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良好經理人的特質 CUP

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http://hk.myblog.yahoo.com/Chui-Cup/article?mid=10523

http://hk.myblog.yahoo.com/iam-waise/article?mid=16799

維斯講開《從優秀到卓越》所提及到的第五級經理人。

我今日忍唔住要同佢 crossover一下。

我會介紹一本書，是馬利克寫的《新時代的有效管理－管理、表現、生活》("Managing, Performing, Living -- Effective Management for a New Era" -- Fredmund Malik)

此書以一個批判的角度去審視所謂「卓越經理人特質」這一回事，究竟在現實上是否正確和實際的用途和價值有多少。而馬利克在書中批評管理學這一門甚為年輕的「科學」（大部分的發展都在二次大戰之後），「沒有任何一門學術領域像管理學一樣，充斥著那麼多的謬論，卻無人駁斥」。

「理想經理人」 (Ideal Manager)的形象是個無所不在的主流觀念，理想的經理人應該要有咁咁咁咁特質（例如像《從優秀到卓越》所講的第五類經理人）。要搞好一間企業，是否 真的需要一個聖人或者是「萬能的天才」(universal genius)，又或是是一個過往年代的將軍、諾貝爾物理學奬得主加一個電視節目主持人的結合體？

像《從優秀到卓越》的第五類「天才」或者是「聖人」經理人，是極小數的人。我們要想清楚幾個問題：一家優秀的企業是否需要「聖人」經理人才可保持卓越？而「聖人」經理人是否可以複製？我們在哪裏可以請到這麼一大堆的「聖人」來管理我們的公司？

做過公司管理層或者老細會知道，我們需要 的，並不是「理想」經理人，而是勤快有成效的經理人。我們不需要一個天才或者聖人來表現優異的績效，而是要一個平凡人表現非凡的績效。而這種做法或者管理 的方法，是可複製、誰都可以做到、以及是可以廣泛培訓和加以運用。強調我們需要的是行動的方法，而不是特定的個性。正如一個外科醫生，我們只在乎他開刀的 技術好不好，其他的東西例如他有沒有雄心壯志、他的個性都不是重點。

而領導人（CEO或者是公司的靈魂人物）有優越的個性或者特殊的魅力，是十分好的事情。但我們要明白幾個重點：

一、領導者和經理人概念上是有一些區別，雖然很多經理人都要做一些領導的工作，但未必需要做靈魂人物。而一家制度優良的公司，我們並不需要一堆聖人的靈魂人物。

二、一家公司裏面，我們需要大量成效優秀的經理人為我們辦事，而聖人卻是十分希有。

三、具聖人特質的領導者，若果沒有一班具優秀成效的經理人為他辦事，又或者公司裏面沒有複製或者培養這類人才的機制的話，也不能令公司成為一間具有效率的公司。

四、我們研究所知的成功企業得知，不同成功的CEO的特質都是不同，並沒有完全相同。

五、研究時要分清楚企業的成功，是因為行業景氣使然？還是真正CEO和經理人的功勞。很多書本所講的例子，其實經時間證明是行業景氣的因素多於經理所為的因素。

大股东黄光裕家族：这是一个良好的“开端”

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-15/2NMDAwMDIwNTg2NQ.html

李寧，戰略在哪？（奢靡、消極、缺乏職業素質是毀掉一個公司的良好藥方） lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d9801010jjl.html

註：首先感謝農夫，由於不能轉載，我就直接粘貼過來了。

    標黃的字體是比較重要的，灰色加粗文字是我的簡單評語。

    昨天看到一份年報讓我很無語，人均成本31萬，已經趕超銀行業的員工薪酬了，但公司收入在下滑，利潤大幅下降90%多，而人工成本依然每年大幅提升，更為 重要的是消費者已經開始逐步淡忘掉他了，該公司的內在併購價值也在逐年減少，綜合多年的觀察分析，該公司最好能夠進行董事會重組，另外再引進一個有效的管 理屠夫。

 

    好的管理範例有哇哈哈的宗慶後，以及富國銀行的老闆，他們是值得我們尊重的。宗總的月消費不過幾千元，其實也能滿足我們的基本生活。

    拉菲，私人廚師，奢侈服飾，那就把自己淪為真正的消費者了，如何有時間去思考企業的發展呢？

   

   

　　李寧，戰略在哪？

　　裁員、削減成本、扮演狠角色……只有這些還是不夠的。

　　文｜CBN記者 趙軼佳 實習記者 郭蘇妍

　　2012年年初，細心的李寧公司員工發現，辦公室中的一扇閘門悄悄地消失了。原先，只有擁有權限的高層管理者才擁有刷開那道安全閘門的權限，進入把握這家公司方向的「掌舵」區域。

　　這被員工們視為公司終於要掀起風暴般調整的標誌性信號之一。

　　幾乎同一時間，李寧公司CEO張志勇史無前例地在2012年的新年致辭中檢討了自己之前的錯誤。在這封信中，他仍在強調「Make the change」，但又不得不承認「這架在飛行中不斷修理的飛機遇到了空前的挑戰」。

　　這家體育裝備供應商在3年前進行了一場巨大的戰略轉型。那時，受益於2008年北京奧運會的營銷攻勢，它正表現出良好的上升勢頭，中國國內銷售額首次 超過了阿迪達斯，但張志勇和李寧公司這個時候犯了第一個判斷上的錯誤，過於強調體育精神和冠軍效應帶來的收益，避開基數更大、外延更廣的籃球、足球運動， 把羽毛球作為最核心。2010年6月，他的第二個戰略更為激進，把目標消費人群轉向「90後」年輕人，Slogan由「一切皆有可能」 (Anything is possible)更改為「做出改變」(Make the change)，並決定向對手的大本營—歐美市場發起挑戰。

　　現在看來，重塑品牌是最為失敗的一次戰略佈局。它為對手創造了機會。中國已經成為耐克全球最大的市場，而它正和阿迪達斯一樣，對李寧的優勢市場二三線 城市發起衝擊。來自本土品牌安踏、匹克等對手的威脅也越來越明顯，安踏在2010年的淨利潤首超李寧，匹克收入規模尚小，但淨利潤率一直保持著雙位數增 長。

　　在體育用品市場整體疲軟的狀態下，李寧的表現更為糟糕。它在今年1月發佈了業績預估：受訂單增長乏力和回收部分經銷商庫存影響，集團2011年收入預 計較2010年下降6%至7%，淨利潤會從2010年的11.7%下降到約3.7%至4.7%，這意味著這家公司2011年的淨利潤有可能會較前一年跌去 近半。

　　這樣糟糕的業績讓這家公司的CEO張志勇像是坐在了一個火山口上。他和董事長李寧無疑都面對著董事會和投資人巨大的壓力。過去幾年，即使情況再糟糕， 在公司年會上，張志勇都會把未來目標作為致辭的主要內容，而這次，他意外地羅列了公司存在的種種問題，開始進行「回顧和反思」，並強調「當責和效率」。

　　他在這封致員工的信中說道，過去近兩年，他一直試圖在短期內找到解決這一系列問題的方法，在戰術上不斷嘗試，期望能夠快速好轉，「但結果難以樂觀。」

　　一切都預示著，這家公司到了必須做出改變的時刻。

　　2月初，李寧公司宣佈進行裁員，公司作出組織結構優化和人員調整，打算把人力成本佔集團銷售額的比重降低0.5個百分點。

　　3月底，裁員行動已經臨近尾聲。一位不願透露姓名的李寧公司在職員工告訴《第一財經週刊(微博)》，這次裁員規模不小，更是觸及公司中高層：首席營銷官及品牌營銷總監、互動營銷總監，戰略總監、IT部門總監、人力資源部門總監、南區銷售總監……都已紛紛「被離職」。

　　撤去那道天然代表等級觀念的閘門，像是在宣告公司將去掉部門之中過多的層級，並且加強不同部門之間的溝通，避免過去部門之間的「掐架」，造成人力和溝通的成本過高。（評語：無效的過多中層往往降低公司效率，增加公司無效成本）

　　董事長李寧對公司的現狀感到擔憂。一年前的年會上，他發表了一通令人印象深刻的講話。這位公司的創立者花了頗長的時間指出了公司存在的問題：一定要停 止在專業體育和運動時尚之間的搖擺，專注於體育。他還提出，要把資源從各個子品牌收回來，而集中投入到李寧這個核心品牌上。

　　但一年過去了，公司的情況卻並沒有明顯的起色。按照張志勇的描述，公司經歷的都還是簡單的、治標不治本的變化，如果仍然是在沿用以前的習慣和框架，只 能慢慢改良。但激烈的市場競爭和資本市場已經不容許它再溫和下去—2011年年初到12月，李寧公司的股價已經跌去61.5%。

　　很大程度上，這與李寧本人的性格、他作為創始人賦予公司的風格有關。不止一名前李寧公司員工告訴《第一財經週刊》，李寧先生極富魅力，為人非常仗義， 但是性格比較溫和，「不急功近利」。一位員工提到，2008年作為奧運主會場點火火炬手的時候，李寧穿的是李寧公司的運動鞋，但是，顧及到北京奧運會贊助 商阿迪達斯的利益和奧組委的相關規定，李寧不得不遮住了鞋上的Lining標誌。開幕式後，他甚至發短信叮囑時任市場營銷系統副總經理的方世偉，不希望公 司在火炬手這件事情上做過多的渲染。

　　張志勇也是一派講究中庸的儒家風範，希望通過完善的制度完成公司變革，絕不會撕破臉當面指責別人的錯誤。李寧、張志勇兩位的性格，在企業面臨困境時，沒法推行任何重大改革。

　　整個公司的風格也因此變得越來越溫和，甚至有些迂腐，尤其同本土競爭對手安踏、匹克相比，後兩者無論是在戰略的制定還是執行上，都更具進攻性。

　　李寧需要一個「狠角色」來協助治理公司，糾正張志勇提出的戰略失誤。在2011年年底以前，他本人就開始與TPG(美國得克薩斯州太平洋(6.86,0.12,1.78%)投資集團)、GIC(新加坡政府直接投資有限公司)接洽。TPG被認為是在零售行業具有豐富經驗的私募基金，曾投資過物美商業、達芙妮、中國時尚休閒服飾等，尤其是2009年，TPG曾成功幫助達芙妮脫困轉型。

　　春節過後的2月初，李寧公司宣佈將以股權交易的形式引入TPG作為戰略投資者，同時還能獲得TPG 7.5億元的投資，緩解資金吃緊的境況。消息放出的兩天內，李寧公司的股價上漲了21%。

　　一位不願透露姓名的李寧公司前管理層認為TPG「能做一些李寧本人沒法做的事情」，也可能會促使公司「更加無情一點」。

　　對李寧來說，這實在是無奈之舉。雖然直到今年年初，張志勇在董事會的支持率還在70%以上，但從業務上說，張志勇個人能力已不足以扭轉公司目前的頹 勢，而且性格上也不適合引領劇烈的變革。不過短時間內，李寧很難找到更適合的CEO人選，「張志勇畢竟在李寧公司工作了10多年」，那些履歷光鮮、來了又 去的職業經理人已經讓李寧吃了不少苦頭，何況他們對公司的瞭解也不夠。

　　表面上看起來，還是張志勇在主導目前動盪的變革局面，但裁員的建議和方案都是TPG在幕後推動促成。（評語：TPG的幕後推手很好，從投資角度出發+專業素養可能是比較好的良方）

　　TPG對總部員工裁員提出的比例高達30%，如果按照總部人數2000多人計算，被裁員工將達600人，其中包括一些在李寧公司工作了好多年甚至10年以上的老員工。（評語：在一個已經出現管理糜爛的公司，最好的辦法就是使用管理屠夫，迅速砍掉臃腫無效機構及人員，梳理管理流程，降低成本，再降低成本，激活組織活力）

　　這樣的指令讓原人力資源總監覺得下不了手—無論從個人感情還是實際業務操作層面，她都備感壓力。她跟董事會進行了一番激烈爭執，董事會連夜開會，第二 天便宣佈與她解約。其實，她作為替罪羊的身份早已顯露。李寧公司一位知情人士對《第一財經週刊》說，張志勇在新年致辭中總結了公司企業文化上的許多問題， 「明顯是指向她」。

　　這個舉動讓李寧公司內部氣氛驟然改變，如行船亮起了即將駛入暴風驟雨的信號。

　　裁員是從財務角度調整公司業績最直接的舉措。這家公司的確面臨財務上的巨大壓力。一家為李寧提供生產代工的公司告訴《第一財經週刊》，原本李寧付款週 期是30天，但現在已經延長到120天。這並不是個案，另一位李寧的合作夥伴也提到，與之談妥的合同款項的付款也延後了。

　　而眼下，李寧公司又迫切需要資金。從2009年開始出現庫存危機至今，2011年李寧的庫存壓力爬到頂峰，公開數據顯示，2011年年末，李寧的產品庫存相比2010年同期增加了2億元。

　　為了緩解經銷商的壓貨壓力，提升其進新貨的能力，李寧公司去年表示將從經銷商那裡回購總額達3億的存貨，這一比例大約是2010年李寧總銷售額的 6%。這些被回購來的存貨，一部分將被放到李寧的工廠店出售，另一部分則在網上出售。李寧的工廠店是2010年下半年起開始設立的，不斷攀升的存貨是發展 工廠店最主要的動力之一。

　　與此同時，李寧內部的人力和運營成本也高得驚人。德意志銀行的研究報告稱，儘管李寧公司2011年收入預計比2010年下降6%至7%，但整體費用，包括經銷成本和行政開支，卻預計同比增加7%至8%。

　　張志勇認為這導致了公司內部人浮於事—不計入零售部門，李寧公司為品牌服務的員工人數超過1300人；公司的成本中心高達700多個，而過多的職位細 分使管理成本升高，效率卻在降低。這種情況在安踏的對比之下顯得尤為扎眼：安踏的銷售業績已經和李寧平起平坐，但其總部的人數僅為其幾分之一。

　　總監級別的中層管理者成了裁員重點。一位李寧公司在職員工把他們的角色描述為「傳聲筒」—他們要耗費很多時間開會，但做的最多的事情卻只是向下傳達高 層指令，無法形成自發的管理思路。公司形成了一種現象：高層總是給人感覺能力不夠，中層只負責傳達，而到了底層執行層則總是覺得缺人、缺資源、缺經費。

　　李寧公司希望把國外市場收入對公司貢獻比例提升至20%，並在2010年試水美國市場，但是至今並不成功。一位國際業務總監因此「被離職」，因為在品 牌力不足的情況下，他能想到的唯一提升銷量完成考核指標的辦法，就是將在國內標價幾百元人民幣的運動鞋以9.9美元的價格甩賣給美國當地經銷商。這名總監 被召回談話，對他的「指控」是領著高薪，每月來回都坐商務艙，錢沒少花，卻沒給公司帶來什麼真正有價值的思路和主意，只是為了應付老闆制定的銷售指標。

　　這家公司決定不再對這樣的管理層過於寬容。

　　同樣，公司內部充斥著不少懶散的老員工，習慣彼此間稱兄道弟，認準公司不會對自己下手，越來越缺乏責任感。有一次，一個負責門店運營的管理者把門店內 鞋托的方向給設計錯了。按道理，鞋托的方向必須有個傾斜方向，才能放置樣鞋，樣鞋一般展示的是左腳那隻；但那一次，所有鞋托的傾斜方向都錯了，只能放右腳 的鞋。原本那批樣鞋浪費了不說，還耽誤了上新品的時間。「出了這麼大一個問題，最多就是內部檢討一下，大不了罰點錢。」這些人現在成了裁員的重點對象。

　　那些之前高薪聘請的外部職業經理人現在看起來也物非所值，他們並沒有帶給公司管理和文化真正的改變。用高薪聘請來自跨國公司的職業經理人是李寧的想 法，他作為創始人，一直在致力於「去家族化」，試圖擺脫自己對公司和品牌的影響—儘管這很難，2008年的奧運會反而加深了這一影響。

　　但這個做法卻屢屢受挫。那些外來的職業經理人總是被認為與李寧的文化和價值觀格格不入。他們帶來的耐克、阿迪達斯的模式及改革沒有在李寧得到認同。幾 年前，一名外來高級經理人試圖推翻李寧現有的設計，認為運動服不應該都是黑白灰，而欲加入更多色彩，注入更多休閒風，這個被認為「走得太遠」的改革最終沒 有執行，這位高管也就此離去。這樣的故事在過去幾年發生了許多次，他們除了被認為「經驗不足」外，其高薪也造成了很多李寧老員工心理上的不滿。

　　張志勇否定了公司對外部高級人員多年較大比例的直接使用的做法，認為這是對現有人員的一種衝擊。他認為正是這一點造成了公司內部文化的缺失。

　　這場重新反思的運動把李寧公司既有的文化翻了個底朝天。更多的怪現象不斷被發掘出來，你甚至很難相信其中一些現象會發生在一家完全要「自食其力」的民營上市公司身上，以為自己穿越時光來到了一家1980年代的中國國有企業。

　　公司的管理一度似乎陷入了一種無序狀態。比如，即便公司的伙食不錯，大家還是熱衷於開車出去覓食，而且所有餐費都由公司承擔，「只要你寫上『業務交 流』，根本沒有人查這筆錢的用處」。甚至還出現了去外地出差而不用填寫任何申請單的現象，「誰也不知道這個人上哪兒去了」。不同部門的員工到同一個目的地 出差，訂的航班即便只相差十幾分鐘，也不將行程合併到一起，他們分別預訂兩部負責接送的採購車，每部得花上400元。

　　就在前不久，一位級別並不高的品牌部員工因為收受回扣被內部查處，直至被公司起訴。從2011年至今，像這樣因為拿回扣被公司辭退的員工，有三四例。「級別非常低的人也能操縱很多資源，這很可怕。」一名在職員工說。

　　你能從許多小細節看到這家公司的高昂管理成本從何而來。產品部門的人每個季度都要上北歐出差考察，每次出差的人數都不少，而其中有很多溝通和學習本可 以用互聯網、視頻電話等其它方式來替代。更誇張的例子是2011年倫敦舉辦羽毛球世錦賽時，很多與此有關無關的人員都前去出差；而2011年廣東亞運會、 2009年廈門市運動會舉行時，連財務部門員工都跟著同行，因為「沒什麼機會出差，也要出去看看」。

　　那位受訪的在職員工提到，過去年景好的時候，一些員工出差甚至會帶上家屬一塊出國。現在，這一行為已經被嚴格制止—今年倫敦奧運會，李寧已經開始嚴控前去考察的人數。

　　在「當責」的問題上，IT和HR成了被指責的焦點。這兩個部門把許多工作外包給外部合作機構，公司裡有10多個會議系統，這些系統常常被外包人員「一 訂就一週」。但這些外部顧問似乎沒有解決什麼問題，比如IT部門沒有給一些門店及時安裝和總部對接的終端系統，導致不能及時看到終端的銷售數據，經常需要 人工對證。

　　李寧公司現在要求各級管理層「按照自己的能力擔當責任，直接決策」，來削減越來越高昂的外部中介管理成本。

　　在十多年的發展過程中，李寧公司除了人員規模迅速膨脹之外，公司層級設置也不再扁平化。以市場部為例，過去，首席營銷官(CMO)下級是品牌傳播總 監，下面還設有門店設計總監，陳列總監和視覺總監，另外還有互動營銷總監、戶外活動營銷總監等頭銜，而每位總監下面還帶著龐大的經理隊伍。這些總監級別的 部門正在被合併或取消，李寧公司希望通過削減職位層級的做法來提升溝通效率。

　　這涉及到一場大規模的組織架構調整。李寧公司的多個部門正在進行重組，比如HR部門被打散成針對市場部、產品部等不同部門的不同單元—「BUHR」。 以採購部門為例，當採購部需要招聘員工時，HR部門中對接採購部的BUHR負責聯繫獵頭公司，並在招聘過程中讓採購部參與進來。產品總監開始負責起生產工 作。從2011年底開始，產品部除了負責產品的規劃、開發和設計，還管理產品的生產線，目的是降低設計和生產部門間的溝通成本。

　　部門間溝通的不暢對公司銷售形成了威脅。在消費品行業，一款新品從研發設計到最終進入市場，需要各部門間通力配合。但長期以來，李寧的銷售部和產品部 都缺乏一個協調機制，各自站在自己的立場看問題，都認為自己才真正主導市場—前者往往根據銷售經驗判斷產品是否好賣，而後者則認為自己設計出的好產品沒有 被及時推上市場。一個配合不暢的例子就是李寧公司在2008年推出的一款「囧鞋」，它曾在幾個一線城市賣到脫銷，網上價格被炒到幾倍以上，但最終還是因訂 單預測問題而錯過了大量上市銷售的機會。李寧公司認為通過改革可以消除部門間「掐架」的狀況。

　　雖然很捨得在總部人力上投資，李寧終端門店員工的收入卻處於行業一般水平，比阿迪達斯、耐克門店員工都低，導致一些有經驗的導購離開，直接影響終端銷 售。在零售經驗上，李寧本就不如競爭對手。一位曾參與李寧供應鏈整合項目的人士告訴《第一財經週刊》，李寧對於終端門店員工的培訓並沒有那麼重視，有些門 店管理甚至非常混亂：產品海報常年不換，庫存監控也不嚴格，很多門店的銷售情況也不能及時反饋至總部。

　　李寧公司並非沒有意識到這個問題，2006年，它就啟動了供應鏈整合項目，試圖提高終端銷售，但卻遲遲執行不到位，其主要精力仍撲在店面擴張上。「原本制定的目標是每年單店增長在30%左右，但實際只有10%。」上述人士說。

　　一旦將門店單店的問題解決，李寧公司才能在門店擴張受到耐克、阿迪達斯下沉的威脅時，進一步提高銷售收入。這才是實質性的成長所在，而不僅僅只停留在 成本削減。「李寧一直信奉輕資產，實質上瓶頸在於如何解決終端費用上漲對產品贏利能力和管理能力提高的要求。李寧在這方面的變革有一定舉動，但還不夠清 晰。」鞋服行業觀察者馬崗告訴《第一財經週刊》。

　　張向都現在的工作時間是從早上8點直到晚上8點。作為公司原董事長助理、李寧的元老人物之一，他被放到前線穩定軍心，臨時擔當CMO一職，並為奧運會的推廣負責。

　　即將到來的2012年倫敦奧運會對李寧公司而言，是一場爬出最低谷後的試兵場。「李寧公司將借助2012年倫敦奧運契機，把李寧品牌的最獨特的資產—贊助的五支國家金牌隊，更好地跟中國消費者進行連接，有效提升品牌形象。」李寧公司在給予《第一財經週刊》的回覆中說。

　　這家公司面臨的挑戰遠不止改善管理細節這麼簡單。

　　早在2008年的時候，李寧就做出了一個多品牌的產品線佈局：戶外(Aigle)、超市品牌(Z-do)、乒乓球品牌(dhs)、運動時尚 (Lotto)，為了進入羽毛球市場，李寧公司還併購了專業品牌Kason。不過，過於分散的戰線分化了李寧的市場投入，執行不力更增加了運營成本。這些 品牌在3年多的時間，只有Aigle品牌受益於行業增長，出現盈利增長跡象。這也是創始人李寧告誡公司必須重回李寧主品牌的原因。

　　李寧公司對品牌的重塑並沒有取得成功。2010年，它在更換標誌和口號的同時，重新定位了顧客群體，把目標鎖定為「90後」。此前根據調查，它有50%的消費者年齡為35至40歲。

　　經過多年的海外取經和努力，這家公司在設計和品牌形象上還無法深入年輕消費者之心。在對手耐克用無拘無束的品牌形象吸引年輕群體時，李寧反而在強調標準化，希望他們與自己一起「Make the change」。

　　李寧公司的內部人士認為，李寧的品牌塑造問題在於目前還不具備講好故事的能力—比如為一名運動員講述一個完整故事、傳遞關於體育的成功與榮耀信息的能力。而只有提高講故事的能力，才能為李寧品牌注入真正的內涵。當李寧產品漲價時，顧客才會心甘情願為那部分溢價埋單。

　　它在這個能力真正得到提升之前，就急於把自己推向對品牌形象最為敏感的年輕顧客群體的做法並不明智。「在全球的運動市場，很少有品牌用年齡做品牌區隔的。」關鍵之道體育諮詢公司CEO張慶說。

　　現在，這家公司希望衝破之前的框架進行一次大改革。在經過一次殘酷的裁員和成本擠壓之後，CEO張志勇希望這架修理後的飛機能保持在正確的航線上。他對全體員工稱，要像一名新來的CEO一樣尋找感覺，「如果我們所有的管理者沒有任何的包袱，重新來一次，要如何做呢？」

　　李寧公司成本的「包袱」似乎被卸掉了，市場還會再給它一次重新來過的機會嗎？

投資札記【450】榮令睿：出色的，良好的和糟糕的公司——（Buffett 2007）佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e6h5.html

 榮令睿：出色的，良好的和糟糕的公司——（Buffett 2007）

 

榮令睿博客 http://ronglingrui.blog.cnstock.com/2325075.html

讓我們來看看，什麼樣的公司能讓我們眼前一亮。在關注於此時，我們同樣也要探討，哪些是我們期望極力避開的企業。查理和我要尋找的公司是 a）業務我們能理解；b)有持續發展的潛質；c)有可信賴有能力的管理層；d）一個誘人的標價。我們傾向買下整個公司，或者當管理層是我們的合夥夥伴時，至少買下 80％的股份。如果控股收購的方式不可行，我們也很樂意在證券市場上簡單地買入那些出色公司的一小部分股權，這就好比擁有「希望之鑽」（Hope Diamond, 世界名鑽，重45.52克拉）的一小部分權益也好過擁有一整顆「萊茵石」（一種人造鑽石）。

一家真正偉大的公司必須要有一道「護城河」來保護投資獲得很好的回報。但資本主義的「動力學」使得，任何能賺去高額回報的生意「城堡」，都會受到競爭者重複不斷的攻擊。因此，一道難以踰越的屏障，比如成為低成本提供者，象蓋可保險（CEICO）或好事多超市（Costco）,或者擁有像可口可樂、吉利、美國運通這樣曉譽世界的強大品牌，才是企業獲得持續成功的根本。商業史中充斥著「羅馬煙火筒」（Roman Candle）般光彩炫目的公司，它們所謂的「長溝深塹」最終被證明只是幻覺，很快就被對手跨越。

我們對「持續性」的評判標準，使我們排除了許多處在發展迅速，且變化不斷行業裡的公司。儘管資本主義的「創造性的破壞」對社會發展很有利，但它排除了投資的確定性。一道需要不斷重複開挖的「護城河」，最終根本就等於沒有護城河。

另外，這個標準也排除那些依靠某個偉大的管理者才能成功的企業。當然，一個令對手恐懼的 CEO 對任何企業都是一筆巨大資產，在伯克希爾，我們擁有相當數量這樣的經理人。 他們的能力創造出巨大的財富， 這是讓一般 CEO 們來運營，根本無法實現的。但是如果一個生意，依賴一個超級巨星才能產生好成效，那這個生意本身不會被認為是個好生意。一家在你們地區首席腦外科醫生領導下的醫療合夥公司，可能有著令人高興的巨大且增長的收入，但是這對它的將來說明不了什麼。隨著外科醫生的離開，合夥公司的 「壁壘」 也一起消失， 即使你不能叫出梅奧診所 （Mayo Clinic）（美國最好的醫院之一）CEO 的名字，你也能計算出它的「壁壘」能持續多久。

我們要尋找的生意，是在穩定行業中，具有長期競爭優勢的公司。如果它的成長迅速，更好。但是即使沒有成長，那樣的生意也是值得的。我們只需簡單地把這些生意中獲得的可觀收益，去購買別處類似的企業。這裡沒有什麼規定說，錢是哪兒掙來的，你就必須花在哪兒。事實上，這樣的做法通常是一個錯誤：真正偉大的生意，不但能從有形資產中獲得巨大回報，而且在任何持續期內，不用拿出收益中的很大一部分再投資，以維持其高回報率。

一個出色的生意，讓我們來看看這種夢幻般生意的原型——我們擁有的喜詩糖果公司（See』sCandy）。盒裝巧克力業的經營，一點不會讓人興奮：在美國，人均的消費量非常低而且沒有增長。許多名噪一時的品牌都已消失，並且在過去 40 年中只有三個公司賺到的收益是超過象徵性的。真的，我相信，儘管喜詩糖果的收入大部分來源於很少幾個州，但卻佔到整個行業將近一半的收入。

1972 年當藍籌郵票公司（Blue Chip Stamps）買下喜詩糖果時，它年銷售1,600 萬磅的糖果。（那時查理和我控制著藍籌郵票公司，後來將其併入伯克希爾），喜詩去年的銷售額是 3,100 萬磅，年增長率只有 2％。然而由喜詩家族在50 多年裡，建立起來的持久競爭優勢，隨後被 ChuckHuggins 和 Brad Kinstler繼續鞏固，給伯克希爾創造出超乎尋常的成果。

我們用 2,500 萬美元買下它時，它的銷售額是 3,000 萬美元，稅前所得少於500 萬美元。企業的運營資本是800 萬美元（每年有幾個月，它需要適度的季節性負債）。從此，公司為投入資本賺取 60％的稅前所得。有兩個因素幫助了營運資金的最小化。一是，產品是現金銷售，消除了應收賬款；二是，生產和分銷的週期很短，使存貨最小化。

去年喜詩糖果的銷售是 3.83 億美元，稅前利潤是 8,200 萬美元，運營資金是 4,000 萬美元。這意味著從1972 年以來，我們不得不再投資區區 3,200 萬美元，以適應它適度的規模增長，和稍許過度的財務增長。同時稅前收益總計是13.5 億美元，扣除 3,200 萬美元後，所有這些收益都流到伯克希爾（或早些年的藍籌郵票公司）。利潤在繳納公司稅後，我們用餘下的錢買了其他有吸引力的公司。就像從亞當和夏娃最初喜好（Adam and Eve kick-started）的活動，帶來了 60 億人一樣，喜詩糖果開啟了我們後來的許多滾滾而來的新財源。（它對於伯克希爾來說，就如聖經上說的：「豐腴膏沃而且生養眾多」）在美國的企業中，象喜詩糖果這樣的企業並不多。一般的做法是，要將公司的稅前利潤從 5 百萬美元提升到 8200 萬美元，需要投人 4 億美元或更多資金才能辦到。這是因為成長中的業務，既會因銷售額的上升，需要更多的營運資金，也會需要更多對固定資產的投資。

一個公司為滿足它的成長，對資本的需求是否有大幅增長，正好證實它，是否能成為一項滿意的投資。順著回到我們的例子，當一個用 4 億美元的有形資產淨值，能賺到 8200 萬美元稅前收益的公司，實在沒有什麼好自慚形穢的，不過它業主的現金平衡表與喜詩糖果的是完全不同的。擁有一條不需要大量資金投入，就能帶來滾滾財源的業務，這真是太棒了！不信去問問微軟或谷歌（google）吧！

一個良好的生意，但不出色生意的例子是我們擁有的飛安公司（FlightSafty）。這家公司為它的消費者創造利益，就如同其他我知道的類似公司一樣。它同樣擁有一項持久的競爭優勢：參加飛行訓練，如果選擇其他公司，而不是它這家頂尖的飛機訓練公司，就像在一次外科手術前，對價格斤斤計較。

當然，這項生意如果要增長，需要將收入中的很大一部分再投入。當我們1996 年買下飛安公司時，它的稅前營運收入是 1.11 億美元，在固定資產上的淨投資是 5.7 億美元。自從我們買下後，在產生了總計 9.23 億美元的折舊費後，資本支出總計為 16.35 億美元，其中的大部分用來購買飛行訓練模擬器，以配合那些經常被提及的飛機的新型號。（一個模擬器花費超過 1,200 萬美元，我們有273 個），現在我們的固定資產，扣除折舊後，達到 10.79 億美元。稅前營運收入在 2007 年達到 2.7 億美元，與 1996 年比，增加了 1.59 億美元。這個收入帶給我們的回報，對於我們增加投入的 5.09 億美元投資來說還不錯，但和喜詩糖果帶給我們的，根本沒法比。

因此，如果僅僅計算經濟回報，飛安公司是一個良好的，但絕非超乎尋常的業務。它那種高投入高產出的經歷正是許多公司面臨的。例如，投資公用事業公司，我們巨大的投入在以很快的速度貶值。從現在開始的十年裡，我們可以從這個生意裡掙到相當多的錢，但是我們需要投入數十億美元才能實現它。

現在讓我們來說說糟糕的生意，比較差的生意是那種收入增長雖然迅速，但需要巨大投資來維持增長， 過後又賺不到多少， 甚至沒錢賺的生意。想想航空業，從萊特兄弟飛行成功的那天到現在，這個行業所謂的競爭優勢，被證明純粹子虛烏有。事實上，假如當時有某個富有遠見的資本家在基蒂霍克（Kitty Hawk，萊特兄弟試飛的地方）的話，他應該把奧利佛·萊特打下來，給他的後輩們幫上一個大忙。

航空公司從它開出第一個航班開始，對資本的需求就是貪得無厭的。投資者在本應對它避而遠之的時候，往往受到公司成長的吸引，將錢源源不斷地投入這個無底洞。就是我，也很慚愧地加入這場愚蠢的活動，1989 年我讓伯克希爾買入美國航空公司（U.S.Air）的優先股。可付款支票上的墨跡未乾，美國航空就開始了盤旋下落，不久它就不再支付給我們優先股的股息。不過最後我們算是很幸運的。在又一輪被誤導的，對航空公司的樂觀情緒爆發時，我們在 1998 年賣掉了我們手裡的股票，竟然也大賺了一筆。在我們出售後的 10 年裡，美國航空申請破產了，兩次！

總結，對這三類「儲蓄存款賬戶」的看法。出色的賬戶，能逐年帶來異乎尋常高收益率增長；良好的賬戶，能帶來有吸引力回報率，掙到的錢也在增加；最後，那些糟糕的賬戶，既給不了足夠的收益率，又需要你為那些令人失望的回報繼續投入。

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巴菲特的經典論述，值得再次學習。「買什麼」應該在「花多少錢買」的前面。

「三個代表」：卓越、良好與糟糕 一隻花蛤

http://xueqiu.com/9927088462/22768474
在2007年的致股東信中，巴菲特介紹了他怎樣根據公司的資本配置方案來評估公司。他依據公司的增長成本將公司分為三類：卓越、良好與糟糕。其測試的標準是：1、能夠理解的領域；2、有持久的競爭優勢；3、有能力並值得信賴的管理層；4、合適的價格。其中第二個標準最重要，它涉及到資本投入的問題。根據這些標準，有三家公司可以作為卓越、良好與糟糕的代表，它們分別是：喜斯、飛安與航空公司。
     卓越公司的代表是喜斯糖果。喜斯所在的盒裝巧克力行業很令人掃興：美國人均消費量極低而且上升緩慢。並且，過去2007年以前的40年中有很多曾經重要的品牌都消失了，最後只有三家公司賺得了比象徵性利潤稍多點的錢。實際上到2007年，喜斯糖果的銷售量為3100萬磅，年增長率僅2%。這樣的增長數據恐怕不會引起多少人的興趣。那麼，為什麼巴菲特認為喜斯是「卓越」公司的代表？因為它符合巴菲特的四個標準。1、這是一個巴菲特能夠理解的領域；2、喜斯擁有持久的競爭優勢，其優質的巧克力受到眾多忠實顧客的青睞，並且只需少量的資本就可以持續增長，擺脫了對現金的依賴；3、其經理人非常優秀；4、價格合理。喜斯的成長性似乎一般，但是在巴菲特看來，只要能產生可觀的自由現金流，也是非常值得的。
      巴菲特在信中解釋道：1972年布魯奇普公司買下喜斯候，它的糖果年銷售量為1600萬磅。到2007年，它銷售了3100萬磅，年增長率為2%。然而，由喜斯家族經過50年經營，其中又由查克·胡金斯和布萊德·金斯特不斷鞏固的持續競爭優勢，為伯克希爾創造了非凡的價值。1972年伯克希爾出價2500萬美元收購喜斯時，它當時的銷售額僅為3000萬美元，稅前收放還不到500萬美元，尚需投入800萬美元運營資金。但結果，公司的稅前資本收益率達到了60%。這裡面有兩個因素有助於把運營所需資金控制在最低的水平上：首先，產品出售可以帶來現金流，第二，生產和配送週期短，最大限度地縮減了庫存。到2007年喜斯的銷售額為3.83億美元，稅前收入為8200萬美元。而公司的運營成本是400萬美元。這意味著從1972年到2007年，喜斯只花了3200萬美元進行再投資，就完成了平穩的規模增長和某種意義上平穩的財務增長。這就叫「持久」。「持久」將保護公司的高投資回報。「持久」對於成功至關重要，否則都是過眼云煙。商業的歷史充滿了「羅馬蠟燭」（RONAN CANDOES），那些不能持久的公司將很快在劇烈的競爭中敗下陣來。巴菲特的「持久」標準，不僅划去了那些在某個行業中一味追求快和變的公司，而且也把那種僅僅依靠一個偉大管理者成功的企業排除在外。「一個公司要依靠一位超級明星來尋求偉大成就，它就不以被認為是個偉大的公司。」真正偉大的公司，可以從有形資產中獲得巨大收益，但永遠不會把大部分的利潤進行內部再投資而獲得高額回報。伯克希爾要尋找的，是在一個穩定行業中的長期競爭優勢。如果業績的增長是整個經濟大環境的景氣帶來的，那麼很好。但即使沒有整個經濟結構性的增長，一個企業仍然能夠保持競爭優勢，它就是有價值的企業。那種需要大量的資本投入來維持其增長的公司表面上看令人滿意，但是它們卻要永遠需要不斷地重建的城牆，而最後它們根本不可能成其為「城牆」。
　　良好公司的代表是飛安國際公司。巴菲特認為它可以被稱為「優秀」但絕不是「偉大」。飛安分發的紅利也不少，它同樣也擁有其持續競爭優勢：不去最好的飛行培訓公司就像做手術也要找價錢最低的一樣。然而，飛安需要把大量的收入拿來進行再投資以維持其護增長。1996年伯克希爾收購飛安國際公司的時候，它的稅前年收為1.11億美元。在固定資產上的淨投資為5.70億美元。從伯克希爾收購那天開始到2007年，其資產折舊已經達到9.23億美元。資本支出則達到了16.35億美元，其中的絕大部分是有來配備仍在不斷更新型號的飛機模擬器的。其固定資產，折舊後總價值為10.9億美元。2007年的稅前收入為2.70億美元，同1996年相比增加了1.59億美元，取得這樣的成績已經很好了，但顯然遠遜於喜斯。從利潤產出的大小，可以衡量一個公司是否優秀，但不能判斷其是否卓越。巴菲特從未忘記，只有當成本合理時，增長才是好事。
      糟糕公司的典型代表則是航空公司。這樣的公司可能發展很快，但卻需要大量資本投入來維持其發展，而利潤卻少得可憐甚至根本賺不到錢的公司。巴菲特說，從第一架飛機誕生那天開始，航空業對資本的貪得無厭就已經注定了。投資者把大量的錢投入到了這個無底洞，吸引他們的利潤卻有可能永遠拿不到。這是難以找到任何競爭優勢的公司。
　　巴菲特把「三個代表」比作儲蓄帳戶，偉大的公司支付非常可觀的利息，而且會隨著時間不斷地增長；優秀的公司如果不斷增加存款的話，利息也會很具吸引力；而糟糕的公司不但利息令人失望，還要不斷的掏錢來維持這種少得可憐的回報。好公司就是好的「儲蓄帳戶」。這樣就解釋了為什麼喜斯糖果如此吸引巴菲特的原因，因為喜斯糖果就是一台以巧克力為動力的賺錢機器。
      綜觀以上三類公司，卓越或偉大的公司本來就如同皇冠上的明珠，尤其像喜斯那樣緩慢增長的公司，即使在美國也不多見。因為大多數增長中的公司「既需要運營資本，以便成比例地增大銷售額，同時還需要進行巨額的固定資產投資」。 在我看來偉大的公司可遇不可求，因為它往往可能只有在事後知道它是偉大的。彼得·林奇就這樣說，「偉大的股票永遠是意外。這是毫無疑問的。如果有誰在買入沃爾瑪的時候就知道他可以賺500倍，那麼我覺得他是外星人。你永遠不可能在事前知道誰是偉大的公司。」 雅芳過去就很「偉大」，但後來卻很悲慘，15年裡股價從160美元跌到35美元。即然這樣，那麼就退而求其次吧。尋找優秀的公司相對比較容易，只是這種高投入高產出的公司確實讓人心煩，但這種情形卻是大多數優秀公司面臨的情況。巴菲特指出，公共事業公司也是如此。不過，最近幾年伯克希爾卻在公共事業公司上進行大量的投資。我猜想他也只能如此，因為畢竟像喜斯那樣的偉大公司少之又少。實際上，對於優秀的公司如果出價合理，也是一個不錯的選擇。至於糟糕的公司，就不必說了，那正是投資者所極力迴避的。

蘋果實體店：如何打造能帶給顧客良好體驗的商店？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57290.html

i黑馬觀察到，蘋果實體店經常是人頭攢動，他們除了產品外用什麽能吸引如此大的顧客流?在i黑馬看來，蘋果創造了一種屬於自己的店內購物體驗，實體店體驗簡單、動態、而且客戶也毫無壓力，感覺和在線商店一模一樣，很多人也因此成為了實體店的回頭客。蘋果公司究竟執行了哪些策略？能否給在在線零售商和其他品牌一些啟發呢？1. 讓顧客可以輕松的看到並體驗到你的全部產品每一家蘋果實體店內都有數百個電子設備產品，但是只要顧客走進店內，總是能很方便的定位到自己所需要的那款設備。舉個例子，你可以很快找到最新的iPad Mini在哪里，然後去看看這款產品，並親自體驗測試一下產品功能。蘋果店內所有電子產品都是功能齊全，而且都充好了電。在這些打開的設備里面裝載了許多豐富的內容，還有供用戶體驗的各種demo應用。在每一款你想了解的產品旁邊，蘋果都會擺放好一個清楚地標簽，上面都對應產品的信息。如果購物者需要體驗更多內容，蘋果實體店內員工會在你身邊幾步遠的地方等著你的召喚，然後幫助完成下載，有時甚至還會手把手的指導顧客。在線購物也應該應用同樣的方法，因為信息可以很輕松地挖掘到，也可以使用視頻demo進行可視化的產品說明，此外，還可以為購物者提供格外的選擇，比如當他們購買了一款電子設備以後，可以提示購買一些輔助配件。我們把這種做法稱作“為購物提供內容信息”，消費者應該可以在你的網站上找到他們所需要的所有內容，包括產品的使用信息，用戶評論、特殊功能，以及a myriad of other informational aspects接下來的問題，就是要如何使用相關內容去定義、或掌控你的品牌。你網站上所有的一切都必須要做到“一站式”，包括一站式購買產品、一站式產品信息，等等。不妨想想蘋果實體店是怎麽做的，舉個例子，如果消費者走進蘋果店內購買一個最新款的iPhone，所有的一切都可以在店內搞定，完全沒有必要去像百思買這樣的其他商店，同樣，你也應該做到這一點。2. 買單交易簡單化、流水化蘋果店內每一個員工，都可以隨時隨地使用自己的移動POS設備幫助消費者完成買單交易。不用排隊，不用等待，實時完成買單。盡管許多在線零售商們都希望讓消費者可以有流水化的購物體驗，也想了很多好心好意的方法，但是現狀仍然相對比較複雜，且不盡如人意。消費者不希望在購物買單的最後一刻彈出一個需要安裝支付插件的窗口，也不希望為隔日快遞支付4000美元的擔保金，消費者所希望的，就是通過幾次簡單的點擊就能搞定購物。而且，如果不能簡化購物流程，客戶甚至會覺得你是想在買單的最後一步，再從他們口袋里多賺些錢。3. 利用“社區”元素很明顯，蘋果實體店不是那種傳統典型的零售百貨商店，在傳統商店里，客戶走在櫃臺外面，店員坐在櫃臺和付費窗口里面。在蘋果實體店里，除了有Genius Bar以外，消費者可以隨處看到穿著藍色工作服的蘋果員工，這種購物體驗會讓消費者覺得自己身處在一個社區里面。這種社區購物的感覺，甚至能感染到店內周圍的消費者，如果你和周圍的消費者一起看上了某款電子產品，是不是會一起溝通交流一下呢?在線零售商也應該把這種社區元素應該在自己的網站上，不能讓消費者僅僅完成點擊購買以後就走人。在線購物網站可以開設一些專家論壇，這樣你不僅可以分享自己品牌的觀點，還可以便捷的看到顧客對你的評論。4. 保持購物體驗清楚環境整潔蘋果實體店裝修的很好，環境整潔，而且店內導航也很方便，每款產品上都貼有清晰的說明標簽。在線購物網站也要參照這種做法，網站上面不要有橫幅廣告、也不要有彈出窗口，保持一個整潔的界面，把產品放在頁面的最上面或最中間。網站的視覺體驗實際上就是在表達你的品牌。5. 不要讓消費者覺得僅僅是購買了你的產品而已在蘋果實體店里，用戶可以使用不同的運營商設置、並激活自己的手機。為了能和外部供應商保持暢通，蘋果甚至會讓消費者使用它們的MacBook筆記本去解決問題，消費者可以隨意使用店內的蘋果產品。在線零售商也應該通過一種動態的方式，讓網站訪問者可以參與進來，通過閱讀產品評論，加入粉絲社區等等方法，鼓勵這些人可以花更多時間融入到自己品牌之中。實際上，商業創新不是靠交易，而是靠體驗來驅動的。正因為如此，在線零售商們絕對可以把內容、社區、以及交易整合在一起，為消費者提供一個無縫的數字化購物體驗。這樣才可以提升客戶忠誠度，吸引不少回頭客。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：Tom Wentworth | 編輯：weiyan | 責編：韋

【協同通信】“協”良好衛星資源，“同”民用大發展

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TCL多媒體（1070）15年一季度LCD電視出貨量表現良好

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新能源行業：中國光伏產品出口保持良好態勢

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生物醫藥行業“業績增長態勢良好，持續關註改革和創新

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2487