視源科技：把員工變成合夥人
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1108/147567.html
i黑馬：廣東視源電子科技股份有限公司（以下簡稱視源科技）是三位理想主義者創辦的公司，它的主營業務包括液晶電視主板、商用顯示器等。在十余年的創業歷程中，一度擁有80%股份的創始人不斷地把股份分給員工，到提交IPO申請前，共有116位員工成為公司股東；同時，公司也給員工提供再創業的孵化器。以下是視源科技CEO王毅然在領教工坊年會上做了如何把員工變為合夥人與公司共同成長的演講。
今天其實我主要想跟大家分享就是我們這張圖。大家可以看到，圖中最左邊是公司的一個公共平臺，然後這邊有研發中心，設計中心，另一邊有供應鏈等體系，中間就是我們現在公司的主體——視源股份。
最右邊是一個比較特別的地方，就是我們自己的一個兒童教育板塊，這個我在後面給大家做介紹。在始視源股份里面還有事業部和子公司，這些子公司又是怎麽來的呢？
最早創業時，孫總（i黑馬註：視源電子科技創始人孫永輝）在公司有近80%的股份，現在他在公司的股份只有10%。從2005年開始，就是公司開始盈利的時候，每年他都把股份分給員工，每年就是5%，10%不停地一直在分。所以到了今年，我們IPO交材料之前時，我們的116位員工都是整個集團的股東。
事業部是怎麽來的？ 平時在工作中有員工提了一個很好的點子，並認為這個產品應該未來會有市場，那我們就會提供一個標準的調研報告，讓他據此調研。他可以調動公司的所有資源來做這件事。
我們有一個戰略規劃部，如果認為他的這個調研結果是很合理的，就會為他和項目先成立一個事業部，確保讓產品有一年的銷售。當每個月的盈利能夠保障的時候，就會給他成立一個子公司。
我們有規定，子公司的團隊要先持20%的股份，就是為什麽說是讓他一年以後才給成立子公司，我們也不希望創業公司最終做不成。如果說一開始員工持有股份，最後對他可能是一個損失。這個團隊如果持續三年每年保持盈利的話，團隊將占60%股份，公司就只占40%，這相當於我們自己去做一個投資和孵化。目前公司里這樣孵化出來的子公司有十個，還有十幾個在孵化中的事業部。
大家也看到我們做了很多多元化的東西，但是我們那些所有的多元化都是跟以前的產業有一些相關性。主要有四個方向，集中在醫療、教育、人工智能和企業信息化。我們一直很關註，我們的團隊到底應該怎樣選。我們在每年都是跟BAT在搶人。本科畢業的學生如果來我們公司的話，基本工資都可以達到一萬以上。我們招應屆生基本是千分之一的錄取比例。我們的首要要求是這個人必須具有愛心，不光對自己，還要對自己的家人和同事。
公司也是這樣給大家做榜樣的。2003年公司剛成立的時候還很窮，年底只有16萬的盈利，我們給每個回家的員工買了往返機票，組織不回家的員工一塊去旅遊。所以過完春節回來之後我們是從零開始的，然後到了2004年，我們有一百萬的凈利。在成立公司的時候，我們有一個夢想，希望有一天能夠有機會開著自己的車去青海聽音樂。於是我們就買了三部汽車。
關於愛心的故事也是那時候開始的。那時有一個員工的狀態特別不好，後來發現是因為他父親生病了，醫院的診斷是半個心臟都有問題。我們負責幫他給父親治療。從這個時候開始，我們就訂了一個規則，就是每年我們一定會把所有員工的父母接到廣州來做最全面的體檢。也告訴所有員工要以愛心對待家人和同事。
第二個故事就是關於自由的。早上這個脫不花老師（i黑馬註：中國軟實力研究中心創始合夥人李天田）也在講怎麽樣去讓員工身心自由。我們從來沒有打卡和規定上班時間的要求，員工全部都是自己隨意安排時間。如果心情不好想去旅遊，那只要跟你的部門負責人說一聲，你就可以出去了，兩個月、三個月都可以。我們的一個員工，突然說要旅遊了，當天就走了，所有的酒店什麽都沒有訂，就是走到哪去哪，然後就這樣走了一個多月。
我們公司整個經營體系也是一個非常自由和平等的狀態，這也是從一個好玩的事情開始的。當時我們最早的員工開始陸續有小孩以後，開始需要去找幼兒園。然後我們就去找了很多幼兒園，然後就發現其實對於很多家庭來講，幼兒園成本還是很高的。而且發現了另一個問題，就是對於大部分相關機構來說，幼兒教育的經營和研究是脫節的，所以我們當時就自己就辦了一個理想的幼兒園。最初的想法是，說如果說平等的話，如果我們員工的子女有的上貴族幼兒園，然後有的上那個800塊錢晚上要排隊的幼兒園，他們從一開始就不能平等，那我們這些父母將來怎麽跟他們說平等，所以我們就從那個時候就開始自己建立幼兒園。我們現在開了這個差不多有接近三家，是廣州最高端的幼兒園。我們希望所有的員工的小孩從最開始都接受一流的教育。
然後就講到“包容”。因為我們在一塊要合作，但每個人有他的性格和做風，我們得去忍受。“分享”也是，就算很小的事情，比如有什麽很好吃的地方，就把所有人都叫過來感受一下。
我們員工的激勵也是很值得和大家分享的，這是一個關於“公平”的例子。員工應該拿多少，跟他的行政主管沒有任何關系。我們現在舉個例子，假設這里總共有20個銷售，他們這一組，按照本月銷售業績要拿20萬的獎金，然後我們只會告訴他們這一組有20萬，然後到底每個人拿多少，經理是不管的，就讓那20個人自己評出來。我們只會提一個要求，就是要求結果符合正態曲線。然後就是高的可能到三四萬，低的可能只有五百塊錢，但是每個人必須知道自己為什麽拿到這樣的結果。
公司當然要提供各種福利給大家，但是所有的東西都是我們自己創造的，所以我們也要求員工一定要有進取心、勇氣和遠見，因為只有這樣的話我們的團隊才能不斷地去創造新的東西。我們今年有一千五百人，已經完成了50個億的銷售額。其實其中有七百多的員工在做的，是跟當前銷售一點關系都沒有的項目，都是在孵化的新項目，這些項目可能都是兩年、三年以後才會產生銷售額的，但是這些項目和人才需要培養。
最終，我們還是強調，希望不論是我們的公司還是整個社會，都能夠真的像一個家庭一樣。謝謝大家。