📖 ZKIZ Archives

藏毒脫罪離奇暴斃大法官獨家親述喪子痛

地下黨員親述學友社滲透任務

味千主席潘慰親述豬骨湯危機

新東方「三駕馬車」親述：真實的創業合夥人是這樣的

新東方「三駕馬車」再次聚首的最後一次努力，是在2009年3月5日，離開新東方3年的徐小平先生已經53歲，與新東方集團董事長俞敏洪先生在北京盤古大觀超五星級酒店吃飯。他流著眼淚對俞敏洪講了他經常做的一個夢。

「我說我天天夜裡夢見你，夢見新東方這幫人在玩，我想跟你一起玩。」徐小平對記者回憶這次會面。這個富有的投資人露出委屈的表情，講自己小時候的經歷，「一群大孩子一起玩，我跟著追他們，他們見到我就走了，不願跟我玩」。

徐小平反覆申明這個夢是真實發生的，「醒來枕頭濕了一大片」。他用「夢魂縈繞」等語意強烈的字眼兒表述自己對新東方的熱愛，並兩次強調：「俞敏洪沒有回應我。」他此後聲稱的事實比「沒有回應」更為糟糕，據他說，第二天，他又去新東方見了俞敏洪，後者臉上明顯寫著拒絕。幾個月後，徐小平寫信給俞敏洪，「收回了我當時的請求」。

「有一太平洋的話要跟俞敏洪說」

電影《中國合夥人》上映3天後，俞敏洪在自己北京的家中招待了徐小平和王強。約會是提前就定下的，與電影無關。席間，3個人隻字沒有提及這部被外界解讀為「新東方創業故事」的電影。

在單獨進行的幾個小時的談話中，三人分別表達了對電影的看法。

王強和徐小平都聲稱這部電影很了不起。5月31日早上6點多，王強一個人溜進電影院又看了一遍，「一邊看一邊回想往事，想著我們當年是怎麼一步步過來的」。第二天，他仍然沉浸在當年意氣風發的友誼回憶裡，淡化了那些因為利益和觀點不同而導致的痛苦爭吵。

徐小平則一次次借用別人的好話來評價這部電影。「陳可辛看完劇本以後說，徐老師，你這個劇中和中國電影都不一樣。我說怎麼不一樣?你這裡面3個男主角都非常高貴，非常可愛，中國沒有這樣的人。」也許是因為俞敏洪公開表達對電影的不滿，他急於展示這部電影對原型的刻畫是多麼正面。

在一間雜亂的並不寬敞的辦公室裡，穿著灰色T恤的俞敏洪對記者重申他對電影的反感，甚至不願意評價。但他仍然忍不住對某些細節提出了批評，承認「有幾個場景還是挺委屈我的」。這些場景包括他在創業成功後提議給自己分51%的股份，「這樣兩個合夥人當場就會走人，完全不符合企業家的邏輯」，以及電影中的主角成冬青為了阻止上市一個人增30%的股份，「你找死啊，商業中間怎麼可能出現這樣的情況，永遠不可能的，當場拿刀子把你給捅了」。

這是他首次公開指齣電影的不足。《中國合夥人》上映後，他的手機一天就收到1000多條短信，來自朋友和那些看過電影的學生。他「出於無奈」，在博客上發表了一篇公開回應，但關於電影本身態度模糊。

正確朋友

俞敏洪、徐小平和王強經常將彼此的性格不同稱作「互補」。這只是事實的一面。

徐小平充滿激情，他的演說自30年前起就總能激起人們的歡呼和掌聲。他喜歡戰略，用王強的話說，「新東方當時的很多戰略都出自徐小平」。

王強的理想主義色彩則顯得冷靜。他讀書量驚人(剛剛出版了一本談論閱讀的新書)，「喜歡務虛」，思考理論問題，是新東方創始人中最不願意接受「勵志」教育的一位。

相比之下，俞敏洪並不是那類讓人驚豔的精神領袖。他生性溫和，堅韌，更加現實和謹慎。一個例子是，他「至今不懂得拒絕」。他承認自己「軟弱」、「優柔寡斷」，並且知道這對企業管理有害。

俞敏洪性格中流露出明顯的現實主義。他能跟不喜歡的人合作，「通常不會露出讓對方感覺到我不喜歡他。」他說，「我處在這個位置，沒有辦法分明地表露愛憎，否則我就沒有辦法做新東方了。」

自從1996年先後從國外回來參加新東方之後，徐小平和王強一直希望俞敏洪變成一個「正確朋友」——從善如流、忍耐、偉大。「你不僅要成為柳傳志，還要成為蔡元培。」這是王強回國之前對俞敏洪提出的期望。

徐小平與王強分別提起范冰冰說過的一句話：「能經受多大詆毀，就要承受多大批評。」而他們指向的對象俞敏洪卻是個自稱對演藝明星毫無興趣的人。這種反差無處不在。他們分別多次強調自己批評的正當性與必要性，用徐小平的話說，批評建議「我會發很多條短信反覆說，那些把他折磨死的建議，我連續幾年一如既往地提」。

沉默寡言、「從沒爆發過」的俞敏洪，努力在言辭中淡化這種苦惱：「我對人的批評很快就會忘掉，也沒有說有多嚴厲的批評，大不了就是他們天天罵我土鱉，農民意識，完了沒有眼光，對一個企業管理者來說，這應該是算比較嚴重的。」

他也會流露出一絲懊惱，「把朋友請回來，完了本來是一起幹事業的，結果弄回來以後最後事業幹不成了，還天天吵架」。

的確是明星，的確是屌絲

1996年，俞敏洪創辦的新東方學校收入已經在2000萬左右，利潤數百萬。當他準備出國拜訪已經幾年失去聯繫的徐小平和王強時，腦子裡想著的是兩人的才華和耀眼光芒。

俞敏洪和王強1980年一同考進北京大學西語系英語專業，兩人住相鄰宿舍。兩人風格完全不同，王強多才多藝，後來成為新組建的北大藝術團團長，是「絕對的風雲人物」，而俞敏洪出身農村，對城市生活充滿陌生感。因為都喜歡讀書，兩個人交往密切。

1983年，自中央音樂學院畢業的徐小平來到北京大學團委任文化部長，擔任藝術團的指導老師，3人隨後產生交集。徐小平至今還記得那個「意氣風發」的大三學生站在北大團委的筒子樓門口與他交談的場景。

王強與徐小平都處在舞台的中央。他們至今相信自己當時是耀眼的主角。而俞敏洪很難舉出什麼輝煌的事蹟，他為人和善，人緣不錯，很長一段時間內包辦了全宿舍的打水任務。他自籌資金創辦了一本詩刊，辦了兩期就停刊了。俞敏洪讓人印象深刻的事蹟除了上佳的酒量以外，只有艱苦學習英語的韌性，以及娶到了一位被稱為系花的太太。與其他兩人不同，他的故事是一個苦孩子奮發圖強的故事。

上世紀80年代末的風波之後，徐小平和王強出國。如今，電影《中國合夥人》又讓王強找回了當初的生離之痛，「我當時也是立志不回國了」。王強回憶說，徐小平是最早走的。

國內這頭藏著一個文藝青年痛下決心改換命運的故事。一個具有象徵意味的事件是他扔掉了自己的所有詩稿。他曾在演講中將此誇大為「付之一炬」，接受記者採訪時，他說，那是一種演講需要的修辭，事實上只是扔掉，「扔在哪兒我就不知道了，沒有真正像林黛玉把詩一頁一頁撕下來扔掉了，那個太有詩意了。我不會這麼做的。」

如今，俞敏洪已經可以從容地分析自己的轉變過程：除了克服心理上的障礙，還要經歷語言的改變，從知識分子的語言變成跟公安局交流的社會語言。他被扔進了完全陌生的環境裡，想辦法認識公安局的某一個人，再認識其他人，然後跟公安局的關係好起來。「慢慢也就習慣了，吃飯聊天喝酒都很習慣，像朋友一樣。」他說，但又補充道，很艱難，「誰要不信，就讓北大的教授、老師去跟公安局打交道試試看」。

俞敏洪將此歸因於生計所迫。但王強相信，俞敏洪天生具備與別人打交道的才能，一個例子是在大學畢業後，俞敏洪住的是單人宿舍，而其他老師住的則是雙人宿舍。

畢業已經十幾年，等到俞敏洪再一次出現在王強面前時，王強受到了極大的觸動。「在普林斯頓，我看學生都能認出他來，覺得很受刺激，他是有名氣了。」王強說，「在北大的時候，哪有人認識俞敏洪，但是到美國沒有人認出我來，只認出老俞，這反差太大了。」

「新西方」

當俞敏洪到加拿大時，徐小平處於失業狀態。1993年到1994年，徐小平曾回到國內，創業辦音樂學校，但失敗了，又回到加拿大。這期間，不得志的徐小平甚至沒有聯繫過舊日朋友俞敏洪。關於二人在加拿大的重新相聚，徐小平講述的版本是「我哭著喊著求他帶我回來一起做新東方」。俞敏洪的回憶則略顯平淡：「他發現我在中國已經做了一個非常不錯的學校。當時我就跟他說，你在國外生活得也不如意，如果你還想搞音樂的話，你回來，我給你30萬塊錢。」

按照過去流傳的故事版本，王強在美國的生活算是成功的。他出國後改讀計算機專業，年薪7萬美元，因此，甚至在王強表明回國的願望後，俞敏洪還勸他仔細考慮。「這說明他對我負責，怕耽誤我，我很感激他。」王強說。

事實是，王強此時早已厭倦了在美國的生活。在租來的兩居室公寓的餐桌上，他告訴俞敏洪：我決定回去跟著你一起幹了。王強描述，俞敏洪當時既興奮又遲疑：「喝完酒以後我說咱們嚴肅地談談這個事。一開始他展示新東方非常興奮，等到嚴肅談，他反而沉悶了，因為他心裡也沒準備，把我們這樣的人物叫回來，他人生面臨什麼?」

真實故事比電影更精彩。為了打消俞敏洪的疑慮，王強在俞登上回國飛機之前的一刻直截了當地向這位老同學「明志」：「當時我也是刺激他，我說老俞你要考慮，你一定要讓我去新東方，咱們3個做，如果你不答應，我現在直率地告訴你，半年以後我一定會在你的校門對面建立一個學校，做的是和你一模一樣的東西，這個學校名字我已經想好了叫新西方，校長叫王強。老俞一聽，沉默片刻，他說算了，大家一起回去吧，就在新東方3個字下做吧。」

徐小平幾乎是緊跟著俞敏洪回到了國內。俞敏洪結束與一個加拿大人的合作，將留學諮詢的業務交給徐小平，「小平這下要大干一場了。」友誼和事業在這個時候達到了蜜月般的融合。電影中的一個經典細節可以在這裡找到原型：「俞敏洪當著我老婆的哥哥說，『小平很快會讓我嫉妒的』，他真說過。這種兄弟般的情誼，對我那麼深厚的期待和鼓勵，那真是無比溫暖。」徐小平說。

監管俞敏洪

那是一個好友重聚的喜悅時刻，俞敏洪和先期回國的徐小平帶著一束花去機場接王強。3個人不約而同對《人物》記者講述了同一個細節。就在從機場回俞敏洪家的出租車上，王強突然嚴肅地問俞敏洪：「你現在是我們的老闆，如果將來我們比你賺得多，你能接受嗎?」

在俞敏洪看來，這意味著信心的宣講。而在王強和徐小平看來，這更像是一種姿態展示：他們不會是俯首聽命的打工者，仍然是大學時代不假辭色、充滿質疑和拷問的摯友。

大學時代的交往習慣頑強地保留下來。「可能老俞的痛苦就在於此，他始終無法建立起絕對的領導權。」王強說，「我很難想像突然畢恭畢敬地叫他『俞總』。我們擺脫不了大學時對他的印象。我寧可自殺，或者他殺。別人可能完成這種職能(身份)轉換，但我們3個從來沒這習慣。」

徐小平接受記者採訪時，曾將對俞敏洪的批評與國家政治中的監督相類比，「一個國家的活力是靠不同觀點的交鋒和辯論來實現的」。

與他一樣，王強也自如地在3個合夥人的關係與政治博弈中的關係間來回切換。他表示自己「痛恨中國傳統文化中的哥們兒義氣」，因為那是中國人情中虛偽而無實質的東西。他表示，自己在治理企業上不如俞敏洪。「我對權力真的沒有慾望，但是我對監管權力有巨大的慾望，我的樂趣更在於監管。」

王強在新東方的會議室裡推動了兩件事，一是要求手機關機，一是禁煙。

禁煙是王強感到滿意的事。起初，新東方很多工作人員抽煙。開董事會時「看不見對方，云山霧罩」。他第一次發難引發了爭吵，王強使用了他此前此後多次使用的攤牌術。他要求董事會投票，要麼禁煙，要麼他離開會場。俞敏洪也使用了他的慣常方法解決這一爭論，用王強的話說「各打三十大板」，既肯定了王強的意見，又說這次會議並不正式，抽一抽也可以。

王強制定了禁煙措施，第一個罰款對象是俞敏洪的母親。在新東方初創時，這名早年的萬元戶、自小對俞敏洪嚴加教育的農村婦女進入新東方協助兒子。王強因俞母在走廊抽煙，罰了她兩百多元錢，然後馬上作為典型在全公司推廣。「但我忘了是老俞他媽給的錢還是老俞給的錢。」

長達幾年的「改革」針對的問題之一是「家族問題」，其實質是「母親問題」。俞敏洪的母親李八妹在學校周邊辦起了餐館和日用品小賣部。漸漸地,李八妹神奇地將新東方下游產品的含金量開發了出來—把學校住宿班的食堂、學校教材印刷、教師錄音磁帶採購等業務拿下，到2000年底做到了1000多萬的流水。李八妹將新東方視作俞敏洪的家族企業，在人事和經營問題上多有干涉，甚至經常像過去在江陰家中那般訓斥俞敏洪。

一個流傳甚廣的故事是：1997年夏天，「三駕馬車」在李八妹開的飯館包間裡吃飯時，俞敏洪聽見外面散座處母親又哭又鬧，徐小平和王強都看不下去了。王強說:「敏洪，你能不能對你媽發一次火?鎮住她，以後就不會這樣了。」俞敏洪站起來向外走去，叫了一聲「媽—」, 然後當著屋裡屋外的一大堆人，「撲通」跪下了。

妖怪

徐小平沒有如願回到新東方，而王強也拒絕再走回頭路。徐小平曾向俞敏洪推薦讓王強重新回新東方董事會，俞敏洪說「小平感謝你解開我一個心結，以前我都得把你們兩個人一起考慮」，言下之意，兩人一起回變動太大了。但王強在電話裡直接拒絕了俞敏洪的好意，他甚至逼迫徐小平，「如果你還想著回新東方董事會，我就不跟你一起做『真格基金』了」。

2010年，徐小平成立「真格基金」，並邀請王強成為聯合創始人，兩人都感覺重新找到了方向。俞敏洪也參與了對「真格基金」的投資。他將此視為3人友誼延續的證明之一。

王強和徐小平也在用自己的方式支持新東方和俞敏洪。王強在離開管理層之後的4年為新東方開了幾百場免費講座，「你想除了友情還有什麼解釋呢?我要以一種問心無愧的方式離開這個舞台。」

2012年7月，做空機構渾水公司唱衰新東方，許多大投資人詢問徐小平，「半夜兩點鐘給我打電話，我不知道真相，但是我說，買!買!絕對沒問題!事實上，聽我話買的人都賺錢了。」

俞敏洪不在的時候，俞敏洪經常成為徐小平和王強的話題對象。甚至講起俞敏洪「發火」的故事時，王強也帶著開心的語氣。他說，有一次，俞敏洪被母親惹得生了大氣，在外面發火扔了手機，還砸到王強的車上。

「你看他非常理性。」王強說，「老俞是有超人的掌控能力，他的車也在旁邊，怎麼會扔到我的車上?手機沒摔壞，我的車倒受傷了—又不是因為我刺激他。」

在俞敏洪看來，跟以前相比，徐小平和王強對他的批評與之前變化不大，「王強比較含蓄，徐小平比較直白，因為徐小平他就一直是以批評我為他的樂趣」。但現在這些批評聽起來更容易接受，一方面「會更客氣一點，因為沒有了現實中的利益衝突」，另一方面，也不再夾雜很多個人情緒。

對此，他的兩位好友和昔日合夥人的態度未必如此淡然。

「我在微博上發了很多話，關於那麼多知名企業因為戰略失誤錯失了發展機遇，都是給『那個人』看的。」徐小平說。他後來又說，有些話「只要那一個人聽懂就行了」。

這3個人仍然不時強調已維持了30年的情誼是多麼重要，話語風格各異，意思如出一轍。「結果是好的，過去的爭執就不重要了。」這是俞敏洪的說法。王強形容3人的友誼，「就像一個少女通過結婚變成一個少婦一樣，她失去了少女的那種單純的美，她可能獲得了少婦的這個成熟的美」。徐小平則以特有的激情洋溢的言辭稱俞敏洪是「我尊敬的企業家，我熱愛的朋友」。他說，友誼「建立在打造新東方的烈火真金的錘煉之上」。

「小平的身上體現一個什麼叫做大的愛字，這是我從他身上學會的。老俞我從他身上學會了堅毅，百折不撓，這些都是我人生中做事的時不時要回在腦子裡的這麼一個標竿。」王強說他今天在「真格基金」覺得非常快樂，這緣於徐小平率真的性格，「我是30年少見這樣的人。我坦率地講，這一輩子，如果我這一生，要有一個最重大的事情要託付給一個人的話，在朋友中我可能想像的第一個人，或者沒有第二個人，那就是小平。他真是沒法掩藏。」

「那俞老師呢?」記者問。

「我不會託付給俞老師。他思考太多了，我讀他很費解。」

王強感嘆，在看完《中國合夥人》之後，他終於能清晰地表達自己關於這份友情的看法。

「友情跟荷爾蒙一樣，特點是野性、沒有原則，友情的野性需要與公司治理所要求的遊戲規則，與強大、冰冷甚至殘酷的理性碰撞，被程序正義的理性馴化。否則，友情不足以支撐一個企業的正規化治理，一定會分崩離析。如果友情能在這個前提下接受馴服，他就會變成冷冰冰的理性之外的的一個取之不盡的資源。」

事實上，這段關於友誼的富有文采的總結，遠不如採訪結束時王強的一句話，更能讓多年來纏繞在新東方3位合夥人之間的妖怪顯影。

「想想老俞也挺心疼的。」王強突然說。他強調，這句話，自己一輩子也不會當面告訴俞敏洪。

張濤親述：大眾點評為什麼選擇騰訊而不是百度阿里？

在當晚的媒體座談會上，張濤向媒體朋友親述了大眾點評最終選擇騰訊的主要原因。品途網將其口述要點整理如下：

騰訊在哪些方面給予點評的互補?

第一、開放。自3Q大戰後，騰訊的開發理念越來越明顯地體現出來。包括騰訊投資搜狗，甚至最近媒體傳聞騰訊要入股京東的消息(不論是不是真有此事)，佔股都不會很多，20%的樣子。其一，有投資覺得雙方合作更順暢，有資金關聯;第二，20%佔股剛剛好，不多也不少。多了，容易打擊創始團隊積極性，不希望被控股，對投資方來說也多了一層管理負擔;少了，跟沒有投資區別不大。

點評一直關心一個核心的問題，合作能給點評帶來什麼實際好處?心態上是不是有控股的想法?大眾點評也跟百度、阿里有過接觸。比如騰訊，是有流量分發能力的，他能夠幫到點評，而阿里、百度在移動端的流量分發能力就要弱一些。有流量分發能力的才能真正幫助到你。

第二、社交鏈。因為點評的內容一直缺少社交屬性，沒有社交屬性的內容無論在質量還是數量上都比較難的得到較高提升。手Q、微信擁有位置屬性，跟本地生活更貼近，分享的生活信息更多一些。在PC端的QQ，很少有人會把自己生活場景中的實景照片分享到上面，這個地理屬性跟點評的主打的吃喝玩樂是很契合的。

第三、附近(LBS流量)。附近的人和附件的商家，這是一個流量入口。微信用戶對生活服務的需要是遠遠大於對地圖的需求，地圖更像一個工具，在附近找個商戶或買個團購，這些輕量級決策在騰訊上完成，相比一眼就能決定的稍重一些的決策在點評上完成。即在移動端，輕量級、長尾應用我們願意在騰訊上完成，而我們有多種變現方式，比如團購有預訂、外賣。把LBS流量變現是我們擅長的事，通過對用戶提供多種服務，把這種LBS流量變現。這是一個四贏的選擇：用戶贏、商家贏、流量平台贏、點評自己也贏。用戶贏，是方便用戶查找附近商戶;商戶贏，通過平台導流用戶，點評的商戶與微信公眾賬號的打通，方便了商戶與用戶的溝通;流量平台贏，雙方分成;點評自己贏，提升了用戶體驗感。

第四、支付閉環。微信的支付是一套賬號體系，比支付寶相對更有用戶粘性。如果支付只作為一個工具去使用，是很難使用戶行為產生較高粘性。支付系統最重要的是那個賬號，不是純支付，純支付只是一個工具。

第五、溝通。微信具有天然的用戶與商戶的溝通關係，比如商戶的微信公號，可以直接與用戶溝通。

企業基因決定企業優勢

點評就是適合做吃喝玩樂的事，是那種相對較輕的決策。點評的產品形態特別適合吃喝玩樂，它就不適合像安居客、搜房那樣的房產交易，也不適合汽車之家、嘀嘀打車。安居客二手房交易面對的是買房的人，對接的一般是房產經紀人，這當中需要解決虛假信息的問題。而做酒店生意，這裡面又涉及很多產業鏈，實際上每個行業都很複雜。

實際阿里不是一個流量入口，他不具備流量分發能力。比如阿里要做視頻，就需要重新建流量。目前國內互聯網只有三個流量入口：百度、360、騰訊(主要從流量分發能力及通過流量分發幫到合作夥伴角度來說)。所以即便阿里收購了高德，實際上也沒有幫到高德什麼，反而是高德在幫助阿里。百度的流量基於搜索引擎是可以計算出來多少流量轉化的，它在移動端流量分發相對弱一些。因此真正具有戰略入股能力的不僅擁有巨大流量且具有流量分發能力。

阿里雖然也做O2O佈局，他的基因，即人和商品發生交易關係，因此他的佈局都是圍繞O2O交易來做。商品交易的基因深植於阿里企業，他去做餐飲做服務，這就涉及內部很多關係問題。比如點評做吃喝玩樂的信息決策，就不適合做安居客房屋交易的決策，不適合58同城分類信息的事。這是一個企業的基因決定了他的產品形態具有什麼樣的優勢。

小賣家親述：2014年的淘寶還適合創業嗎？

我的第一家C店是2011年底開張，投入3000元，沒開幾天就成交了第一單，自然流量加淘寶客佣金5%，除此之外沒做任何推廣。如今雙皇冠。

我的第二家C店是去年4-5月開張，0信譽做到如今三冠，前期直通車投入大幾百元 ，沒刷。同樣，自然流量加淘寶客佣金5%

淘寶上賣家擅長把行業作死，小而美的終點還是大而丑。遊戲規則決定的。

最新的一家C店春節後開張，目前新項目前期投了7-8萬，包括4萬左右貨物庫存，沒開直通車鑽展的情況下，3月成交13單。 媽呀，這是要作死的節奏啊。幸好留了退路啊，1號店沒做推廣沒做活動頭半月賣了30多單啊，毛利還比淘寶高啊。

舉例子說明吧，我一個主推商品，產品成本10.5元，加包裝快遞人工各項成本加一起16.5左右，淘寶同行同類商品價格是19.9 -29.9元。淘寶上我標價19.9元。同類商品1號店同行最低價格39元，1號店我標價29元。新淘寶店舖自然流量0 ，一號店自然流量平均每天15 。

推廣成本：淘寶直通車出價25元排在第八位(對，單價19.9元,利潤只有3.5的產品，一個點擊就是25元)。1號店，同樣產品，標價29元，去掉扣點，利潤10元，一點通推廣出價1.7元排到第二位。轉化率這個不好對比，成交太少，數據不足以支持。總體感覺，1號店的好點。

客服成本：1號店和京東的顧客買東西基本不問客服啊，直接下單就買啦，買完了也不催。淘寶上買家好煩啊，什麼改地址，要優惠要返現要禮物的，催發貨，催快遞的，媽的都被寵壞啦。20塊錢的東西，一單賺你3塊5你要什麼優惠!你要什麼禮物!你要什麼好評返現!你要什麼服務!你催什麼催!

我做的淘寶新店的最直接感受就是，今時不同往日啦，淘寶上的賣家數量太多啦，這個月開始重新恢復金牌賣家，對達到一定經營規模同時達到一定服務水準的賣家流量有傾斜，這樣一來，新入場的新賣家分配到的流量更少了。

今年新店不做直通車的情況下，基本上流量是0。淘寶和天貓的數據都很好看，什麼雙11雙12成交金額突破多少億什麼的，個人感覺有點虛，有點虛假的繁榮。這裡頭有多少賣家為了保持足夠銷量從而得到展現在不盈利和虧錢的在哪裡死撐。又有多少成交量是刷出來的?淘寶上的總流量雖大，但分配到每個小賣家的自然流量又能有多少?

當然，也別太悲觀，環境一直在變化。耐得住性子，或許機會還是會有的，我只是說或許。

淘寶的業態就是讓無數小賣家開店-摸索(低價是躲不過的)-成長-死去(在標品行業，低價是沒辦法的，我或者可以靠一些手段能將部分商品略高一點價銷售，但普遍說來都只能維持低價策略)。淘寶不會再鼓勵小賣家能成為大賣家反而千方百計想辦法掐掉你，c店中的老賣家中型賣家大賣家逐漸死掉是最好的，這樣才有流量分出來讓新的小賣家進來繼續開店-摸索-成長-死去，從而實現為淘寶不斷輸血，不斷給買家印象認為在這個平台裡能淘到便宜貨。

案例三：種一顆樹最好的時間是十年前

淘寶任何時候做都不太晚。什麼時候都有奇蹟發生。上個月在廈門有幸聽了ROSEONLY的運營負責人分享。他們在這樣子的微博條件下還打造出了一個年收過千萬的品牌。淘寶更不用說了，時時刻刻都有奇蹟發生。每年都有新店起來，也有新店倒閉，你的態度決定了你的人生。認真去做，一定會有一個結果。不管是好是壞，總之都不會太差。淘寶也虧不了太多錢。試過才有機會。對不?

上面扯了那麼多，就是和你說一句：開干吧!前幾天看了一句話：種一顆樹最好的時間是十年前，其次是現在。

淘寶我是在2012年做的，那時大家也是在說淘寶不好做，直通車費用高，原來的規則也在改。搜索也是偏向天貓。與此同時還在操作幾個項目，留給我的錢實在不多，就是2000來塊吧，交了保證金，裝修一下，再圖片找人做做，只有幾百塊瞭然後這一個項目做了兩年多，現在還有在兼著做，每年淘寶大概利潤是在50萬左右。後面擴充產品，再加上認識人也越來越多。加上百度及其阿里等等各種平台一年差不多在80-100W。

首先一定是選擇產品的問題。

產品一定要選擇利潤高的。怎麼找?另一個問題了。

產品一定不要做標品，如果做標品一定要注重產品周邊。類似iphone(非翻新)、尼康、佳能單反。利潤低的很可憐的，能通過套餐還有一些周邊賺錢，耳機如果你的不是標品，有價格優勢也可行。

淘寶的不少高端產品利潤還是很可觀的，這一類的標品還是能保持不錯的利潤。

耳機就是一個小眾類目。個人比較喜歡小眾類目，成功機會相對也高。

每天搜索在10W左右。 客單價中低端客戶的又佔了50%以上

初次開店。錢花裝修描述文案和直通車上面。直通車多學習。官方軟件多訂幾個，很多都有試用期的，對於新店來說。不會太貴。

產品定性好了。給你一句總結：大部分能花錢的一定不要自己做，從初開店起來吧。基本操作請你一定去淘寶大學看一睛。那邊比較專業。

需要的東西也和你一起說一下。

1.相機。不建議購買，直接找人家拍，專業到不行。一組大概是30元左右。買相機的錢絕對比別人拍的貴。加上時間成本，燈光小攝影棚什麼的，找人家拍吧，我會和你說我全部買了後面還是找人家拍嗎?

2.裝修店舖。 一鑽以下免費的，模版買一個5元的就好了。不要太貴的，區別對你來說不大的。

3.描述頁、主圖學PS。 暫時先別學，先找人做吧。不來來不及，做淘寶速度一定要快，激情過去很容易沒了。 描述頁是重中之重了，一定找人做。淘寶文案怎麼寫。先模仿一下行業領先的吧，不同中的行業工式不一樣，多看看天貓的同行業的店，看久了會發現你行業的工式的。做一組大概是70-100元左右。

4.上架產品 。建議購買一些上下架產品的軟件，淘寶軟件市場有。找一些競爭不太激烈的時間上架吧。

5.刷單。 前期刷單操作一點，開始新店流量也有傾斜的。那麼你排名和DSR相對較高的情況下，還是有一定權重的。刷單一定要模擬真實的購買行為。找幾個靠譜的兄弟，沒事按正常的購買習慣來。淘寶初期一般不罰你。請你真實發貨。寄一點小禮品給幫你刷單的兄弟不虧的。

6.搜索排名。 及時處理售後。 搜索排名你一定不能忽視的。和你的客單價、二次購買率、退款處理速度、轉化率、這一個和刷單操作一定要配合操作好。

7.活動。當你上了三顆星之後，多參加一些活動，類天天特價一些的，能報就報。不少做分銷的也是天天靠報活動賺錢。還不用他自己發貨哦。站外的一些坑爹的活動別報名了。也就是叫你交200塊之類的。一個都別報。大的站，折800之類 的。輪不到你的。價格低的讓你沒有辦法做，人家的KPI考核也有壓力，也不會讓你新店做。相信我。

8.客服。從一開始到最後都要注意。一定別和客戶吵，如果實在不能解決，直接打電話過去。很多人旺旺上面很凶，但是一接電話就是另一個人了。這一個很實戰，不要害怕，打電話而已。

9.物流。上面和你講了，前期幾個月不要考慮這一個問題了。快遞發兩家他們自己會壓價的。不要緊張差不了幾百塊。

10.手機端千牛一定要裝。手機的有時會比電腦快，然後還有一個問題是電腦端有時信息會收不到。發現不少次了。手機的快捷回覆也很快。

11.包裝。包裝是你做好售後的一個法寶。考慮到你初期。就是包的好一點，盒子用貴一點的吧，用五層的。人踩上去都壓不壞(太貴?回到產品選擇利潤方面來了)後期，建議二維碼，售後單。打印店主的話。贈品，這一點阿芙家做的最好了，淘寶無出其右。

12.面單打印。 當你開始每天都有貨發的時候。請一定用面單打印。不貴500元左右淘寶可以買便宜一點的，相對來說還是劃的來的。客戶體驗好的多。也省很多事。

13.直通車一開始就要投放。多看一點直通車後台有一個課堂的。方法很多，慢慢學不太難，慢慢轉化率上來後，建議提高出價，只要不虧太多，在你的接受範圍內。持續投放。

14. 產品相關推薦。描述頁的範疇了，產品做的好的一定是相關推薦關聯度高的。提高轉化率，提高訂單數。這一點開賣了就要不斷的調整了，直到一個最優解。

年輕沒有什麼好相信的，那就相信自己吧。儘管去做，沒有經驗也許不會太成功。但是確實虧不了太多錢，不少人把困難和現實講的太嚴重，投入幾千塊營銷上面都不會虧的，一定不要壓貨，壓貨可能導致你的經驗沒有，而且還有一大堆的貨在嘲笑你的失敗。不同的態度一定是不同的人生的。去做了，你會了很多東西。如果有人和你說各種困難，那麼請再相信淘寶一次。即使失敗了，形象如果好一點，去找人合作。如果合作沒有底氣，身邊有不少案例。一個老家的親戚的小孩，工廠出來的人。和你情況類似，現在也是在做天貓運營。也就是僅僅一年而已。他的同伴還是在工廠裡面流水線的工作。所以去做吧!

雅虎前CEO親述：注資阿里幕後故事

2005年5月，CEO Terry Semel、聯合創始人楊致遠和發展經理Toby Coppel和我開始了中國之行。當時我擔任這家總部設在硅谷互聯網公司的CFO，之後發生的事情證明了這次旅行的重大意義。不到十年之後，這次旅行所收穫的股份成為了昔日互聯網巨頭雅虎的餘暉，事實上當時購買的股份佔到今天雅虎市值的很大部分，而且很多人希望這次購買所得的意外之財能讓雅虎重振雄風。

不過當時我們只是想在中國這個棘手但又至關重要的市場尋求可以讓業務繼續做下去的新途徑。在那之前，事情進展得並不順利。實際上你可以說(很多人確實也這麼說)我們之前的嘗試都失敗了，沒能在市場上守住一席之地。然後，我們找到了阿里巴巴，阿里也找到了我們。我們之間的聯繫促成了合作，最終事實證明，合作極其成功。我們在先前嘗試中收穫了經驗，並下決心承擔通往成功所必需的風險，這些共同促成了我們的成功。

從某些方面來說，我們所學到的經驗在之後的十年裡更顯清晰，可供在中國發展事業的商界領袖參考，以便少走彎路。

創建，收購，合夥三種戰略

最初雅虎採取「創建」戰略進軍中國市場，而之後變為「收購」戰略，但最終過渡到「合夥」戰略。在每一階段我們都花了大量時間思考如何最大程度利用現有產品。事後來看，這些思考遠沒有我們所學到的領導、控制和信任來得重要，而這些最終反映在我們每一個業務的創造、注資和投入員工過程中。

雅虎中國於1999年上線，提供電子郵件和即時通訊平台，將美國版的內容(新聞、財經、天氣)翻譯為簡繁中文，並為兩萬多個網站導航，和雅虎在其他國家採取的形式相同。

1999年中國互聯網用戶約為5百萬，到2002年增長到4千萬。很明顯當時雅虎缺乏中國本土企業所擁有的推動力。當時雅虎中國的營收僅為幾百萬美元，每個月只能吸引5百萬到一千萬用戶。隨著廣告市場直逼7千萬美元，我們的許多本土競爭者正迅速嘗試新的營收方式和商業模式，遠遠把我們甩在後面。結果，他們積累了更大的用戶基礎，總共創造近一億美元的收入。

我們改採取的解決方式是收購一家已經獲得市場動力的本土企業，這樣就可以引入有成功經驗的本土管理方式，也為我們的網絡搜索提供幫助。我們2002年收購美國搜索引擎公司因特通之後將搜索業務視為重點。

2003年11月，在完成盡職調查之後，我們宣佈同意以1.2億美元的價格收購3721公司。這家公司擁有五年的發展經驗和近200名員工。最重要的是，它的掌門人是雄心勃勃的本土互聯網企業家周鴻禕。

3721的核心產品主要是早期形式的搜索服務：用戶可以通過下載的瀏覽器直接進入目標網站。公司將數以千萬計的中文關鍵詞與拉丁文域名關聯，以此盈利。

我們收購3721的想法很簡單，希望把兩家公司的優勢合併到新的雅虎中國中，目標是在2004年營業收入超過2500萬美元。我們有300名員工，其中大多數為本土人才，兩家公司每月共能吸引超過5千萬用戶。2004年1月完成交易後，我們對雅虎在中國的前景非常樂觀。

然而到2004年年中，操控上的衝突和管理風格差異使公司運行陷入窘境。據說周鴻禕認為雅虎老員工收入過高，工作懶散，而雅虎團隊認為受到了欺負，而且認為周鴻禕沒將重點放在雅虎的運營上。我們堅持中國團隊應當遵守雅虎的報告、體系和治理要求。不出意料，這個做法並未被中國團隊接受。2005年周鴻禕離開雅虎，轉而建立奇虎360公司，目前這家公司已在納斯達克上市，市值達到120億美元。

雖然周鴻禕超額完成了財務計劃，但是3721和本土競爭者之間的市場地位正在拉開。

2005年上半年，雅虎的管理團隊仔細研究了形勢，想要收購一家公司或者與之合夥。這便有了2005年那次幸運的五月之行。我和Semel，Yang，Copple在繁忙的一週內，與數十位商界領袖和政府官員會面。

我們拜訪的公司大多數都已上市，但阿里巴巴還沒有。這家公司由管理方、風投方還有軟銀共同所有。我們與公司創始人馬云還有當時的CFO蔡崇信見面後，立刻感到我們的文化非常相似。

阿里巴巴的總部在中國南方的杭州，擁有2400名員工。上一年，在阿里平台上銷售的商品總額超過40億美元，創造約5千萬美元的收入。阿里還擁有兩項新業務：功能類似Paypal的支付系統支付寶，和拍賣網站淘寶。消費者和商戶都可以免費使用這兩項業務。

馬云的遠見和有原則的管理理唸給我們留下深刻印象，我們對兩家公司展開合作的可能方式也很滿意。阿里巴巴想通過免費提供拍賣服務的方式來與e-Bay競爭，而我們能夠為阿里巴巴提供資金支持。

我們認為當時有希望在中國的搜索和商業領域取得領導地位，完善我們的門戶網站服務內容。五月下旬我們回到加州Sunnyvale，開始了為期兩個月的激烈談判，構建和阿里巴巴的合資公司。

Yang和馬云之間建立起良好關係，極大促進了我們的談判。在財務方面，我們和蔡崇信談得也很默契。這項交易構建起來很複雜，但我們最終決定雅虎持股40%，軟銀30%，管理方持股30%。馬云和阿里巴巴的管理團隊保留管理控制權。

這項交易價格略高於40億美元，雅虎投入10億美元現金以及當時價值7億美元的雅虎中國資產。考慮到我們兩年前收購3721時的投入的1.2億，這項交易對我們很有吸引力，而且有價值上的提升。

雅虎中國2005年的營業收入約為4000萬美元，而當年阿里巴巴光在消費者市場的收入就超過這個數字的兩倍。因此阿里巴巴的價值接近雅虎中國的兩倍。合資公司把超過半數的資金，即超過20億美元都投入到淘寶和支付寶中，當時這兩項業務都在虧損，而且已經宣佈在接下去的幾年裡將提供免費服務——這些在當時看來，需要極大信任。

儘管如此我們還是在八月上旬宣佈與阿里巴巴合作，彼時距離促成這項合作的中國之行還不到三個月。

主要經驗教訓

回顧過去，我們和阿里巴巴的合作能夠在中國市場創造價值得益於三個主要因素：

雅虎獲得成功最重要的原因很可能是「失敗得快」：較早意識到錯誤，堅持嘗試全新的不同方法進入中國市場。

對進軍新興市場的公司來說，持續學習，願意進行實驗非常關鍵。Charlie Munger是一位足智多謀的傳奇商界領袖，我和他曾在兩家公司(好市多和伯克希爾•哈撒韋公司)的董事會共事過。他說，他發現成功的人常常不是最聰明的，而是最善於學習的。「他們每晚上床睡覺的時候都比當天早上起床時更聰明一點，」他說。我非常喜歡他的另一個更普適的觀點：「如果只有靠先進的創新才能推動文明，那麼只有當你學會學習你才會有進步。在我漫長的人生中，受益最大的莫過於不停地學習。」

我們能在中國獲得成功第二個關鍵點是我們意識到了必須適當放權。這和大多數公司的行為背道而馳，也不同於我們先前的嘗試。但是在媒體和互聯網產業中，這種方式對於在中國開展業務非常重要。

我們在最初的「創建」戰略時控制得最嚴格：雅虎控制產品、團隊，主導合規部門，比如財務和法務。為了實施控制，我們依賴於由雅虎招聘的人才，也從雅虎內部選派管理人員。這個做法有利於和總部之間的溝通，也能切實知道如何做事——要進軍一個不管是地理上還是文化上都很遙遠的新興市場，這看上去似乎是個好方法。

但是中國本土招聘的員工認為Sunnyvale總部的領導者不瞭解市場——他們把總部的人當成局外人，因此緊張的氣氛從一開始就產生了。但是還有更大的問題存在。總部要花很長時間才批准中國方面提出的想法，而中國國內的競爭者卻及時推出適應中國市場需求新產品，從而打敗了我們。

我們在收購3721時想要改變做法。我們將對產品的控制權給了雄心勃勃又富有經驗的中國管理人員，賦予中國團隊更大的決策權。我們還授權3721的高層團隊管理合資公司，包括前雅虎中國的業務。只有法務、財務和人事仍然向總部匯報。

但是兩方人員在文化和商業上的分歧還是令3721陷入窘境。這些問題也造成我們放慢了產品開發的速度。

所以與阿里巴巴合作時，我們意識到需要放棄對所有運營活動的控制權。從實際上說，這意味著要放棄了之前計劃的對本土運營擁有過半數控制權的想法。這意味著我們要將所有的人事權拱手讓給合作夥伴，還要把代碼提供給之前和公司無關的人使用，這讓人不太放心。

但是為我們在中國的業務帶來最終成功的是我們和阿里巴巴管理團隊的默契配合。我們發現許多公司採用了等級森嚴，自上而下的管理體系。然而馬云則顯示出與眾不同的謙和和開放包容態度。雖然他沒有接受過美式教育，但是他樂於學習美國的管理和領導經驗，正如他在早先的會面中告訴我們的那樣。

馬云和我們之前遇到的中國企業領導人不同，他願意且樂於僱傭那些在他自己不擅長的領域富有技術和經驗的管理人員。比如說，蔡崇信就深諳美國的生意之道，也擅長配合馬云與時俱進的戰略，幫助構建願景。

Julie M. Wulf在2010年所做的一份哈佛商學院案例分析中指出，馬云研究過傑克•韋爾奇的管理方法，深受GE分散式的決策制定方法的啟發。和韋爾奇一樣，馬云允許他的管理人員自由採取任何行動，只要能讓他們的業務在該領域拔得頭籌。

這大概就是我們需要的那種變革。我們準備好將雅虎在中國的運營大權給馬云。

現有經驗之外的所得

在雅虎展開中國業務的同時，許多美國公司也在進入中國，或者躍躍欲試。所有想要進入中國的企業都面臨著相似的情形，比如不熟悉法律和風俗，遭遇一連串的商業挑戰等，比如說，比起本土網站，外國社交媒體網站遭遇更大範圍的封堵。根據中國的審查政策，中國的網絡流量監視器——長城防火牆屏蔽了超過2600個網站。屏蔽的範圍還包括國外的由用戶上傳內容的網站，比如臉書、推特和You-tube。無論屏蔽這些網站是出於政治目的還是為了保護本土企業，帶來的影響都是相同的。

大多數原本準備進入中國的企業都犯了和雅虎相同的錯誤，很多在嘗到失望的苦果後就此離開中國市場。

其中最有趣的「收購」戰略嘗試是eBay在2003年收購了易趣網，當時易趣佔到網絡拍賣市場近八成份額。到2005年，eBay在中國市場上已經沒有對手了——除了馬云的淘寶。當時馬云已經讓淘寶上線來捍衛阿里巴巴的B2C業務，並且決定效仿易趣，在淘寶上可以免費展示商品。他還提供了在線聊天的功能，這樣用戶就可以一起談交易並建立信任。而eBay生怕用戶會借助聊天平台繞開易趣而避免付費，所以沒有提供這一功能。淘寶的服務也比易趣更快，因為它的服務器都在中國。2006年底，eBay終於退出中國市場。

與之對比，谷歌最初追尋的「創建」戰略和雅虎的早期做法類似。

2000年谷歌推出了由Google.com翻譯過來的中文版，服務器設在美國。這個網站不但速度慢，還經常被審查或關閉，使得谷歌的市場份額漸漸落後於百度。即使後來谷歌使用中文版的代碼和中國境內的服務器，他們也僅僅佔得三分之一的市場，而剩下的三分之二被對手百度佔有。最終，當谷歌將業務搬到香港，網站在中國被屏蔽之後，谷歌在中國偃旗息鼓。但有多少是由政治氣候導致的，又有多少是由運營不當導致的，很難說清。

AOL通過合夥和投資的方式進入中國，但兩種方法有沒有成果。亞馬遜2004年收購了中國的卓越網，但是沒能與本土的淘寶商城或京東商城一爭高下。亞馬遜還推出了一項云服務和app應用商店，但是只佔到中國電子商務市場的1%份額。

而像臉書和推特這樣的社交網站因為政府的屏蔽和本土網站的強力競爭而無法進入中國。

最終結果：雅虎是唯一一家在中國創造大量價值的美國互聯網企業。

當然，雅虎也是從失敗開始的。不同之處在於，雅虎能夠不斷反思，從之前的嘗試中學習經驗。在早期階段，我們花了大量精力分析哪些業務最適合雅虎。但是事後來看，最重要的是找到對的團隊，包括一個我們信任的、與公司文化匹配的領導者，另外，還要構建一個能讓本土團隊自由做出運營決定的交易環境。

9年過去了，我們的合資公司經歷了許多變化。比如2007年11月阿里巴巴在香港上市，募集到15億美元，這是2004年谷歌上市後全球互聯網領域募集的最大筆資金。2012年初，阿里巴巴又退市了。2011年和2012年，關於支付寶所有權的框架協議都有所變更;2012年5月阿里巴巴又以70億美元回購了雅虎的一半股份。

美國母公司如果採取運營控制，那麼這些改變就不會發生。比如，阿里巴巴從沒有把市場重點放在雅虎中國的產品上;阿里巴巴和雅虎合作的主要興趣是為虧損的支付寶和淘寶募集資金，並且利用雅虎的品牌拓展阿里巴巴全球業務。這項交易的核心內容幫助馬云和他的團隊決定發展長期價值。雅虎可以接受這樣的安排，但自己絕不會如此策劃交易。

如今，阿里巴巴成為和谷歌，臉書，推特，騰訊一樣的互聯網巨頭。隨著2014年5月阿里巴巴簽署註冊聲明，公司將進入美國資本市場，有望成為史上最大IPO。分析人士預計阿里巴巴的市值將超過2千億美元。

這樣，我們2005年的投入就翻了40倍。如果仍舊持有當初的40%的股份，那麼雅虎的阿里巴巴股份的稅前價值將達到800億美元，或者雅虎的股價會超過78美元。即使雅虎已經出手了近半數的股份，目前以較低價格持有的23%的股份也會為公司帶來巨額回報。

回頭看看，我很清楚地知道這筆意外之財源自於我們擁有的才能，而此前我們並未意識到：這個結果說明了我們善於在中國尋找合適的夥伴，能夠發現之前的錯誤。我們能夠在失敗之後繼續爬起來，然後再次嘗試。我們不停地失敗，再站起來，直到找到可行方法。我們還學到如何放手，跟隨市場的指引行動。最終我們獲得了比想像中更好的商業夥伴關係。

相關閱讀:

3千億妖股 鹹水鱷親述反擊戰

Salesforce 高管親述， 成功SaaS 公司的 6個必備條件

拓撲社 2016-06-12 10:38

作者丨Ron Pragides（前Salesforce 高級總監）

編譯丨一笑

許多公司發展的基礎都是Salesforce.com，Salesforce 為所有SaaS公司掃清了障礙。我很有幸在 Salesforce IPO 之前加入其中。

現在的創業者更應該向 Salesforce.com 學習策略，如何從零開始，最終顛覆傳統行業格局。Salesforce之所以能夠成為一家偉大的公司，並成功 IPO，和下面六個原則息息相關。

1、簡單的表述你的價值

2、凝聚團隊，圍繞共同目標前進

3、了解你的客戶，讓他們成為英雄

4、不要開發你的客戶所要求的東西

5、客戶的信任是你最重要的價值

6、承擔風險，順應趨勢

簡單的表述你的價值

成功的商業模式必須滿足下面幾個條件：

產品解決某個需求，且用戶願意為之付費

有足夠多的潛在客戶，以發展你的公司

你的解決方案是複雜的，競爭者進入是高門檻的

具備良好的營銷能力

如果你能清楚地傳遞產品的價值，市場將會明白你提供的產品服務，潛在客戶才能夠理解。給你的解決方案一個容易理解的介紹，減少技術層面的解釋以便於營銷傳播。Salesforce 的產品在最初希望成為一個打通所有環節，覆蓋整個流程的CRM套件。Salesforce 用很清楚明了的話，描述了自己的價值，引來了一大批公司的效仿：

Salesforce：指向，點擊，完成（Point. Click. Close）

Zendesk：Zendesk創造更好的客戶服務

Hubspot：為客戶解決問題

New Relic：我們是數據控

Box：企業級內容協作平臺

凝聚團隊，圍繞共同目標前進

從創始團隊，到初創公司，到最終將它規模化發展，成為持久運營的公司，這不是一朝一夕就能完成的。創業者需要一支對公司充滿激情的團隊。

Salesforce 有一個振奮人心的目標：改變企業級軟件的分發方式。Benioff 是一個真正的遠見者，他在 1999 年就已經意識到了互聯網可以成為 SaaS 商業模式的載體。這個概念在當時就像先知給出的預言一樣。公司怎麽會願意將自己的數據存儲在第三方服務器上呢？當時的 CIO 都對 SaaS 表示過懷疑，一個搭載在網絡上的應用怎麽可能跟封裝好的軟件展開競爭？安全性、功能、穩定性和控制等方面完全不是一個水平。

面對這種市場，Benioff 提出了“扔掉軟件”的說法。他認為公司應該借助互聯網去“租”軟件，而非購買，這樣成本會低很多。想想當時購買企業級軟件得花多麽大的成本吧！每一個創業者都希望自己的創業團隊能夠對公司的使命、願景燃起激情。而真正偉大的公司是會將這樣的激情、奉獻精神註入到每一位員工的血液中的。

了解你的客戶，讓他們成為英雄。

與客戶建立持久的關系，這對於任何一家公司來說都至關重要，對 SaaS 公司來說更是如此。線下的傳統商業模式，更關註於成交時的客戶體驗，不太關註交易之後客戶所獲得的價值，這在 SaaS 公司是絕對不能出現的。那麽傳統企業級軟件和 SaaS 商業模式到底有什麽區別？

傳統企業級軟件：

在某一個時點達成交易，客戶在此刻做出購買決策

價格昂貴，企業級軟件高達上百萬美金

軟件由客戶來安裝，有時客戶還需要購買硬件

軟件的升級版也由客戶進行購買和安裝

SaaS 模式：

“銷售”變成了“租借”，按照用戶數來收費

客戶不需要購買任何的軟件或者硬件

客戶不需要配備專門的IT運維員工

SaaS 的更新是無縫的，在客戶不察覺的情況下完成

在 SaaS 領域，“銷售”只是長期合作關系的開始，SaaS 供應商應不斷地調整，以滿足客戶的需求，如果他的服務沒有提供價值，客戶很可能不續約，因為本身投入的費用就不多，因為更換成本更低。SaaS 供應商就像是地主，將能夠實現各項功能以及數據存儲的入口權限出租出去。

Benioff 很明白 SaaS 公司需要的不是傳統的客戶支持團隊，他給公司帶來了一個全新的職位—客戶成功經理（CSM）。能夠享受到客戶成功經理服務的客戶往往都是願意購買較昂貴的高級版本的客戶，CSM 會分析客戶對 Salesforce 的使用情況，主動積極地給出最好的做法是什麽。客戶成功經理會經常與客戶交流，每個季度給出一個分數，來顯示這項服務提供了多大的價值。

除此之外，Salesforce 不放過任何一個用了它家產品之後獲得成功的案例，Salesforce 有一個走廊，掛滿了海報，每一張海報上面都是一個真實的用戶，而且他們都貼上了“英雄”字樣的標簽，甚至在後續的網絡廣告中直接把客戶稱為英雄。

不要開發你的客戶所要求的東西

作為 SaaS 公司的創業者，你能夠簡明的陳述產品服務的價值，你用勇氣和遠見鼓舞著團隊，你明白初創公司需要吸引和留存客戶（長期“租戶”）。所以下面的建議可能看上去不合理：不要開發你的客戶所要求的東西。你的客戶也許會有具體的要求，但是你需要去判斷，他所要的這個東西是否真正有助於他商業上的成功，因為客戶的成功就是你的成功。

Salesforce 在 2000 年的經歷，足以說明這個道理。當時許多公司都沒有習慣將數據放在第三方的服務器上。一想到一款應用的所有人和實際運營人是第三方，很多公司都很抵觸。Salesforce 當時的很多客戶都堅持要求開發出來一個公司內部部署的版本。

這個時候就得看創始人的決心和判斷力了，他們是否能夠堅守自己當初的願景，顛覆整個軟件產業。他們知道客戶一直想要的是什麽，但是最終還是拒絕了這個建議，如果他們當時照做了，那麽他們就無法打造一個為 SaaS 應用的平臺。

客戶的信任是你最重要的價值

如果 SaaS 公司的客戶留存率出現了問題，這就敲響了創業的死亡之鐘。對於一家興旺的 SaaS 公司來說，你需要穩定，並且不斷地提高客戶留存率。你的用戶應該隨著時間的推移而不斷累積，理想情況下，他們的消費會不斷升級，使用越來越多的功能，因為他們的事業也在向前發展，業務的複雜度在上升。

如果你的客戶不信任你，那麽他們就不會留下。在 Salesforce IPO 的 18 個月里，我們確實出現過有關信任的危機。隨著團隊、軟件、數據庫規模成倍的增長，我們越來越難做到按時，按質的達到企業級軟件應有的水準。

服務器的性能以及正常運行時間都嚴重紊亂。從 2005 年的 12 月到 2006 年的 2 月，Salesforce 是在憤怒和質疑中走過來的。面對外界的質疑，Salesforce 的聯合創始人 Parker Harris 停止了所有新功能的研發，我們的團隊開始專註於提升服務的穩定性。整個過程花費了幾個月。

迎接風險，順應趨勢

相比大公司，初創公司更具創新能力，更靈活，能夠嘗試最新的科技。初創公司的存在就是為了用全新的方式來解決已有的問題。創業者都是遠見者，他們看到一個更好的未來，並且相信是經由他們之手實現。

對於創業者的挑戰是：持續不斷地去思考下一步該做什麽。接下來應該對哪個領域，哪個環節做出顛覆？它將如何塑造本公司？創業本身就是擁抱風險的一個過程，而創業者還需要做出大膽的宣言：下面將會發生什麽。

每一個階段的演化，都是來自於公司所面對的直接競爭，甚至是周邊領域中公司的競爭。產品策略來自於移動計算、社交網絡、大數據等領域的趨勢，為了不斷地推進自己的宏圖願景，也一直在為了核心技術不斷地收購其他公司。

Benioff 經常做出有關軟件未來的預言，並且驅使團隊將這些預言變為現實。他非常喜歡這句話：你總是高估一年內可以做的事，也總是低估十年內能做到的事。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

【一財連線】導遊親述法國尼斯遭襲現場情景：滿街救護車聲！

法國國慶日當晚，在法國南部度假聖地尼斯最繁華的街頭盎格魯大街(英國步行街Promenade des Anglais)，一輛卡車沖向觀看煙花慶祝的人群，並行駛兩公里，造成至少80人遇難，另有16人傷勢嚴重。

第一財經記者在7月15日聯系到當時正帶旅遊團在尼斯當地的攜程領隊謝東(音)，她向記者描述了事發當日的情景。

“我是攜程的領隊謝東(音)，我現在正和我的團隊一行16人在法國的尼斯，我們團隊的行程是昨天達到尼斯，下午去了尼斯的馬塞納廣場和英國人大道(即事發地點，英國步行街Promenade des Anglais)，當時已經是把英國人大道封起來了，因為下午的時候，法國正在舉行一個國慶日的活動。”謝東(音)表示，在參觀完畢之後，客人們就住到了尼斯市區的酒店。

“在晚上9點多，尼斯當地開始放起了煙花，(可能因為時差原因)當時我們團隊很多客人都睡覺了。”謝東(音)回憶道，當時似乎一切都還很正常。

然而到了當地時間晚間12點多即淩晨左右，酒店前臺突然打電話給謝東(音)。

“酒店前臺是確認我是否在房間，經過溝通，我才知道發生事情了!我當時馬上打電話到客人房間，所幸每個房間的客人都在。他們都沒有外出。可以說，到目前為止，我的客人是安全的。當時一部分客人睡覺了，還有一些客人都聽到外面滿大街的救護車聲音，他們都在問究竟發生了什麽事情?我也和他們進行了溝通。”謝東(音)告訴記者。

既然發生了突發事件，那麽接下來的旅遊行程會否有變化?

“我們目前還沒有接到相關的調整信息，但是今天我們會離開尼斯，我們晚上會住在馬賽，如果官方沒有戒嚴信息的話，我們的行程應該不會受到影響。” 謝東(音)透露。

據悉，謝東(音)所帶的旅遊團客人主要來自上海、浙江和江蘇地區。

“我現在見到了所有的團隊遊客，他們情緒穩定，有些遊客看到了昨晚的煙花，但他們大部分人並不十分清楚昨晚發生的事情。” 謝東(音)表示，接下來遊客會出發去聖保羅小鎮，目前酒店安排和用餐都很正常。

攜程表示高度關註此次事件，旅遊度假、酒店、機票及相關客服部門第一時間啟動應急預案，排查仍在當地的旅客的安全情況，並提醒客人盡量減少外出。攜程第一時間啟動突發事件應急機制：通過領隊、微領隊及電話短信等方式聯系客人，目前攜程旅遊跟團遊、自由行在當地客人均確認安全。爆炸發生時攜程有一個自營團隊正在尼斯當地酒店休息，並未受爆炸影響，攜程重大自然災害預警中心及當地領隊、地接會密切關註目的地情況，後續有團隊路線涉及 尼斯的，攜程旅遊將根據目的地實際情況及客人意願對行程做出適當調整，將出行安全始終放在首位。

攜程重大自然災害預警中心在7月15日上午發布消息，提醒目前在尼斯附近的中國遊客註意安全，盡可能不要前往人群密集的地區。團隊遊客聽從領隊安排，自由 行遊客有任何問題、或需要幫助都可以求 助攜程“自由行微領隊”或致電客服電話，攜程旅遊將為客人提供一切力所能及的幫助。

攜程酒店部門表示，7月15日-7月21日期間的入住訂單，客人來電要求取消可免費取消。目前，攜程機票部門已對正身處尼斯的80多位通過攜程預訂機票的旅客發送了關懷短信，告知了緊急求助電話，願提供一切力所能及的幫助。同時，將積極跟蹤航司最新政策，協助近期有計劃前往法國的旅客調整行程。

圖為： 第一財經記者近期赴法國采訪時，在巴黎機場看到機場某個區域被暫時封鎖的場景

值得註意的是，就在近期，第一財經記者赴法國采訪時，在巴黎機場曾看到機場的某個區域被暫時封鎖，據當地人透露，很可能是有疑似爆炸物或者疑似危險物品，安保人員正在做排查。當時機場的辦理櫃臺停止運作了一段時間，之後封鎖解除，遊客才開始辦理手續。