概跑遍了上海最高檔的寫字樓去找VC，但都石沈大海。

在我們自己都快要放棄的時候，2007年7月，蘇州的一個投資人主動找到我們。到2008年4月，公司的第一筆融資1500萬到賬，這個時候我給公司請了一個保潔阿姨，從此大家再不用自己打掃衛生了。

2008年的第一次融資，讓公司走上發展的快車道。到了2012年的時候，騰訊也給我們投資了數千萬。這個時候，我們已經在做休閑遊市場了，並且在景區門票市場上快速發展。

2014年年初我們拿到騰訊的5億，這讓我們確定了自己的目標，就是要做休閑遊市場第一。在此之前，我們都是一個月才出差兩三次，一周基本上都是在公司里的，當時一千多人都是這樣，我們生活在蘇州的桃花源里面，過著小橋流水人家的日子。

但是在拿了騰訊的5億之後，我們不能再這樣下去了。現在，我很少待在蘇州，基本上都在北京上海深圳出差，談合作、引進人才等等。其他同事也都在擁抱變化，我們曾經多次在一夜之間進行上千人的調整。

兩個小時後死敵變夥伴

在2010年的時候，我們開始做景區門票業務，後來做到景區門票市場上的第一。

到2013年，攜程從半夢半醒之中蘇醒，開始圍追堵截同程，我們感覺到了前所未有的競爭壓力，比如門票業務，攜程與同程開始打價格戰。在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。

2014年春節，整個景區事業部1200多名同事都沒有休息，每個景點都有我們的同事工作，半天匯報一下同程進去多少，攜程進去多少，我們應該采取什麽樣的措施把客人奪回來。

春節後，騰訊對同程進行了至關重要的第二輪投資5億元人民幣，給我們打了一針強心劑，所以我們當時馬上宣布投入4億，去和攜程打仗。當時要求每個同事在一個月的時間，必須拿下一個以上的獨家景點，他們帶好合同出去，如果不把蓋好章的合同拿回來就不要回來了。大概用了25天的時間，我們就拿下了一千多個獨家景點。

當時我們並不抱有任何希望，也沒有任何勝算，就想著打完最後一顆子彈，打到最後一個人就結束了。其實怎麽可能有希望呢，就算拿5個億，一個季度就要燒掉1億元，攜程賬上有100個億，所以不會有任何希望，但是只是覺得不甘心，當時也不是特別懂，反正就是覺得不管怎樣，反正賬上有錢，不能投降不能認輸，就是要跟他打。

但當1個億還沒有燒完的時候，攜程就入股我們了，給我們14個億。那是去年4月28日，攜程給我們信息，說雙方可不可以坐下來談一下，我們不要惡性競爭，要良性競爭，當時攜程談到他們創業的時候，在景區門口賣門票差點被當成黃牛抓起來，我們感覺大家創業都是不容易的，所以兩個小時談完，攜程投資14億成為我們第二大股東。

兩個小時之前的死敵，一下子扔了14億就回去了，我們當時坐在包廂里，五個合夥人面面相覷，這是真的嗎？

雖然我們當時賬上有20億，但依然是一家沒有未來的公司，所以內心更著急了。當時我們所有的訂單都是來自PC端，手機終端上沒有表現，這是一件很恥辱的事情。PC不代表未來，未來是手機終端。

以前，我們沒搞明白無線端該怎麽搞，不明白，沒有人才隊伍，也不清楚未來怎麽打法，所以在無線方面不敢投入，移動終端的表現就非常差。

之後，我們推出“1元玩景點”的創意，做了3000場，以前我們在行業的手機App下載量排名是第十六。到2014年10月底，我們就已經是第三。

在那段時間里，我們燒了很多錢，總共投入差不多6億左右，搞了“1元門票”，全公司都往手機終端上靠攏。2014年5月份，PC端的員工一夜之間全部分派到無線事業部去了。

跟攜程的這一仗，是我們的第三個關鍵性節點，這件事讓我們知道再難也要咬牙堅持。我們也是因為做到了門票的第一，才有資格去打這一仗，並且最終還獲得對手的認可。

攜程對我們公司的價值在於，在無線方面起到了比較大的作用，另外就是同程的文化發生了很大的改變，在過去的執行力的基礎上加入了更多開放、包容、創新的要素。

三跑定價值

在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。

在2014年3月21日公司十年戰略新聞發布會的時候，我們確定了自己的目標——做休閑遊市場第一名。

我們首先是選擇了休閑遊的跑道。當時確定要跟攜程差異化競爭，肯定要有自己非常明確的市場定位，我們看好這個市場。同程當時景區門票是市場第一，我們能不能從門票延展出去，從門票到機票、酒店，再到國內遊、郵輪遊、出境遊，我們是順著這個思路去做的。

我們現在是跟另一個在線旅遊網站，站在同一個跑道上，“狹路相逢勇者勝”，只能是你死我活。從跑法上來講，我們采用的是“頻度+滿意度”。

所謂頻度就是手機移動端的使用頻度。現在，我每周都會給新員工講3個小時課，在講課之前我都會問他們一個問題，在你決定應聘同程之前，你的手機上裝了什麽客戶端。調查發現，幾乎所有人都裝了美團，60%-70%的人裝了攜程，50%-60%的人舉手表示裝了同程，只有10%不到的人裝了我們另一家競爭對手的App。

為什麽裝同程，因為它不僅能夠旅遊，還能定火車票、飛機票、酒店、玩樂、電影票，使用的頻度會比較多一點，而頻度決定了我的使用場景比別人豐富，決定了我獲得用戶的成本比別人要低，我一年服務用戶的數量是他的10倍。

但是我也有不如競爭對手的地方，品牌比較弱，第二在出境遊上不如別人。但我覺得這個是可以通過時間來彌補的，再有兩年時間我肯定能夠超過競爭對手。頻度＋滿意度的打法，決定了我肯定能夠超過其他競爭對手。

在線旅遊行業，到2013年，我們是唯一一家盈收和利潤增長都是100%的公司，我們每一次的預算都比較準，不僅公司每年營收增長，利潤還能增長。這也是後來騰訊再次投資我們的一個重要因素。

頻度主要是通過移動終端來實現，而為了推動無線端發展的時候，更多地讓小的團隊更有成就感，推動團隊的創新，讓小團隊帶動公司，而不是公司去推動團隊，所以我們更多的決定是讓團隊自己去做，讓聽得見炮火的人去做決定，鼓勵創新、寬容失敗。

從2014年5月到現在，我們孵化成功的BU（企業中泛指業務單元）大概有8個，目前正常孵化的SBU大概有10個。從內部進行創新創業，給他一個培訓、平臺、流量、資金、團隊，他就能夠往上爬，就跟一個種子種下去，它總是向上長的。在公司內部創業成功的可能性比在外面要大10倍。

在公司里，從來都是賽馬不相馬，有本事你就跑出來，沒本事就被淘汰掉了，每個季度我們都會有SBU晉升，也會有被淘汰掉的。

過去在PC時代，消費者在不同的服務商和網站上遷移的成本幾乎為零，但在手機時代，消費者的遷移成本非常高，同一類型的產品，消費者不會裝超過3個，所以只有前三才能活下來，其他的會活得非常難，流量才是最關鍵的。

今年以來，在8個月的時間里， 我們的用戶消費頻度增長了50%，人均消費頻度得到了非常好的提升。

頻度雖然提高了，但滿意度決定了用戶的忠誠度，決定了購買用戶的成本能不能變現。比如說，我花20塊錢買一個周邊遊的用戶，把他服務好了，他可能就會買我出境遊的產品。而如果你花200塊錢買一個出境遊的用戶，沒有把他服務好，他就離你而去了，到頭來竹籃打水一場空，還倒貼了錢。

市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。高頻打低頻雖然比較容易勝，但是要註意滿意度是非常重要的，所以在我們公司的LED屏上，每天都有最佳表現、最差表現，而且我們對滿意度抓得力度非常大。

今天公司的任何一條差評，第二天就會定位到這個差評的責任人，然後對責任人進行處理，提出整改意見。整個公司里面，每天都會公布所有BU好評和差評的排名，我們就告訴你，如果不能服務好用戶，在公司里就是沒有價值的。

吳誌祥1998年畢業於蘇州大學旅遊專業，四年後，他拉了一個大學同學和一個老師，開始了創業。2004年正式創辦同程網，這家網站從最初的四個人膨脹到現在的近6000人。

在線旅遊市場上，攜程、藝龍、途牛已先後上市，同程顯然不屬於第一梯隊的OTA公司，但是從2014年以來，同程接二連三拿到了融資，先是2014年初騰訊的5億，接著是攜程的近14億，2015年7月萬達等公司又投資60億於同程網。此時的同程不差錢，但和所有的互聯網公司一樣，處於“燒錢”階段，吳誌祥管這叫戰略性虧損。

同程創始人、CEO吳誌祥：我們為什麽投30個億做旅行社？

孔樂 2016-06-21 15:23

2016年6月17日，同程全球供應商大會在蘇州舉行，在記者會上，吳誌祥宣布了將投資30個億打造同程旅行社的規劃，而同程旅遊的另一板塊同程網絡，則已實現以機票、酒店、火車票等為主的規模化盈利。

“ 同程旅遊將適時推動這兩大板塊獨立進行IPO，將分別在適當時機進入資本市場。”吳誌祥表示。

口述 | 同程創始人、CEO吳誌祥

整理 | 孔樂

以下為吳誌祥在全球供應商大會上的口述內容：

我們為什麽投資30個億做旅行社？

首先，我們去年提出了“大數據+人”的策略，建立了全國六大區域板塊，快速推進線上線下融合。在這個過程中，我們發現這是一條正確的道路，尤其是在以出境為核心的非標品上。

接下來，我們面臨的更大挑戰就是產品和服務。這30個億，我們計劃在三年內花掉，今年花20個億，明年花5-10個億。2018年在500億的基礎上可以考慮盈利了，凈利潤大概在10億左右，這就是我們的思路。

投資30個億肯定有風險和挑戰，但我們還是有信心賺回來。

早在2012年時，我們就已經進入了資本市場，當時我們已經把材料送到證監會，排隊去IPO。但事與願違，旅遊市場開始打價格戰，出現了虧損，我們就暫時不考慮上市。

過去三年時間，我們每個業務都有非常好的發展，但同時，資本市場的選擇標準也在不斷變化。

我認為，不是說一定要今年進入資本市場，我們才是一家好公司。資本市場是讓我們有更大價值的過程，它只是一個成人禮而已，進入資本市場後同程還要像今天這樣奮鬥。

如果資本市場再度變化，未來三年中國資本市場暫時不接受新企業進入，難道企業就不做了嗎？還得咬舌堅持去做，去尋找機會。目前我們看到中國資本市場還是有機會的，只要拆分開來分別IPO，我們有更快地進入資本市場的空間。

如今，我們在旅行社集團方面要投入30億，毫無疑問，這個投資一定會讓公司整體處於虧損狀態。大家也知道，第一季度財報出來，攜程虧了15億，途牛虧了5億，藝龍虧了2億，整個行業在現狀下想盈利是很難的。

旅行社集團板塊現在雖然是虧損的，但誰都知道這塊是有大機會的，對於我們來講一定會毫不手軟地在這塊投入。

在線旅行社如何搶到線下90%的市場份額？

 最近有這樣一個數字，國內旅遊市場大概有1萬億人民幣的空間，線上線下旅行社，去年營收額在4500億左右。同程、途牛、攜程加起來營收大概是450億到550億之間。所以，目前OTA（在線旅行社）只占10%左右份額。

未來誰能在這個市場中取得比較好的成績，今天來說一切還為時太早。但我相信五年左右時間，中國一定會誕生一家公司，一年營收超過一千億。未來，中國會成為世界第一大旅遊市場，一定會孕育出全世界最大的旅行社。每家公司都在朝著這個目標去努力。

過去半年，我們跑了中國50多個城市，看了200多家店。說到底，拼到最後還是要靠團隊和執行力，要靠產品和服務。

之前我、攜程、途牛的CEO坐在一起，記者問我們三個人：捂著良心回答一個問題，你敢不敢讓你們的爸爸媽媽分別在這三家公司的產品里隨便挑一條線去旅遊？我相信我們三個人都不敢有100%的確定。我們服務的好評度是80%左右，但服務質量還不穩定，因此不能100%保證，導遊和領隊是按照我們的規範去做的。

但是接下來我們有機會去踏踏實實打造產品和服務，快速提升其穩定性。這種競爭極其有價值，它會推動整個行業的供給側改善，現在的供給側是有嚴重問題的我們有22萬條差評，那還只是在60%點評率的基礎之上。我們認識到了這個問題，相信同行也會認識到。

你找導遊，第一個擔心的就是坑蒙拐騙，所以你寧可不找。

但如果供給改善了，你可能就會去找導遊， 甚至還是會有相當一部分客人會重新回歸到自由行的跟團遊。我從來不認為跟團遊是很low的行為。比如你去日本旅遊，但對那里不熟悉，於是你自己花一個禮拜做攻略，還是可能因為找不到路去問警察。

Q&A

Q:昨天攜程公布了財報，梁建章先生提到，未來攜程會大力發展出境遊 您怎麽看待這種正面競爭？。

A: 4500億的盤子 ，我們加起來還很小，還有廣闊的市場等著我們 去開拓。

線下旅行社會不會被我們欺負死了？也不會。未來中國的旅行社度假格局，五年左右 會達到6000億，線上線下會是五五分 。線下占一半，因為線下旅行社也有自己獨立的生存空間。大家都在賽跑，但不是此消彼漲，而是都在漲。

Q:公司會考慮外部合作嗎?比如並購。

A:對於並購，我個人一貫的觀點是：如果兩家加起來不到一千億，沒有太多的價值。比如說我們和途牛或攜程合並，它是沒價值的，因為我們和他們任何一家加起來才300億，對市場沒有改變。

為什麽攜程和去哪兒合並了，因為一並機票就掙錢了，這是有價值的。通過合並，他們一下子占據了中國機票市場的60%。

所以我認為，不成熟就不要並。如果真的要並，一定是資本逼的。目前還不大會出現這種現象。什麽時候會有價值？我們、途牛、攜程，包括海航系，如果加起來達到一千億了，並購才會有價值。

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同程CEO吳誌祥：盈利才有價值，2018年掙5個億

吳誌祥 2016-08-11 21:13

i黑馬訊 8月11日消息 今日，北科建集團與創業黑馬聯合主辦的“無錫北科建黑馬精創賽總決賽”在江蘇無錫火爆進行，黑馬會旅遊分會副會長、同程旅遊CEO吳誌祥分享了同程在在線旅遊領域闖過的三關。

當天，北科建集團黨委書記、董事長郭瑩輝和創業黑馬董事長、創始人牛文文也簽訂了戰略合作，雙方軟硬打通，一方提供創業服務，一方提供園區地產。這是中國領先的產業園區生態運營商與中國領先的創業服務生態機構的一次強強聯合，雙方將開放合作，生態共贏，共同創新產業園區發展和創業服務新模式。

以下為同程旅遊CEO吳誌祥分享內容，經i黑馬編輯整理：

我們屬於創業十多年的公司。公司從5個人到今天超過1.5萬人，最近一年增加了一萬人。我覺得這個過程與牛董事長所說的重度垂直有很多的吻合。

第一關：移動互聯網紅利

我們的在線旅遊之路經過了三關。第一關發生在2013-2014年，這兩年的時間，這一關考試的考題是移動互聯網。這兩年，我個人認為旅遊行業的消費者增長是最快的，移動互聯網用戶從3億增長到6億。更重要的是，越來越多的消費者把移動互聯網作為獲得服務的工具，而不是瀏覽信息的工具。在這個背景之下，行業里所有的玩家不管是2003年上市的攜程、藝龍還是去哪兒都極其緊張，怕消費者用手機獲得服務時把它們忘了，沒有裝它們的APP。

這個時候大家顯著的做法是跑馬圈地，大量補貼。梁建章（攜程創始人）也在這兩年重回攜程，如果他晚回三個月，整個就變了。梁建章回來以後，把公司的發展戰略變成了“大拇指+水泥”，這樣一改攜程挺過了危機。藝龍也在這關跑馬圈地，同程在最後考試快要結束時，慌慌張張拿了5億人民幣，奮筆疾書在考試最後一分鐘交上去了，就是在2014年的暑期，我們在全國做了一千場的1元遊景區的活動。在無錫的靈山大佛我們也做了，20萬人湧向該景區。如果沒有2014年的這一波，我們同程就不是今天的同程，這一關沒通過，下一場就沒辦法進去了。

在線旅遊有接近一半的企業這關沒通過，現在基本上聽不到了。大家看到，2014年1月份，同程的移動用戶的數量在行業里面排名第16，只有925萬。到了2014年9月，我們的移動業務在行業排名第4，移動用戶1.09億。短短的10個月不到的時間，這一波把握住了。

第二關：消費升級下紅利消減

第二關發生在2015-2016年，考題：消費升級。

這一點與牛董事長講的也有契合之處。當我們抓來了用戶，這些用戶要開始使用你的服務了，他們得到了什麽體驗？這一點是非常重要的。我認為這兩年的時間里面，中國很多的消費者願意為更高品質的服務買單，但是很多通過了第一輪考試的企業沒有意識到，而是依然在補貼。

同程在2015年上半年也是這樣，我們覺得再抓點用戶也可以啊，我用5億元抓了1億用戶也很值。2015年依然派發了1億紅包，又燒了5億元左右，用戶數有增長，但是效果與2014年相差甚遠。所以在正確的時機上，該燒錢還是要燒，不燒錢第一輪考試沒通過，到了2015年補考日子是很難過的。花同樣的錢買到的用戶數與前一年相比，只有1/3到1/4的效果。

這時候開始下一輪考試了，就是消費升級。消費升級考試在於你能否通過對行業的理解，用你的無線互聯網技術和信息化的技術去提升整個行業的效率。這件事情變成我們頭等大事，而不是跑馬圈用戶。我們2015年拿到萬達和騰訊的60億人民幣投資以後，停止燒錢，開始全力地用我們研發的技術去改變我們非常熟悉的中國旅行社行業，我們就在這個行業深耕下去，2015年8月份開始一直到今年，我自己就跑過40多個城市。

同程的門店有200多個，我們向傳統行業和線下企業學習，學完以後再把我們信息化的技術、我們的管理嫁接到行業里面來，實現創新融合，我們認為到今天這個路走得基本正確。去年營業收入60億左右，今年營業收入150億。在我們看來這不僅得益於我們的信息化技術，還有我們實現的全國落地布局。這個過程非常辛苦。從我開始到下面的同事，在這一年的時間里，一聲令下，本來在蘇州的200多個同程幹部，就打著背包到全國，直到今天有100多個落地的機構。

在這個過程里面，我們問自己什麽問題呢？你有了移動互聯網的工具，有一腔熱血，下面很重要的事情是如何把旅遊產品賣掉，如何提高你的效率。

一年的時間我們探索出，如何在接近一萬銷售人員時，在一部手機的支持下，做出之前線下旅遊門店一年的業績，這一關現在我們基本過了。所以我們實現了用互聯網讓銷售人員的效率更高，我們的一名銷售人員哪怕是一張白紙，在同程的體系下，在大數據和無線互聯網技術的幫助下，一年就可以做200萬。大家可以算一下，一個人做200萬，1萬人一年就是200億，這是銷售端。

另外還有非常重要的是企業端，從企業端看上去，這個行業都是非常瑣碎的，在兩年前我們絕對沒有這個耐心做這個事情。比如說一艘郵輪5000人，把這5000人從上海碼頭送到船上，然後到了日本送到船下，這個事情極其沒有技術含量。過去三十年，搞IT搞互聯網的都不願意做這個事情，交給批發商做就可以了。但是從去年到今年，我們研發了一套郵輪運營的系統，1個人4個小時能完成一半的工作量。在一年以前，20人連續工作48小時才能把5000人安排好，現在變成4個小時。我們覺得這個就是通過無線互聯網，通過兩三千人的研發，最終改變了行業效率，提升了用戶體驗的實例。這個我覺得是非常有價值的，是非常核心的競爭能力。

這是5000人的一艘船，里面有各種各樣的系統，有護照掃描系統，以前的行業是護照拿過來把你的姓名、護照號碼手工錄入進去，我們開發了護照掃描儀一秒鐘掃進去，到郵輪上排房信息化等。還有簽證，你要去日本、韓國要交給簽證公司或者是旅行社，當然也可以交給同程把你的簽證送到大使館蓋個章還給你，這件事情極其沒有技術含量，但是消費者在這件事情中是有痛點的，護照可能丟掉。怎樣保證不丟呢？這是最最起碼的事情。就是讓你的護照在工作人員處理時全程全部攝像，所有的工作人員在攝像機底下拆包、裝包，護照的每個狀態在APP上都可以實時告訴你，你的護照我們收到了，你的護照正在送往日本大使館的途中，日本大使館收到正在審核材料，日本大使館簽完，返回同程分公司的途中，已經到同程分公司正在寄往你家，就是這樣一個過程。

過去三十年沒有人做，我們就做好，做好以後效率果然提升。一個工作人員原本一天只能做十本，還要看材料處理材料，現在一個簽證工作人員一天處理50本，工作效率提升了5倍，有沒有價值？一定有價值。消費者體驗有沒有提升？一定提升。但是現在我還不滿足，我還覺得可以做得更好，你越往下做越覺得有做頭。在以前中國牌照很重要，你沒有資格把消費者護照送到大使館，而且送到大使館的人還要戴一個黃卡，你沒有旅行社的牌照沒辦法戴黃卡，我們申請旅遊社資質，申請黃卡，就把自己變成擁有所有線下旅行社牌照和資質的線上公司，把牌照、資質和線上技術結合起來，就提升了行業的效率。

這一段還在做的過程中，我個人覺得這兩年的時間里面，誰能把這件事情做好，誰肯定可以在市場當中不斷地提升價值。其實就像滴滴和Uber合並以後，我個人也認為神州專車也不會有滅頂之災，因為它已經通過互聯網的技術確立了自己獨特用戶體驗，這個用戶的體驗小到司機下來幫你開一個門的動作。看起來與互聯網沒有什麽關系，但是全國超過十萬的司機都做這個動作的時候，如果背後沒有非常完備的人員管理、監測和評測的系統是不可能做到的。看上去是人的培訓，背後一定是有非常龐大的系統支撐，這就是把系統和傳統行業最好地結合起來，而且提升行業效率、提升用戶體驗。

如果第一場考試需要的是你要有極強的融資能力和在市場上跑馬圈地快速反應的能力，那麽在第二場考試當中，你要板凳做實，你要有向傳統企業學習的意識，你要願意一頭紮進去，把傳統行業積累了十年、二十年所有的一切，虔誠地學習，然後和你的優勢結合起來。

剛才牛董事長講，在第二階段對於線下公司或者是傳統企業，一樣是非常好的機會，因為第一場你沒融那麽多的錢，第二場這個機會也同樣需要你有對產業的了解，你一定要有信息化的思維，你要知道像所謂的同程也好，美團也好，滴滴也好，放一百個或者一千個研發人員在那邊是有價值的。你要認識到自己的價值，認識到互聯網、移動互聯網提升你行業效率當中的獨特的不可取代的價值，這個我覺得也是非常重要的。如果你一提起線上公司就說他們是燒錢的，當你說這句話的時候你的心就關閉了，就不會說到線上公司看看他們有什麽樣的優點值得我們學習。同程在這兩年的時間里面，能夠把這一步走出來，我們覺得非常核心的一點是拜訪了接近一千個線下旅遊企業，我們不斷向他們學習。

第三關：盈利難題

第三關在2017-2018年，試題：盈利。這是過去五、六年所有互聯網人的惡夢，那時候大家都說我們不需要盈利，我們就是講故事。如果你前面抓的用戶是有價值的，如果你在2015-2016年真的是把研發、信息化與行業結合起來，你有了比行業更強的用戶獲取能力或者是行業最高的效率，到第三步盈利是理所當然的。

反之，沒有盈利說明你前面的用戶是補貼來的，用戶只認可補貼，沒有認可你的企業，也沒有認可你對行業改造提升的效率，你那個GMV是虛幻的，市場份額並不穩定，當你補貼停掉，市場份額馬上下來。我們公司也是有非常清晰的盈利目標，我們認為在中國的旅遊行業，我們就紮進這個行業做了，同程今年年底到來的時候，我們希望是行業最有效率的公司，雖然我們有1.8萬人，但我們的銷售產能是行業最高的，我們的工作人員的工作產能也一定是行業最高的。在2018年，我們認為在5000億的市場份額里面能占據10%，認為可以拿到行業1%的盈利，就是1-5億的，我們認為盈利才能代表價值。

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1988年12月28日: 黃志祥故事

當年兩位富二代已經代表父親投地，現在富二代也沒到這個水平呢!

[貼圖]黃志祥