8月11日，廣發銀行黨委書記、董事長董建嶽在新華網發文表示，在謀劃2016-2020年五年規劃方向時，廣發銀行將向“交易銀行”、“財富管理銀行”和“網絡銀行”三個銀行轉型。
在“交易銀行”方面，廣發將從以信貸業務為主向以客戶交易活動為中心的綜合化服務轉型，建設覆蓋企業各個交易環節、交易對手的服務體系，並通過信息中介、現金管理、管理咨詢等服務，為客戶全方位創造價值。在“財富管理銀行”方面，既為高凈值私人銀行客戶、中高端貴賓客戶提供專屬服務，更成為普羅大眾進入多層次金融市場獲得財富增值的橋梁。在“網絡銀行”方面，加快“互聯網+銀行”實踐探索，推動線上服務與線下服務深度融合，廣泛參與到社會經濟活動的各個場景，為客戶提供場景化、智能化的泛金融產品和服務。
董建嶽並表示，銀行業要著力協調好“三大關系”。一是風險管理與業務發展相協調。未來一段時期銀行業面臨的風險形勢依然嚴峻，要把風險管理放在更加突出的位置，用經風險調整後的收益來真實評價業務效益，堅持在風險可管控、可承受的前提下推動業務，同時積極配合“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”的改革步伐。二是資產業務與負債業務相協調。對負債業務以成本控制和流動性管理為核心，強調“量價平衡”;對資產業務以優化結構為主線，繼續發揮廣發銀行在小微金融和消費金融等方面的差異化優勢，堅持“好鋼用在刀刃上”，通過信貸資源配置撬動實體經濟新動能。三是表內業務與表外業務協調發展。對金融資源做到“表內表外一盤棋”，靈活運用銀行貸款、直接投資、同業業務、表外融資、債務承銷、資產管理等各種融資工具，滿足客戶的“全融資”需求，拓寬銀行收入來源。
在談到普惠金融時，董建嶽認為，普惠金融具有受眾客戶數量多、分布廣的特點，若發展得好，能擺脫傳統“二八法則”的“壘大戶”慣性做法，通過“薄利多銷”實現“長尾效應”，開辟新的業務藍海，實現銀行與社會的共贏。銀行業可借助互聯網技術不斷降低金融服務成本，擴大金融服務渠道網絡，以小微金融、涉農金融、消費金融、網絡金融為重點，為廣大基礎客戶提供低門檻、低收費、低成本、更便利的金融服務。
據第一財經記者觀察，按照新的五年規劃，廣發銀行已悄然改變了轉型方向。
廣發銀行在2011-2015年戰略規劃中確立了“建設中國最高效中小企業銀行、打造中國最佳零售銀行、躋身股份制商業銀行第一梯隊”的戰略願景。2014年，順應互聯網金融發展趨勢，該行又將網絡金融納入戰略重點，初步形成了小微金融、零售金融、金融市場、網絡金融“四輪驅動”的戰略布局。
在上個五年間，廣發銀行在這零售和小微業務上做了大量流程改造和資源投入，並收獲了一定的市場美譽度。在近日采訪中，談到銀行業對小微企業的信貸支持，多家銀行業內人士都將廣發列為除國有大行之外的第二梯隊。
不過，隨著經濟下行，相較於大企業，中小微企業的風險更為突出，在做大小微企業時，如何將規模與風險平衡好，是廣發必須處理好的問題。廣發2015年的業績並不好看，凈利潤降至91億元，同比降幅達25%，錄得花旗領銜重組十年以來的首次凈利下滑記錄。凈利潤的下滑原因是受資產減值準備支出計提影響，廣發銀行2015年資產減值損失214.55億元，增幅129.53%。主要是由於宏觀經濟下行，根據外部環境審慎計提貸款撥備以及加快處置核銷不良貸款消耗所致。
到底是小微業務已經達到戰略轉型要求，還是其風險突出需要暫緩規模，再加上互聯網金融對銀行業的影響，導致廣發提出新的戰略方向，目前還不得而知。
告別廣發銀行一個半月之後，原廣發銀行董事長董建嶽10月13日正式加盟萬達金融集團，掛帥董事長兼總裁。
萬達金融集團成立於2015年7月，萬達集團董事長王健林曾在2015年上半年工作會議上表態萬達金融集團將會是“萬達未來價值最大的一塊”，如今，這塊業務將由一位銀行家來主導。
事實上，據第一財經日報獨家獲悉，無論是對於董建嶽還是王健林來說，彼此間並不陌生。
帶領廣發重回股份行第一梯隊
2009年，董建嶽自廣發銀行原董事長李若虹手中接過百廢待興的廣發銀行。
彼時廣發銀行剛剛扭虧為盈、內部體制臃腫效率低下、6年未開分支機構、股東關系錯綜複雜、上市壓力山大、若幹高管人員涉嫌在資產重組中牟取私利而接受調查……
內憂外患之下，董建嶽上任之後快刀斬亂麻，首先整肅的就是人事，一方面加大內部選聘，同時外部招兵買馬，將當時總行各個部門的老總基本調整一遍，撤立並轉，重構整個廣發銀行的內部框架，轉變老國企作風，輔以市場化的激勵機制。
人事理順之後，就要發展業績，首先，IPO上市是核心，2011年，董建嶽接受媒體采訪時坦言，他把上市作為頭等大事來抓，專門成立了上市辦公室，研究上市方案。
廣發銀行成立於1988年，是中國第一批股份制商業銀行，然而沈重的歷史包袱壓得這家銀行離股份制商業銀行越來越遠，它也是傳統意義上的10家全國性股份制商業銀行中啟動上市最晚的銀行。
當時，董建嶽的願景是：希望用3~4年時間做22年的事，再建一個廣發行，再用3~4年的時間，爭取重新回到股份制銀行第一梯隊。
如今，這個願望早已實現，截至2015年末，廣發銀行總資產、總負債、所有者權益分別是2009年年中的2.9倍、2.9倍和4.8倍;營業收入和撥備前利潤是2009年的3.64倍和6.5倍。2010-2015年累計實現凈利潤596億元，超過之前所有年度的總和。
然而，唯有上市迄今為止未成行。事實上，廣發銀行一直沒有找到一個好的上市窗口，董建嶽接手廣發銀行時，全球正處於金融危機的陰影之下，歐洲主權債務危機持續蔓延、美國主權信用評級下調、全球股市劇烈震蕩，廣發銀行原定的“融資350億元，在A、H股兩地上市的計劃”一再延後。
盡管上市受阻，但在董建嶽時代，廣發銀行著實走出了一條區別於其他銀行的差異化道路，尤以信用卡業務、零售業務，中小企業業務、網絡金融業務見長。
在經濟新常態下，董建嶽曾為廣發銀行定下“三個銀行”的發展路徑。一是“交易銀行”，從以信貸業務為主向以客戶交易活動為中心的綜合化服務轉型;二是“財富管理銀行”;，既為高凈值私人銀行客戶、中高端貴賓客戶提供專屬服務，更成為普羅大眾進入多層次金融市場獲得財富增值的橋梁;三是“網絡銀行”，進一步發力“互聯網+銀行”，打破傳統業務邊界，深度參與到社會經濟活動的各個場景。
主導萬科金融
事實上，一財獨家獲悉，董建嶽在多年前就與王健林有過交集。其任中國銀行遼寧省分行行長期間，在當時地產環境不明朗的情況下，各銀行惜貸如金，而董建嶽經過全方位風險評估，認為優質地產項目風險可控，慷慨給予授信。
事實證明董建嶽的決定是正確的，2006年一篇題為《大任於斯-記遼中行書記、行長董建嶽》的報道中也寫到：“2005年以來，遼寧中行為大連萬達集團股份有限公司提供授信額度23億元。”
與銀行相似，近年，萬達集團也在努力拓展自己的場景金融。但與其他地產公司拓展金融板塊的邏輯不同的是，萬達金融源於電商興起對於商業地產的沖擊。
萬達以商業地產為主導，然而在電商的沖擊下，不得不進行業務轉型，削弱其零售業態，增加餐飲、娛樂、互動等環節，於是，這就衍生出文化集團。而隨著旅遊、酒店等更多場景的加入，如何服務場景中的人，增加其粘性至關重要。顯然，金融是一個很好的粘合劑，通過對場景中行為數據的分析，為不同的人提供不同的金融產品也就變得順水推舟。
去年，萬達成立金融集團，在金融集團內部，既有銀行、保險、證券、投資等傳統金融業務，也有以飛凡信息公司為主的創新業務。
10月13日上午，萬達集團正式宣布成立“萬達網絡科技集團”，將原萬達金融集團旗下金融屬性並不十分明顯的創新業務剝離出來，裝入網絡科技集團，包括飛凡信息公司、快錢支付公司、征信公司、網絡數據中心、海鼎公司、網絡信貸公司等。
對此，王健林表示，此次內部結構調整是萬達深化第四次轉型、加速轉型現代服務業的重大舉措，符合中國經濟轉型、消費升級的大趨勢。
業務分拆的同時，萬達也正式任命董建嶽擔任萬達金融集團董事長兼總裁，原萬達金融集團總裁曲德君擔任萬達網絡科技集團總裁。