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過去九年，屬於地區性銀行的京城銀行從沒有一年的每股獲利越過○．九元。今年不同，前七月每股稅前盈利首度達一元，成績亮眼。而讓京城銀鹹魚翻生的最大功臣，就是去年元月上任的董事長戴誠志。

撰文．吳美慧．徐介凡

從 一家地區型、虧損累累的小銀行到國際資金進駐的明星銀行，京城銀行這六年來的表現，可說是從醜小鴨變天鵝，讓這隻南部小鴨大變身的幕後推手，就是行事極為 低調的投資大亨｜｜京城銀行董事長戴誠志。這位數十億元身家的投資大亨，八年來成功讓二家中小銀行變身成功，他究竟有何過人的能耐，可以成為銀行的最佳急 救醫師？

提起戴誠志，大多數人都很陌生，生性低調的他，甚少在媒體曝光，但他在投資圈卻是大名鼎鼎的一號人物，在外資圈的人脈既深且廣，他 和「高盛幫」幾位重量級人士交情匪淺，譬如前高盛證券台灣區總經理張果軍，以及前高盛投資銀行亞洲區副董事長宋學仁，都是交往十多年的「麻吉」。此次，宋 學仁投資五億元認購京城銀行私募，就是在戴誠志的力邀下，二話不說地掏出錢來。而口袋很深的戴誠志，也一口氣拿出十五億元投資自家銀行，財力令人印象深 刻。

迅速重整虧損銀行高價售出

能精準掌握「賣點」

其實，戴誠志在銀行的經歷不多，除了擔任京城銀董事長外，之 前就只當過誠泰銀行執行董事。儘管經驗不多，但每次都能留下讓人印象深刻的「戰績」。二○○五年，新光金以每股二十八．二元，高於淨值近一倍的價格購併誠 泰銀行，創下當時最「昂貴」的合併紀錄。這宗合併案花了不到兩個月的時間就拍板定案，讓誠泰銀行能以高價「嫁」出的幕後推手也是戴誠志。

說 他是推手一點也不為過。與新光金合併前，誠泰銀行曾因亞洲金融風暴淨值一度出現負數，當年身為誠泰銀行第二大股東與董事的戴誠志，遂對董事長林誠一提出 「逐年打銷呆帳調整體質」，及「尋找買家」兩大建言，希望誠泰銀行能因此脫離營運泥淖。林誠一除了採納他的建議，也用激將法鼓動戴誠志「你不要只會光說不 練，要就做給我看。」就是這句話，讓戴誠志跳下來成為「銀行人」，經過三年的整頓後，成功地將誠泰高價「嫁」出。

戴誠志能夠精準地掌握「賣 點」，父親是最好的導師。戴誠志的爸爸曾經營玻璃工廠，後來經營不善，在他念大學期間把工廠收起來。長年看著父親經營事業無形中累積出他做生意的「資 產」。他最常說，每個人都從父母親身上學習到很多工作態度與方式的資產，這層淵源，讓他後來一腳踏進玻璃用瓶買賣貿易業務，至今超過三十五年。

從 父親跌倒的地方重新出發，戴誠志只有一張辦公桌、一台黑色電話，其他就是滿滿的創業鬥志，「我的財富，都是一步一步賺來的。」戴誠志曾向友人分享自己累積 財富的過程。退伍後，看到父親的失敗經驗，他選擇做貿易不做工廠來降低風險。沒有資本，他就跑到別人的貿易公司裡頭，向對方租一張辦公桌，就從電話簿裡一 家一家找客戶與供應商，開始做起生意，明志玻璃公司就這麼開張起來。

年輕、沒有完好的業務基礎，戴誠志與客戶、供應商談生意時，總是處在挨 打局面。賣給客戶一個瓶子一元，向工廠進貨也是一個瓶子一元，投入的時間、人力與電話費等成本統統賺不回來，白忙一場。慢慢的，他學會了其中的技巧，營業 額也從一個月二、三百萬元，逐月跳升到一、二千萬元，最後成為年營收高達上億元的玻璃貿易王國。

從每天白忙，到賺進上億元的營收，戴誠志除 了勤勞外還有一套獨有的經營哲學，而這一套生存理論卻是從身邊的日常生活中體悟的。戴誠志說，去麵攤吃麵時，如果長條凳上沒有座位，他會拜託老闆讓他在旁 邊站著吃，並且試著跟有座位的客人溝通，讓他坐一點邊邊的位置。「只要屁股坐到了十分之一，就能夠慢慢地再往中間擠進去，最後就能順利坐到完整的座位。」 他向朋友解說他的理念。

日常生活中體悟生存理論

用逆向思考出奇制勝

這套「麵攤理 論」雖然很俗，但用在商場實戰，卻是一把利器。他賣玻璃瓶就充分應用這個理論，要賣出瓶子，他先行卡位，再慢慢跟買家溝通，一個瓶子賣一．○一元，再找工 廠談一個瓶子進貨○．九九元，一個瓶子只賺○．○二元的服務費，等客戶習慣了他的服務，才一步步把利潤空間打開。如此，一家、二家客戶地逐漸累積，而從沒 有座位到坐上藥用玻璃瓶市場的大位，他花了十年時間。

當年大家都在蓋廠生產玻璃瓶時，戴誠志卻用服務敲開一個市場，避免陷入投資硬體的陷阱，「他總是用逆向角度來看事情、做生意，常常能夠出奇制勝。」京城建設董事長蔡天贊這樣形容戴誠志。

六年前，戴誠志有意投標法院拍賣且流標二十餘次的「高雄凱悅」，投標前，他請友人牽線拜訪高雄地王蔡天贊，以了解高雄房地產的動向與發展。沒想到，兩個人見面後相談甚歡，好到「最後都抱在一起」，蔡天贊形容與戴誠志第一次見面的情形。這一抱，讓戴誠志再度意外踏入銀行圈。

當時，京城銀是一家虧損累累的台南地方銀行，體質虛弱，戴誠志一開始只是董事，去年元月被賦予重任，擔任京城銀董事長，其實在六年前他就已開始在幕後操盤調整京城銀體質，而他的第一刀不是砍員工，反而是砍大老闆｜｜蔡天贊。

摩根大通副總裁許世德說：「戴誠志總是清楚自己的實力有多少，該怎麼做才能獲利。」戴誠志接下京城銀行董座後，積極解決金融海嘯造成的投資虧損，不僅大膽地提列損失，並與京城建設築起高高的「防火牆」。

戴 誠志說，蔡天贊持有京城銀行五一％股權，外面難免認為京城銀行是京城建設的「小金庫」、「提款機」。「就是不能讓人有這樣的想法」，戴誠志堅決地說，所 以，嚴格限制，京城銀行不能放款給京城建設或是蔡天贊個人，連京城建設賣出去的房子的貸款也不能承作。銀行做的是信賴產業，一定要讓客戶安心，營運才能長 久。

一開始連員工都不相信戴誠志可以讓京城銀與蔡天贊事業劃清界線，但是在他的堅持下，現在所有人都知道，這項連大老闆蔡天贊都無法破例的鐵律。

擅長逆向思考的戴誠志在銀行經營上也有與眾不同的想法，在眾多南部銀行紛紛將總行遷往台北的潮流裡，他堅持要根留台南，因為「京城銀行的前身是台南企銀，有六十年的歷史，這才是這家銀行最大利基。」當南部銀行爭相北上搶市場時，他反而固守傳統的南方小市場。

超越同業成績

用 「削去法」從夾縫中殺出雖然京城銀行的分行有超過四十家都在南部，但平均而言，每家分行都能穩定貢獻約七百萬元獲利，其中的關鍵，就在良好的客戶基礎，不 僅活存占整體存款比重超過五成，且放款利率也可有較高水準，讓存放款利差能夠遠高於同業達二％之多，也是京城銀得以在夾縫中還能交出超越同業成績的絕學。

他 的「削去法理論」更是一絕。大多數企業經營者，腦袋裡想的都是要怎麼樣才能夠讓企業的規模擴大，做更多的生意，戴誠志的想法剛好相反，他想得都是，要怎樣 縮減業務，才能提供客戶最好的服務，譬如削去信用卡業務，就是最好的例子。「只有這樣，才能專心並專精地提供客戶最好的服務。」他說。

「如 果要用一個形容詞來描述戴誠志，我只想得出﹃絕頂聰明﹄。」一位金融業高層主管說，他從戴誠志在誠泰銀行期間兩人認識以來，就在觀察戴誠志的經營方法，他 最推崇的是戴誠志深耕本業，不做超出能力、沒有效益的投資。從京城銀行今年前七月，每股獲利一元這張成績單中，能得到最佳的明證。

戴誠志的好友觀察，「戴誠志不但是很會做事，更是能夠齊頭並進，把許多事情一起做好的人。」他一手經營銀行、一手布局投資，且同時都可以交出好成績。

「我會設定好未來二到三年要做的事，但我也是個想事情很慢的人。」「我永遠都清楚自己是誰，該做些什麼事。」這是戴誠志最常說的話，他絕對不做短線布局，在奉行長線投資下，他的收穫也特別豐厚。

戴誠志

出生：1952年

現職：京城銀行董事長

學歷：中興大學企管系

經歷：誠泰銀行執行董事

讓高雄「土地公」佩服

的投資夥伴

不 只在銀行經營上別出新裁，戴誠志的數十億元身家，更多是靠房地產及股票累積出來的，有高雄「土地公」之稱的蔡天贊，投資土地眼光精準，無人能出其右。在投 資領域他只佩服一個人，那就是戴誠志。蔡天贊說，戴誠志是個非常小心、謹慎的人，一定要做足功課後才會出手。所以，他投資的成功機率，往往超過9成。

戴誠志投資奉行「三準則」，作為挑選標的依據。他最常掛在嘴邊的三準則就是「ROE」（股東權益報酬率）、「產業前景」與「持股超過10％」。他從不短線進出，因此格外重視ROE，在意公司能否帶給長線投資人穩定且不錯的收益。

同時，他一出手一定買下公司超過10％股權，成為大股東，「足夠的持股才會關心投資的公司」。

因為看法相近，戴誠志和蔡天贊在高雄地區投資不少房地產，儘管帳上獲利超過兩倍，迄今還未出脫。在投資上衍生出來的信賴關係，在蔡天贊苦尋不到合適的京城銀行董事長時，戴誠志只好情意相挺，再度下海成為「銀行人」。

唐榮新董座人事案在大股東義联集團董事長林義守杯葛下二度流產，據了解，這一場董座人選之爭將在九月底落幕，在這一波三折的背後，有何玄機？

撰文‧吳美慧

唐榮大股東義联集團與工會意見不合，以致原訂在八月底出爐的新董座人選迄今仍然難產，人選談判的層級也從國營會拉高到經濟部和行政院。

據了解，這一場董座人選之爭將在九月底落幕，經濟部派任的蔣士宜仍會依照原訂計畫擔任董事長，只是一波三折的背後，有何玄機？

唐榮董座人事爭議越演越烈，早在八月二十六日唐榮召開董事會前夕，經濟部國營會副主委陳昭義帶著行政院剛批示的董座人選，到高雄向義联集團董事長林義守溝通，只是陳昭義的層級不夠高，讓他乘興而去、敗興而歸。

當天，林義守直接給陳昭義釘子碰，表明「不贊同中鋼派來的人選」、「不會出席董事會」，陳昭義一聽傻眼，清楚知道二十六日的董事會肯定流會。林義守杯葛的理由，包括對唐榮的營運績效不佳、對工會不滿，其實，這都只是表面上的理由。

背後的關鍵是，林義守想要拿下唐榮，讓旗下不鏽鋼廠燁聯可以和唐榮結盟，成為台灣不鏽鋼霸主。去年，他向公平會申請的結合案被打回票，向行政院提請的訴願也被駁回，讓他的不鏽鋼霸主大夢因此破滅，他索性利用這次難得的機會，向政府高層官員施壓。

去年，唐榮董監事改選，義联集團拿下三席董事與兩席獨立董事，這一役讓義联集團成為唐榮的大股東，並與官股形成五席對六席的局面。對林義守來說，這只是第一步，擁有超過半數持股，讓唐榮成為旗下成員，才是他的終極目標。

他 認為，在不鏽鋼領域，他的經營績效可圈可點，台灣的燁聯以及大陸的聯眾鋼廠，營運績效比大陸最大的不鏽鋼廠太鋼還好，有這樣的成績，卻還要讓不擅長不鏽鋼 的中鋼派員來領導唐榮，他難以接受。加上過於強勢的工會，不僅「逼走」前任董事長吳豐盛，還要「點名」董座人選，也是他入主唐榮的重大阻礙。

所 以，此次董座人選難產，只是林義守要「唐」吃的前奏曲，把對口層級從國營會拉高到經濟部和行政院，他才有與高層談判與對話的籌碼。他很清楚，已經流會兩次 的董事會，若再流會第三次，義联集團與他個人的形象將會受損。「我怎麼可能跟官方鬥」，知情人士分析，表面上他會同意行政院派任的人選，讓蔣士宜經過波折 後，當上董事長，等到五都選舉過後，林義守再開始要糖吃。至於會要到怎樣的糖？選舉後將陸續揭曉。

二月二十四日，國營事業上櫃公司唐榮鐵工廠，創下了國營事業董事長最短的任期紀錄；從公告到解任僅一分五十九秒，國民黨中常委李嘉峰，從唐榮新任董事長變成了「失業」董事。

此事背後，是鋼鐵政策跟財團利益互相衝擊，經濟部執行政策絕不妥協的結果。

策反李嘉峰不成，義联索性票全投給他

本來是官股代表的李嘉峰，從頭到尾根本就不想當唐榮董事長，今年的農曆年前，還跑到了北京前門台灣印象的台灣街試賣台灣小吃，接著還跟皇冠集團董事長江永雄承租了攤位，打算要賣嘉義火雞肉飯。

唐 榮召開董事會當天，李嘉峰不但未出席，還以委託投票的方式，把自己的一票投給了官股規畫的唐榮代董事長蔣士宜。但沒料到，義集團董事長林義守陣營的五票， 竟然都投給了李嘉峰，甚至連原本被定位為泛官股陣營的唐榮工會董事竟然也投給了李嘉峰，結果變成五比六，李嘉峰意外當上了董事長。

其實林義守陣營會前有接觸李嘉峰，希望他能夠支持義，但遭到李嘉峰的拒絕，理由是自己是官股代表，應該遵守經濟部的指示。義在策反不成之下，竟然就不推人選，且聯合工會反投給李嘉峰。

唐榮董事長難產已不是第一回，國民黨重新執政後，希望中鋼併唐榮，跟韓國浦項、中國的寶鋼一樣，同時具備碳鋼與不?袗?的生產能力，成為世界級的鋼鐵公司，因此規畫中鋼陣營任唐榮董事長，推動兩家公司合併。

但對於林義守來說，旗下的燁聯跟唐榮是台灣唯二的不?袗?廠，掌握唐榮，林義守自然就成為台灣不?袗?大王。在民進黨時代，林義守確實也達到過這個目標，例如燁興前董事長劉憲同就曾擔任過唐榮董事長，當時台灣不?袗?市場的秩序是林義守說了算。

這種情況，經濟部不願再發生，當天下午三點左右，李嘉峰選上董事長消息傳出，朋友跟他祝賀，李嘉峰反而說不樂觀。果然，經濟部大刀砍向自己人，當天下班前決定換掉李嘉峰，讓他連董事也當不成。

史上最短命的董事長因此產生，但唐榮董事長也因此又難產了，甚至連下個月台灣不?袗?市場盤價也開不出來，顯然，經濟部想讓有南霸天之稱的林義守出局，推動中鋼併唐榮的夢想還早得很。

在環境劇變下，台灣的農民收入，也日益M型化。

根據主計處資料，二十多年來，台灣農民的收入水準（平均每人可支配所得），大約都只有非農民的七成，農業於是有了落後、貧困、缺乏競爭力的形象。但如果深入追究，會發現故事沒那麼簡單。

高雄大學應用經濟學系助理教授許聖章，在比較台灣加入世界貿易組織（WTO）前後的農家所得資料後，提出研究指出，入世之後農民所得分配不均日益擴大， 「高所得農家相對所得提高，低所得農家所得相對降低。」能挺過國際競爭拔尖而出的農民，與一般農民貧富差距越拉越大，和高所得非農民相比則越拉越近。

農民的面貌開始改變，如同前述個案，一批與時俱進的「新富農」誕生了，不再是傳統鋤禾日當午汗流浹背的模樣。這些農民都隨著時代俱進，在科技應用、時機掌 握、客層定位上做出創新，躋身營收千萬元的新富農。他們個個年收入都能達到數百萬元，甚至比年薪三、四百多萬元的公營行庫董事長薪酬還高，更勝過眾多月收 入在三、四萬元間游走的服務業店長。他們，正走出一條新形態的創業道路。

四大勝出指標：科技、通路有利創新，跟上健康趨勢

長期觀察農村變化的世新大學社發所助理教授蔡培慧分析，台灣中、小型企業規模的家庭農場，一直在自我更新、轉型，農業的競爭力其實一直存在。加入WTO固然是一個契機，但這群新富農之所以能嶄露頭角，主要還是掌握住以下四點：

一、科技應用：他們應用了更多新式農機械和耕作技術，也能即時利用iPad或PDA做田間資料管理，生產力隨著科技進步而提升。

二、通路多元：農民跟市場的連結益趨多樣化，除了傳統的農會、果菜市場外，還多了網路、餐廳直購、契作等新通路，自由度更高。

三、藍海策略：農民開發出新的品項，譬如標榜無施打抗生素的無毒豬，便可以在市場上重新定價。

除上述三項，第四項、也是非常關鍵的特色，是他們掌握了健康、有機的風潮。從前述的新富農個案中也可以看出，生產健康概念的產品，是贏得市場的關鍵之一。 台中農改場前場長陳榮五指出，以前農產品加工，重的是口味、外觀，果汁要加糖、加鹽提高口感；但現在觀念丕變，民眾對口味的要求沒那麼高了，取而代之的是 健康的訴求，看起來不好吃的農產加工品，只要打著健康的名號，一樣賣得嚇嚇叫。

從數字也能看出端倪。據農委會統計，台灣十年來有機農糧產品驗證面積，從近九百公頃增為四千多公頃，十年增加三．五倍。有機農地占台灣農業產值，從十年前 的○．三％，提高到去年的一．三％。每公頃有機農地的平均產值約達六十萬元，比起整體農地平均的二十萬元上下，高出不少。

美國：沃爾瑪賣有機 幫消費者找到可以相信的食物

有機食品需求增加，同樣也出現在美、日等國。根據美國有機交易協會（Organic Trade Association）統計，二○○○年開始，美國有機食品的總體交易金額每年成長二○％左右。

這股有機飲食風潮也吹到全球最大零售商美國沃爾瑪超市（Wal-Mart）身上，沃爾瑪的有機食物營收同期間成長一八％。因應新興的有機飲食風氣，沃爾瑪 的農產品收購來源轉向中小型的美國本土農民，這些中小規模農場不像大農場噴灑大量化學藥劑，生產的農產品可減少對人體健康與環境的壓力，沃爾瑪同時直接在 這些農產品上標記農民姓名和農場位置，幫助所有消費者找到「可以相信的食物」。

日本：主婦搞團購 直接跟農民下單，確保無農藥

在日本，越來越多的家庭主婦自發性組成消費團體，親自到農村選擇合作對象，選地、下單、預付款，與農民協會直接交易，鼓勵農民在生產過程中避免使用化學品農藥，以種植新鮮、純天然的農產品為目的。

這種農業形態被稱為「社區支持型農業」（Community-Supported Agriculture），它強調消費者可以透過類似契作的方式，直接向農民下訂單，越過中間的零售商，除了讓農民分享更多的利潤之外，消費者也可以直接 確保自己吃到的食物來源，和飲食健康。

目前全日本有超過六百個生產消費團體，提供食物給二千二百萬位日本國民，換句話說，每六位日本人，就有一位在這種社區支持型農業系統中，覆蓋範圍從北海道延伸到大阪地區。

導入科技、運用多元通路、開發具健康概念的新品項，不但是全球農業新趨勢，也是台灣新趨勢。受塑化劑事件衝擊，消費者未來勢必更注重食品健康、安全，能夠掌握住時代趨勢的人，將會是M型化的新富農時代裡的贏家。

【延伸閱讀】台灣合格有機農地，10年成長逾3倍！2001:898(公頃)2005:1335(公頃)2009:2960(公頃)2010:4034(公頃)

哪一家企業，敢查封總統馬英九、立法院長王金平、司法院長賴浩敏、台北市長郝龍斌，共同看上的台北「小帝寶」（因位於豪宅帝寶旁而得名）土地？

這塊位於台北市仁愛路，占地兩萬多坪、約有四分之一座大安森林的空軍司令部現址，光土地現值就破千億元。

法律攻防達八年！若勝訴，可領賠償金高息

如果國防部釋出產權，蓋社會住宅、立法院或司法園區，甚至另起四座帝寶般的豪宅社區，都是可能選項。

就在各方人馬積極運作前，上市在即的復興航空，在七月十一日拿出一億八千萬元擔保金，向台北地方法院「假執行」扣押空軍司令部所在的小帝寶土地，成了史上第一家申請查封軍方資產的航空公司。

「不是小帝寶（土地），不然我押空軍總部？」說這話的，是接任六十年歷史的復興航空董事長、六年級生林明昇。

這起事件源自二○○三年三月，當時一架復興班機獲台南機場塔台許可降落，高速滑行時竟撞上施工工程車，機身嚴重損壞報廢，向空軍司令部求償五億五千五百萬元；沒想到，雙方的法律攻防，一打，就是超過八年的持久戰。

這個台灣史上最大飛安國賠案，復興航一審、更一審都勝訴，若最終勝訴，賠款可貢獻每股盈餘（EPS）超過一元。事實上，這場國賠案，只要復興航勝訴，不但可領逾五億元賠償金，並且賠償金光利息一年可進帳二千五百萬元。

「一年（賠償金）利息是五％，比現在定存好太多了。」學法律、不到四十歲的林明昇說，大動作扣軍方土地，希望讓案件盡早落幕，才能對規畫上市的復興航股東有所交代。

擠進滿額的航線！定期飛星國，載客率八成

最年輕的董座接下全台最老字號的航空公司，一年多來，林明昇繳出不少個第一。除第一個申請查封軍方土地，今年六月底，復興航更是台灣航空史上首度突破國際航權，由華航、長榮航以外的第三家，獲准定期飛新加坡的航空業者。

同時，林明昇今年上半年也繳出一張亮眼的成績單：復興航第一季每股盈餘○．二七元，贏過老大哥華航的負○．○八元與長榮航的○．○九元，上半年營收較去年同期也唯一維持正成長。

凱基投顧研究員王光毅分析，復興航上半年獲利更高的原因，包括兩岸航班挹注，加上二五％左右的油價成本結構，在年初油價漲勢時，壓力比普遍超過四成的華航、長榮航等遠程航空要小，及中小機型搭配短程航線得宜等。

目前復興航兩岸航線每週有六十八個班次，約貢獻三成營收。「五年前看復興航空會覺得很慘，但是現在這個時間點看，perfect（完美），」自認時勢造英雄，林明昇也懂得造時勢，他不把雞蛋放在同一個籃子，上任後又積極突破航權、把餅做大。

「（國際航權）本來就只保護兩家航空公司（指華航、長榮），」由於台灣現行國際航權分配及包機審查綱要規定，一條國際航線不能超過兩家航空公司飛行，林明昇不諱言，該限制讓第三家業者難以生存。

為突破航權，他去年中上任後便不斷向交通部、民航局等主管機關溝通，推動不限家數、航班數的「開放天空」政策；接著，只要台灣和外國雙邊談妥去除僅限兩家飛行的航約內容，限制便可鬆綁。

去年底，他遇到新加坡修約不限家數、航班數，就把握機會，刻意安排同業眼中「晚飛早回」、時段不佳的航班。

站在台灣旅客觀點，復興航早上七時多從新加坡起飛的航班簡直是紅眼航班（指深夜至凌晨飛行的航班），但林明昇著眼的並非台灣旅客，而是新加坡客。

據觀光局統計，今年六月新加坡來台旅客約二萬六千人，台灣到新加坡（含轉機）約一萬九千人，星國來台市場大過台灣到星國，「我不需要跟華航、長榮對打，我是挑最有利的模式。」林明昇補充。

也因此，原先缺點變成了優點：七時多的航班讓新加坡客可一早活動、中午抵達台灣；回程晚間七時多的班機，在午夜十二點前就能到家。首航新加坡不過一個月，復興航平均載客率達八成，高過預期。

看好亞洲航空市場每年約有一五％的成長機會，林明昇打算循新加坡模式，再突破日本、香港航線。

一位熟悉航空界的業者觀察，一旦林明昇能及早打造具經濟規模與成效的強勢機隊，隨未來陸續突破航權的日本、韓國、香港等亞洲重點航線，他就能讓這間最老航空公司的業績，跟著起飛。

打著此算盤的林明昇，去年十月，就主導斥資八億美元購買八架中小型法國空中巴士客機。今年，再加碼十二架續航力高且油耗可減少一五％的新型機，大動作要讓復興航朝亞洲區域航線布局。

林明昇要讓老牌復興航從一個台灣航空公司，轉型成亞洲區域型航空機隊，復興航能否成功變身，年底的日本航線談判，是他接下來的新考驗。

【延伸閱讀】復航勝訴3次，再出招鬥軍方　——復航與空軍司令部官司大事紀

2003/3 復航在台南機場降落滑行時，撞上跑道上的工程車，導致航機嚴重受損而請求國賠2004/1行政院指定國防部空軍司令部為國家賠償義務機關2005/3復航 對空軍司令部提起國家賠償訴訟2006/6第一戰：勝訴台北地院一審判決空軍司令部賠5.55億元，且自2003/3/22至清償日止，按年息5％計算第 二戰：勝訴空軍司令部上訴，高院維持原判；再上訴，最高法院發回高院調查2010/7第三戰：勝訴 高等法院更一審判空軍司令部應賠付5.38億元，自2004/5/18至清償日止，按年息5％計算，空軍負擔97％訴訟費2010/8空軍司令部不服判 決，再上訴最高法院2011/7第四戰：申請查封小帝寶 復航提出1.8億擔保金，向台北地院提出「假執行」扣押空軍司令部小帝寶土地2011/8空軍司令部未提存5.4億現金反擔保，但向台北地院聲明復航查封 土地有違國安等異議

註：復航能否成功查封小帝寶，台北地院近期就會裁定；國賠案則要等最高法院定讞資料來源：司法院、空軍司令部、復興航空　

台塑一年多來的八把大火，燒得領 導階層方寸大亂，管理嚴重脫離常軌。台塑內部人士直指，王文淵的「大阿哥」強勢性格，是台塑治理的關鍵危機。「他爬得愈高，總管理處功能愈弱化，稽核功能 全都漏，讓公司治理出現大問題。」

撰文‧林瑩秋、方沛晶

對「經營之神」王永慶而言，他和弟弟王永在奮鬥一輩子，打下的就是「王家天下」。但是，打天下並不難，如何治理江山才是問題，而且還要後代子孫能接上手， 更是難上加難。

台塑一年多來的八把大火，燒得領導階層方寸大亂，從幾件事就可看到台塑管理高層脫離常軌，對「公司治理」說一套做一套。

第一件事，是台塑化對雲林縣政府的十億元捐款謎雲。

捐十億 董事會完全狀況外？

六輕工安事故期間，雲林縣縣長蘇治芬證實，七月十九日台塑化匯給雲林縣政府十億元捐款，指定用於布袋戲傳藝中心等興建用途。在外界看來比以往回饋地方的金 額高，又在大火連環燒的敏感時機，事情曝光後，一度被懷疑是「不樂之捐」，讓蘇治芬蒙受不白之冤，逼得她主動請送調查以示自清。

但，這筆錢是如何支出的？

根據台塑化董事會議事規範，「重要財務業務報告」是定期董事會的議事內容，這十億元，毫無疑問是重大財務業務，因為連台塑化被雲林縣政府罰個十萬元，都要 乖乖上證交所公開資訊觀測站說明「重大訊息」。此外，根據集團總管理處訂定的捐贈辦法，凡一億元以上捐贈，須提報公司最高決策單位︵董事會︶，何況是十億 元巨額捐款，董事會完全狀況外。

而且這十億元從七月十九日支出，一直到事情鬧開，才在八月二十三日第三季董事會上趕忙「追認」，等於「先斬後奏」；之後，船過水無痕，事關股東權益，至今 在公開資訊觀測站上，卻還是找不到台塑化對這十億元的詳細說明。

台塑化只在八月十五日發布新聞稿簡要說明，「…為配合雲林縣『農業首都』發展政策，並協助推動布袋戲文化保存與傳承，由台塑企業以專款專用方式於一○○年 七月捐贈雲林縣政府十億元，供縣府在當地興建『布袋戲藝術館』…，絕非私相授受之黑錢，亦無意影響縣府對本企業六輕之監督。」身兼台塑化常董的集團副總裁 王瑞華，雖對媒體公開表示，這是她做的決定，再由總管理處去洽談與執行。但她先幫台塑化捐了十億元巨款，再要董事會追認，這作法與大家熟悉的「公司治理」 原則落差太大，讓一向很少發言的台塑化獨立董事、前國民黨投管會主委張昌邦，都忍不住表示意見。他或許看多了國民黨黨營事業機巧之妙，但肯定是第一次「看 不慣」這種先斬後奏的大筆支出。

第二件事，是王文潮辭去董事長後，接任的專業經理人陳寶郎，並未像王文潮一樣得到王家人完全的信賴。

台塑集團核心管理階層多姓「王」，彼此是兄弟姊妹、堂兄弟姊妹，再加他們婚配的對象，以及幾位忠心耿耿的王家老臣。但一連七把火燒出了王家天下的危機，也 燒出第一位與王家毫無淵源的陳寶郎，接下台塑化董事長這樁人事案，打亂台塑內部原定接班布局。

要退隱 放手給專業經理人？

王文潮口口聲聲說，王家人要退隱，把經營權交給專業經理人。但台塑集團卻在八月二十六日正式公告，以前原油、煤炭採購都由台塑化負責，以後基於成本和效率 考量，改歸由集團總管理處統一採購。換句話說，就是一年兩百億美元的油、炭採購權又回到總裁王文淵手中，非王家人，手是摸不到重大採購業務的。

而且，台塑企業為了運輸之便，在一九八○年三月，於賴比瑞亞登記成立「賴商」台塑海運公司，擔負起集團海上運輸之重責大任；為配合麥寮六輕工業區港口營 運，在一九九六年八月設立「台塑通運」公司，對麥寮港進出船舶提供船務代理服務；又為了載運台塑企業所生產之油品，在二○○○年六月設立「台塑海運」，計 有油化兩用輪、化學輪、散裝煤輪、油品輪、貨櫃輪……等各式船舶四十七艘。以往這些公司的業務，都劃歸台塑化所管，但內部傳出王家人下台、陳寶郎上台後， 這些業務將轉由台化管轄，又回到王家人手中，更加深陳寶郎的「外姓」色彩。

第三件事，是關於組織架構。

今年初台塑越南河靜鋼鐵發了一份公文，公布越鋼的組織架構圖，上面有董事長林信義等重要幹部的名字，但最後卻附了一則落日條款「暫訂至民國一百年十二月 底」。看過這份公文的台塑人士多感納悶，因為組織架構是可長可久的建制，「保鮮期」怎會只有四個月？難不成意味著明年越鋼又會有新的人事調動？讓台塑人看 得霧煞煞。

第四件事，是關於工安事故的檢討。

五月十二日，六輕發生今年第一次大火後，總裁王文淵曾指示內部要認真檢討火警事故。據內部人士透露，大家檢討半天，最後王文淵裁示：「安衛環中心對事故發 生應有ＳＯＰ好像未建立，請建立！如ＦＴＩＲ架設太慢，訪談未盡完美！」這份公文會辦了很多單位，但部分人士坦承：「實在看不懂王文淵在裁示什麼？」而且 在五月十二日事件，南亞認了錯，但內部懲處卻以「事故責任已有司法機關調查中」為由，決定擬待確認後再行議處，南亞總經理吳嘉昭也批示﹁事故責任與懲處另 議﹂。但即時的懲處在管理上最具效用，拖久了，誰對誰錯也沒人在意。而且把公司內部的懲處和司法審判掛鉤，這大概也是公司治理罕見的案例。

以去年七月三十日的工安事故為例，從雲林地檢署主動展開偵查，一直到今年八月偵結「不起訴」，歷經一年多時間，最後因為不起訴而沒有任何人受到懲處，但事 故發生造成公司損失，卻沒人需要為此負責。

至於日前六輕的連環工安事故，目前已有二廠長、一主管被雲檢列為被告。一位六輕員工透露，通常這類工安事故，檢方都會「向上發展」，希望溯及單位最高負責 人，所以幾乎就是該廠廠長，但最後被判有罪的，也幾乎都是「頂罪」的專員級以上員工。不過這些員工日後都會被高升成經理，雖然可能沒有實權，但職等一定三 級跳，得到應有的補償。

王永慶二房么兒王文祥，八月間曾寫了一封信給台塑化董事會，表達二房對集團管理高層領導的不滿，並要求追究火災真正原因和責任歸屬。

一封信 表達二房強烈不滿？

這封信，就像一顆石頭，狠狠丟進已經動盪、渾濁不堪的水池中，「撲通」一聲，濺了大家一身溼。八月二十三日的台塑化董事會中，這封信讓王家人之間的權力關 係再次緊繃，也再次呈現王文淵威權領導、一人說了算的行事風格。

當天，王文祥建議由台塑化董事會成立「工安監督小組」，王文淵先是回絕，認為那和原來的制度設計疊床架屋，已經有的功能，何須再設一個小組？因為王文淵明 確表態，董事會一改過去的共識決，破天荒動用表決，採用無記名投票，最後以十四比一的懸殊比數，否決王文祥的這項提議。

任憑台塑內部用各種方式檢討六輕工安事故，都不如王家老臣、想要退休的台塑董事長李志村說得「一針見血」，他直言：「台塑當初選麥寮是選錯地方了！」不 過，這句話聽在王家人耳中顯然是犯了大忌，因為當初場址是王永在選的，也經過王永慶同意，怎麼會有﹁錯﹂呢？

龐大的台塑王國，目前正遭逢嚴重的「治理危機」。以現在台塑集團的作法，把很多工程、業務都外包出去，對價格要求又非常嚴苛，低價競標的結果，又造成品質 不穩定，再加上地方勢力介入，讓六輕的工安堪慮。

除了治理危機之外，更讓人擔憂的是台塑的「營運危機」。

七月底發生工安意外的台塑化，八月煉油廠全部停車二十天、三廠也進入歲修，加上南亞目前還有七座工廠停爐，已導致負責國內運輸的台塑貨運面臨「無貨可載」 的窘境。

為降低營運損失，公司「鼓勵」貨運員工盡量休年假。由於以往集團內員工年假未休可折現，現在卻是「一定」得休，貨運員工認為，「這根本就是另類的無薪 假！」更令員工擔心的是，六輕停工計畫出爐，明年九月底前六輕六十六座廠、每一吋管線都將分階段停工檢查，這也代表未來一年「無貨可載」的情況恐成為常 態，年休假休完了以後，屆時恐怕真的得放無薪假。看來「大阿哥」王文淵碰上治理和營運上的雙重危機，腳步更顯得凌亂不堪。

太陽能產業在短短一年內暴起暴落，讓榮化股價就像坐雲霄飛車，一度暴衝到歷史新高九十四元，之後一路下滑，這是人算不如天算，還是李謀偉的好牌技，不敵大 環境的爛牌運？

習慣在被否定中突圍的他說，牌爛可以慢慢打，因為好命是留給準備好的人。

撰文‧方沛晶、鄭淳予

九月中，針對世界一千強企業舉辦的夏季達沃斯論壇在中國大連落幕，為期三天的年度論壇共吸引上千名政商精英參與。其中，有個一天連跑六、七堂課，捧著 iPad猛抄筆記的高瘦身影，就是李長榮化學工業集團董事長李謀偉。

「這次ＨＲ（人力資源）相關所有課，我全都去上。」李謀偉拿出iPad，上頭只有他自己才看得懂的英文和符號，這也是他要將榮化帶向世界級公司的「李氏密 碼」。

﹁牌爛，就慢慢打！」太陽能產業暴落，還是要成為世界級對李謀偉而言，把父親李昆枝創辦的「李長榮化工」（榮化），帶領成為世界級的公司，是他畢生的願 景，「這是接力賽跑，或許我達不到，下一棒再達到，但一定要跑到世界級。」李謀偉眼神放亮、堅定地描述。

雖然榮化離「世界級」公司還有段差距，但接班二十年，李謀偉已交出一張耀眼成績單。今年上半年榮化以每股稅後純益（ＥＰＳ）二．四二元，榮登化工獲利王， 三月更因為轉投資的多晶矽廠福聚太陽能加持，以股價九十四元創下歷史新高，榮化也翻身為當紅的能源科技股。

然而，好景不常，福聚太陽能在大環境不佳下，八月以每股一○八元在興櫃市場掛牌後，股價直直落，甚至連合資夥伴億光，都選擇放棄參與此次三．二三億元的現 金增資案。

「人算不如天算，我不可能等到最好的那一年再去掛牌，天下最好的事情都在你手上嗎？一直都拿到好牌嗎？牌爛，就慢慢打嘛！」面對太陽能產業在一年內暴起又 暴落，李謀偉拿出伏爾泰的《憨第德》說，﹁這本書最後一句話寫著：We must cultivate our garden.（我們要維護我們的花園）。每個人都有自己的花園，今天一棵樹長起來不必高興太早，明天還有別的樹要長，還有雜草要除。」太陽能產業大崩 跌，並未令李謀偉卻步，因為過去二十年，他早就經歷過無數挫折，他苦笑地搖手，以求饒的口氣說：「挫折是一拖拉庫，（嘆）你就不要再給我痛苦了好不好，挫 折就不容易過去，你還要我再回想！」對旁人而言，李謀偉有著令人稱羨的一切，他是銜著金湯匙出身的少東、天資聰穎念到美國名校，後來還娶到美嬌娘，接班父 親的事業，這樣無懈可擊的人生，竟然有不為外人道的挫折。

「我、我、我讀書還滿順利的，讀的學校都是世界級，我在ＭＩＴ（麻省理工學院）是前一○％畢業，可是成績好，與事業做好，有點不一樣。」一向口才好的李謀 偉，談到父親對他的期望，竟然有點結巴。

「成績好與事業好，不一樣」資優生光環在事業上沒有大用處對資優生李謀偉來說，一生拿過無數獎狀，但他最想得到的，是來自父親的肯定。

李謀偉十一歲就被父親李昆枝送到美國當小留學生。不像其他少東優渥的留學生涯，他中學開始打工，送過報紙，還當過電影院清潔工、數學家教，只用短短四年， 就把麻省理工學院化工學士、碩士念完，又到史丹佛拿了ＭＢＡ碩士。

擁有名校燙金學歷，會念書曾是李謀偉最自豪的事，卻也是他認清自己不足之處。「在ＭＩＴ，誰敢說自己是天才？」李謀偉說，有一次他為一道數學題苦思三天三 夜，後來去問班上數學最好的同學，對方竟然說，「我想想，半小時後告訴你。」資優生這個印記，在父親李昆枝眼裡似乎也沒什麼用。「我小學畢業得到市長獎， 拿成績單給我父親，他只說，啊，讀冊沒效啦！」父親嚴格的日式教育、世界一等學府的求學經驗，讓李謀偉習慣在被否定中突圍，接班後，他就像是背後有隻隱形 獅子在追趕，飛快地往前衝。

二十六歲，李謀偉頂著留美碩士的高學歷回榮化上班，年輕又有衝勁的他曾提出過上百個案子，最後也都被父親丟到垃圾桶。

﹁每一天都要向前走﹂

榮化從工安黑名單變成資優生一九九○年，三十四歲的李謀偉經歷十年訓練，接任榮化總經理，成為當時石化業最年輕的企業接班人。當時榮化正面臨嚴重經營危 機，內有工廠汙染被列為環保黑名單，而外部則因日韓原料傾銷，當年度以虧損作收。

李謀偉笑說自己當時就是握了一手爛牌，二十年間他把手中的爛牌，轉化為獲利成長三十倍，其中關鍵來自不斷地自我要求，「每一天都是里程碑，每一天都要進 步，每一天都要向前走。」李謀偉剛接任總經理時，公司內外交迫，榮化被民眾圍廠抗議的負面新聞不斷，他痛定思痛，嚴格要求主管當祕密客，不定時對員工進行 一天的「行為觀察」；員工每年都要交出十項「near miss」（已犯錯但沒有釀成大禍）事件，國內外有任何化工廠發生工安意外，李謀偉都要召開調查會議，討論出事原因，終於成功讓榮化從黑名單變成工安資優 生。

此外，當年也因進口化工原料關稅從二七％降到二．五％，日韓化工原料大幅傾銷，使得產品價格和訂單都大幅衰退，榮化甚至出現成立來首次虧損。當時，不少老 臣都等著看嘴上無毛的「太子」怎麼收拾這個爛攤子？

李謀偉首先要求產量要「倍數」成長，原本一天生產八噸的三聚甲醛廠，提高到一天生產十七噸，他不顧質疑聲浪，堅持進行改造工程，最後日產量竟然超過三十 噸，大幅降低產品成本。

李謀偉大刀闊斧整頓，終於帶領榮化由谷底翻身，但站穩腳步後，他內心的那頭獅子，還是不斷追趕他向前跑，往「世界級」公司目標前進。

﹁建立一起快步前進的團隊﹂從近半百歲石化廠轉型太陽能廠李謀偉先是打破業內規則，一起和中油到卡達投資甲醇廠，成為貢獻榮化一半以上獲利的金雞母；二 ○○三年又購併義大利埃尼化工德州廠，成為美國第一大、世界第二大ＴＰＥ（熱塑性彈性體）製造商。○六年再以二十五億元現金入主福聚，震撼石化業界，隔年 又和億光合資百億元，成立福聚太陽能，成為國內第一家投入多晶矽生產的廠商。

帶領將近半百的榮化轉型成功，但他講求數字管理的犀利作風，引來兩極評價，甚至有人拿他和以鷹式管理聞名的台泥辜成允相比，說他們是傳產業的「鐵血二 少」（二位少主）。

對李謀偉而言，不在乎外界看法，持續而穩定地帶領公司前進才是最重要。有朋友曾開玩笑地跟他說：「你跑那麼快，一回頭，後面半個人都沒有。」幼時，父親對 李謀偉的嚴格要求，成為他嚴以律己的處事原則，不僅鞭策自己，也讓員工必須跟上他的腳步前進。

「好公司和壞公司就在一念之差，這一念就是team building（團隊建立），就是看你要不要讓好的人進來。我希望我們的同仁可以進步，我也在進步，常常去上課，學新的東西。」談到公事，李謀偉侃侃而 談，談到三個小孩，一向自我要求甚高的他難掩得意。李謀偉長子李宗翰和歌手潘瑋柏有幾分神似，拿到史丹福化工和哲學雙學士，又拿到管理科學與工程碩士，是 家族中相當被看好的新生代。至於還在念大學的兩個女兒，成績也很優秀，高中畢業都入選過全美前三百名的總統獎。

比起父親對李謀偉的嚴格，他對三個孩子只要求「凡事盡力」。

他透露自己的小女兒今年才剛成為大學新鮮人，李謀偉就送兩個人生祕密給她，第一個祕密是，會讀書的人輸給會做事的人，會做事的人輸給會做人的人，會做人的 人輸給命好的人。第二個祕密則是，每一個人都有好命的時候，準備好了才有機會，才會得到這個好命，所以還是要努力！

人生前半段跑在最前頭的李謀偉，花了二十年才領悟到的人生祕密，或許這才是他真的成為﹁好命子﹂的關鍵。

李謀偉

出生：1956年

現職：李長榮化工集團董事長經歷：李長榮化工集團總經理學歷：麻省理工學院化學工程碩士、史丹佛大學企管碩士家庭：妻子楊賽芬，育有1子2女

榮化（1704）

成立時間：1965年

負責人：李謀偉

資本額：75億元

近三年營收/獲利/EPS （單位：新台幣 億元/億元/元）

營收 獲利 EPS

2011(上半年) 262 16 2.42 2010 446 32 4.52 2009 358 29 4.27 2008 463 17 2.88

李語錄

1.每一個人都有自己的花園，今天一棵樹長高了也不要太高興，因為明天還有別的樹要長，還有雜草要除。

2.會讀書的人輸給會做事的人，會做事的人輸給會做人的人，會做人的人輸給命好的人。

3.Every dog has its day.（每隻狗都有好運的一天），每一個人都有好命的時候，準備好的人才能得到這個好命的機會。

4.「佛」只活在當下，而「人」只要活在今天和明天，過去就讓他過去。

5.我接受客戶所有的抱怨，只有抱怨價格不接受，因為好東西一定有成本。

6.做企業就像打棒球，不要老想要打全壘打，只要能打出去就好，決策不一定要大，但對的事情多做一點就好。

才貌兼備的另一半

李謀偉的另一半楊賽芬，目前為榮化董事，也是福聚太陽能董事長；雖然不是相關產業背景出身，但行事非常果斷，成為福聚太陽能多晶矽順利在第一季量產的主要 推手。

容貌娟秀的楊賽芬，年輕時曾是台視力捧的知性型主持人，23歲時以加州柏克萊大學社會科學系高材生之姿，開始主持深度報導型節目「祝君健康」，之後以和李 季準主持「全國歌唱名人排行榜」打開知名度，接著陸續主持「大學城」、「小氣財神」等節目，被電視台視為沈春華接班人。

不過，在螢幕上出現不到兩年，初露頭角的她就拋棄明星光環，當時退出的原因是「在美國的男友反對她拋頭露面」，對方家風保守，可能因此影響婚事，只好向觀 眾說再見。

息影後嫁入李家的楊賽芬，為顧及專業，絕少提起這段往事，近日因福聚太陽能於興櫃掛牌，勾起一些資深投資人的回憶，還有網友將她昔日主持照PO上網，才讓 人得以一窺她年輕時的風采。

三十多年的教學生涯裡，謝正雄教 出二十多位上市、櫃公司董事長；退休後，他從學術界轉戰產業界，只花三年，就讓一家瀕臨倒閉的公司，三年內躍居全球前三大紅外線感測晶片供應商。

撰 文‧朱景文

戰爭電影裡，美軍阿帕契直升機發射響尾蛇飛彈，精準追蹤並擊落敵機的場景深植人心，靠的是飛彈彈頭前端配備的紅外線熱感應偵測 器；在台灣，也有一個人將這項感應偵測技術發揚光大，讓這項技術能廣泛用在紅外線耳溫槍、呼吸中止治療器與非侵入式血糖機等電子醫療器材上，他是眾智光電 總經理謝正雄。

紅外線耳溫槍、血糖機與呼吸中止治療器，是全球銷量極大的三項電子醫療器材商品，合計產值超過千億元。位於新竹科學園區內的 眾智光電，同時具備供貨這三項電子醫療器材的心臟──感測晶片的能力，堪稱全球電子醫療器材的核心供應商，去年營收達一億三千萬元，較四年前謝正雄剛進到 眾智時，再成長三．三倍。

臨危受命 三年助眾智翻身眾智目前是全球前三大紅外線耳溫槍感測晶片的供應商，而且，這個成績單，謝正雄只花不到三年時間就辦到。今年，眾智再獲得飛利浦 （Philips）認證通過，取得其呼吸中止治療器感測晶片供應商資格。此外，以色列生技大廠Bioray去年自掏腰包數百萬元，委請眾智開發非侵入式血 糖機感測晶片，也預定今年第四季送交ＦＤＡ（美國食品與藥品管理局）認證。

眾智技術獲得國際廠商肯定，背後靈魂人物，主要是總經理謝正雄。 一九八○年，當台灣多數人還沒聽過光電產業這個名詞時，當時任教交通大學電子研究所的謝正雄，已與一群教授創立光電工程研究所，毅然投入這塊沒人聽過的研 究領域之中，並於一九八五年出任光電所所長。

三十多年的教學生涯裡，謝正雄教出二十多位上市、櫃公司董事長，包括凌陽科技董事長黃洲杰、勝 華科技董事長黃顯雄、台積電中國區總經理陳家湘與交大前校長吳重雨等，都是他早年教導過的學生。出了社會後，許多學生仍時常登門拜訪謝正雄，向他請益光電 產業最新的技術與應用趨勢。

從學界踏入產業界，對謝正雄來說是個偶然。長年埋首於熱感應偵測研發的他，原本只是個喜愛研究的科學狂，單純希 望能讓一向只用在國防的熱感應偵測技術能夠應用在日常生活，「這項技術，全台灣只有兩個地方具備，一個是中科院，一個是交大光電所。」謝正雄自豪說道。一 位他的學生即回憶表示，謝正雄學術與實務並重的教學風格，對其日後事業成功有著深遠影響。

一九九○年的眾智，主要靠接受經濟部工業局委託開 發新技術，再技轉給民間業者，「類似民間工研院的角色。」謝正雄回憶，但當時眾智手上唯一進行的傳統相機電子化專案，早已轉移給大立光電、明騰科技與華晶 科技等相機業者，已至少五年手上沒有開發的新技術案。

二○○七年，眾智正處於業務青黃不接之際，幾乎要結束營業，當時的總經理李光聲想到謝 正雄，因為曾讓眾智聲名大噪的傳統相機電子化專案，正是由謝正雄主導。而當時謝正雄已退休，他二話不說，除接任總經理，還將手上正在研究的紅外線耳溫槍研 發技術，交由眾智執行，憑著這項產品，眾智從谷底翻身。

和一般用在電腦裡的晶片不同，感測晶片透過能精準判讀人體釋放出的紅外線熱能，在極 短時間得知人體體溫，甚至，能進一步藉由偵測出的熱能，得知人體所呼出二氧化碳氣體的濃度變化，因此可有效改善現代人常見的睡眠呼吸中止症。也就是說，原 來晶片不只是會算數學，還能夠量體溫，甚至可以讓人類更健康。

昔日學生幫忙生產便宜晶片謝正雄指出，紅外線感測晶片早已應用在國防科技上， 「但要能在民間落實，關鍵在價格要夠低，且誤差值還得控制在一定範圍內。」只是，感測晶片畢竟不同於一般電腦晶片，由於前者是採微機電技術，因此與目前的 半導體製程有所出入，「一般晶圓廠多不願配合調整，這也是為何許多微機電業者，最後都決定自己蓋晶圓廠的原因。」謝正雄指出。

但眾智哪來的 資金設立晶圓廠？謝正雄表示，要量產出便宜的紅外線感測晶片，最好是能利用既有的半導體設備，再依微機電製程進行微調。而這時，謝正雄教出超過二十位上 市、櫃公司董座的老師身分就發揮作用，過往的師生情誼，也讓茂矽等半導體業者，願意多花心力為眾智生產紅外線感測晶片。

因此，儘管眾智並無 自有晶圓廠，但其紅外線感測晶片，硬是較國外大廠還便宜約三成，也讓謝正雄從學界投入產業界不過三年時間，就帶領眾智成為全球前三大紅外線耳溫槍感測晶片 業者，並已揮軍搶進呼吸中止治療器與非侵入式血糖機感測晶市場。

謝正雄對紅外線感測晶片的夢想還不只於此。在他的規畫中，這顆晶片未來還可 用於冷氣或空調系統內，藉以偵測室內空氣品質，具備自動換氣的功能，節能效果可達五○％。此外，還可用在偵測房間內二氧化碳含量之增加速度，可有效預警火 災，效果較一般煙霧警報器反應更快。這項計畫，並已獲得經濟部補助，謝正雄預計，第一年就可貢獻公司營收逾一億元。

從學界踏入產業界，對謝 正雄來說雖是個偶然，但他憑藉著三十餘年來在交大光電所累積的扎實研究基礎，再加上遍布在國內半導體產業的學生幫忙，已躋身全球電子醫療器材的核心供應商 之列。

眾智光電

成立：1990年

負責人：董事長張康年；總經理謝正雄資本額：1 億6000萬元主要產品：微機電感測晶片主要客戶：Fluke、熱映、Bioray 近三年營收：2010年：1.3億元；2009年：1億元；2008年：7300萬元。