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牛熊十年親歷記（一） 神農陳宇

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一個投資人對真相的思考

過去十年，我曾經歷了中國史上最漫長的熊市和極度瘋狂的牛市。

2011年底，我們又一次站到了偉大牛市的前夜。

我猜想，它將帶來史無前例的高潮。

（為避免歧義,本文將隱去多數相關人士的真實姓名）

 

第一章   一份美差

 

  　2001年初，股市在莊股的集體表演中衝破2000點，互聯網公司正比著燒錢。傳說中的創業板即將登陸深交所，創業投資炙手可熱。空氣中都可以嗅到錢的味道，那真是一個躁熱的春天。

　  我剛剛結束了北大MBA學業，正打算到據說能賺大錢的投資界找份工作，恰好得到了導師的工作邀請。當時導師受學院委託兼任北大招商創業投資管理有限公司董事長，我給導師當助手，掛名董事長助理，起初的主要工作是參與北大招商創業投資基金的募集。

 　 經過3個月的努力，基金順利募到了3億資金，這在當時還算個不錯的成績。

 　 錢剛到帳，麻煩就來了。在公司成立之初，管理層曾鄭重承諾，基金絕不投資二級市場，只用於創業投資。但總經理在5月突然提出要將募集資金投入二級市場，股 東間也出現分歧。學院參與這件事的初衷，是嘗試以產學研結合的方式，推動創業投資研究的發展。何況當時銀廣夏為代表的莊股已經開始積極出貨，股市簡直像正 在冒煙的手雷。看到這種情況，學院決定撤出。經過一番博弈，學院與其他兩家股東退出公司。這當中，我幫著老師做了些斡旋工作。然後就自然被失業了。

　  接下來的兩個月，忙於找工作。有天晚上，我突然接到來自深圳的電話。是招商局A（000024）總經理打來的:「陳宇，你在北大招商這件事上表現的不錯， 維護了你們學校的利益，書記也很欣賞。我們這裡缺個董秘，你願不願意來？」那會兒我真不知道董秘是干嘛的，也不太好意思問，心想三十歲的人怕當不好秘書 了，就說：「您讓我考慮兩天行嗎？」

 　 撂下電話我就給另一位師兄打了過去，他現在還是3家香港上市公司的董事長，我問他：「董秘是做什麼的啊，這工作我能幹的好嗎？」他說：「董秘是管上市公司股票的，那可是高管，美差啊。活不難乾，你那兩下子沒問題。」

 　 既然是美差，那還等什麼。於是在2001年11月，我揣了本台灣人寫的《股票投資學》，開赴深圳，正式上崗。那時候，呂梁已經出事，大盤從2100點轟然 跌到1700點附近。創業板被無限期推遲，美國互聯網泡沫破裂，但沒人料到，銀廣夏最終將跌掉淨值的98%，融到6000萬美元的億唐網站後來也倒閉了。 對很多人來說，漫長的熊市才剛剛開始。

牛熊十年親歷記(二) 神農陳宇

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　剛到上市公司，真是兩眼一抹黑。董秘該怎麼幹，好像沒有培訓，也沒有工作指南。想想反正全國人民都在摸著石頭過河，咱就邊干邊學唄。後來才搞明白，董秘大小也是領導，國企裡的領導哪有被培訓的呢。

　　上任接手的第一項工作，就是準備年報披露。原則上，年報財務相關的內容由財務部準備，其餘文案和總協調由董秘辦負責。年報經管理層分級審批最終定稿 後，提交董事會通過，然後經交易所審核後披露，最終提交股東大會投票。董秘辦還要負責年報的印刷與披露媒體的安排，以及董事會和股東大會的召開。

　　整個年報的準備從會計師入場，到董事會公告，通常歷時數月。

　　年報裡的每一個數字，每一句話，都曾被反覆推敲。上市公司經營的真相，就隱藏在這些數字和文字背後。讀懂年報，就能接近事實。

　　年報厚厚一大本，該怎麼讀呢？我曾花了大量時間，學習同行的報告，並親自撰寫年報。發現這裡面大有學問。

　　每年，交易所都會預先發出定期報告披露指引，裡面極其詳盡地規定了年報的披露格式和要求。上市公司必須按照指引的規定，亦步亦趨地填上內容。有膽子大不嚴格按交易所要求寫的，那通常都是有什麼不願告人之密。所以要讀懂年報，不妨和董秘一樣，先學習定期報告披露指引。

　　年報的第一節是「公司基本情況」，這一節沒什麼特別要注意的，通常是把去年的內容直接拷貝過來。裡面的董秘信箱用不了多久就會被垃圾信息堆滿，所以幾 乎是無法使用的郵箱。至於披露的聯繫電話，對大多數公司來說，那最多是個總機。投資人要想找到公司董秘，得過層層關卡，一般得到的回答都是：「領導出差 了。」當然，我不是這麼幹的，這是後話。 

　　第二節是「會計數據和業務數據摘要」。這一節是財務部準備的，要點在於對較上年變化幅度大的項目的解釋，還有非經常性損益的影響。有時候一家公司，淨利潤暴增，結果只是因為賣了些資產，而不是經營持續性轉好。從這節就可以看出來。

　　第三節是「股本變動及股東情況」。我們可以在這節內容裡，先看到公司歷次融資和拆細造成的股本變動，那都是剪刀+漿糊的內容。然後是前10名股東和前 10名非限售股股東情況表。一般來說，每家公司裡面都有「主力機構」駐紮，通過大股東的變動，能夠覺察到機構投資人的態度變化。不過定期報告一年只有四 次，而董秘每月可以收到交易所信息結算中心提供的前200位股東名錄。遇到特殊波動時，也可申請臨時打印當天的股東名冊。所以江湖傳說，某個股票誰買了多 少，莊家馬上就知道了，這不是不可能，但是有一定技術難度。在這節裡還有個有用的信息，就是公司實際控制人的介紹。公司治理最關鍵的核心，是誰控制這家公 司，以及如何控制？很多有趣的事情，都是從這個章節裡發掘出來的，一個被低估很多的股票，大股東會千方百計增持進來。而一個被嚴重高估的股票，大股東一定 想賣。搞清楚誰控制誰，非常關鍵。

　　第四節是「董事，監事和高級管理人員情況」，裡面有公司主要領導的履歷介紹，以及薪酬情況。我讀每個公司的年報，都特別喜歡這一節。而且我發現，董事 會上每個董事看的最仔細的，也是這一節的內容。人最關注的是自己，董事們總是把簡歷讀了又讀，改了又改。有一次，證券代表忘記更新一位董事的年齡，立即被 發現了，後來這一節我只好親自審核。高管的報酬和持股數在這節裡是個重點，另外，公司員工情況中的員工數量和專業與年齡結構值得特別關注。

　　公司報表造假，很少會把腦筋動到員工薪酬上來。一個快速發展賺大錢的公司，員工數量應快速增加，管理層薪酬應持續提高，員工年齡應趨於年輕。有的公司，靠與經銷商造假合同虛增利潤，從員工數量和薪酬上一眼就能看出破綻。

　　第五節是「公司治理結構」，這一節通常是用垃圾文字堆砌出來的官樣文章。可以直接撕下來給孩子疊飛機。

　　第六節是「股東大會情況簡介」，看看哪家機構派員來參加股東大會了，可幫助推算誰是這個公司的主力機構。有的公司還真的不想讓投資人參加股東大會，用 的招數有跑到西藏開會的，也有專挑與同行業更著名的公司同時開會的。基金研究員分身乏術，上市公司也就樂得清閒。我所在的招商地產，永遠是在蛇口新時代廣 場開股東會。好公司，當然不躲著股東。不過我也曾暢想，咱要是哪天也能到喀納斯開次股東大會，那該多好。

　　第七節是「董事會報告」，這一節是整個年報的精華所在。不看報表，也要看「董事會報告」。這一節的主要內容，是描述公司過去一年是怎麼幹的，幹得如 何，未來一年又準備如何發展。散戶是很少有人逐字逐句去看這些內容，但是機構會。所以這一節主要是寫給機構看的。這裡也是公司通過定期報告，傳遞關鍵信 息，並主動控制投資者預期的關鍵。這一節，由我主筆，每一個字，都經過反覆斟酌。每一句話，都暗含深意。

　　比如某家上市公司，計劃作重大資產重組，他有可能在這裡面含糊地提一句：「公司繼續積極研究如何借助資本市場，通過兼併重組等方式，進一步做大做強公 司主營業務」到年中，公司股價出現大幅度拉升，隨後停牌重組。若交易所怪罪下來，公司完全可以解釋為，事項已在年報中進行過預先披露。

　　當然，寫年報的要點是，含而不露，留足餘地。該說的事情說了，不該說的一字沒露。而投資人要做的，就是反向解碼。揣摩這字裡行間到底是啥意圖，公司的戰略規劃和戰略實現情況可都在這裡。值得仔細讀兩遍。

第八節是「監事會報告」，那段文字也可以不看。

　　第九節是「重要事項」，涉及重大訴訟，重大重組，關聯交易等等。凡是有大量關聯交易的公司，在這裡都是要看的重點，需要和往年的數據仔細對比。如果這節裡有撤換會計師事務所的情況，那就要格外小心。沒有人願意輕易撤換會計師，除非不能「得心應手」。

　　最後面是「財務報告」，整個財務報告的分析也是個專業問題。該怎麼分析我是以後才學會的。

　　當時我把全中國像樣的上市公司年報讀了個遍，發現有兩類公司的年報最漂亮。一類是像萬科這樣的，字裡行間都透著進取精神和領袖氣質。一類就是中石油， 長江電力這樣的大央企，那文字公司都是部級水平，可謂力透紙背。以上兩類公司成為我初期模仿的榜樣。在同事們的幫襯下，年報就那麼寫出來了，此後越寫越規 範，不久就被深交所評為信息披露優秀企業。此為後話。

　　年報寫好，接下來該準備股東大會了。想到要面見投資人，我又是頭頂冒汗，心裡著急。咱得現學點術語，別到時候露了怯。於是開始苦讀各類炒股秘籍。

牛熊十年親歷記（三） 神農陳宇

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    我從小有個小愛好,就是喜歡看書。因為經常半夜裡拿手電看小說，所以高中就戴上眼鏡了。我總覺得，那書中自有黃金屋，看書總比聽老師講要學得快點。所以這次我也打算照方抓藥，來個自學成才。

　　有一段時間，我每週都要至少跑一次深圳書城，這個書城恰好就在交易所旁邊，很熱鬧的一個地方。那年月，市場上最雷人的是莊家，書城財經類幾個書架上滿 眼淨是《散戶跟莊秘籍》，或者《擒莊高手》之類。我反正什麼也不懂，一開始也沒高人指點，乾脆來者不拒，見一本買一本。當時咬牙看了差不多有一人高的雜 書。而且一邊看，一邊對著行情琢磨。

　　看了一陣子總算瞧出點門道來。那時候，國內作者寫的很多書套路都差不多。基本上就是弄一堆K線圖，每張圖再給起個「三線開花」「九陰白骨抓」之類特娛樂的名字。然後舉個例子說：「看，出現三線開花的買點後，股票又翻倍了多少多少。」

　　我一開始真是覺得很神奇，就跟著死記硬背了不少花樣。後來發現這玩意不大好使。真按書裡的圖形到現實裡去找，簡直大海撈針，就算好不容易等到十分相似 的圖，然後買進去，一個不知什麼原因的調整就給套住了。在大熊市裡，什麼花都沒用。再到後來就更明白了，這些書八成是倒著寫的，先選出已經上漲的股票，稍 作總結後再截個圖，取個好聽的名字，就當教材了，純種馬後砲。在實戰中，照本宣科成功的概率不大。

　　不過這些書裡舉的一些例子，也不完全沒用。其中一個俗名「上吊線」的走勢，在後來多次的大周期頂部都見到過，幫我逃了好幾次頂。還有個自稱「纏中說禪」的操盤手，反覆介紹的底背離的抄底方法，也是十分有效。說起來，書哪怕寫得再爛，還是開卷有益。

　　相比當時國內作者拼湊的作品，翻譯出版的國外書籍質量就是天上地下了。華爾街畢竟積累了上百年，那些外國祖師爺寫的書比我們這裡才見過10年股票的人 寫的東西確實深刻不少。(多說一句，又過了十年以後，見過二十年股票的中國人，寫的書就強多了。最近張化橋寫了本書就很好，最先進的是他在書中顯示出的歷 盡滄桑的心境和謙和的態度。)

　　有位在銀河證券管自營的師兄，和在鵬華當基金經理的校友分別推薦了幾本書給我。印象最深的是《股票作手回憶錄》，是描寫美國二、三十年代股神李弗莫爾 的。這本書故事講得非常精彩，裡面連一個難懂的術語都沒有，堪稱新手入門第一參考書。最絕的是，書裡描述的雖然是近一個世紀前的事，但是裡面的很多場景， 在以後的十年中我幾乎樣樣都親身經歷過。真所謂「華爾街沒有新事物，人性永不會改變。」

　　還有一套書以《客戶的遊艇在哪裡》為代表，寫得也不錯。看看今天很多基金根本跑不贏指數，還收那麼高的管理費，真是為客戶感到悲哀。

　　那時候還買到了彼得林奇的《戰勝華爾街》，還有一本《巴菲特選股方法》，在技術分析方面的書包括《專業投機原理》，至於江恩和艾略特的書看過都忘記了，價值投資鼻祖格雷厄姆的《證券分析》則壓根沒讀。

　　我當時的目的，就是想搞明白股票是什麼，並沒打算真去投資。所以該學的沒怎麼學，不該看的卻都看了。很久以後我才明白，只有拿錢真刀真槍的干，才知道該學什麼。

　　就這樣，腦子裡武裝了些「三線開花」，我頂著那快開花的腦袋，迎接股東大會的勝利召開。

 

（下一章預告：門可羅雀的股東會）

十年牛熊親歷記(四） 神農陳宇

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十年牛熊親歷記【第五章 兵困可轉債之（1）瓷器活】 神農陳宇

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十年牛熊親歷記【第六章 兵困可轉債之（2）神秘的電話】 神農陳宇

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引子：

一個投資人對真相的思考
過去十年，我曾經歷了中國史上最漫長的熊市和極度瘋狂的牛市。
2011年底，我們又一次站到了偉大牛市的前夜。
我猜想，它將帶來史無前例的高潮。
（為避免歧義,本文將隱去多數相關人士的真實姓名）

 

第六章 兵困可轉債之（2）神秘的電話

  　　接手這次可轉債融資的券商是證監會直屬的銀河證券。當時銀河證券剛剛做完與其它證券的合併。派給我們的項目組，原隸屬於被合併的那家券商。
　　事實上，券商的選擇是融資工作另一個關鍵環節。上市公司花幾千萬甚至上億的承銷費，至少應該從券商那裡買到如下4點：
　　1、券商投行項目組須彌補上市公司在融資經驗上的不足，在關鍵時間節點和要點把握上給予專業意見。
　　2、券商保薦人能夠充分發揮化腐朽為神奇的能力，在募集說明書中充分挖掘公司的潛在價值。
　　3、券商在證監會審理過程中起到積極的溝通作用。
　　4、當發行環境不利時，券商應有實力托底承銷；當發行環境正常時，券商有實力推高承銷價格。
　　當年國內券商可還沒有上市的，管理也普遍不規範，挪用客戶保證金的妖蛾子事兒層出不窮，能夠四項全能的券商簡直是鳳毛麟角。所以，上市公司在選擇券商的時候，應注意取長補短，儘量選擇在能力特長上，能夠補強公司弱項的券商。
　　站在董秘的立場，有個經驗竅門：選券商的時候，董秘應儘量指定或者親自面試項目經理。來公司拉生意的都是券商的大佬，等到幹活的時候，就要靠項目經理了。項目經理要是個糊塗蟲，募集說明書的故事編不圓，或是時間控制不住，那非得把董秘害殘不可。
　　最好找年富力強，項目經驗豐富，為人處事老練的。項目經理的任務，承上啟下，體能上要保證足以連續工作20天仍頭腦清醒；經驗上要親自參與過各類融資 項目，對流程、工作要點和時間節點瞭如指掌，還要隨時準備補槍眼，哪個環節掉鏈子他就得頂上去；情商特別要高，必須善於勾兌，能夠和證監會，上市公司各色 人等其樂融融，也能恩威並施地讓部下把活幹好。
　　話說銀河證券的項目組帶隊的是位老同志，組員還包括分別負責法律、財務、企業管理等相關方向的成員。招商局A隸屬央企，一貫聘用國際四大會計師行做審 計，因此財務數據翔實，基本經營資料完備.理論上，洋洋灑灑幾萬字的募集說明書主要把事實表述清楚就妥了，寫起來難度不算大。但真幹起來，文字與數據盤根 錯節，環環相扣。整個寫作過程就像揉麵，揉去又揉來，改了又改。就像項目管理的宿命，最後截稿的一天，總是熬通宵加班。加班的目的是為了複印和裝訂募集說 明書，複印的地點自然是著名的北圖複印社。
　　募集說明書裝訂好後，厚厚幾大本就送進證監會了。於是再融資進入下一個攻堅階段：證監會審核。
　　凡是再融資的申請資料，在送到證監會收件後，資料如無重大遺漏，隨即轉給發行部。發行部將派兩名預審員，分別側重從財務和法律兩個角度，在限定時間內審核資料的真實性。預審員在審核之後，將在發行部內會上討論，最終形成反饋意見回覆給上市公司。上市公司針對反饋意見進行解釋修訂後，如果發行部無重大疑義，資料將在合適的時候分發給發審委員審閱。最終，上發審會過堂.
　　真不是拍領導馬屁，我印象裡的證監會幹部，從工作能力和職業素養方面看，那都可以說是相當的好。如果中國的公務員都和證監會幹部一個水平，基本可算是吏治清明。因為是隸屬央企，咱和監管幹部接觸決不敢越雷池半步。社會上老有傳言，說有公關公司包搞掂證監會，收費幾百萬云云，那八成得是騙子。
　　雖然在我所接觸的證監會幹部中，確實不幸有王小石處長因為入股朋友的公關公司而獲罪。但回憶起來，王小石內斂寡言，待人相當和藹，在我們的項目上從沒 有刻意刁難和吃拿卡要。雖然錯在拿了不該拿的錢，估計是被朋友拉下水，然後做些順水人情的事兒，但決算不上是惡吏。有時候想想，監管幹部真不容易，進證監 會辦事兒的，都是肩負億萬重大利益而來，哪個不是百轉千回，挖空心思甜言蜜語，企圖和監管員套近乎好順利過關的？成天被一幫處心積慮的人圍著，又少不了糖衣砲彈狂轟濫炸，沒失身的那絕對算好同志。
　　和證監會溝通，關鍵在於溝通。這話有點繞，我的意思是，關鍵要想方設法把你想表達的正面信息和形象傳遞給預審員、主管處長，司長，發審委委員。總之，原則是應儘量讓每一個參與審核的相關幹部對公司有正面的判斷。
　　監管官員通常都非常忙，一個預審員往往同時要看好幾個項目，募集說明書在案頭堆積如山。可這活又千萬馬虎不得，也沒法偷工減料。所以項目審核是個挺熬人的工作。
　　發審委委員也不輕鬆，除專職委員外，兼職委員都是資深專家和社會名流，日常工作本就相當繁忙。一組發審委委員通常一次審核不超過４個項目，看資料的時 間也就一週左右。每份資料都是十萬字以上，僅憑短短的時間就要拿出專業意見，可能一句話就定融資項目的生死。這活兒雖然威風八面，但也相當的棘手。
　　根據監管紀律，預審員和發審委委員都不可以私下與報審的上市公司接觸。但是又要在短時間內，在相當大的工作強度下作出YES OR NO 的判斷。因此主觀不確定性是客觀存在的。根本不能排除把烏雞看成鳳凰，或者把鳳凰當成烏雞的可能。
　　既然如此，那麼在有限的時間，特定的場合，給各個審核官員以「好印象」就相當的重要。特別是當監管官員對某些問題提出質疑的時候，如何能乾淨利落，不留後患地把問題解釋清楚，同時堅定監管官員對公司的信心，即成為重中之重。
　　作為一個專業董秘，如果我到證監會拜會監管幹部，那麼我所說的每一句話，回答的每一個問題都必須經過深思熟慮。有時候，為瞭解答監管員臨時提出的一個 小問題，甚至會開會討論一天。而在上發審會之前，針對發審委委員有可能提出的所有問題，董秘辦必須擬定詳盡的應答方案，並且組織反覆的排練。確保做到：斬 釘截鐵，對答如流，信心飽滿，萬無一失。
　　話說回來，陪著一萬分的小心，處心積慮地去應付審核，大體是因為發審制度的不足。企業融資，本來是個市場行為，只要不是虛假行騙，那麼企業願意賣股權，股民願意買，不就得了。但是在十年前，股票完全不是市場化定價，監管機構只好來當這個判官，上市公司呢，也就只好繼續想盡辦法來過這一關。
　　故事就發生在招商局A的可轉債項目上發審會的前一天。公司相關領導齊聚北京，那天下午我們正在開會。突然，手機響了。這個時點我是高度緊張，一看是個神秘的號碼，於是就接了。
　　電話那邊傳來一個略顯蒼老和嚴肅的聲音：「你是陳宇嗎？」
　　我說：「是我，您是哪位？」
　　他說：「我是某某某。」我一聽就一激靈，這可是一個發審委委員的名字！趕緊問：「您找我什麼事兒？」
　　他說：「我在石家莊高速路上出了車禍，有人受傷送醫院，需要五萬押金。我沒帶那麼多錢，也不方便通知單位和家裡。你能不能幫我墊付一下，今晚我回北京，明天發審會後還你。」
　　我，手拿電話僵立當場。一抬頭，領導們都表情怪異地看著我。
　　回過神後，我不禁乾笑一聲。然後聲音溫柔無比地說：「您千萬別著急，我們在石家莊有分公司。您把您的事故地點短信給我，我們立即派人去處理。到時候，您就別管了，我們的人幫您都搞定。」
　　對方顯然沒料到我這麼說，在電話那頭沉默了幾秒，然後說：「哦，好，我回頭聯繫你。」然後就掛斷了。
　　同事們都問：「怎麼回事兒？！」
　　我聳聳肩說：「沒事兒」。
　　作為一個隸屬央企的專業董秘。沒吃過豬肉還沒見過豬跑？對一些基本情況還是有所瞭解的。
　　想那發審委委員是何許人也，如果真的出了車禍，別說５萬，就是臨時籌措５百萬現金恐怕也不難。再說，找誰要這筆錢，也不會找我這個國企的上市公司董秘要。那豈不是授人以柄？最後，我的手機他是怎麼知道的，遇到車禍，然後再找人要我的手機嗎？
　　只有一種可能，就是這個打電話的人是個假冒發審委委員的騙子。
　　既然他打給我，也肯定打給了其他上市公司的董秘。而且，估計還真有上過當的。
　　「您這不是侮辱發審委委員，挑戰董秘的專業性嗎？」我心想。
　　當然，若億萬分之一那真是某位發審委委員，剛才也沒得罪。
　　第二天，招商局Ａ的可轉債順利過會。
　　但我沒有料到，我們最終會成功地取得了失敗。

 

 

 

十年牛熊親歷記【第七章 成功地取得了失敗】 神農陳宇

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【小敗局】親歷者反思：麻省理工《科技創業》怎樣夭折？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0108/57727.html

《麻省理工科技創業（Tecnology Review）》是一家網絡科技媒體，但經過4年的發展卻迎來了被關閉的命運，內容好但不懂經營、不重視新媒體發展、內耗大這些都是TR失敗的原因。在i黑馬看來，TR的失敗是非常典型的媒體創業失敗案例，分享這篇文章，希望對大家有所啟發。想寫這篇頗有些感情色彩的文章已經很久很久了，從2013跨到2014，每次想起要寫點什麽，腦中會立馬湧現出許多文字，只不過是自己沒有勇氣下筆。直到今天，我在搜索引擎里找不到它的存在，才平靜的意識到，是時候寫一篇與它有關的文章了，只是為了紀念它教會我應該用什麽樣的原則去做新聞、去做事情，以及它的消失讓我有怎樣的反思。初生2009年，因為我的計算機和新聞學的跨學科背景，我選擇加入了美國麻省理工《Technology Review》中文版（麻省理工《科技創業》，以下簡稱TR）的創始團隊。那時，這本已經有著110多年歷史的權威科技雜誌剛引入中國，後加入南方報業集團旗下（也是坎坷經歷的開始）。看到這本雜誌的第一眼，我用“心花怒放”這個詞來形容當時的心情一點也不為過，它的報道內容幾乎全是新興技術以及新興科技創業公司的商業化過程，其中許多新技術都出自麻省理工學院的實驗室。我對這些炫酷但又十分真實的新興技術非常癡迷，但更堅定我加入TR的是它非常明確且獨特的內容定位。我問當時的TR中文版主編洪浩（他牽頭把TR引入國內），TR的定位和國內的競爭優勢是什麽？他說，TR的定位就是：專註於報道未來3-5年內即將商業化的新興科技及其商業化進程。未來3-5年內的新興技術，並且是即將商業化的技術，既不是商業化已經很成熟的技術，也不是那些未來幾十年內都不可能投入商業應用的技術（比如隱形衣技術，雖然很酷，但不是很快就能投入市場的）。這些新興技術包括計算、通信、網絡、能源、生物醫藥領域的前沿科技。按照洪浩的設想，TR就是要挖掘這樣的新興技術，通過發現和報道，讓他們很快受到關註，並引來投資，繼而走向商業化之路。因此，TR不是高高在上的學術期刊，也不是科普類的淺顯內容，而是在技術與商業化之間搭建一座橋梁，讓這些技術的原理以及如何運作商業化之路深入淺出的讓人明白，TR要求自己的編輯必須慢慢的成為自己所負責領域的專家，所以責任和報道理念也在於此。而正是它的這種定位，決定了它在國內幾乎沒有競爭對手。這些新興技術的內容可以完全由麻省理工學院及TR在美國的技術資源提供，且都是深度類內容，而當時國內的其他門戶科技媒體還只是定位在資訊類內容，且許多都是無版權翻譯國外科技網站上的信息；一年後上線的科技咨詢類網站36氪最初也是類似的模式。我深以為然，有種找到誌同道合的夥伴一樣的喜悅心情。從加入TR的那一刻起，我內心就堅信是在做一件偉大的事情，且要求自己按照這種責任和標準不斷學習和了解自己負責的領域，並且創始團隊的小夥伴們跟我有一樣的使命感。2009年對於中國的互聯網來說，是一個重要分水嶺。這一年科技領域幾個大事相繼而出，其一便是Twitter的迅猛崛起（TR在Twitter剛剛發展之初便對其技術和商業化之路做過詳細的報道），其二便是Facebook開始大放異彩，社會化媒體時代拉開了序幕。另外，許多我們不曾聽說過的，不曾想象到的新興技術，也突然湧入我們的生活。2009年8月，新浪微博效仿Twitter打開了中國社會化媒體的大門。也正是從此，由技術帶來的媒介變革時代正式開始。許多傳統媒體紛紛在微博上開通官微，推廣自己，開始思考新媒體轉型， 傳統的媒介議程設置也迅速被無數草根自媒體用戶下放。企業也紛紛開始探索社會化媒體營銷。一切都來的異常迅速和突然，以至於傳統媒體的危機感一下子開始凸顯。也正是在這樣的一個特殊時期，TR中文版開始走入國內受眾的視野。實踐大概2009年年末，TR的中文官方網站上線，是洪浩帶領團隊一手建立起來的。那時候，許多傳統媒體做新媒體的思路還很不清晰，國內才剛剛開始討論傳統媒體轉型的問題。雖然TR中文網還處於web1.0的模式，但是其極具吸引力的獨特內容很快聚集了第一批忠實受眾。它會告訴用戶計算和通信領域有哪些最新的動向、算法、軟件和技術，有哪些新創公司在做與這些技術有關的事情，他們是如何從募集第一批天使資金開始的，等等；它會告訴用戶，新能源和生物醫藥領域又取得了哪些技術上的突破，並且這些突破已經被哪些公司用來商業化，這些商業化的結果會給社會及人帶來怎樣的成本節約和好處，等等；它會告訴用戶，新創公司如何從技術的開發到後期的投入再到上市的過程，讓用戶知道這些公司在哪些環節遇到哪些問題，又是如何解決的，等等。因此，TR所提供給用戶的既是很酷的東西，同時又很接地氣、很實用。所以，TR最初在國內聚集的這些用戶許多都是技術人員、互聯網創業者和投資人，他們在這樣的網絡變幻時代，非常希望能得到更多有價值的信息，指導他們技術發展的方向，告訴他們可能的技術創業資源，也告訴投資人哪些領域的技術值得冒險投資。這些正是TR可以提供的。國內受眾也從一開始對TR的質疑（懷疑是假的TR），到慢慢十分尊重且相信它的權威性。但此時的用戶規模還很少，處於初始積累階段。2010年初，洪浩讓我申請TR中文版在新浪微博上的官方微博，並確信未來媒體的戰場將轉戰微博。於是我在新浪微博、網易微博、騰訊微博、輕博客點點、豆瓣等上都註冊了官方賬號，不斷更新內容，但以人氣最高的新浪微博為主戰場。此時開始，如何運營好官方微博、為網站帶來流量、吸引越來越多的回訪，繼而擴大TR在中國的知名度和影響力等等，這些成為我們編輯團隊開始著力解決的問題。我們團隊內部，各版塊編輯開始不斷練習提高起新聞標題的能力，不斷練習如何寫微博導語，不斷從其他眾多分享網站上推廣我們的內容。還記得，內容團隊的人每一篇稿件的新聞標題都會起好幾個，甚至是十幾個，然後我們商量哪個更好，既要符合TR的定位和形象，又要有吸引力，既不能浮誇，又不能太專業晦澀，這真的是一件很難的事情。微博導語既不能是簡單的從文章中的摘選，又要很精確的傳達出文章究竟在說一個什麽樣的技術，並且還不能把文章所有的意思都無一遺漏的表達出來（這樣不會導入太多流量）；既不能嘩眾取寵，又不能平淡無奇，這對編輯人員的專業和領悟能力要求很高。所以，編輯人員每天除了要弄內容，另一個很重要的任務就是把標題起好，把微博內容編好，並把自己負責的內容推廣出去，讓更多人看到。不管什麽情況下，我們會輪流負責周末TR官網微博的內容更新和維護，像呵護孩子一般。瓶頸期TR中文在國內的宣傳很低調。一方面受制於資金，另一方面可能沒有受到權利方的重視（決策層掌握資金，但不知道TR究竟在做什麽樣的內容，也沒有如何做新媒體的思維）。還有一個方面可能是洪浩本人的低調，他有許多年國外媒體的經驗，思維敏銳，很有新媒體的創新思維，有想法，有領導力，但對名利看得沒那麽重。很多次我都問他，為什麽不自己來做TR，他總會說“我不太想去創業了”。所以背靠南方集團後，少了很多資金的風險，但同樣失去了某些在發展走向上進行決策的權利，甚至後來他有許多對TR在國內發展的商業計劃，但都沒能被實現，有些許的無奈。雖然編輯每天在TR官網上更新的文章並不多，只有8篇左右，但每篇都是優質內容。在TR中文的影響力逐漸起來，關註的人越來越多的時候，找內容合作的媒體越來越多了。其中包括騰訊、新浪和網易以及其他的一些媒體，但是最終經過權衡，我們仍覺得不能與這些大佬抗衡，如果8篇內容都給人家轉載的話，不僅不會帶來流量，反而會被稀釋。所以，謝絕了內容共享之後，TR官網的編輯團隊只能低調的默默耕耘了。所以，從開微博到2011年初的一年多時間里，在沒有任何外部宣傳的情況下，TR中文網在新浪微博的真實粉絲數已經達到了10萬以上，且全部是忠實用戶，沒有任何購買僵屍粉的行為，全部是靠內容實實在在聚集起來的對TR內容感興趣的用戶。這些用戶中大多都是技術人員、創業人員、投資人和技術愛好者，用戶群體相對很集中，且粘性也很大。用戶積累到這個階段之後，也到了一個發展瓶頸期，用戶不會再迅速擴大，流量也相對固定了，要想有所突破，只能延伸新的業務或在現有用戶基礎上做文章。此時，洪浩對TR網站在國內的發展已經有了一個清晰的規劃，那就是做科技領域的社交平臺，將聚集的技術人員、創業公司、投資人和技術愛好者等這些優質的資源整合在一起，圍繞技術，給他們提供交流的機會、連接的機會以及投資和獲得投資的機會等等。還記得2011年9月，洪浩說，已經把TR未來在國內的新媒體發展規劃提交給南方了，那邊終於計劃給撥錢了，我們都很驚喜。2011年9月之後我去讀廣告學博士（從新聞跨入廣告），洪浩很支持，但由於之前許多編輯業務和對外連接的事情都是我負責，所以商議我以兼職的形式繼續負責我之前的內容領域（計算和通信等）和一些事宜。2012年春節，跟洪浩通話，他很突然的說，TR這邊可能會有比較大的變動（究竟如何大，他並未具體描述），他可能不再負責，提前讓我心里有個準備。這半年因為有學業任務，所以不常去辦公室，有事直接網絡解決。不曾想，事態變化這麽快，一個本來我們充滿希望和未來想象的東西可能要面臨崩裂的危機。這是我第一次對TR未來在國內的命運感到憂慮，有種很強烈的不祥之感，可又能改變什麽？變局2012年四五月份，這種大的變動終於不是猜測而是真實的發生了，洪浩不再負責他一手建立的TR官網和內容團隊，TR中文版雜誌主編也幾次換人，網絡編輯部和雜誌編輯部人心渙散，並且最震驚的消息是TR中文也面臨易主，原來的主家要打架了（據說是聯合創始人們和南方爭奪版權，對此他們始終沒有對我們做過任何解釋）。員工的工資開始拖欠，沒人過問，讓我的同事們氣氛的是沒有上頭的人出來明確負責員工該如何辦，說只能申請破產後領到的錢給發拖欠的工資，但是，申請破產要補償員工3倍工資，因此他們希望就這麽拖著讓大家自己走人，多麽可笑。一個前一秒還看似生機勃勃，發展勢頭猛進的媒體，在下一秒就面臨垮掉的危險，這種速度和境遇出乎我們的預料。當然，這絕不對一下子就發生的事，內部長期的各種問題和利益糾葛只是在此時合適的爆發了。2012年7月，TR中文搖搖欲墜，已經有名無實，原來的網絡團隊已經解散，我也不願再為此付出太多的精力。網站也歸他人接手，之後的改版也半斤八兩，網站和新浪官微的內容更新和維護也越來越差。此後，聽同事說，TR的版權改到一家公司旗下了，再後來又聽說未來可能又會被哪家公司收購……再以後，TR網站慢慢變的好似一塊遺棄之地，官微也不痛不癢，可能一個月的時間才會有更新。再然後，沒有然後了……之後很久，我都不再願意打開TR中文網和官微，不看不是不想看，是不忍心看。不忍心曾經我們一手做起來的東西被弄的面目全非，儼然這些人是不懂TR究竟是一家什麽樣的媒體，定位是什麽，需要做什麽樣的內容，網站內容和紙媒應該有什麽樣的區別，等等。我不責怪什麽，只能說，他們可能並未像我或者像和我一起戰鬥過的網站團隊那樣由衷的熱愛TR。之後的很長時間，我始終有深深的遺憾，有太多的不舍與不甘，甚至覺得自己提起它就會惋惜的流淚，也甚至當別人問起我TR時我會滔滔不絕的向對方講TR究竟是一家什麽媒體，TR做什麽樣的內容等等之類，就像一個宣道師一樣。我想這份感情是長期浸染、無悔投入後的結果，我愛TR本身，也感謝它教會我認真和專業的精神。 痛思我也長期的思考過這樣的問題：究竟是什麽原因造成TR這本在美國能固守110多年的媒體在中國的夭折？內容好，但不懂經營。如果要歸原因的話，這個原因可能是最大的。好內容沒得說，但經營的事情就不好說了。就拿市場業務來說，TR中文的內容團隊在北京，市場負責人在廣州（南方那邊），內容和市場離的這麽遠，如何有效利用共同的資源是個問題。比如，做新媒體好資源都在北京，但管市場的在廣州，很少有人過來這邊開拓資源和市場。即便曾經北京也設有市場部人員，但形同虛設。很多時候，北京有一些業務上的合作機會跟我聯系，即便我覺得機會很好，但不歸我們管，只能移交給廣州的市場部，但是，後續的事情就不了了之了。還有一個重要的原因在於，廣州那邊負責市場的人員都是從傳統報紙的業務出身，不懂TR的定位不說，新媒體廣告業務和市場合作的經驗可能也比較少，許多時候直接把原來報紙上排不上的廣告放到TR的雜誌上。就拿我們曾十分無奈的一個例子來說，一些電冰箱彩電的廣告都會上來，你覺得一本賣35元的高端技術商業雜誌的用戶會去關心電冰箱彩電嗎？智能電視可能才靠點譜。酒香還怕巷子深，一味砸錢或找投資，但卻不知道如何經營，不思考如何發展業務才能盈利，錢總會燒幹。不重視新媒體發展。從TR的網站建立一直到最後，資金的投入一直是很少的。新浪上TR的官微也一直是我們內容團隊在堅持做，基本一開始上面沒人關註這個事情，直到TR在微博上的影響力越來越大，帶動了對TR中文的宣傳，甚至提高了不少雜誌訂閱量，這時他們對TR網站和官微才開始重視（或許只是態度上的重視，沒有實際行動）。另外，做新媒體是一定需要技術人員的，並且作為一個要不斷改進和實現更多想法的網站來說，技術人員非常非常重要。但是，難以想象的是TR網站居然沒有技術人員來維護，是因為掌握決策的人覺得技術人員工資高、太耗錢，把工作過一段時間的技術人員給辭掉了，以至於我們本來設計的網站改版後期根本實現不了，這也是造成TR中文網始終處於Web1.0。另外，網站托管在廣州別家公司的服務器上，網站一出什麽事情，我們只能等著那邊的人來解決。網站本身有問題的話，也根本沒有內部人員可用。最後，洪浩對TR中文未來的社交平臺規劃沒有被投入資金，也很大程度說明這個問題。不管這里面究竟有什麽我們不清楚的內幕事實，但這些固守傳統媒體的人確實少了許多新媒體腦細胞。內耗大。最初，TR中文版一直是雜誌和網站一體，一撥人做這件事情。但2010年底，上層將TR中文的編輯部分為兩個，一個是網絡編輯部，一個是雜誌編輯部，並且兩個執行主編。之後，同在TR中文版的旗號下，有個辦公室，有兩撥人在做。雜誌管雜誌的內容，網站管網站的內容，並且相互沒有什麽內容互通和過多交集（誰過誰的）。在我們看來這十分奇怪，不同的人負責就意味著有不同的理念和方式（中國最講究領導制，領導風格，這一點大家都懂的）。不談後來雜誌那邊是如何理解TR的定位和內容制作的，但洪浩從開始的雜誌到後來的TR網站是一直堅持TR原有精神和內容定位的。這種“分家”，造成最直接的後果就是資源浪費，首先是編輯資源的浪費，其次是兩種不近相同的對TR的理解造成的是兩種編輯制度，以及內容格調上的差異。對於這樣的安排，也從沒有決策層給出過解釋，至於內部究竟涉及到什麽樣的糾葛就具體不詳了。另外，員工通訊錄上面許多負責不同業務的同事都是在廣州，且人員流動較大，以至於幾年間許多人都不相識，溝通不暢。不過，有領導頭銜的人卻一堆（全是領導，誰幹活？），但具體究竟幹什麽實在不清楚。即便這樣，有頭銜的人還經常一波又一波。如今TR中文網在百度里已經搜索不到主頁（可能在服務器里被移除了）。TR新浪官微最後更新的一條微博是2013年3月29日，最後的轉發人數是100，評論人數是97，贊的人數是11。TR是一個偉大的科技媒體，盡管它在中國夭折，但這與TR本身無關。一個偉大的產品，不應以賺了多少錢為終極目的，而應為了改變世界的態度而存在。同樣，一個偉大的科技媒體，不應以寫了多少深度、華麗、內幕等新聞稿件為目的，而應為了發掘那些能改變世界的人、技術、產品和事而努力。清楚的記得洪浩說過的一些話，媒體的任務就是客觀公正的報道事實，科技媒體也是如此。我們的責任就是要挖掘出那些有潛力的技術或新創公司，讓他們在我們的報道中得到關註，引來更多資金投入和機會，從而加快他們的商業化過程。這對技術或新創公司來說是一件好事，對媒體來說更是一件好事，因為我們公正的去發現對世界有意義的事情，實現了媒體的價值。我常會想起這些話，以及TR的專業新聞精神。今天，這篇文章向曾經堅信TR精神和新聞理念的同仁們致敬，我們共同為它的優質內容而戰鬥，共同像呵護孩子一般幫助它在中國成長。同時，希望通過這些文字，對那些曾經喜愛並長期關註TR的用戶說聲感謝，即便這句感謝來的這麽晚。也想對那些對TR一直給予厚望的、熱愛TR的用戶說聲抱歉，這種沒有任何解釋的不辭而別是對你們最大的不尊重。雖然離開已久，但我始終認為我有責任和資格說這聲感謝和抱歉。究竟是誰把TR在中國浪費掉了？或許我們該思考國內傳統媒體的制度、國內傳統媒體人的思維以及做事的態度。最後只想說一句來總結：不怕神一樣的對手，只怕豬一樣的隊友！（長舒一口氣……我的TR情結在2014年伊始釋懷了。） 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：常寧 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

聯想員工親歷聯想集團大裁員：公司不是家

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0118/58039.html

多年前，聯想員工遭到了怕是聯想歷史上規模最大的一次大裁員。i黑馬分享的這篇文章，雖老卻值得一讀：作者部門9個人，送走了三個，還有三個要轉崗，剩下三個。整個研究院走了30多人，轉崗20多人。這是他經歷的第二次所謂戰略性調整，有很多感觸，他把這段過程記錄了下來。而柳傳誌也給予回應：對不起被裁的員工，但我們考慮問題的角度不同。聯想精細化裁員昨天晚上，研究院秘密召開緊急會議。有20多位“責任經理”參加，我才清楚了整個裁員過程。6日啟動計劃，7日討論名單，8日提交名單，9-10日 HR審核，並辦理手續，11日面談。整個過程一氣呵成。今天就是面談日。在B座一層的兩個小會議室。進去的人，領導首先肯定他過去的成績，然後解釋戰略裁 員的意思，然後告知支付的補償金數額，然後遞上所有已經辦好的材料，然後讓他在解除勞動關系合同上簽字。平均每個人20分鐘。被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續公司都已經辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被註銷，當他們知道消息以後，兩個小時之內必須離開公司。所有這一切，都是在高度保密的過程中進行。即使我是責任經理，我也只知道明天由我陪同的員工―-坐在我隔壁辦公位的，朝夕相處兩年多的一個女孩，邵雋。我不知道昨晚我是怎麽過的，心情特別不好。根據公司規定，我不能提前告訴她。只覺得心里堵得慌。和我朝夕相處兩年的同事，明天就要被裁員了，而她一點也不知道。開完會打車回家時，我感到特別疲憊。司機開口了：你怎麽會累呢?你們這一行掙錢多容易呀。我苦笑了一下，沒有回答。早上，邵雋比我到得要早。向她問聲早上好後，我就心虛的不敢再說一句話了。我照例餵我桌上的小金魚。研究院喬遷研發大廈的時候，每個人發了兩條小金魚，但這幫粗心的研發人員照顧不周，能活到現在的，實在是不容易。邵雋還拿我的魚開玩笑，說這整兒一魚精，居然還能活著。我不再說話，坐在電腦邊發呆，等待著那一刻的到來。電話終於響了，我走到邵雋面前，先和她握手，再叫她去樓下的會議室。她知道去會議室意味著什麽。那兩個會議室從早忙到晚，所有進去的人，出來後就直接收拾東西走人。但邵雋一直很平靜，因為在她之前，我們部門已經進去兩個了。是清濤和她談的，大家都這麽熟了，也不用多說什麽，不到五分鐘，就結束了所有談話，在解除勞動關系合同上簽了字，走了出來。邵雋是FM365轉過來的，經歷過365那次瘋狂的裁員，她那次也送過好人，所以她很清楚這一切。然後回到辦公位的時候，陪她收拾東西。到午飯時間了，她說，先去食堂吃飯吧。但我不忍心告訴她，她的IC卡現在已經被註銷了。所以我勸她去外邊吃。負責另外一個人的責任經理卻直接說出來了，還有人告訴她，人力地圖也已經註銷了，當時邵雋明顯非常失落，感覺突然和公司一點牽連都沒有了。她在聯想工作三年了，可就在兩個小時之內，聯想就不再有她的任何痕跡。被公司拋棄了。就這麽拋棄了?轉眼功夫，就不再是曾經引以為豪的：“聯想人”啦?中午，部門全體去辣婆婆吃散夥飯。不記得說了些什麽。下午，我送邵雋到家。路過一個小學門口，堵車，她說，我還從來沒有下午從這里走過，從來沒見過這群孩子們放學。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家還真不習慣。在她家坐了一會兒，因為我知道她這時候心里肯定非常不好受。她說了很多當年365的事情。是呀，不管你如何為公司賣命，當公司不需要你的時候，你曾經做的一切都不再有意義。我特意多呆了一會兒，聽她說話，因為我知道，邵雋雖然表現的很堅強，但我一轉身走掉，她很可能會哭的，就像今天裁掉的許多人一樣。重災區服務器、職能，是這次裁員的重災區。其中服務器研究室今後可能就不存在了，今天裁得只剩下5個人。早上我就聽說那邊已經走空了，有幾個人哭了，但我沒有過去看。有的人情緒非常激動，因為絕對想不到會落在自己頭上，但是，戰略裁員的意思就是說，不是以你的業績作為標準，換句話說，就是沒有標準。有好幾個原來的大牛人，甚至是當時重金從外面聘請的博士後，也就那麽走了，沒有一點商量余地。就連服務器研究室的主任都走了。這整個方向不要了，這是誰的錯?不知道，但只知道受傷的是最底層的員工，難怪有個清華剛畢業的女孩，哭得一塌糊塗。職能的助理幾乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉，都還沒來得及說再見。現在研究院不設置助理崗位了。前幾天在食堂碰見她們，我還稱她們是研究院的形象代言人。武莊也走了，這是我的老戰友了。我初進聯想的那個項目組，到現在，還在聯想的，只剩下我和郭明亮、金峰了。我還記得，那年，我們項目組被號稱是研究院的一面旗幟。因為我們開發的內容管理系統，成功地挽救了FM365。後來365倒了，我們就支持贏時通。 後來贏時通也倒了，於是研究院信息工程研究室也就沒有了。整個研究室當年的30多號人，到現在，還在原崗位的，只剩下我和王江、於興業了。武莊非常慘，他 的老婆在懷孕，而他自己剛剛買房子。我不敢替他想象未來，因為我不能為他做些什麽。這次裁員的重點，是新來的員工，和呆了好多年的老聯想。工作10年的，奔50的人，也照樣該走就走了。我真想和他們談談心，50歲的時候被公司拋棄，不知道會有什麽樣的感觸。我不敢想。回到家里，和小丁聊天，我才知道，服務器的周密走了，這不是新聞，因為服務器的人走得差不多了，但是她的老公也走了!今天他倆還一起上班的，不知道會不會一起回家。他倆和我住在同一個小區，剛結婚不久，剛買的房。我突然想起來二戰時某位著名將軍說的話：我讓士兵上戰場的時候，我會把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們去送死。不知道領導在討論名單的時候，是把我們想象成螞蟻嗎?到底是誰的錯我在聯想的這三年，親眼見到聯想從全面擴張，到全面收縮的全過程。當年提出的口號是：高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想。現在，高科技僅剩下關聯應用或者，而且還不知道能不能成功。代表服務的IT服務群組被劃歸為C類業務，自身難保了。軟件設計中心也即將和聯想沒有任何關系了。聯想四面出擊，卻傷橫累累。是誰的錯?是領導的錯!包括FM365在內，這些方向都是看好的，都是掙大錢的，但為什麽聯想會失敗?我不想在這里深究，但只是覺得，領導犯下的錯，只有我們普通員工來承擔。聯想不是家這是我親歷這兩次重大戰略調整，所得出的結論。我想，我比許多人都體會深刻。員工和公司的關系，就是利益關系，千萬不要把公司當作家。當然，這不是說我工作會偷懶。我仍然會好好工作，我要對得起聯想。同時，我也覺得聯想沒有欠我的。聯想給了我這麽好的工作環境，這麽好的學習機會，還有不錯的待遇。但，公司就是公司，公司為我做的這一切，都是因為 我能為公司做貢獻，絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情。認識到這一點，當我將來離開時，領導會肯定我的業績，我也會對領導說謝謝，不再會感傷。楊元慶說，希望這一次調整給聯想帶來10年的好運氣，但回想上一次戰略調整，也就是在2001年11月1日，不禁讓人對這句話產生懷疑。懷疑歸懷疑，事情還是要做的。生活還要繼續。―-懷念和我一起共事的眾多同事們!柳傳誌：對《公司不是家》的回應一名聯想員工寫的《公司不是家》的文章登在網上，委婉哀怨，記載的是他的真實感受。我看了以後，心里很難過。在裁下去的員工中，有一些是我當年直接指揮過的老員工，他們誰都沒有打電話給我，在默默地接受一切，這讓我心中更加產生歉意。我想這其中的更多員工是元慶的直接下屬，他的心情一定更勝過我許多。我在想，一個企業應該遵循的最根本原則就是發展，只有發展才能做到為股東、為員工、為社會幾個方面負責;而從發展的角度出發，企業就必須上進，內部就必須引進競爭機制。員工在聯想既要有感到溫馨的一面，更會有奮勇爭先而感到壓力的另一面，因此不能把企業當成一個真正意義上的家是必然的。在家里，子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的。企業則不可能是這樣的。在《公司不是家》這篇文章里，提到了戰略性調整是由於領導的錯，卻要普通員工負責任的問題。我看到這個觀點時，停下來作了思考。我想，他說的是對的。這次，有一部分員工被裁和領導的決策失誤有關，和戰略制定的失誤是有關的。這是非常沈痛的事。所以，我們應該向因此而被裁的員工誠懇地說“對不起”。但是我，作為董事長，以企業發展為根本追求，我應該要求楊元慶他們怎樣工作呢一種做法是盡量小心謹慎，避免受損失;一種是要求突破、創新，就一定會 犯錯誤。我們是在一種很困難的情況下打仗，在方方面面都和外國企業有相當大差距的情況下做的，但是我們必須去爭，去搶;去拼!我們必須在毫無經驗的情況下，進入新的領域，投入人力、物力去嘗試，由於我們看不清方向，由於我們沒有掌握好方法，我們會被碰得頭破血流，付出慘重代價。在我直接負責的十幾年中，不知犯了多少錯誤，付出了多大代價，只不過領導寬容，沒有跟我算賬罷了。在惠陽聯想工廠的馬路對面，有40萬平方米的土地，至今閑置，價值6000萬，是1997年前後聯想買的。當時我拍板準備發展制造業，由於後來要全力支持別的業務，我把它停了。1998年聯想全年的利潤也就兩三個億，6000萬是多大的分量啊。負責組織這項工作的同事也都全部調整，也有一些因此就離開了聯想。從1988年聯想向海外出擊起，分分合合多少次，在這些整合中，我已經說不清有多少支隊伍離開了聯想。說來慚愧，由於我作為主要負責人的失誤，可能會改變一些人一生的命運。當我想起這些事情的時候，我會問自己，我應該怎麽辦，今天同樣遇到了這樣的情況。我要回答的問題是我應該怎麽樣要求楊元慶。我對元慶說的只能是：一、牢記你的目標，牢記你的責任，進取、創新、突破!此外沒有別的出路;二、要愛惜資源，特別要愛惜員工，牢牢記住以人為本;三、去打仗，十仗中勝七仗就是優秀的指揮官!我很抱歉地對《公司不是家》的作者說，我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業發展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負責。如果元慶真的用為局部員工負責的方法去考慮問題，企業就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發展，中國就會失去聯想。因此企業前進的主旋律只能是戰鼓，是激昂。以元慶為代表的聯想高層領導承受著巨大的壓力。員工們說：“我們把生命中最好的時光交給你們了，帶好我們，不要走錯，”股東們更是不停地在說：“發展!利潤!增長!”同行則是要抓住每一個機會，給我們以致命的打擊，在這無休止的競技場上，稍有不慎就會鼻青臉腫，頭破血流。我是過來人，我知道個中滋味。因此我們――股東們，員工們，對他們

【書摘】資深產品經理親歷案例：互聯網時代如何做市場調研?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0210/58482.html

一家軟件公司接到了一個項目：開發某報業集團的圖片管理系統，老闆決定成立一個跨部門的項目組來負責這個圖片系統。任務由產品經理張曉龍負責，韓冰配合張曉龍的工作。

他們商量了一下，決定盡快開一個項目啟動會。會議的目的有兩個，一個是大家互相認識一下，另外一個就是一起討論一下對於這個項目的看法，以及下一步的工作安排。

市場調研避免閉門造車

參加會議的有張曉龍、韓冰、開發經理鄭海波、兩位工作不到2年的開發人員、 兩位工作不到1年的新開發人員和一位旁聽的報業的產品經理，會議上除了最開始的自我介紹以外，只有張曉龍、韓冰和鄭海波發言了，其他人都沒怎麼說話。

呆過兩個研發團隊的張曉龍說說：「程序員考慮問題的出發點是怎麼實現功能，做到沒有Bug,追求性能最優。軟件工程師則會考慮得更全面一些，除了考慮功能的實現外，還需要考慮兩點。一是編寫代碼和註釋等內容的規範性，這是行為習慣 的改變，要考慮到研發團隊裡其他同事讀你代碼時的感受，產品是有生命週期的，當產品做新版本的時候，代碼和註釋的規範性會得到後續開發者的敬意;二是功能的易 用性，程序員的邏輯和用戶的使用邏輯在很多時候是存在差異的，程序員是從自己的邏輯去實現功能，軟件工程師卻能從用戶的角度出發去設計開發軟件。作為程序員會因為自己實現了複雜的功能而自豪，但作為軟件工程師則會因為很多人在使用他開發 的軟件而且評價說很好用而驕傲。我希望大家都能成長為軟件工程師、高級軟件工程 師、系統架構師，成為這個領域內的專家。」

鄭海波之前負責過銜接報社採編系統的××內容管理系統，作為開發經理，同時也是這個項目組研發的leader,他首先說：「本來××內容管理系統中就包含了圖片管理功能，系統前端銜接的是報社的採編系統，可以對採編裡的圖、文、批註、修改意 見等數據進行自動保存管理。對於這次的項目，我的理解是在××內容管理系統中的 圖片庫的基礎上進行二次開發，比如增加圖片的分類及瀏覽等功能。」

韓冰經常接觸用戶，他說：「我聽報社的用戶說，他們的攝影記者，每次出去都會拍很多照片，能見報的只是很少的一部分，但其他照片也並不是沒有用了，那裡面有很多有價值的照片可以在其他渠道使用，比如賣給其他媒體，或者用於其他報導。他們希望把這部分照片作為素材管理起來，我想這部分功能是這次項目要實現的。」

張曉龍認真地聽著，感覺到韓冰和鄭海波對項目範圍的理解存在很大差異。他看了看項目組的其他同事，大家也沒有什麼新的看法和意見，從開發人員的眼神中張曉 龍能感覺到他們的迷惑，不知道究竟是該聽韓冰的，還是該聽鄭海波的。

張曉龍想了想，說：「大家可能知道，去年極線防偽設計軟件做得比較成功，我最近一直在思考和總結這個產品為什麼會成功，也看了不少的文章和書，有了一點感受，這裡我與大家分享一下這一段時間思考的結果。」

張曉龍停頓了一下，接著說道：「我思考後發現，軟件的本質即服務，軟件的價值核心是幫助用戶解決問題，即用我們的技術手段去解決用戶工作上的問題。我們的圖片資產管理軟件是一個系統軟件， 系統要做成什麼樣?剛才韓冰從市場的角度說了用戶的需求，鄭海波從技術的角度說了這個產品應該有的功能，說得都挺好的，我們就是需要這樣積極的討論。接下來我也說說我對這個問題的認識，先講兩個故事吧。」

項目組的人都認真地聽著，這是張曉龍第一次與項目組的人開會，他整理了一下思路，接著說：「第一個故事是我聽說的一個珠海航展的故事。在航展上，俄羅斯的戰鬥機在表演時很牛，能做各種空中格鬥動作，機動性很強;美國的戰鬥機就 不行，做各種動作都遜於俄羅斯的戰鬥機。你們猜，兩種戰鬥機最後決鬥的結果是什麼?」

有技術人員說：「結果是一勝一負。」

張曉龍搖了搖頭說：「NO,結果是美國完勝!我來說這是為什麼，因為俄羅斯的設計重點是空中格鬥，而美國戰鬥機的設計重點是超視距攻擊，因此美國戰鬥機在離 俄羅斯戰鬥機60公里時就發射導彈了，打不中的話，距離20公里的時候還能再打一發，再打不中，美國戰鬥機就飛走了，根本不跟俄羅斯戰鬥機見面。」

張曉龍接著問道：「這個故事告訴我們什麼呢?」張曉龍看著項目組的同事，只有韓冰若有所悟，技術人員和鄭海波都沒有太明白張曉龍的問題。

張曉龍只好解釋說：「這個故事講的是產品定位的問題。產品定位首先需要確定產品的前提條件，這是產品的邊界範圍。俄羅斯為什麼設計機動性好的飛機?就是因為觀念還停留在老的空中戰鬥模式，一戰、二戰時期講究的是空中格鬥，近距離廝殺。現在時代變了，俄羅斯的觀念卻沒能跟著改變，結果就是用21世紀的技術去實現20世紀的產品規劃，短板明顯，所以輸給了美國。我們做產品只有確定了產品的前提條件和邊界範圍，需求才可能收斂和聚焦。我們計劃開發的圖片系統從名稱上定位是非常具體的，但具體到市場、用戶日常工作中的定位、要解決用戶什麼問題，這個還不清晰，還需要去問市場、去調研。如果只是從技術的角度來考慮產品開發，則會很容易陷入閉門造車的陷阱，最後導致開發的產品不受市場的歡迎。作為一名研發人員，最快樂的事情應該是看到用戶愛用你開發的產品，而不是讓用戶抱怨你的產品。」

客戶不能幫我們設計產品

張曉龍講完了航展的故事，看著項目組的人都在思考，於是接著講了另外一個故事：上一個故事的意思是我們要做用戶調研，避免閉門造車，下面這個故事是一個與車有關的故事。

「福特公司的創始人亨利·福特先生去問客戶：『您需要一個什麼樣的更好的交通 工具?』幾乎所有人的答案都是：『我要一匹更快的馬。』很多人聽到這個答案，可能會立刻到馬場去選馬配種，以滿足客戶的需求。但福特先生卻是選擇了製造汽車去滿足客戶的需求。

「這個故事告訴我們，客戶不能幫我們設計產品，客戶只能告訴我們他們遇到的問題。因此，剛才韓冰說圖片資產管理軟件是給報社攝影記者用的一個系統，我覺得定性得有點早了。客戶跟我們說需求時，往往會把他的問題和他所需要的功能混在一起描述，但客戶並不是搞技術的，限於對技術瞭解的侷限性，往往考慮得不全面，所以可能導致在項目開發過程中，不斷加入新的需求，導致產品偏離最初的定 位，延誤開發進度，甚至返工。大家做軟件開發都知道，推倒重來這樣的事情是最 讓人沮喪的，做了很多的工作，因為設計前沒有考慮全面，就得重新再來，這是非常打擊士氣的。」

張曉龍講的話，可能讓鄭海波想起了以前做過的某個項目，他認同地點了點頭。

張曉龍接著說：「剛才說到我在總結和思考極線軟件為什麼成功，其實關鍵是在解決用戶問題與技術實現之間找到了一種好的工作方法，這裡我與大家分享一下這段時間思考的結果，其實也很簡單。」張曉龍說著，在會議室的白板上畫了一個圖。

前面說了，通過市場調研避免閉門造車，客戶不能幫我們設計產品，這個圖說的是產品從調研、研發到上市的不同階段應該調研什麼內容。

「首先調研用戶有什麼需要解決的問題，與用戶一起討論解決問題的方法，我們從技術的角度，用戶從工作流程的角度確定原型系統，保證產品的需求是能解決用戶問題的，解決方法是用戶認可的，然後開發出產品Beta版本。在產品上市前，讓用戶試用，確保從原型到開發過程中不走樣。

「上面幾個環節的問題解決了，自然產品對用戶的價值和產品的賣點也就出來了，推廣階段自然就順暢了。

「為什麼很多產品在推向市場的過程中會碰到很多問題，就是因為在這幾個環節中沒有理順關係，加入了很多主觀的判斷。據統計，如果前期有一個錯誤，那麼在後續的每一個環節就需要花10倍的成本來彌補這個錯誤。上面這個圖就是在軟件開發過程中，我的一點心得體會，用通俗的話來說，就是『以用戶為中心，以市場為導向』，我希望我們項目組裡的每個人都能有這個意識。只有對用戶尊重，對市場敬畏，我們才能做出貼近市場的產品。」

市場細分是需求調研的前提

韓冰欽佩地對曉龍說：「我非常認同你的觀點，我們可以做一個用戶調研來明確一下圖片系統究竟要做成什麼樣。關於用戶調研，曉龍，你有什麼看法?」

張曉龍說：「做用戶調研的前提是做市場細分，做產品的精髓在於市場細分的能力和感覺。對哪些用戶進行調研才有價值，才具有行業的普遍性，這其實是一種判斷力和洞察力，也就是市場細分的能力。」說著，張曉龍在白板上畫了一個市場細分的圖。

張曉龍接著說：「這是最基本的市場細分的維度，其他的維度也有很多，比如人口特徵(年齡、性別、收入、教育程度)、使用場景等，但對於我們行業軟件來 說，通過這幾個維度基本就能做出一些判斷了。」張曉龍說著，又在白板上畫了一個表格。

張曉龍說：「韓冰，細分市場的目的是幫助我們判斷哪些細分市場有價值，可以進入，咱們這個圖片系統目前已經明確了是在報業市場，其中有我們公司最優質的客戶，你那邊應該有一些這樣的資料，你看能否做一下市場細分。這次市場細分的目的是，確定我們調研的客戶名單。有些客戶雖然規模比較大，但由於體制的原因可能采 納新產品不積極，要等到別的客戶用了才會產生需求;而有些客戶雖然規模相對較小，但代表著某一個行業應用，行業裡很多公司都學習他們的做法。這些就是我們的戰略客戶，可以列入調研名單。

「如何判斷哪些客戶是我們的價值客戶呢?在市場裡，有戰略客戶，有大客戶，它們的交集，也就是同時具備戰略客戶和大客戶特點的用戶，就是我們最最關注的價值客戶。這樣的客戶一旦購買了我們的產品，往往會帶動行業裡一批客戶主動購買。這些客戶也是我們做用戶調研最重要的對象，而且他們往往有實力和意願成為我們的第一批用戶，換句話說市場宣傳其實從用戶調研時就已經開始了，因為我們在調研時，就已經在與這些客戶溝通解決他們所關心的問題了。

「這次咱們要做的這個圖片系統，在原有的市場裡推出新產品，而報業市場是公司最優質的市場，成功的概率非常大。」說著，張曉龍又在白板上畫了個圖形。

張曉龍指著圖中交集的部分說：「這就是我們最需要關注的客戶——價值客戶。」

張曉龍停頓了一下，會議室裡所有的人都跟隨著他的手指，看著圖上的「價值客戶」那幾個字在思考。張曉龍接著說：「韓冰，你對報業市場比較熟悉，你看能否做一個市場細分，咱們倆會後碰一下，盡快確定一下用戶調研的名單。」

韓冰說：「沒問題，我明白你的意思，其實這些以前我們都知道，我們經常跟客戶接觸，哪些客戶重要，哪些客戶有代表性，每家客戶在行業中的地位如何，我們心裡基本都有數。只是從來沒有這麼系統地運用於產品調研，我特別贊同你剛說的那一句『市場宣傳從用戶調研時就已經開始了』，結合剛才你提到的市場調研避免閉門造車以及客戶不能幫我們設計產品這兩條原則，確實能避免很多問題。而且市場細分後，產品怎麼推廣一目瞭然，可以非常好地幫助銷售人員尋找市場機會，我對咱們這個圖 片系統更有信心了。」

張曉龍笑了笑，說：「其實咱們公司的規模或者說影響力還不夠大，國外有些公司甚至剛有一個概念，就高調宣佈戰略進入那個市場，那就是圈地行動啊!他們告訴市場說，我要進入這個市場了，那些小公司你們儘早轉型，這是我的地盤，別往這個方向做了。你們如果還在這個市場裡做，同我競爭就是拿雞蛋碰石頭。而這些市場的用戶在採購產品的時候，一聽說大公司要進來了，很多就會等著購買大公司的產品，這才是不戰而屈人之兵呢。」

鄭海波說：「是啊，雖然我不太懂市場，但也經常看到一些大公司高調宣佈進入某些市場，但是又不提具體的產品，原來背後還有這樣的故事啊!」

需求調研方法

韓冰說：「曉龍，明天我就能草擬一個用戶調研的名單出來，我先發給你看看。 然後咱們倆再碰個頭，確定一下。等定下來以後，再找銷售部協助與客戶約個時間， 估計下周就能開始走訪了。關於需求調研這一塊兒，你看還有什麼需要補充的?」

張曉龍說：「我提點注意事項吧，我認為調研需要注意的有三點。

「第一，調研對象的角色身份。調研要分清楚調研對象的身份，一般參與調研的用戶有三種角色，決策者、建議者、使用者。不同的人，談問題的出發點、角度、廣度和深度都不同，有些觀點甚至相悖，導致調研的結果也不一樣。所以調研時，要分 清楚調研用戶的角色，最後分析出來的結論才可能是正確的。用戶調研要儘量調研決 策者或使用者，調研決策者可以瞭解他們為什麼購買，期待達到什麼目的;調研使用者可以瞭解產品哪些方面不好用，哪些方面好用，哪些地方欠缺。好用的方面可以總結為用戶的成功感受，不好用的方面就是產品需要改進的地方，欠缺的地方有可能就 是新功能的研發方向。

「第二，調研的方式。」張曉龍想起了設計極線防偽軟件時對譚偉做的幾次調研， 在白板上畫了一個需求調研方式的表格。

張曉龍說：「用戶調研有很多種，有用戶大會、專家顧問團、需求探針、用戶訪 談、高層拜訪、調查問卷、售後反饋等。其中專家顧問團、需求探針、高層拜訪的效果是最好的。我們這個產品現在是領導安排做的，不需要做項目可行性研究了，現階段最好展開的就是調查問卷和用戶訪談，我們先利用這兩種手段進行調研。等有了第 一個意向用戶，甚至需要我們到客戶那邊常駐，深度瞭解客戶的需求和流程的時候， 就屬於需求探針了，那個時候產品經理和開發經理最好都到用戶現場。」張曉龍說到這裡，想起了與劉海欣一起去青島做用戶調研，出差三天只睡了8個小時的那段日子。

鄭海波插了一句：「那現階段的用戶訪談和調查問卷，不用我參與吧，你和韓冰定就可以了吧?」

張曉龍回答道：「調查問卷，你可以不用參與，我和韓冰來操作就好了，但用戶訪談你要參加。我和韓冰會列出一個拜訪的名單，你作為開發經理一定要參加，一起 拜訪用戶，根據拜訪用戶的情況來確定我們產品的邊界。如果你不參加，就沒有直接 的感受，很可能會導致開發出來的產品與市場需求脫節。當初我負責極線軟件的時候， 如果開發經理劉海欣當初沒有跟我一起跑到客戶的設計車間待那麼多天，後面開發的功能也許就不會那麼容易獲得客戶的認可。」

張曉龍接著說道：「第三點是調研的深度。就是要多問一些為什麼，瞭解用戶真 正的需求。我可以跟大家分享兩個故事。」

故事1:豐田的五個為什麼。有一次，豐田汽車公司生產線上的機器總是停轉， 雖然修過多次但仍不見好轉。於是，豐田汽車公司前副社長大野耐一與工人進行了以 下問答。

一問：「為什麼機器停了?」 答：「因為超過了負荷，保險絲就斷了。」 二問：「為什麼超負荷了呢?」 答：「因為軸承的潤滑不夠。」 三問：「為什麼潤滑不夠?」

答：「因為潤滑泵吸不上油來。」 四問：「為什麼吸不上油來?」 答：「因為油泵軸磨損、鬆動了。」 五問：「為什麼磨損了呢?」 再答：「因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。」

經過連續五次不停地問「為什麼」，才找到問題的真正原因和解決的方法——在 油泵軸上安裝過濾器。如果沒有這種追根究底的精神來發掘問題，最後很可能只是換 根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。

故事2:要一匹更快的馬。福特公司的創始人亨利·福特先生到處問客戶：「你 需要一個什麼樣的更好的交通工具?」幾乎所有人的答案都是：「我要一匹更快的 馬。」很多人聽到這個答案，就會馬上跑到馬場去選馬配種，以滿足客戶的需求。但 是福特先生卻沒有往馬場跑，而是接著往下問。

福特：「你為什麼需要一匹更快的馬?」

客戶：「因為可以跑得更快!」

福特：「你為什麼需要跑得更快?」 客戶：「因為這樣我就可以更早地到達目的地。」 福特：「所以，你要一匹更快的馬的真正用意是?」 客戶：「用更短的時間、更快地到達目的地!」 於是，福特並沒有往馬場跑去，而是選擇了製造汽車去滿足客戶的需求。

張曉龍總結說：「真正瞭解客戶的需求可不是一件簡單的事情。首先，客戶不一定願意告訴你他真正的需求;即使願意，也不一定能反映深層次的動機;更有甚者， 連他自己都不清楚自己的需求是什麼。其次，由於知識領域的差距，溝通過程中還可 能出現表達和理解偏差的情況。最後也是最麻煩的是，客戶的需求是不斷變化的，要多問一些為什麼。我們要做的就是瞭解用戶使用圖片系統的真正原因、需要解決什麼樣的問題。」

韓冰打開筆記本電腦，指著屏幕說：「曉龍，前幾天我看到一個關於需求的文章，說我們永遠無法滿足所有用戶。如果在調研過程中，碰到兩個相反 的需求，該怎麼處理呢?」

張曉龍說：「這個問題問得好，在很多時候，我們確實無法滿足所有的人，所以我們一定要調研用戶碰到的問題，而不是用戶解決問題的方法，當然用戶解決問題的 合理方法是可以參考的。在調研的時候，有些用戶會把他解決問題的方法告訴你，而不是把他們碰到的問題告訴你。相似的問題，可能不同的用戶有不同的解決方法，甚 至解決方法完全不同。但關鍵是要找出背後隱藏的、用戶共同碰到的問題。在一個行業裡，問題一般來說是有共性的，但解決方法是多種多樣的。當我們無法滿足所有用 戶的時候，我們只能分析問題的原因，滿足那80%的用戶的需要。」

會議開到這裡，項目組的人都覺得達成了一致，需要做一些調研來確定圖片系統做成什麼樣。

張曉龍說了下一階段的工作安排。

在一個月內完成用戶調研，由張曉龍、趙冰、鄭海波拜訪用戶，達到10家用戶的上門拜訪量;

-在用戶拜訪的後期，由韓冰和張曉龍負責完成調查問卷的發放和統計工作;

-調研同時，研發團隊進行技術預研，可以做一些程序設計方面的工作，但儘量 少編代碼，可以做圖片系統的基礎架構設計，瞭解採編系統接口，為下一步工 作做準備;

-一個月後，根據調查反饋結果確定產品最終形態，形成研發進度計劃。

作為產品經理，對用戶真實需求和場景細節的洞察力才是最重要的，明白產品怎麼解決用戶的問題，哪怕是一個細節的改變，也可能會帶來完全不同的結果。比如， QQ誕生初期之所以擊敗了更早流行的舶來品ICQ,除了使用中文以外，更緣於其一項 關鍵性創新。ICQ當初將用戶資料、好友關係等數據都保存在客戶端即電腦上，但在 2000年前後的中國，用戶上網環境多為網吧，一旦換台電腦，所有的好友都會消失，保留同一個ICQ號碼就此失去意義，用戶沒有延續性;而QQ則將所有資料保存到服務 器上，讓用戶無需再擔心這一點，為延續好友關係，每個人都會記住自己的QQ號碼，進而成為QQ的長期用戶。

作為產品經理，可能會碰到來自老闆的需求。老闆的需求大部分都是合理的，因為老闆有老闆的視野，有他獨享的信息來源和行業經驗，當然還有他特殊的地位。老闆的需求肯定是要聽的，老闆也是用戶之一，他的需求雖然並不一定是真正的產品需求，但也是用戶需求。針對老闆反饋的需求，要從老闆這裡深入地理解他的需求來自哪裡，是基於什麼樣的場景和什麼樣的用戶，追根溯源，與向老闆反饋需求的用戶進 行落實、溝通和調研，瞭解最終用戶需求後面隱藏的原因，對於老闆的不合理的需求， 可以採用拖延戰術來應對，面子是必須要給的。比如：「老闆，您這個需求很合理， 現在進度比較緊，要不我們在下一個版本中好好規劃一下?」

或者，「老闆，您這個需求的工作量很大，現在開發人員就這麼多，只能等手頭 的這些功能做完了再安排。」