王興認為，過去的三年，美團網的增長速度分別是10倍和3.8倍，今年只需要保持3.4倍的增長，即可實現188億的銷售目標。在此基礎上，美團網只需要連續兩年保持2.4倍的增長，即可在2015年實現千億銷售目標。
王興的演講分為三個部分，分別是感恩、目標、人才。以下內容，節選自王興演講的第二部分「目標」：
過去三年我們取得了很好的成績，但是我們不光要看過去，還更要向前看，要看很多將來的事情。所以，我準備了一個非常簡短的PPT，這個只有一頁的PPT，跟大家分享一下。
我們先簡單看一下這個事實，經過三年的努力，我們已經成為無可爭議的「團購老大」，我們的市場份額是第二名的兩倍左右。大家肯定非常關心，更想聽到一個詞，不僅是團購，更是O2O。O2O是一個非常新鮮的詞，它有非常多的解釋，字面解釋是Online To Offline，線上到線下，可以有很多不同的解讀，但是我認為O2O最重要的一個特徵是線上到線下。就是線上交易，線下消費。
大家想一下，傳統的電子商務，不管是C2C，還是B2C，它其實也是線上交易，線下收貨。那麼我們新的O2O，互聯網部分是類似的，一樣線上交易，但是我們做的不是商品的電子商務，我們做的重點是本地服務的電子商務，那麼，最重要的特徵就是線上交易、線下消費，O2O的兩部分中，很重要一部分除了消費就是交易，說到交易的話，最簡單表達它的這個值就是交易額。
我們是2010年3月4號上線，到當年底，總共的交易額是1.4億，到2011年的時候，我們增長了10倍左右。一方面是城市的擴張，另一方面是各個城市的深度挖掘，所以我們2011年實現了10倍的增長，交易額為14.6億。到2012年，我們的團隊進一步增強，而且在移動互聯網方面，我們的市場份額迅速上升，所以又實現了3.8倍的增長，2012年總體交易額是55.5億。但是我們在整個團購市場裡，份額還不超過30%，還是個很小的比例。
過去三年，我們的進展非常順利，在大家共同的努力下，取得了非常可觀的前景。但是，站在這個時間點，我們往前看，就會知道我們之前還是非常小的一件事情。我記得非常清楚，在2011年3月4號，也就是美團上線一週年的發布會上，也就是我們率先提出「過期包退」等消費者保障計劃的會議上，我跟大家交流，可能有些人記得，當時我認為這個事情有900億的規模。現在回頭看，兩年過去了，我們對行業的理解加深了一些，我們知道之前看來非常瘋狂的估計，現在看是非常非常保守的一個事情。
事情的進展比所有人的想像還要更快，55億聽起來是個很大的數字，但它其實只是很小的一筆。我們可以從很多角度來理解這個事情，全國有13億人，55億的意思是，攤到每個人身上只有4塊錢。大家一聽肯定樂起來，對本地服務來講，4塊錢根本不能干任何事情。而我們給消費者提供更多更好更便宜的吃喝玩樂，吃喝玩樂是每個人都需要的，而今天接近一半的人使用互聯網，我們有理由相信隨著時間的推移，隨著我們服務進一步深入，所有人都可以用互聯網、移動互聯網的方式去享受他們需要的吃喝玩樂的服務，所以這是個萬億的市場。
從另一個角度來講，我們前面做了55.5億，而大家知道去年雙十一淘寶天貓一天的促銷活動做了191億，淘寶天貓發展的非常好，他們的主力是做商品的電子商務，我們完全有理由相信服務的電子商務是一個規模完全不遜於商品電子商務的市場。這一點也可以從另外一個報告中看出來，如果大家關注宏觀形勢的話，就可以看出2012年全國GPD和各個產業的分佈，我相信2012年是第三產業產值小於第二產業產值的最後一年。第三產業就是服務業，跟第二產業工業的產值差距在飛速的縮小。從今年開始，統計報告肯定會是第三產業服務業總產值大於第二產業，而美團恰恰做的是第三產業，是服務業的電子商務。
說到這裡，我想說，剛才我們在感謝所有的事情之後，其實我們還要感謝這個時代給了我們這個機會，如果沒有互聯網，沒有移動互聯網的普及，我們沒法接觸消費者，如果沒有整個中國經濟的發展，尤其是日常消費的發展，我們不會有豐富的土壤，我們所有的努力、所有的工作包括創新其實都是在大的土壤上，所以要感謝這個時代。
我們往下看，這個是一個總體的計劃，我們希望2013年美團的交易額能夠達到188億，相比2012年是3.4倍的增長。這是一個非常值得努力的目標，但並不是遙不可及的目標，相反，它跟我們以往一樣，還是一個適度保守的目標。2013年1月，我們的銷售額達到了八億多，開個玩笑，即使我們這一年不進步，十二個月也會超過一百億。以往每年我們都超額完成了目標，都比我們預計的發展得更好。
今天我們開的是年會，也是美團三週年的慶典。我們回顧過去三年，也要展望未來三年。所以，我想跟大家分享另一個目標：2015年美團應該實現全年一千億的目標。
2015年一千億，一千億是什麼意思，難嗎?聽起來是個很大的數字，但其實並不是遙不可及，因為再難的事情，你只要把它分解、分解、再分解，然後每一步都有人負責，都有團隊負責，每個人都靠譜，整個事情就靠譜。如果我們把一千億稍微分解一下，就會發現只要我們順利的完成今年188億的目標，後面2014、2015年，平均每年只要增長140%，也就是每年2.4倍，到2015年就能順利完成一千億的目標。每年增長140%，這是比我們過去幾年都要慢得多的數字。只要我們不犯錯誤，只要我們產品方面更加深入，商品選擇更加豐富，能夠始終保證高品質、低價格，保證非常便利，就一定能夠完成這個目標。因為消費者需求是如此的旺盛，而商家的需求也是如此的強烈，我們有理由非常快速的發展。
大家注意看我的標題是「從美團的三年到O2O的十年」，本世紀第一個十年是傳統電子商務蓬勃發展的十年，到2010年初，隨著團購的發展，O2O才真正開端。那麼，我相信本世紀第二個十年會是一個O2O的十年，而團購因為非常好的契合O2O最重要的特徵，線上交易、線下消費，所以是一個非常好的切入點。隨著三年時間過去，我們和最初相比，從最初只開通一個城市，每天只有一單，每單只放一天，現在已經發生了很多變化。我們現在有94個城市，每單可以放很多天，針對一個商家可以有多個方案，我們同時在線的有幾萬單，消費者選擇越來越豐富。只要我們沿著「更多、更好、更便宜的吃喝玩樂」這個方向去做，給消費者最豐富的選擇，保證低的價格，靠譜的服務以及各種便利的方式，包括PC，包括手機，這是一個O2O最好的切入點。所以，我們掌握O2O的十年，我們要對自己有信心。
經過三年的努力，我們取得了非常好的進展，目前我們有4千萬消費者，20萬合作商戶，而且，前面還有更多的消費者、更多的商戶等待我們去開發。那麼我們大膽的展望一下，到這個十年，也就是O2O的前十年結束的時候，我們希望美團在什麼位置?
到2020年的時候，當O2O的前十年結束的時候，我相信美團全年的交易額能超過一萬億。這同樣是一個看起來非常大的、似乎遙不可及的目標，但是只要把它分解，然後每一步都有人去落實，就不會那麼困難了。我跟大家分享一下最簡單的計算方式，從一千億到一萬億是十倍，如果我們給自己五年的時間，平均每年只要增長60%，也就是1.6的5次方就能實現超過10倍的增長。當整個第三產業是數十萬億規模的時候，當五年後互聯網普及進一步提高，消費者手機上網的普及度進一步提高的時候，我們沒有理由不相信整個產業會是一個巨大的產業。而我們作為這個產業的領跑者，將通過我們的努力，通過我們的創新，通過我們各方面的服務繼續領跑下去。
我們要成為O2O方面最大的平台，那麼到2020年到來的時候，我們有理由相信我們應該把目標設定在超過一萬億上面。所以，這是目標，目標不管宏偉不宏偉，其實你只要去分解它，就可以理解它，而且我相信一個高的目標是會對每個人都會有激勵作用的，這是過去三年給我最大的感受。剛開始的時候，坦率的說我認為自己很樂觀，但是我沒想到消費者需求是如此的旺盛，O2O這個事情發展的如此迅速，而我們的團隊是如此的給力。所以，在這個時間點，我相信我們有理由驕傲，有理由自豪，但是我們更有理由要看到前面還有更長的路，更大的空間。
O2O的十年將注定是一個既牛逼又苦逼的十年。說它牛逼，是因為這個事情會非常非常的大，第三產業怎樣超過第二產業?互聯網將極大影響這個事情。所以，O2O這個事情非常大，將會非常牛逼。但是，另一方面說苦逼，是因為大家都知道，我們不管在哪一個部門，哪一個環節，競爭都非常激烈，消費者、商家各種各樣的需求，而這個事情注定是一個要求高品質、低價格的事情，還有一個很重要的因素是低毛利。我們需要在各個環節通過每個人的努力，通過整個結構的調整，通過管理的提升，通過產品技術的革新，不斷提高效率、降低成本，給消費者提供更高品質、更低價格的服務。
在這裡，我們要記住一句話「你對未來越有信心，你對現在越有耐心」，可能接下來一年、兩年、三年，都會是非常煎熬的苦逼的事情。但是，我們要做的事情是非常光明、有巨大前景的事情，我希望大家跟我一樣對未來很有信心，對現在很有耐心。
那麼人們奮鬥的動力來自哪裡?他認為有以下幾個方面：奮鬥的動力來自於危機時「活下去」的慾望;來自於競爭中「贏」的慾望;來自於高壓力(為公司負責、為自己負責、為下屬負責)「逼」出來。為工作奮鬥是每個人賴以活下去，不被巨大的無聊感、空虛感所打垮的極其重要的反作用力量。
他反問i黑馬，不奮鬥我們(這幫創始人)幹什麼?沉迷於紅酒字畫娛樂圈，團隊成員套現，變成職業經理人。
越是精英，越追求一種強大的個人成就感!充滿男性荷爾蒙精神的「革命者」永遠年輕，改變世界(的一部分)是每個創業者奮鬥的源動力。
人生不過百年，我們如何度過這既漫長又短暫的一生?他說，自己在4月參加了黑馬-華為特訓營，對於44歲創業，現在僅拿著1%的華為股權，69歲了仍然堅持奮鬥的任正非表示無比的欽佩。他認為像任正非、蓋茨這樣的企業大佬其奮鬥的源動力根本不是錢了。
他反思自己奮鬥的源動力是什麼?他引述了這樣一段話：「我覺得，大多數創造者都想為我們能夠得益於前人取得的成就而表達感激。我並沒有發明我用的語言或數學。我的食物基本都不是我自己做的，衣服更是一件都沒做過。我所做的每一件事都有賴於我們人類的其他成員，以及他們的貢獻和成就。我們很多人都想回饋社會，在歷史的長河中再添上一筆。我們只能用這種大多數人都掌握的方式去表達——因為我們不會寫鮑勃·迪倫的歌或湯姆·斯托帕德(Tom Stoppard)的戲劇。我們試圖用我們僅有的天分去表達我們深層的感受，去表達我們對前人所有貢獻的感激，去為歷史長河加上一點兒什麼。那就是推動我的力量。」
他還坦誠，他提倡和傳播奮鬥精神，是希望他的同事們能：
用奮鬥與人性中的惡對抗的危機感
葡萄牙從曾經擁有大半個世界到縮回歐洲一個角落的故事。在繁榮到達頂點時，不願冒險和奮鬥了，投機之風盛行，奢靡文化蔓延，實業經濟乃至航海事業沒落，於是，流水般湧入的財富又像水一樣流走。
用奮鬥應對外部競爭帶來的危機感
沒有天敵的動物往往最先滅絕，有天敵的動物則會逐步繁衍壯大。大自然的這一鐵律同樣適用於人類社會。在一個商業組織發展的過程中，一定會遇到各種各樣的對手，他們無疑對組織構成了大大小小的威脅，但同樣，這也是組織進取的動力。競爭者乃至敵對者就在你的眼前，你的鬥志與激情就一刻不敢懈怠，你的內部的凝聚力、領導者的理性精神與奉獻的熱忱就一絲不敢消減。
用奮鬥應對企業內部競爭的危機感
用271分佈的活力曲線來強制分佈;實行自由僱傭制，幹部能上能下，激活報酬體系的各個組成部分;與有限的生命做鬥爭的危機感!
他希望他和他的同事們能永遠保持「飢餓感」——無論在什麼職位、擁有什麼權力和機會，獲得了多大的榮譽，贏得了多高的工資、獎金和股票都不要丟掉奮鬥精神。
屌絲們，其他創業者們，連億萬身家的80後創業者都如此強調奮鬥精神，比你優秀很多的人(比如任正非)比你努力奮鬥，我們有什麼理由渾渾噩噩呢?
【導讀】黑馬哥干公關去了?非也非也。大家也知道從媒體跳到公關也不失為一個合理的職業發展路徑，但有沒有考慮過自己開家公關公司呢?Impossible is nothing，這不黑馬哥最近就找了一位自立公關門戶的大佬談心，聊聊事成的可能性與可行性。
最近一段時間關於媒體人未來去向的新聞熱點頗多，媒體人去做投資，媒體人去做市場，更有媒體人去做廚師…..但是行業裡面關於媒體人的未來，除了自媒體就屬媒體人做公關最熱了。這對俺這一枚苦逼的媒體屌絲來說，有所觸動。身為一名媒體屌絲，每天起的比雞早，睡的比狗晚，賺的比誰都少。還要隨時被各種壓迫逼稿，辛苦寫了大半輩子稿費還不夠在宇宙中心買半個廁所也買不到。於是下定決心，尋求轉行，第一選擇當然是兄弟關係一家親的公關了，開始行動前，專門前往拜訪行業自深人士意揚公關總經理楊娜，請教做為一個媒體的屌絲開個公關公司的難點痛點還有媒體人的風險有哪些。
有了哪些素質媒體人就可做公關?
公關人人可做，但不是人人可以做的好。做公關首先要具備以下三大能力：
能力一、文字文案。要寫出好的文案，具備這個能力，首先需要你對所處行業的瞭解，接下來是表達能力，也就是可以寫出來，然後是思維能力。三個要素都要具備。
能力二、媒體溝通。包括媒體關係的處理。認識多少個媒體主編。對媒體體制的瞭解，媒體版面情況，廣告板塊內容部門怎麼劃分等。
能力三、活動管理。不管是專訪，群訪，大型新聞發佈會，還是產品發佈會，還是試駕活動，促銷活動都需要非常瞭解。同時對活動管理，流程管理，細節管理，項目總控管理都很熟悉並且具備撰寫總結報告的能力.
黑馬哥：那麼媒體人具不具備上面說的三個做公關的基本素質呢?我們先看看媒體人最核心的優勢是什麼：1、一手掌握媒體資源和媒體動態，有核心的媒體圈。這個與要求的能力高度匹配，在外面混記者的，哪個不認識三兩個同行，不認識三兩個主編。2、身為一個媒體人，能寫出一個文案是基本的匹配能力，寫不出文案的媒體人不是媒體人。3、媒體人經常去跑會，各種發布會，研究會，討論會，晚餐會。沒吃過豬肉也見過豬跑。跑的多，見識廣，實踐一兩次，想要具備活動管理的能力完全ok，綜上所述，公關人要的三素質媒體人完全契合。還有很重要，很核心的一點，媒體人具備公關人不具備，但是卻是現在非常關鍵的一個素質，出色的信息源和良好的內容原創能力。現在公關的核心已經不再侷限於之前的品牌傳播這些傳統的傳播方式了，主流的媒體傳播渠道正在向各種多點式的自媒體擴散，現在微博上隨隨便有互動力的大號，知名爆料人的微信都可以成為一個信源，只要有好內容，並不缺傳播渠道，郭美美這樣一個名不見經傳的小藝人就可以通過一個小微博去發聲挑戰紅會，挑戰各路利益體，這在傳統的媒體時代無法想像，自媒體時代則已經司空見慣，媒體人這個優勢讓他在新公關時代可以如魚得水。
開公關公司要多少錢?三個人一張桌子十萬人民幣
1、小規模公關公司一般三個人就可以做起來，人員組成包括一個負責客戶端，一個媒介一個老闆，然後預10多萬就可以開始做，門檻很低，只要有客戶資源就好。然後辦公場所可要可不要，有台電腦就可以開始做公關公司了，因為公關公司最大的資產是人和腦袋。是一個輕資產公司，你也可以理解為「皮包」公司。
黑馬哥：上面已經說到公關公司的錢的問題，以最苦B的最低等級的記者為例測算一下做為一個媒體人想要攢夠開公關公司的錢需要多久努力，需要多少錢。苦逼的北漂記者一個月收入底薪4000+車馬費1500+其他收入，大約每月收入6000元左右。扣掉花銷每月可存3000元左右，鑑於帝都做為宇宙中心的房價，所以這點不考慮買房，全部用來投資創立一個公關公司，需要個人累積三年時光，就可以攢夠開公關公司的錢了，對於高級的記者來說這筆錢是小意思。當然如果投資預算達到更大規模，做為一名媒體人該如何發揮自己的優勢去為自己開公關公司募集資本：
方法一、可以找很多媒體人一起籌錢干。俗語云一個好漢三個幫。三個媒體人加起來，一人出點，積少成多
方法二、找以前的採訪對象去籌集，做為一個媒體人，沒去採訪過一兩個上市公司老闆，沒去採訪過投資人，沒留幾個商界大拿的電話，你都不好意思你做過媒體。三教九流朋友，發揮你的三寸不爛之舌，盡情的揮灑你的智慧去說服這些大拿為你開公關公司而努力吧，不過警惕變身為水軍和打手，做為媒體人，節操還是很重要的。不要說有一天變身黑公關和打手了，鋃鐺入獄了才追悔莫及。
打客戶：靠天靠地不如靠自己
第一條：首先一定要做好公關公司自己的介紹，你做公關就是幫客戶做形象你要能拿得出來的企業文化，專長，特長。
第二條：人脈關係+自己尋覓機會。要善於留意可能潛在客戶的官網，當他們發佈一個公關的需求的時候，你需要主動地去和他們聊，做自我推薦，參加他們的採購競標。首先學著去先做單項目傳播，然後同時和客戶談全年合作。善於研究用戶需求同時要會創造需求就像醫生給病人把脈，然後主動的去開一個診斷方案。一旦單項服務好了，續簽全年的服務也就沒有問題了。
第三條：老闆一定是最好的BD。搭建BD有成本，前期創始人其實是最好的BD。小公司不建議做專門的BD團隊。你會發現你要是搭建了一個BD團隊，結果BD沒有專業公關背景，沒有行業知識，是沒法與客戶對話的。更大原因是不僅不能談成反而會影響公司的品牌，如果一個BD他對專業的東西都不瞭解，你再去跟客戶說有瞭解的人瞭解的團隊，客戶已經不相信了。老闆一定要自己會開發客戶並且有資源。
第四條 多做自己公司的公關。一方面你需要多去參加行業活動，另外就是要多組織客戶交流聚會打造屬於自己的圈子。通過這些去建立自己企業的品牌形象
黑馬哥：公關人打客戶的方法都在上面了。那麼做為媒體人，如果要做公關，怎麼發揮自己的優勢與專長去拿下自己的衣食父母。首先說說媒體人的人脈靠不靠譜。做為財經媒體的屬性，基本每隔二到三天就會去見一個創始人之類的，一直走的都是高端路線。一般來說要想搞定一個公司客戶，首先搞定老闆，搞定老闆的前提是瞭解老闆，可以說，媒體人是最瞭解的老闆的群體之一，對用戶需求的把握還是比較準的。客戶這媒體人並不缺。
做公關公司的風險：缺錢斷糧會抓狂
風險一、資金斷裂時刻面臨生死存亡。開公關公司是需要做活動墊款，但是公司存款那麼快，沒有原始積累，再加上客戶一再托款，很可能因為沒有錢，你下一個項目來了，你卻沒有錢做。更重要的是很多客戶是要不回來錢的，而且會有客戶倒閉，客戶牽扯到官司，客戶合同有問題，客戶就是不付款。我最難得時候有活來了活都接不了連員工的工資都發不出，對於財務管理不好，不會管理資金的媒體人，做公關需謹慎。
風險二、心態失衡導致抓狂 從一個被服務對象變成服務別人。從自由的工作狀態到朝九晚五。你認為約定書成，在行業中就不一樣。 還有可能遇到 一個方案改了10幾遍，你就會想是你能力問題還是因為客戶太苛刻。你能面對這樣的心態麼?
黑馬哥：除了公關業所說的幾個風險之外，媒體人做公關還有下列的幾個風險：
1、猝死的高危風險：在中國第一科技媒體i黑馬曾經刊登過一篇流傳廣泛地文章，容易猝死的十大行業之中，公關業(廣告業)和媒體行業緊緊挨在一起，分列2-3位。兩個這麼強大的死亡率高行業從業身份二合一讓你理所當然猝死風險直線上升。
2、要做好被唾棄，被狂罵，被打的風險。一旦決定開始做公關了，你就沒有選擇客戶的權利了，一旦你的客戶被唾棄，被罵，你就要做好被客戶對立面唾棄辱罵的打算，要知道身為前媒體人，一般都是你罵別人，現在反過來，你要成為被罵，被受氣的對象，媒體人罵你不該做這個公關，客戶罵你怎麼這點破事都搞不定，你還要做好半夜三點一個電話過來就要開始挨家挨戶求爺爺告奶奶消除負面影響。
3、隨時有可能道德淪喪，變身黑公關，也隨時要做好可能被「潛規則「的準備。一旦你抵禦不了金錢和糖衣砲彈的攻勢成為一名黑公關，你就要忍受法律的底線，個人的下限的各種準備，也要忍受可能出現的牢獄之災禍。
好了黑馬哥請教了一圈下來，發現媒體人開個公關公司還是蠻靠譜的，兄弟們要不要開公關公司啦，求拍磚，求投資，求互動。不干苦逼的媒體，我幹公關去了。
朋友老Y原來在阿里巴巴工作，後來自己創業，做了一個電子商務公司，最近一年多他邊做生意邊炒股。雖然他在股市上是個新手，但買的股票都在漲，讓我這個在股市混跡多年的老手自愧不如。
半年前老Y我跟說樂視網，三個月前，他跟我說華數傳媒、百視通。呵呵，現在回過頭來看，都是牛股。我都沒買，巴菲特給我推薦股票我都不會買，何況老Y還是個新手？他買了，也不知有沒有拿住。
讓我覺得好笑的是，當初老Y給我推薦樂視網的時候，特別強調一件事情，那就是樂視網的賈老闆很有背景，他跟我說：「別看他以前是個礦老闆，他的背景可沒有那麼簡單，在中國，能把公司做到這一步，背後沒人支持是做不到的。」當時我聽了這話，心情很複雜。賈老闆背後是不是有高官或高人支持，我無從查證，也不想去研究，但這說明了，在中國做事情確實需要背景，沒有背景，在普通中國人看來，是不可想像的。
國慶節期間，樂視網重大資產重組的內容公佈了，收購花兒影視和樂視新媒體，賈老闆沒花一分錢，又把股價給弄了兩個漲停板。有分析說至少會有三個漲停，也許吧，四個五個都可能，但跟我沒半毛關係，誰叫我是個苦逼的價值投資者呢？
七月去武漢，跟一幫搞投資的人聊天，那幾個崇尚交易性投資的人跟我說，在中國，是不可能做價值投資的，他們也研究過巴菲特，也嘗試過如同買公司那樣來投資股票，但最後，血的教訓讓他們放棄了價值投資。
樂視網的兩個漲停讓崇尚價值投資的人又跑走了一些。我還堅守著，我不想往自己身上貼什麼價值投資的標籤，現在，最難看的就是這個標籤了，呵呵，前面還得加上「苦逼」兩個字。我只是覺得自己太笨，又太懶，懶得都不願意去看盤，根本就不是做交易性投資的料。
老Y在跟我講樂視網的時候，我跟他講了我做房地產顧問的時候遇到的事情。2008年奧運會之後，我再次到某中等城市（下面簡稱某市）做房地產顧問。當時正遇到金融危機後的房地產低潮。某市的房地產形勢跟兩三年前完全不同了，主要的不同就是去了很多外地開發商，這些外地開發商大多沒有什麼開發經驗，但都圈了很大面積的土地，加起來的規劃建築面積大約有1500萬平方米，其中一家福建來的GD地產圈的地最大，3000畝，規劃建築面積達500萬平方米。要知道，某市一年的住宅銷量當時也就100萬平方米出頭。
我跟我服務的開發商說，形勢非常嚴峻，甚至說過這樣的話；「GD不死，某市的房地產開發商大部分得完蛋。」GD趕上的時機很不好，首期開盤正好處在2008年下半年的房地產低潮。買房的人都擔心這家公司資金出問題，GD只好低價賣，明顯是虧著本賣，缺錢的狀況昭然若揭，人們更不敢買它的房子，政府出麵糰購，還是搞不定，最後，只好賣地，公司拆分，跟破產沒什麼區別。
我跟老Y說，中國的經濟環境總是孕育了很多如GD一樣的公司，當初孫宏斌的順馳也是跟GD一樣的做法。這種公司特別喜歡下無理棋，總想一口吞掉一個行業，中國又是一個劣幣驅除良幣的商業環境，所以，這些下無理棋的人屢屢得手，變得越來越猖狂。但經商，總有一些天理不能違反，就如同人一樣，你的胃口是有限的，老是拚命吃東西，一定會撐死。
一個人到底能吃下多少東西，要看這個人的胃口有多大。賈老闆特別喜歡學喬布斯，我建議老Y仔細去看看喬布斯的訪談，看看喬布斯主持產品發佈會，再看看賈老闆在產品發佈會上的表現，看完就知道，喬布斯的胃口是賈老闆遠遠比不上的。
當然，在A股上市本身就是「開胃」的手段，呵呵，A股上市公司具備「下無理棋」的先天條件，要是GD或者順馳當初在A股上市了，恐怕也不會死得那麼快。但，「久走夜路必闖鬼」，對於這種公司，我是不會投資的。
嗯，還記得當初樂視網股價剛啟動時，市場傳聞監管部門要調查股價漲得快的上市公司，但很快，監管部門否認了調查的傳聞。這不得不讓人浮想聯翩。
美國佔領華爾街運動很顯然地表明，人們認為企業高管和金融從業人員的收入遠超過他們應獲得的收入。那麼其它領域如何呢？看看美國人對各職業的薪酬評價吧。
Business Insider進行了一項薪酬調查，共約400位受訪者，BI給出了約50個職業的平均工資，讓受訪者進行評價。評價分為五檔：工資過高、工資有點高、工資合理、工資有點低、工資過低。
下表為美國人眼中前十大最暴利的工作，由上至下分別為：金融經理、企業高管、金融分析師和諮詢師、房地產經紀人、律師、牙醫、運動員和演藝人員經紀人、運動員、外科醫生、藥劑師。表中最右邊一列為各職業所對應的平均年薪。
下表為美國人眼中前十大最苦逼的工作，由上至下分別為：農民、保育員、廚師、服務員、大廈清潔工、消防員、快餐店和櫃檯工作人員、工廠工人、高中老師、理髮店理髮師。表中最右邊一列為各職業所對應的平均年薪。
民意調查對美國各職業的收入影響有限，但卻值得思考。政治家們可以通過實行最低工資或者對富人征更高的稅來促進平等；企業可能考慮提高員工工資來建立更好的形象和強大的員工隊伍，或者政府給企業補貼，支持他們這麼做。
2014年9月刊《創業家》雜誌將推出移動社區封面，篇幅超過120頁，將國內大大小小的移動社區創業公司幾乎一網打盡。我們還組建了一個移動社區創始人微信群(想加入?先加群主微信吧15910687353)，成為中國社區的創始人最大的線上組織。
8月31日，《創業家》雜誌首次移動社區創始人沙龍在黑馬會全球路演中心二樓成功舉辦。多位創始人和投資人就移動社區的關鍵問題進行了探討。黑馬會移動社區分會也在這一天正式成立。
社區的本質是什麽?
方三文(雪球創始人)：移動社區到底是什麽?我認為如果沒有一個非常穩定的用戶關系沈澱，以及沒有很強的可以接近通訊錄的用戶ID關系，很難稱為社區。大家別被社區這個概念誤導，大部分領域都不足以做一個社區。即使會有一些用戶的點評、互動之類的UGC，但大部分領域離社區很遠。
社區、互動或者UGC，這些都是手段不是目的。以我們現在做的投資領域社區為例，目的肯定不是社區本身，而是對投資賺錢有作用，做這樣的社區才是有價值的。
王華東(經緯創投合夥人，投資陌陌讓他一戰成名，沙龍現場居然有三家是他投資的公司，大家猜猜是哪三家?)：社區有兩大類別。第一，社區是以關系為主導的。第二，社區初期關系不是主打，而是UGC、各種信息。在我的定義中，不是所有的社區產品都有非常強的關系，社區只是一種增進產品內部活躍的一個點。互動的方式多種多樣，只是用戶在上面消費的東西不同。
賈彤(狗民網CEO)：接著華東剛才所說的，我認為社區還有一種類型，即以興趣為導向的，這種關系不是微信的那種強關系，是更弱的關系。比如我們這個社區里聚集了很多養狗人，這些人之間的互動分為三種：一是互相求助，二是曬圖，三是八卦。
王時光(貝瓦網創始人)：我認為社區分兩種情況：一種是陌陌、ZANK這樣的社交產品，解決人和人的交流問題。另外一種是像雪球、知乎這樣的以內容或者信息為聚合點的社區。
貝瓦兒歌一開始還是以內容的聚合為主，我們通過信息內容吸引家長和孩子到我們的平臺上，下一步才要實現與用戶之間的交流。
易文飛(秀美甲創始人)：我們並不是為了做社區而做社區，而是在做的過程中不由自主形成了一個社區。我們需要稿清楚，這個行業的主流用戶到底現在有什麽問題，他們希望通過哪種應用來解決。在這種思維下形成的社區，可以在將來真正幫你解決最難的一步——商業模式問題。對於我們來說，用戶做完美甲最希望的事情是有一種工具可幫助她表達，也就是秀。滿足用戶的第一剛性需求，再往下實現商業模式就比較容易了。
王旭升(下廚房創始人)：我對於社區的定義是比較泛的定義，消費的人越多，越多人使用，這個產品提供的價值就越大。比如工具類產品或者媒體類產品，一個人用的價值是等同的，但100個人用的價值絕不止於放大100倍。
做移動社區最難的是什麽?
王華東：不同的社區產品形態和用戶反饋其實是不同的，因此遇到的問題也是完全不一樣的。從我個人的體會來講，有幾個比較重要的事情：
第一，比較核心的是產品定位。做社區最大的問題在於難以給出準確定位。尤其在初期，因為你定位一旦走偏，獲取用戶的成本是非常高的，大家不知道你究竟在幹嘛。
第二，社區找到很好的點就會找到爆發點，這時就會遇到技術問題，初期的產品架構能否支撐你後面的快速成長，這是個很重要的問題。
第三，迅速在行業中獲取安全量級的用戶數。移動端和PC端不同，移動端不會給你太多的時間讓你慢慢成長，它需要你快速獲取到大量的用戶群，否則用戶會很快遺忘你。
第四，找到與社區用戶特性匹配的商業模式。
田維贏(網貸天眼創始人)：網貸天眼社區成立的首先是為了解決投資人和理財者信息對稱的問題。實現信息對稱之後，投資人能在你的網站上看到很多想要的信息，這樣就會慢慢形成一個圈子。
現在面臨最大的問題是什麽?很多投資人和理財者，也就是我們的用戶，未必能很輕松的到達我們社區，我們做的一些內容主要是吸引這些用戶沈澱在我們的平臺上，以減少獲取用戶的成本。
曹大鵬(NICE聯合創始人)：社區其實有兩個核心問題：第一，產品層面上的冷啟動問題，你只要解決“什麽樣的人是你的用戶”、“他來這里做什麽”這兩個基本問題，社區就不會死了;第二，商業化、商業模式的問題。而最大的問題在於如果把商業化的東西放在社區里，因為這必定會影響用戶體驗。
王旭升(下廚房創始人)：從PC端到移動端最重要的轉變是流量獲取的問題。在PC端中有好多打著做社區幌子的網站，它其實是更低成本的社會化媒體。在PC上面大家一談社區很多人會想到BBS，它的門檻相對來說會很低。但轉到移動端就會遇到一個問題，雖然移動端上也會有一些類BBS的使用方式，但實際上它遠遠達不到PC端對社區上的定義。
社區從內容切還是從工具切?
王時光(貝瓦網創始人)：我們為什麽是從內容切?我們發現低齡兒童的內容很稀缺，但實際這部分內容的需求其實非常強。貝瓦兒歌的內容上線之後播放量非常大，這就說明用戶的需求是促成把這部分人聚集在一起的重要原因。
賈彤(狗民網CEO)：作為寵物社區，我們更多的還是從內容切。去年狗民網的訪問人數大概是3500多萬人，我看到這個數字是很吃驚的，因為中國養狗的人最多也就是7000多萬人。狗民網成立8年，匯集的內容十分豐富，幾乎可以解答養狗人遇到的所有問題。
金星(新氧創始人)：PC端的社區基本沒有什麽工具可言，無非是BBS和SNS。但移動端就有了很大的可能性，包括連接相機和輸入內容都非常方便。工具是手段，內容是結果，兩者是結合在一起的，可以聚合很多用戶、產生很多內容，這對於社區來說是很大的競爭力。
新氧整形做了一個工具——用戶整形日歷，記錄整形恢複期的各種癥狀。用戶做完手術後不可能每天都跟醫生溝通，但他又希望有人可以幫到自己。而我們這個工具像日歷一樣，告訴用戶每天會出現什麽樣的癥狀。同時用戶也會每天拍照片記錄，然後分享到社區。
我們通過這樣的工具幫用戶做了很多內容記錄，這個內容記錄匯聚到一起對其他人就是有價值的的。所以工具和內容是結合在一起的，一個是手段、一個是結果。
劉峰(華興資本分析師)：我認為如果先從工具切，後面又要轉社區，這個成本又極高，用戶不會埋單。所以我覺得當通過一些不是特別強的工具形態切入時，效果可能會更好一些，比如分享類的東西。
PC社區為何沒有很賺錢的公司，移動社區該如何盈利?
王旭升(下廚房創始人)：從商業模式上來說，我沒有答案。一個社區能不能給用戶提供真實的價值很重要，因為我之前做豆瓣小組這個產品，可能網站並沒有產生真正的價值和收入，而用戶之間產生了價值的轉化。比如說，大家都在同一個社群里交流，彼此產生了信任，然後進行租房或交易，這是通過信任的沈澱產生價值轉化。
方三文(雪球創始人)：現在的東方財富網成功地在社區里賣理財產品和基金，銷售額大的嚇死人了，轉型非常成功。UGC在其中發揮了很大作用，最後把這些UGC結構化，影響了交易，就可以掙到錢。
趙徑文(手工客創始人)：我們原來是做電商的，在這上面積累的用戶經驗還是很有用的。我們電商服務的用戶是手工藝人或者獨立設計師，所以我們做移動社區的時候，他們很快能導入高質量的手工教程。我們用這種方式積累了很多純粹的手工愛好者之後，在上面做交易其實是水到渠成的。當用戶看到一個特別好的教程，後面掛一個鏈接就可以購買相應工具了，拿到之後幾步就可以做出來;還有一部分教程是給你原材料也不會做的，但通過教程學習你會知道這個難度在哪，工夫花在哪了，為什麽成品值那麽多錢，所以後面會掛一個購買成品的鏈接。
在我們新的版本里面，我們嘗試打賞的功能。當你學了我的手工之後，能不能賞我兩朵花呢?也不會花太多錢。另外是直播化的，全國會有幾百人同時按照時間點排好，大家交幾毛錢能夠上一節課。
淩絕頂(ZANK創始人)：在用戶還不是特別多的情況下，就有商家找到我們合作。舉個例子，前段時間有一個做西班牙移民的機構找到我們做一個活動。因為西班牙是允許同性結婚的，我們幫他宣傳了兩天，這個活動有50個人參加，最後有5個人確定要去西班牙買房子。後來商家說，我們一定要長期合作，你們這種方式真的很好，類似活動也做過很多，但都沒有這麽大的成交量。
所以，圍繞我們這個群體做的事情可以很多。我們的用戶倒沒有覺得這過於商業化，他們會覺得原來還有這麽多商家為這個群體提供服務，而且他們覺得這個社區還是有點高大上的，不僅能聚集人還能提供相關的產品。
整理： 婁月
宋小菜定位的非常明確，就是做B2B和交易服務，是一個以訂單為核心做交易的平臺。
i黑馬訊 8月20日消息，今日下午，由i黑馬網主辦、搜狐科技戰略支持的“等待沸騰——2016生鮮電商沙龍”在京舉辦。宋小菜聯合創始人張琦做了《生鮮B2B怎麽更輕松》的主題分享。
在農業領域，很多企業從中小餐飲切入，“宋小菜”並沒有選擇這個方向，在張琦看來，餐飲用戶特征更像大C，個性化需求明顯，單用戶下單品種多而量少，供應鏈會變得很寬且很淺，農產品的粗加工需要大量的人力，成本高，配送散點，做起來並不輕松。
張琦表示，“宋小菜”現階段只做蔬菜+批發+交易，深度垂直。想要服務的是農產品中小零售商，通過訂單以反向供應鏈、以銷促產來鏈接產銷兩端。
以下為經i黑馬編輯過的演講節選：
講生鮮B2B怎麽更輕松？其實這個話題有點大，我們也一直在探索。行業有句話是說做電商最苦逼的是做生鮮，做生鮮里最苦逼的是做B2B，做B2B里最苦逼的是做蔬菜，所以我們選的是最苦逼里的戰鬥機。
宋小菜定位的非常明確，就是做B2B和交易服務，是一個以訂單為核心做交易的平臺。
為何不從餐飲切入
大家都知道農業領域有3萬億的流通市場，那如何切入這個市場？現在有很多知名企業都從中小餐飲切入。我們也在想，為什麽不從這個地方切入？其實跟剛才講到輕松有關系，這里肯定有很多做餐飲的朋友，大家會覺得做餐飲不是很輕松。
但回過頭來看，餐飲會有這樣一些特點，首先餐飲分大型、中型、中小型或者小散。大型的餐飲，或者像一些連鎖的集團，從采購、財務，到部門經理要有很長的決策機制，會花費大量的時間精力。你會發現到最後其實不是在做一個生意，而是在做一個關系。當然當你繞開這個決策機制，進去之後，會遇到另外一個問題，就是賬期。
所以想做大型的餐飲企業，確實很難切。想轉頭去做中小型餐飲，也會發現一個問題，這里面有兩個角色：角色一是老板娘，角色二是廚師長。
有時候大鬼好搞，小鬼難纏，廚師長有可能會有這樣那樣的事情。當然小散的部分，會更好做一些。但其實我想說，切進去很難。
如果中小餐飲能切，形態是這樣的，你去一個小餐館吃飯，他會給你一張A4紙的菜單，高級一點的還會有圖片，這個菜單里會包含差不多四五十道菜，各地的口味會匯聚到這個小店里，滿足用戶基本的菜譜需求。
你會發現每一道菜所對應的食材、蔬菜可能會有2-3個，那麽四五十道菜，可能會對應四五十個品類的蔬菜。但每個菜品的進貨量都很小，可能只有10斤20斤，甚至5斤8斤。
當然這還是第一步，對於餐館來講，他們所要滿足的條件是能一站式購齊，除了蔬菜之外，還需要糧油米面，還需要幹調等很多的東西，sku會多到幾百上千。
在做整個供應鏈的時候，就會變得不輕松。因為你發現，蔬果和蛋禽，可能是兩條采購鏈。蔬果和糧油米面又是另外一條采購鏈。
所以面臨的一個問題是，在做上遊供應鏈的過程中，供應鏈會變得很寬且很淺，這部分很難撬動。
還有其它方面。以前我們經常看到，在餐館門口貼出叫招配菜工，但現在越來越少。因為現在很多中小餐館，老板跟廚師是一個人，為了降低成本提高效率，現有的菜館，采購的時候，菜品需要已經做過一到粗的加工，可以直接清洗使用。
所以我們在國外看到，雖然有很多機器化生產，但會發現粗加工這個事情還是得靠人。像日本、歐美人工這麽貴的國家，在做這些粗加工時候，是一些四五十歲的老媽媽在做。所以加工這部分，肯定會轉嫁到食材的提供商。
我們看這個場景，就會想到，如果我要滿足中小餐飲客戶對菜品粗加工的需求，我要有一個一萬方大的中心倉，可能有一半人在做分包分揀，把整包貨拆開，打成一個個包到用戶那里。100單、1000單可以，如果是10萬單、100萬單，成本不會因此降低，反倒是同比增加。
這樣其實非常重，我們也會覺得可能不輕松。其實，在中小餐館的配送過程中，所呈現的特性更像是一個大C，而不是一個B。因為在配送的過程中，也是散點式的，所以我們考慮了很久，要不要切餐飲？
我們發現餐飲不是太輕松。當然也有做得非常出色的同行在做，我們回過頭來想說，餐飲這件事情其實是B2B2C，這里的C我們認為是一個大C。那B2B小B是誰？是生鮮蔬菜的中小零售商。
中小零售商的痛點
中小零售商包括哪些呢？比方說農貿市場菜老板、生鮮店，有一些小超市。我們發現農貿市場的客戶群體包括生鮮店的客戶群在改變，一半是零售用戶，一半是餐館或是單位，甚至更多。
所以現有的農貿市場菜老板他們有自己的價值和特點，他們本身對蔬菜非常了解，而且有粗加工的能力，能夠將生意把零售和飯店單位做到五五分，甚至四六分。
再一個，他們相對於餐飲客戶來講，會比較固定，因為他們每天都要進貨，而且每次進貨量跟餐飲不一樣。像中小型商每次進貨不是按10斤、20斤來算的，是按10件、20件，10包、20包一整箱來進，所以體量會比較大，比較垂直。配送也比較固定。
我們覺得切這部分人的市場空間會比較大。當我們走下去看這些人的時候，會發現他們也活的不輕松。他們主要有幾個痛點：
第一個：他們基本上去城市一級批發市場進菜。都是半夜去或者淩晨去，在那里呆差不多3-4個小時，天亮了才回來，回來之後再做分包分揀擺臺等，他們的時間是日夜顛倒的。
杭州《都市快報》報道過這麽一個事情，有一個糧油批發農貿市場，里面有一個營業戶叫小張。他在批發市場撿到一個錢包還給失主了，報紙采訪他。他們一家四口人，基本上老爸負責進菜，女兒讀書，白天賣菜靠老媽。他說了一句很辛酸的話，他說我女兒這麽大了，我基本沒怎麽見到過她。爸爸晚上進菜，白天回來，女兒上學了，等女兒回來，爸爸又去進菜了。
第二個：他們進貨不光是時間的成本，還有很多其它的成本，比如來回的路費，在市場里進貨需要交一些稅費，還有上下貨小工的費用等等。對他們來說，進菜的費用也會很高。
第三個：他到批發市場里，面對大戶，他就變成小散，所以價格本身也沒有大的優勢。
第四個：在傳統的市場里，他進的貨，是沒有售後服務的。他進過後就結束了，交易就閉環了。
所以看到他們有這麽多痛點，我們希望服務他們，幫他們解決進貨的問題，讓他們進貨變的更加省時間、力氣，更加省心、省錢，讓他們的生活會好一點。
我們發現，如果這一部分人的勞動力被釋放出來，潛能是非常大的。他以前晚上進貨，白天睡覺，現在白天不用睡覺，我們想到切這一部分。
我們服務於1300萬生鮮蔬菜中小零售商，還有9000萬的農產品生產者，這些生產者可能是150萬的生產基地，可能是600萬的農民經紀人，也可能是8000萬的種植者、生產者。他們最大的痛點就是種出來的貨賣不出去，或者不對路。
這就有一個問題，怎麽把貨種得對，把貨賣出去，這也是他們的痛點。所以我們在想，通過訂單來指導上遊的生產，讓他們的生產變得更加高效、對路。如果訂單確定，那麽種什麽樣的品種？該種多少？什麽樣的品質符合用戶的需求？都可以在這里反應出來。
我們希望幫助生產者賣貨賣得更快，賣得更多、更好。因為這條鏈很長，有很多的生產者在當中賺不了錢。剛才我們在聊天過程中，大家都在誤解農民經紀人，他們其實很專業，他們有很豐富農產品的生產和流通的經驗，你會發現他們在整個流通過程中，自己要貼資金、物流，有各種各樣的損耗，他們也是看行情吃飯，行情好賺一點，行情不好可能血本無歸。
所以這部分我們希望通過訂單，能夠讓他們賣得好，能夠賣上好價錢，甚至能夠賣出品牌。如果這些能夠確定，那他們才能有動力擴大再生產。所以我們想說，怎麽樣更輕松，其實我們不光自己輕松，我們目的是讓這些人也能夠更輕松，讓整個流通的行業更輕松。
“宋小菜做什麽”
回過頭來說宋小菜是做什麽的？我們不去講我們是B2B、O2O，我們就是一個蔬菜批發交易的平臺。當然我們可能做得不一樣，首先我們不做供應鏈，而是做反向供應鏈。反向供應鏈，一定是從用戶需求出發，用戶需要什麽，我們反饋到什麽。舉個例子，土豆，我們一旦做進去，這個學問就很深，土豆會有很多的品種，品質、做法都不一樣。
品類下有不同的品級，你會發現這些需求一定是很精細化地反饋到上遊，通過上遊完成。我們現在覆蓋差不多5個城市，日交易額數百萬。所以我們去做的一件事情是說，我們幫他們解決進貨的問題，不做標準化，只做商品化。
我們不做標準化只做商品化，光有標準化是不夠的，還需要商品化。商品化是說把農產品看成商品，因為大家都覺得，農產品是貨，其實因為它太非標了，大家會覺得他是貨。我們認為，商品天然要滿足幾個要求：
第一個：定裝。
第二個：價格。
第三個：服務。
第四個：品牌。
所以我們現在在做一個事情是說，我們在做全國第一個農產品的商品庫，這個商品庫一定是分品類、品級，分不同價格給到具有不同需求的用戶，商品還包含了售前、售中、售後服務，還會形成品牌。
我們這些商品化的需求會直接反應到上遊，而且上遊會鏈路到我們用戶手上，不需要拆包分揀，所以我們能夠把損耗率控制在1%以內，這個比行業水平低很多。
我們不建城市大倉只建社區小倉。因為我們不需要做分揀，不需要一個很大的倉做分包再打包，只需要做流通和流轉。在這個過程中，我們有300多個社區的點，特別在華東，從一線到四線城市，初步成網。這些點今後足以覆蓋3Km周圍的商家和店家。
我們不做全自營只做開放眾包式的運營。我們發現在這個行業里，現在農業互聯網滲透率在3%-5%，還有很多線下存在。因為農業專業化太高了，我們對行業里每一個從業者都保持敬畏，他們都是專家。
我們從來沒有想過要把誰顛覆掉或者把誰幹掉。我們想一定是通過我們的努力，能夠把這一部分人聯合起來激發出來，發揮他們的能力，專業的人做專業的事情。我們之前也踩過坑，我們之前的物流是自營的，會發現這幾十號或者接近百號人，是很難管理的部分。
當然我們如果通過開放式分包的方式跟合作夥伴做，我們的成本會降低，而且效率會很高。
我們的運營成本可以控制得很好，相比一些生鮮同行，運營成本可以做到三分之一，杭州和上海分公司的現金流可以為正。
我們經常調侃說，我們不是賣菜的，我們是死賣菜的，我們這群死賣菜的，在未來就算是拼死，也要把宋小菜做成中國規模最大效率最高的農產品交易平臺，中國最具價值的農業數據服務平臺，我們發現在整個交易過程中，可以積累很多商品的數據、人的數據、貨的數據，包括上遊的人，也包括下遊的人，以及下遊可能在為下遊服務的人。中國最開放的農業共創共贏合作平臺，發揮產業鏈上每一個專業從業者的價值。
成事在人，我們的團隊在生鮮行業算得上是夢幻，核心管理層來自阿里各個業務板塊的創始者，還有來自生產領域的專家。
為什麽說這個主題——輕松。我們說在做這件事情，不光是我們輕松，我們希望讓中小零售商更輕松，上遊的生產者，讓這個鏈路里的B和C都變得更加輕松，，工作方式輕松了，生活也輕松了。其實我們想讓我們整個中國農業變得更加輕松。
當然，我們最終希望讓我們的農業不光變的更輕松，而且會變得更加健康，這個也是關系到民生一個很重要的事情，這也是我們的一個夢想，謝謝。
匿名用戶
地推很核心的一個點，就是找到精準場景，通過場景再找到精準的人群，做有溫度的面對面營銷。
移動互聯網時代，一個新產品要進行推廣，無非是線上營銷、刷榜、預裝、地推幾種方式。其中刷榜隨著政策的逐漸規範，成本和難度都越來越高；預裝渠道基本被巨頭壟斷；線上推廣獲取用戶的成本也日益增加。反觀地推，成本可控，且用戶比較精準。因此，部分互聯網公司已經開始把註意力放在了線下，用地推的方式來推廣產品和獲取用戶。
地推吧就是一家服務於上遊廣告主與下遊地推團隊的地推服務平臺，繼去年11月獲得1000萬元Pre-A輪融資後，地推吧又於今年8月獲得了由華映資本領投，元禾原點、華澤資本及寧波匯亞跟投的3000萬元A輪融資。
地推吧的創始人張斌是一個連續創業者，此前曾做過商業WiFi、快賺鎖屏等項目。在創建經營這些項目的過程中，張斌強烈感覺到，線上流量越來越貴，傳統的像預裝、刷榜這類的方式已經不太適用。
“流量入口、分發入口基本上都掌握在巨頭手里，巨頭們這些年也燒了很多錢，現在要開始逐漸收割利潤了。打個比方，我們看到新浪微博Q2財報凈利潤增長了5倍，這就是它們開始收割利潤間接的表現。”張斌對i黑馬說。
線上的格局已定，而線下依然是一個很苦逼的活，還沒太多互聯網公司涉足。所以，張斌離開原來的項目，創建了地推吧，希望用2-3年打造一個強有力的線下推廣渠道。
“地推吧”所建立的是一個連接廣告主和全國地推人員的SaaS系統，主要目的是將整個技術流程與渠道打通。張斌的運作構想是這樣的：
第一點，把上遊需求標準化。對於地推吧來說，面對2C端做的是將APP推給C端用戶，面對2B端做的是拓展店鋪網點。現在地推吧系統的第一步是先做好2C端，通過微信公眾號或者APP下載註冊，將上遊需求優先標準化。
需求標準化之後，廣告主可以將需求通過系統APP提交上來，在地推吧的系統中進行匹配撮合。
第二點，針對渠道做信息的標準化。對於渠道在哪個地方推、手里有什麽樣的資源、團隊有多大、推過什麽包等這些問題，地推吧會通過渠道評級系統、反作弊系統，以及提升渠道管理效率的一些功能，將渠道信息標準化，使廣告主和地推團隊做到有效連接。
張斌表示，地推吧的系統可以像Uber一樣，廣告主先提交一個推廣任務，在付款之後，可以比較精確地匹配到最好、最優的團隊去執行這個任務。
地推吧創始人張斌
張斌向i黑馬形容了這個SaaS系統具體的操作場景：廣告主在後臺發需求，可以通過後臺系統看到一張大的“地圖”，假設在廣州推，那麽他可以在圖中看到，今天廣州哪些地推點在推，這些地推點在哪里，每個地點有多少兼職人員，每個兼職人員推多少量等等信息。
提交需求之後，經過地推吧的撮合，後臺的數據從廣告主流到地推團隊的渠道負責人，渠道負責人借助地推吧的APP承接接推廣任務，做結算，並把任務分配給一線推廣人員。然後一線執行的人員，再把現場執行的情況和數據，反向上傳，轉到廣告主，由此做到有效的反饋循環。
在市場推廣上，張斌坦言：“做有質量的地推真的挺難！”在他看來，目前地推行業魚龍混雜，有一些廣告主經歷去年地推熱潮後，對地推執行質量產生了懷疑，並不願重新嘗試。此外，還有一些廣告主是按傳統的思維方式報價，對地推的接受程度依然很低。
“地推很核心的一個點，就是找到精準場景，通過場景再找到精準的人群，做有溫度的面對面營銷。”張斌對i黑馬說。
為此，地推吧在線下推廣上主要聚焦場景和人兩個核心因素，嘗試進入多種高門檻場景，包括通過與華南多個省的高鐵站、飛機場，以及與一些商業租賃空間合作，以優惠的價格將場地拿下來，拓展稀缺資源，提升需求對接的能力，提高用戶的轉化率。
在盈利上，張斌表示，地推吧現在還不適合靠差價獲利，營收並不是目前主要考慮的問題。目前地推吧的核心任務是在全國建立地推網，在推進的過程中，快速地做資源整合。
張斌稱，目前，地推吧已經整合了全國近5000家團隊，服務廣告主超過500家。2016下半年，地推吧將主要從自建團隊、評級算法、研發監督工具等3個方面入手，延伸布局與提升客戶的信任感，輸出高質量的地推服務。
黑馬檔案：
公司： 廣州卓夢科技有限公司
創始人：張斌
所在地區：廣州
所屬行業：企業級服務
融資狀況：3000萬元A輪融資
匿名用戶
如果上市順利，碧桂園物業將成為A股第一家物業公司。不過，過度依賴關聯交易的弊端將成為懸在碧桂園物業頭上的達摩克利斯之劍。
土豪紮堆的房地產企業歷來看不上苦臟累，還不掙錢的物業市場。如今風向驟變，越來越多的物業公司從房地產企業中剝離，獨立融資上市。
2016年9月9日，碧桂園物業公司的招股書出現在證監會網站。背後的實際控制人是中國女首富、碧桂園創始人楊國強的二女兒楊惠妍，年僅35歲。
根據招股書披露的信息，碧桂園物業2014年至2016年第一季度的營收分別為12億元、16.7億元、5.3億元，凈利潤分別為1.2億元、2.2億元、6100萬元，凈利潤率高過碧桂園的房地產業務。這一財務表現超出人們對一家物業公司的期待。
做苦活、臟活、累活的生意也有出頭之日。此前，彩生活、中海物業、綠城服務、中奧到家等四家物業公司都在港股上市，王石也說物業將是萬科的下一個發力點。如果碧桂園物業上市順利，那麽，它就將成為A股第一家物業公司。
但是，這家物業公司的背後，碧桂園控股的身影隨處可見，過度依賴關聯交易的弊端將成為懸在碧桂園物業頭上的達摩克利斯之劍。
最年輕的女首富
楊惠妍的名字經常與娃哈哈宗慶後的女兒宗馥莉，新希望劉永好的女兒劉暢一同出現，她們的共同特點是女兒繼承了父輩龐大的產業，而且接班時都年紀尚小。
楊惠妍是碧桂園創始人楊國強的二女兒，她手上的財富和家業全部繼承自父親。2005年，年僅23歲的楊惠妍進入碧桂園，擔任采購部經理。此時她已經從美國俄亥俄州立大學畢業，獲得市場營銷及物流專業學士學位。楊惠妍給碧桂園帶來了全新的美國管理團隊，在很大程度上接替了楊國強時代的原有團隊。楊國強對女兒頗為器重，從小帶她們熟悉公司治理，旁聽董事會，不得不說，還真是女首富要從娃娃抓起。
2006年6月，楊惠妍通過股權控制關系間接持有碧桂園物業50.141%股份，並擔任董事長，直接參與公司的重大經營決策。那一年，楊惠妍24歲。而後，楊惠妍曾以440億元的身家四次蟬聯中國“女首富”寶座，成為最有名的富二代。有必要提一句的是，家族企業的接班，最終往往是老一輩創始人手握大權，但楊惠妍是碧桂園實實在在的企業控制人，楊國強並沒有留一手，選擇把企業的股份都給了女兒。楊惠妍已累計持有碧桂園集團70％的股權，為最大股東。
作為創始人，包工頭起家的楊國強，其貌不揚，但他的發家故事尤為勵誌。楊國強出身貧寒，曾在鄉下耕田放牛，而後轉職做建築工人。上世紀90年代，市場化改革，楊國強進軍房地產，碧桂園在廣東一帶一炮走紅。不過與任誌強、潘石屹、王石等人的高調不同，楊國強不愛混圈子，也很少出現在媒體上，常常被描寫為最土的中國首富：據說他17歲之前未穿過鞋，總穿大一號的西裝，一開會就脫鞋、盤腿，開發地產從來不進市區，專撿別人看不上的荒地，“像賣白菜一樣賣別墅”。
與父親一樣，楊惠妍也為人低調，極少出現在公眾視野里，網上甚至連她本人的照片都沒法確認。招股書上只有她本人的簡短介紹。不過外界傳言，楊惠妍已於2006年成婚，丈夫陳翀長相斯文，哈爾濱人，清華大學化學工程系畢業，留學英國曼徹斯特大學化工學院，早年曾在碧桂園效力，負責新業務拓展。而陳翀的父親是一位副廳級幹部。如此看來，也算是門當戶對。
賣二手房的物業公司
物業是一個苦累的代名詞，包括保安、保潔、綠化等等，嚴重依賴人力，如果把它放在互聯網行業里，這不是一個性感的生意。
這是一個遠離“精英”的行業。大量的從業者都是普通的勞動力。2015年物業從業人員達到700多萬人，而碧桂園物業在人力方面的支出超過7億元，占總營業成本的67%，人均薪酬5242元。相比之下，處於金字塔頂端的高管們，一年的薪資超過2600萬元，而高管加起來還不到20人（加上了董事和監事）。如此算下來，每位高管的平均年薪至少在130萬元以上。兩個平均薪資相差20倍以上，這個數字的確懸殊。
物業的收入也相當有限。碧桂園物業的主營收入來自物業管理服務、社區增值服務、協銷服務，三項營收分別為9億元、1.2億元和1.6億元。
管理是最基礎的服務，包括保安保潔、綠化、公共設施維護等等。對於業主而言，這也是大多數人最為熟悉物業收入部分：物業費。物業管理服務的收費有兩種，包括包幹制和酬金制。包幹制指的是業主付固定的錢，所有服務都由物業公司提供，原則上中途不再增加費用，盈虧由物業公司自負。這也意味著物業公司幹好幹壞都是固定的報酬，物業公司要節省成本，往往意味著提供的服務打折，這種做法很容易導致業主和物業之間的矛盾。目前，全國85%的物業企業都實行包幹制，其中也包括碧桂園物業。
酬金制是先預收業主一部分錢，外聘物業公司代理小區物業管理，給予其10%的報酬，人員和物料成本都由業委會承擔。這種做法對業務公司的短期財務有很大的改善作用，但也存在後續收費難，壞賬率偏高的問題。
盡管物業管理費占了物業公司的大頭，但事實上，光靠固定的物業管理費，大部分企業即使能活不下去，至少也會被批評為“不思進取”。它們開始在基礎服務之外提供增值服務。
碧桂園的社區增值服務，就主要是房產中介，提供租房和二手房交易服務。這項業務表現出了不錯的苗頭，2015年上線，一年多時間共轉讓交易了1500次，一年的收入為2949萬元，盡管在收入總額的占比還顯得微薄。不過，這種嘗試值得肯定。
物業公司在社區內做房產中介，確實有著天然優勢，它們清楚房屋的租賃和居住情況，這些都是真實的房源信息。但不利的一方面是，物業公司的主業畢竟局限於小區，而外部的客源獲取並不是他們所擅長的事情。
協銷服務指的是為房地產公司提供銷售案場顧問服務及開荒清潔、工程維修、綠化養護等服務。這項服務針對的是上遊房地產公司，目前遍布碧桂園物業在全國的283家分公司。
物業的錢掙得辛苦，除了模式局限之外，市場化程度太低，行業格局極為分散也是常被人詬病之處。截止2014年底，全國物業管理面積約為164.5億平方米，全國物業服務企業約10.5萬家。平均下來，每家企業管理的面積僅為15.7萬平方米。行業百強企業的管理面積只占到了全國的19.50%。賺慣了大錢和熱錢的房地產企業，在之前都不大願意做物業這種苦活累活。
不過地主家也有拮據的時候，在房地產業務增長乏力的情況下，從物業突圍成了新的苗頭，王石曾表示，物業將成為萬科的下一個主戰場。
而這些企業的做法集中在社區O2O、智慧社區等概念，開發App等等。萬科物業做了一個基於互聯網平臺的“睿服務”體系。彩生活則更加激進，大力下註社區O2O服務，提供線上繳費和理財等等，打通了交易平臺。不過，碧桂園並沒有在新業務上有太多的規劃和探索。2015年，碧桂園物業上線了“e當家”，從目前的態勢看來，這款軟件並沒有得到官方大範圍推廣，也沒有出現在招股書中。也許，這並不代表什麽，但好歹，這也是畫出的一個餅。
關聯交易之痛
碧桂園物業近幾年都有著相當不錯的利潤，依靠在碧桂園這個大樹下，躺著就把錢掙了。
目前碧桂園物業管理的項目超過300個，合同管理面積1.55億平方米，服務業主戶數超過60萬戶。根據《2016中國物業服務百強企業研究報告》顯示，碧桂園物業在行業排名第五。
與此同時，當別人家的物業公司都虧錢運營時，碧桂園物業的營收和凈利都相當好看。國內百強物業企業的平均凈利潤只有8%，而碧桂園物業的凈利潤率達到了13%。如果單從凈利潤率來看，碧桂園物業的凈利潤率比碧桂園房地產開發的凈利潤率還要高。
不過，碧桂園物業的漂亮財務數字得益於碧桂園控股的壯大，碧桂園開發的房產幾乎都轉化成了物業公司的上遊，使得碧桂園物業衣食無憂，旱澇保收，由母公司的奶水一手餵大。
這也是其弊病所在——過度的依賴碧桂園控股。碧桂園物業關於關聯交易的章節闡述用了近30頁的篇幅，它的前五大客戶沒有一家是碧桂園控股之外的企業。
物業服務存在兩端，一端是上遊的房地產企業，或者說被服務的業主，這是收入的來源；另一端是下遊的第三方服務公司，包括園區車輛、保潔等服務都是向專業的第三方采購，這是支出的方向。
碧桂園物業的收入絕大部分來自碧桂園集團開發的小區，其收費管理面積為7693萬平方米，其中由碧桂園集團開發的物業面積占比高達97.13%。
這是物業行業的通病，造成這種現狀的原因不難理解，萬科蓋的房子有多大可能會讓碧桂園物業來管理？幾乎所有規模過得去的房地產公司旗下都有相應的物業公司，包括彩生活、中海物業、中奧到家、綠城服務等。這些物業公司都陸續在香港上市，它們背後無一例外都站著一家規模龐大的房地產公司。
但也有另類，中國物業第一股的彩生活為大股東花樣年服務的物業面積只有5%。
碧桂園也在急於想改變這種局面。一個很明顯的舉動是，本次IPO募資的用途，超過50%的資金將用於市場拓展，市場拓展自然是拓展碧桂園集團以外的市場。
關聯交易的另一端，碧桂園物業向下遊采購的第三方服務也基本是自己人。關聯方采購商品及接受勞務的關聯交易主要為公司向關聯方接受區內穿梭巴士服務、供水業務、工程勞務和采購物資等。這些提供服務的公司，甚至自來水廠都是碧桂園的關聯企業。
這就很尷尬了。這給人的感覺就是始終都在和自己人做生意。
跟自己人做生意就存在關聯交易的風險。碧桂園物業2015年的應收賬款為5.36億元，而其中3.9億元的應收賬款來自關聯方，也就是碧桂園集團。
物業收入里有一項叫“空置物業服務收入”，也就是房子已經蓋好，還沒有賣出去，這個情況下的物業費用需要房地產開發商出錢。這一項收入占到了碧桂園物業總營收的8%，而碧桂園物業50%的應收賬款在3年以上。作為兩家獨立的公司，關聯方對資金的占用明顯偏大。
如果碧桂園控股開發房產的步伐停滯，這將嚴重影響到碧桂園物業的業績。而目前看來，要走出去，承接外部的物業服務，對於市場化程度不高的物業行業而言，難度可想而知。
不過話又說回來，碧桂園物業目前的總資產還不到碧桂園控股的1%。楊惠妍進入碧桂園掌管的第一塊業務是物業，看起來與其首富的身份並不匹配，但這種接班一方面與其專業背景相符，另一方面也將為其接手整個企業做準備，畢竟，經營好房地產業務或許才是她的未來正道。
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