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「我比較相信歐巴馬的話，」金仁寶集團董事長許勝雄在美國總統與好朋友郭台銘之中，選擇了前者。

八月二十六日，金仁寶集團由許勝雄親自站台，推出了自有品牌的個人化3D印表機：XYZprinting，這是金仁寶集團成立四十年，第一款在台北深坑總部發表的新產品，可見它備受重視的程度。

不過，更讓外界眼睛為之一亮的是它的價格：四百九十九美元，相當於新台幣一萬五千元，這個價格比起美國大廠3D Systems最便宜的機種Cube，硬生生少了八百美元，堪稱全球最殺的超低價。

鴻海董事長郭台銘認為3D列印只不過是噱頭，如果真的造成第三次工業革命，「那我的『郭』字倒過來寫！」郭董的言論引發各產業老闆討論，如今，許勝雄則用行動直接「挑戰」認識數十年的好友。

可是，這回問題倒是出在許勝雄這邊了。掐指幫他算一算，一台五百美元，就算如他所說，三年內賣出一百萬台，也不過五億美元（約合新台幣一百五十億元），這對全年總營收新台幣九千億元的金仁寶集團，可貢獻的營收幾乎微乎其微。

這還不計入全球3D印表機市場尚未打開的風險，根據調研機構沃勒斯（Wohlers）研究報告指出，二○一二年一整年，全球個人化印表機的銷售量不過三萬五千台，單一品牌要如何在三年內賣出今年預估值二十八倍的量？

幫別人代工四十年，如今推自有品牌，卻賣全球最便宜3D印表機，許勝雄的算盤是怎麼打的？

短期效應》股價發威集團個股最高漲幅一七％

首先，是短期的股價效應，這台小印表機確實已經發威。金仁寶旗下五檔上市股票，過去一週，除華寶和康舒股價下跌，其餘三家波段漲幅分別在三．四％到一七％，其中以三緯母公司金寶的一七％最多，泰金寶的股價也從二．九七元拉到三．○七元。

三檔受惠股總市值從九百七十一億增加到一千零五十八億，一共增加近八十七億。可以想見，在題材發酵下，未來市值的增加恐怕會比營收增加的效果更為顯而易見。

「整個集團動起來，即使漲幅只有一點點，對全集團的貢獻，仍很可觀。」工研院南分院總監曾文鵬自去年以來，因力推3D列印產業群聚，已經見識到這個題材在股市的力量，「產品都還沒開始賣，股價就先動。」

金仁寶的新珍寶除了帶動全集團股價，也讓其他3D列印概念股跟著受惠，包括神基、大塚、實威等多檔股票，當週漲幅也些微上揚。

長期效應》代工吃更多靠打品牌切入國際供應鏈

不過，和其他概念股公司多數是代理外國軟硬體，金仁寶可是扎扎實實端出產品，展現出電子大廠的製造實力，和短期虛無的股價效應不同，這是實質的產品力。曾文鵬分析，長遠來看，三緯著力幫國際大廠代工的可能性很高。

換句話說，小印表機要如何成為大集團的印鈔機，仍舊要回歸老本行：代工。循「先打品牌後做代工」此模式切入國際3D印表機大廠供應鏈，已有揚明光母公司中光電開先例。中光電今年四月在春季電腦展秀出一台自製的3D印表機MiiCraft，據業界人士指出，中光電已在最近向3D Systems送件，可望成為國內第一家3D Systems的代工廠。

對於以代工製造起家的金仁寶而言，品牌之路不是不能走，而是這是一條險路。國內另一家代理工業用3D印表機的數可科技總經理杜秉明便表示，即使如波音和奇異如此大企業，其導入3D列印技術，相關設備仍向既有品牌大廠採購，而不是自己跳下來做，這就是專業分工。

「做不是問題，賣才是問題！」曾文鵬表示，現行切入3D印表機的廠商都面臨到同樣的問題，尤其是個人化3D印表機的銷售通路是以網路為主，小廠如果不像大廠一樣從上游的材料一直做到下游的軟體，如果賣得出去，銷售量絕對不會太大量。

挑戰》賣比做還難代工是金仁寶最安全的路

對於金仁寶而言，做，不成問題。

據了解，三緯在今年年初才開始召集一批百人研發團隊，首要任務是研究專利，確定排除或是繞過國際大廠專利，才動手製造。由於金寶長年幫惠普代工印表機，累計過去十五年生產超過一億二千萬台印表機，這讓金寶總經理暨三緯國際董事長沈軾榮很得意的表示，他們絕對比同業更具技術基礎。

不過，賣，肯定是金仁寶的挑戰。就像鴻海可以做出全球第一台售價只要六百八十八美元的六十吋大電視，但是，賣，還是要靠美國品牌Vizio一樣的道理。

做和賣，出身代工廠的金仁寶，要讓印表機變印鈔機，還是選擇前者會比較實際。

【延伸閱讀】1台3D印表機，激發股價上揚—金仁寶集團旗下股票1週漲跌幅

公司：金寶1週股價變化（元）：9.21→10.751週漲跌幅（％）：+17─老牌牛皮股，3檔中唯一拉出1根漲停1週增加市值（億）：22.45

公司：仁寶1週股價變化（元）：18.70→20.151週漲跌幅（％）：+7.71週增加市值（億）：63.99

公司：泰金寶1週股價變化（元）：2.97→3.071週漲跌幅（％）：+3.41週增加市值（億）：0.40

公司：康舒1週股價變化（元）：33.80→33.101週漲跌幅（％）：-2.11週增加市值（億）：--

公司：華寶1週股價變化（元）：43.45→37.751週漲跌幅（％）：-131週增加市值（億）：--

註：統計數據自2013.8.23～8.30（以收盤價計算）資料來源：Yahoo Finance、公開資訊觀測站

我們常常說，要聽顧客的聲音。但是，你願意沒有姿態的傾聽顧客聲音，到什麼程度？聽到聲音後，你又願意做出怎樣的改變？來聽聽精工愛普生（Seiko Epson，以下簡稱為愛普生）的故事。

四月三十日，全球第三大印表機廠商愛普生公布最新財報，二○一四年淨利創下歷史新高達一千一百二十七億日圓（約合新台幣二百八十四億元），七年成長四．九倍，股價由二○一二年十一月六日最低二百一十六日圓，暴漲九倍到今年五月四日的二千一百九十五日圓，獲利和股價雙雙呈現「V型反轉」。

二○○八年，愛普生新任社長碓井稔接手後，卻是完全不同的局面。當時，平板與智慧型手機崛起，印表機市場日益萎縮，產品價格也暴跌。隔年二○○九年，該公司創下史上最大虧損，慘虧一千一百一十三億日圓（約合新台幣二百八十七億元）。

危機：藏在光華商場角落改機潮拖累，硬體、耗材都賺不到

愛普生影像機器事業部（逾七成營收來自印表機）自獲利最低點二○○九年算起，營業利益六年大增三．四倍，這是愛普生起死回生的主因。

市調機構IDC統計，愛普生是去年全球前三大印表機品牌中，唯一市占率成長者，從二○一三年的一九．五％成長至二○一四年的二一％。

碓井稔是如何改變局勢？這位愛普生創立以來最年輕的社長，接受本刊獨家專訪，是這樣回答我們：「重新認識自己。」

二○○八年，愛普生從沒想過，已經沿用二十多年的商業模式，一夕之間，忽然行不通。

原本，所有印表機的市場遊戲規則是：便宜賣硬體，搶攻市占率，後續再靠賣耗材賺錢，在管理學裡稱為「刀片與刮鬍刀」模式。二○○六年，愛普生印表機的營業利益還創下新高，一年賺進八百多億日圓的利潤，台灣愛普生國際採購暨產品企畫事業部總經理林玲華回想，當時，每月都慶祝業績不斷創新高。

然而，金融海嘯後，市場競爭越趨激烈，同業開始賠錢賣硬體。廠商賣一台兩千元的印表機，需要消費者再買三次墨水才能賺錢，七千元以上高價機種得賣出五組墨水才有獲利。

相較於同業，愛普生的硬體賠錢，卻更無力在耗材獲利。二○○八年，影像機器事業部賺的錢，只剩下前一年的三六％。

讓愛普生獲利模式破滅的秘密，竟然，藏在光華商場的小角落裡。

台灣愛普生影像科技事業部總經理呂理迪形容此現象，「我們都稱他們（改機業者）是『鐮刀族』，專門收割我們辛苦種的田。」

這是在印表機產業裡，一直浮不上檯面的灰色地帶。

二○○八年，愛普生成立專案小組到中國調查，成員之一的林玲華走進廣州當地人稱為「假貨一條街」，她看到小店外面堆了十幾台愛普生的印表機，都快碰到天花板，一詢問下全部都是要改機。店家說，「愛普生最耐用，惠普和佳能改了，動不動就故障，」她粗估中國每年改機至少有兩百萬台，約占愛普生每年近一○％的出貨量。

這群改機業者，在光華商場隨處可見。他們會跟消費者收新台幣一千元到兩千元的改機費，把印表機改成「連續供墨」。改機後的印表機，就可以不受限制的使用其他廠牌墨水。後者的價格是原廠的一半都不到，單張列印成本是原廠的十五分之一。愛普生等於用虧錢價格賣硬體，卻又賺不到墨水的錢，形同兩頭空。

在改機風潮中，愛普生受傷最深。惠普原廠耗材回購率高達八成，愛普生卻僅有六成，等於有四成消費者，都因為改機，而不再埋單愛普生的耗材。

多數人碰到這個窘境，直覺都是狀告這群改機業者，讓灰色地帶消失，或是警告消費者，這樣改機會損害印表機壽命。

改革：跟敵人學習「很多人改機，表示這是他們需要的」

但碓井稔走入了光華商場，跑到各國市場看完後，回到日本，他卻問大家，為什麼不跟這群改機業者學習？

「很多人都去改機，就表示這是他們需要的。我們做產品本來就是，應該做出客戶想要、需要用的東西。」

碓井稔希望內部可以開發出連續供墨機種，等於不用消費者改機，而是讓愛普生直接推出改機後規格的機種。新的機種，硬體售價拉高兩倍到三倍，但是把墨水匣印量增加七倍，讓消費者單張列印成本是原本的十五分之一，等於讓消費者不用買他牌墨水，就能享受低單價。

但這個策略大轉彎，「內部溝通時整個吵翻掉。」台灣愛普生總經理李隆安回想。論面子，愛普生一向是以技術創新自豪。這家公司過去曾做出第一台可攜式LCD電視，甚至蘋果創辦人賈伯斯在開發iPod時，還特地跑到愛普生位於長野的總部，希望跟愛普生合作。

但現在，新社長卻要跟光華商場的改機小店學習，而這群人，還是間接吃掉自己獲利的人！

彎腰：回歸顧客價值自砍獲利，做出顧客真正要的東西

甚至，它等於是把過去二十多年深信的「賠硬體，賺耗材」信念，一次改為提高價格從硬體獲利。

論利益衝突，原本習慣賣便宜硬體的業務反彈：「價格太高了，賣不出去吧？」更何況，當時印表機市場還在走下坡。賣耗材的業務單位則質疑：「我們不再從墨水賺錢了嗎？」

內部依照區域不同，還分成兩派。原廠墨水購買率低的新興市場國家贊成，但是反對最強烈的是歐美市場，因為當地消費者有九成都會買原廠墨水，現在不僅要改機，還一次給消費者比以前多七倍的墨水，等於自砍獲利。

即便碓井稔已經做決定，要跟董事會報告策略轉變，但報告前卻發現，部屬協助給的資料根本不齊，他必須一再退回重修，顯示大家根本沒有決心去轉變。

一邊是已經沿用超過二十年的成功模式，一邊是過去被認為非正規的灰色市場邏輯，大家都質疑，這是場豪賭。

碓井稔是這樣對內部說：「每個人都想要贏，但是我希望大家想，現在市場上，到底是誰回應了消費者需求？是改機業者最了解顧客吧！終究還是得回歸客戶的價值。」

既然要聽消費者的聲音，就徹底、認真的、放下姿態的傾聽，即便，這個訊息是透過你曾經看不起的競爭對手，所傳達出來的。

「與其說我們就是學習改機業者做的東西，還不如說，他們定義了市場需求在哪裡。」他說。

低迷的環境，給了碓井稔一股斷然改革的助力。二○一○年，愛普生就推出第一台連續供墨印表機。

為讓內部方向一致，碓井稔強化了經營階層報酬與股價和獲利連結，並且簡化機型，由每年銷售二十五種機型減少一半為十二種，聚焦行銷資源。

現在，連續供墨機種已占全球出貨量四成以上，影像機器事業部的營業利益率也比二○○六年獲利創新高時多了五．六個百分點，今年，原本質疑此策略的歐美市場，也將上架連續供墨機種。

有意思的是，愛普生的技術，原本讓它在這波改機風潮中，受傷最深。台灣愛普生總經理李隆安解釋，愛普生的噴頭最耐用且容易改，成為改機業者的最愛。他比喻，如果對手是用摩托車的引擎裝在自行車上，愛普生是把做飛機引擎裝在自行車上，便宜賣給消費者，一旦改機，就等於賠硬體，也賺不到耗材。

翻身：缺口變優勢更耐用，顧客不想換、對手跟不上

現在，心念一改，策略缺口都變成優勢。

碓井稔坦承，內部對是否要跟隨惠普（賠硬體，賺耗材）賺錢模式一直有討論，直到遇到經營困難，從客戶心聲中，才讓愛普生看清自己，「其實，我們的噴頭更耐用（編按：惠普噴頭因技術關係需要常更換），才發現，也許不該採用跟對手一樣的策略，該發展出屬於我們自己的道路。」

「現在想起來，我們走現在這條路才是正確的。」碓井稔說。

更耐用的噴頭，讓愛普生可以大膽去走大印量的連續噴墨道路，其他對手，想學也跟不上。

這位總強調「追根究柢，追求極致」的領導者，表面上看，他打破了沿用二十多年的印表機遊戲規則，才得以翻身。但骨子裡，他把「聽客戶聲音」這件事做透徹了，才得以環環相扣的，替愛普生槓桿出最大的優勢。

接下來，愛普生並非就沒有考驗。市場萎縮的現實，仍正在前面。這位拯救愛普生脫離最大虧損的領導者對我們說，接下來，愛普生要用進軍辦公室市場的方式突圍。雖然前景難料，但這次，他們是用自己選擇的策略，奮力前行。

【延伸閱讀】產品沒有絕對優劣，只有策略對不對！

愛普生的故事讓我們看到，優勢與劣勢不是絕對的。用錯策略，好的條件反而變成限制，就如同愛普生「耐用」的噴頭設計，初期成為改機業者最愛的目標，造成其獲利損失。

但你可能不知道，印表機龍頭惠普卻是因為用對策略，讓缺陷條件，反幫助其去年就賺入四十一億美元，相當於新台幣一千二百億元的營業利益。

惠普踏入噴墨印表機初期，其採用的噴頭技術，在列印十c.c墨水就會因熱變形需要更換。市場與競爭對手都看壞，認為此技術會讓消費者常換噴頭，是個不可能商業化的產品。

但惠普卻是換個角度看事情：噴頭要常更換，正是好事。惠普剛好可以把噴頭設計在墨水匣上，消費者用低價買了印表機後，就會常換墨水做更換，因為不更換，噴頭就會堵住。

這種從耗材獲利的模式，讓惠普賺了大錢，也讓噴頭技術根本跟惠普不同的愛普生，竟還是跟隨惠普的策略，做了二十年的印表機生意，直到今日才驚覺，自己更適合走的是另一條連續噴墨之路。

策略之巧妙與有趣處，莫過於此。

【延伸閱讀】聽進客戶的聲音，愛普生社長這樣做

狀況1：當客戶意見很多，什麼才該聽？● 到現場去：仔細觀察客戶怎麼用你的產品。● 自我檢視：回應需求前，先認識自己的強項，在你可以給目標顧客最大價值的地方去發揮。

狀況2：如何拋棄技術本位，把顧客聲音聽進去？● 換位思考：技術只是一種手段、工具而已。真正滿足客戶，讓客戶開心使用產品，才是工程師最高目標。

整理：曾如瑩

只要一封電子郵件，一台印表機，就有機會找回迷途的孩子，為心急如焚的家人點燃一絲希望。

「列 印協尋（Print for Help）」活動，由印表機全球一哥惠普（HP），聯手失蹤人口協尋機構M?es da Sé發起。印表機內建的ePrint技術，能靠一封電子郵件啟動印表機，自動列印出失蹤人口的協尋海報，讓家家戶戶扮演一日警局，在第一時間散布緊急資 訊。不只是散彈打鳥，更進一步鎖定失蹤者最後的出沒位置，只向區域內的印表機發送訊息。

光在巴西第二大城里約，平均一天就有十五人失蹤，全國一年的失蹤人口更高達二十萬人；但協尋機構十九年來，卻只為四千多人找到回家的路。做為物聯網的一員，印表機的傳播雖比不上網路訊息快速節能，但在茫茫資訊之中，也許實體紙張更能重新喚起人們的注意。