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進軍能源與金融，著力商業地產，依賴政府政策性支持的“千億”綠地，離整體上市有多遠？

◎ 本刊記者 王曉慶 文千億級房企中惟一沒有上市的上海綠地集團（下稱綠地）終於傳出上市消息。綠地集團董事長張玉良透露，將把酒店和海外資產打包在香港上市。同樣發家于上海的房企盛高置地（00337.HK）就是綠地鎖定的借殼目標。4月19日，盛高置地因準備發佈重大信息而停牌。

綠地被外界冠以“紅頂” 房企之名，51% 股份由上海國資控制，且善於將企業的 “經濟行為”和政府的“政績行為”綑綁，在地方政府幫助下，謀求企業發展。綠地在總結自己的發展模式時，將其概括為 “做政府想做的事情，做市場需要的事情” 。

2012年，綠地宣佈其實現業務經營收入超過2430億元，在過去三年以50% 以上的年增長速度發展。其中房地產主業預售金額超過1050億元、預銷售面積約1180萬平方米。

這一成績可以排在萬科之後，分別位列全國行業第二和第三。但是，多數房地產業內人士對此數據存疑。 “總業績如此之好，那麼在各地的銷售收入也肯定會排到前列，但是縱觀綠地在各區域的住宅銷售數據，無法得出這個結論。 ”上海一家證券分析師告訴財新記者，綠地的數據透明度不高是業內的共識，其營收數據中應該包括為數不少的關聯交易。

此前，業界紛傳綠地資金緊張。此次綠地選擇包裝上市的資產也屬於佔用資金較多的項目，借道香港市場融資有助于為集團減壓。綠地若想整體上市，還需要整理資產和業務架構。

境外業務拆分上市

“我們一直想整體上市，但是外部環境和內部條件都還不具備。 ”張玉良告訴財新記者，國內資本市場對房地產公司上市重組尚未開閘，綠地自身也在逐步推進資產和業務重組，房地產業務的整體上市尚無時間表。

據綠地官方公佈，2012年公司實現經營收入超過2430億元，較上年增長近39%，房地產業務銷售額超過1050億元，其中商業地產類產品占比約40%。

上海市國資委曾對下屬國企的資產 證券化率做過硬性要求，但推進緩慢，綠地集團一直被認為會是排頭兵，曆年來常有各種上市傳聞，卻未見落實。現在，在房地產市場調控經年，市場呈現回暖跡象之時，綠地拿出了兩塊新興業務——酒店和海外項目赴港上市。

同策咨詢研究中心總監張宏偉認 為，酒店和海外業務開發周期長、佔用資金大，通過資本市場來融資是上佳選擇。目前在美國QE Ⅲ的持續作用下，熱錢不斷湧入香港，內地樓市顯現回暖跡象，讓對資金高度渴求的房地產企業赴港 “圈錢”成為可能。

“香港資本市場對內地商業辦公樓、酒店類房企特別感興趣。借這股勢頭，房企有的想獨立將酒店或商辦資產打包上市，但也有一些則希望借平台上市後再擴容，以實現企業整體上市。 ”世邦魏理仕研究部董事謝晨表示。

內地股市融資大門持續向房企關閉，赴港借殼上市成為了不少內地龍頭房企的選擇。自2012年至今，萬科、招商地產、金地、中糧地產、大連萬達等七家內地大型房企都在香港尋求殼公司。一個月前，萬達集團入主香港上市公司恒力商業地產，市場反應相當熱 烈，消息發佈後恒力商業地產股價一度飆升6倍，最終報收1.95港元，上漲465.22%。

綠地收購盛高置地傳出了兩個版本。香港 《信報》報道，第一個方案是綠地直接收購盛高置地約60% 股權成為控股股東，按盛高置地停牌前收市價3.82元計算；第二個方案是參考綠城中國引入九龍倉作為戰略投資者的做法，盛高置地向綠地發行60% 新股，相當于6.3億股股份，綠地占擴大後股本38%。

盛高置地掌門人王偉賢的持股量則被攤薄至45%，但仍屬最大股東。

綠地將剝離注入的資產是其海外和酒店業務。公司從2012年開始開展海外業務。2012年7月，綠地在韓國的濟州島健康醫療城項目正式簽約，項目總投資9億美元，占地約110萬平方米；2012 年底，澳大利亞悉尼、墨爾本兩個項目確定投資意向並簽署合作備忘錄，總投資額約8億澳元（約合50億元人民幣） 。

綠地海外項目的目標客戶仍是國內消費者，主要為投資移民和出國旅遊人群服務。張玉良說， “我們的目標是70% 的中國客戶，30% 當地客戶。用國際資源，做中國市場的海外延伸。 ”海外資產還可以和綠地國內項目資源做配比。

綠地從2005年開始涉足酒店產業，公司註冊在香港，先後與洲際、萬豪、喜達屋、朗廷、豪生等知名酒店管理集團締結戰略合作關係。2011年還正式成立了國際酒店管理集團，2012年5月發佈了自主酒店品牌鉑瑞（Primus，五星級）和鉑儷（Qube，四星級） 。從物業持有、委托管理，開始轉向自主經營和委托管理相結合。

目前，綠地旗下投入運營及在建星級酒店60余家，資產規模逾200億元，項目遍及18個省份35個城市，海外酒店項目也即將開業。

“酒店增長速度是每年五到八家，甚至十家，目標是未來三年內到100 家。 ”張玉良透露，目前綠地酒店的年收入約達8000萬元，經營收入每年翻一番以上，資本回報率每年為8% 到9%。

擁有多家酒店資產的上海一家中型開發商副總裁告訴財新記者，綠地的高檔酒店業務綁定其開發的超高層物業，有地理位置優勢，目前運營情況不錯。但是酒店地產已呈現飽和趨勢，部分地區過 剩嚴重，快速擴張的綠地酒店並不能保證良好的回報前景，大量建設成本和運營費用會造成資金佔用。

疾馳千億的隱憂

綠地集團在2010和2011年的銷售收入分別是947.82億元、1478.74億元，每年以超過50% 的速度增長，這個銷售數字在2008年之前還只有200多億元。根據張玉良的設想，綠地平均每年還要保持30% 以上的增長，2013年的銷售目標是3000億元。

2012年綠地新增土地儲備10557畝，可建建築面積1908萬平方米，土地款支出約為600億元。目前綠地在建面積逾5200萬平方米，項目遍及全國25個省份70個城市以及海外。

在規模急速膨脹的同時還要實現高去化率和高周轉，綠地一向引以為傲的靈活管控模式弊端顯現。綠地設計了由總部、事業部、項目公司組成的三層管理架構，業務分散在各個事業部，張玉良稱之為“聯邦制” 。據熟悉綠地的上海業內人士介紹，事業部負責人權限很大，擁有所轄項目的決策權，實際運作還是二級架構。 “甚至拿地款都需要分公司老總自己想辦法解決，這樣的好處是分部自主權大，避免層層報批影響效率，但是過於靈活會帶來負面結果” 。

以“短平快”風格聞名的綠地，住宅的質量問題常常被業界詬病。在綠地業務急速擴張的2012年，其國內多個項目爆發“質量門”事件，安徽馬鞍山綠地世紀城業主投訴房屋主梁採用“瘦身鋼筋”；上海綠地秋霞坊業主投訴阻燃材料不合格等問題；北京房山綠地新都會國際花都業主投訴設計缺陷、施工質量及裝修材質問題，近年來的綠地業主維權現象此起彼伏。

“企業做大了，這些問題會出現，但是綠地已經在加強管控，銷售、財務、工程、材料、採購等都環節都在加強，並建立了信息化中心，總部會從審批和監督各個方面把控。 ”張玉良說， “投資項目、信貸規模、現金流三個關鍵權限是集中在總部的。 ”在房地產業務量化急馳的同時，綠地的觸角也伸向了房地產之外的產業板塊：能源、金融投資，構築了 “三駕馬車”的產業布局。目前，其能源已形成涵蓋煤炭生產、加工、儲運、分銷及石油倉儲、運輸、銷售等完整產業鏈，擁有煤礦資源總儲量近6億噸，年產量超過1500萬噸。金融方面，控股遼寧盤錦 銀行，入股錦州銀行、上海農村商業銀行、東方證券等，並發起成立了國內註冊資本額最大的小額貸款公司。2012年1月，綠地金融控股集團掛牌成立。

綠地規劃在 “十二五”末，年營收超過5000億元並進入全球200強，其中房地產將貢獻1800億元 -2000億元，能源貢獻2000億元左右，金融貢獻達到1000億元。

值得注意的是，在綠地2012年的數據中，利潤率不足10%。貢獻了大部分利潤的房地產主業營收只有1050億元，不足集團總額的50%。能源營收雖然超過千億元，但只貢獻了規模，利潤貢獻度並不大。金融板塊利潤尚可，但還處於成長期，營業收入有限。

張玉良解釋稱，能源產業正在進行“兩個轉變”：一是從 “大”到“強” ，從規模向效益與規模並重轉變，更加注重盈利能力的提升；二是從 “輕”到“重” ，即以物流配送和貿易型為主，向以生產和貿易相結合、依托生產做大貿易規模的轉變，逐步增加實體性、資源性業務的比重。另一方面，綠地金融服務業計劃在2013年加大投入，重點探索開展第三方理財業務，做大籌資、投資兩端，放大資金運作規模、爭取達到10%以上的利潤水平。

上述熟悉綠地的房地產業內人士透露，綠地的房地產、能源、金融三個板塊共用一個資金池，這種方式有利有弊，可以相互支援提高資金周轉率，但是一旦其中一個“細胞”出現問題，撕扯不清或將牽連其他產業。這也是綠地多年未明確上市意圖的原因之一。

綠地的負債率在房地產業不算高，2012年公佈的數據是85% 左右，在房企中屬於中等水平。但是近兩年來張玉良對綠地降低負債率有了剛性要求，要求各個事業部配比份額，用規模指標強制性管理借款限額，2012年負債率降低0.69個百分點， “畢竟是高風險行業，每年降低1% 的要求至少要持續五年，降到80%以下” 。

“據我所知，因為負債額和財務費用的高企，綠地的利潤率不是很高， ”蘭德咨詢總裁宋延慶告訴財新記者，綠地應該加快信息數據的規範化透明化，還要適當控制財務風險。

做政府想做的事

從成立之時承擔市容綠化任務，到以建設動拆遷房起家，再到後來的保障房建設和地標建設，綠地在和各地政府尤其是上海市政府的合作中，成為內地房企中一個獨特的存在，每每能把握政府的想法，以企業身份協助政府建設政策引導項目，並從市場渠道獲益。

“這一輪調控之後，綠地承接了大量的保障房項目，雖然利潤低，但是綠地用模塊化建設，不追求設計和高品質，保證了高周轉率和現金流。 ”上述房企負責人說。

在調控不止的情況下，綠地的房地產業務在做戰略轉型，2011年商業地產比例達到30%，2012年提升到40%，實現銷售業績超400億元人民幣，明年爭取將突破60%，超過住宅。

據張玉良透露， “2010年、2011年在住宅增速不大的情況下，綠地商業地產每年都增長了200多億元的銷售額” 。

目前綠地商業項目部分總體持售比基本上是三七開，由於佔用大量資金，在回籠現金流需求迫切的情況下，綠地會選擇將項目中辦公樓和一般商業設施多賣掉一點，但核心部分不出售，持有的主要是酒店和商場。

據張玉良稱，綠地的商業項目模式，一是大型綜合體模式，二是超高層模式，三是產城一體化模式。其中，超高層一直為業內關注。

從2005年建成的南京紫峰大廈開始，綠地就盯住了地方政府對地標性建築的渴求，發展 “超高層”模式。目前全國300米以上的地標性建築50% 是由綠地投資建造，在世界十大高樓中，綠地旗下就有3個。超高層的綠地中心已有17棟，未來每年還都將有兩到三棟綠 地中心竣工。

“超高層是房地產行業資金最密集的項目，投資大、風險高、技術困難，萬一失手後果不堪設想。當時的綠地既沒有超高層的建設經驗，自有資金也不足，是硬著頭皮上的。 ”綠地集團銷售部門一位中層幹部告訴財新記者。

但張玉良認為，這是綠地的機會。

紫峰大廈作為南京市的地標工程，帶有很強的政策性，南京國資集團給出的條件是，地價由南京方面出，房子蓋好後，如果生意好，則開發商的地價款算是入股並參與分紅；如果生意不好，則開發商直接拿房子。事後，由於紫峰大廈經營很好，國資集團決定將債權轉股權，持有合資公司23% 的股份一直至今。在持有方式上，綠地保留最主要的商場和酒店，其餘商業體和辦公樓銷售變現。

紫峰大廈的模式，被綠地複制到後來的超高層項目中。

綠地的超高層建築往往能夠獲得地方政府的支持，綑綁土地平衡資金，地方政府通過政策性的照顧和獎勵，大大降低綠地的投資成本。前期開發成本最小化、政府支持最大化成就了綠地項目的高收益。

而在綠地雄霸市場的超高層領域，則有著 “摩天大樓指數”的魔咒。

張玉良並不忌諱這一說法，卻堅持認為，按照中國的經濟發展階段，尤其在二線城市，無論是地方政府，還是市場匹配，都需要有 “天際線”高度的摩天大樓。

張玉良依然將這總結為“做政府想做的事情，做市場需要的事情” 。

實習記者胡世龍對此文亦有貢獻

“做政府想做的事，做市場需要的事”，在綠地集團董事長張玉良看來，政商關係是政績關係◎ 本刊記者 王曉慶 文wangxiaoqing.blog.caixin.com 張玉良不忌諱別人稱呼他 “紅頂商人” ，他將外界對綠地熟稔政府關係的褒貶總結為 “做政府想做的事，做市場需要的事” 。

今年57歲的張玉良，在8月27日敲響了綠地香港控股的開市銅鑼。掌管綠地集團20餘年，張玉良和已經千億級的綠地集團 , 首次站在了公開資本市場的舞台上。

綠地集團借殼登陸香港資本市場，也被稱為“後門上市” （Backdoor Listing） 。綠地集團完成對盛高置地（00337.HK）60% 股權的收購，將後者改名為綠地香港控股有限公司，並將注入國內住宅及混合商業地產項目。

“他更像一個政府官員。 ”坐在台下的一名香港投資人說，張玉良和他接觸過的恒大許家印、融創的孫宏斌感覺不一樣，說話舉止做派都像政府官員。

張玉良的演講往往會從宏觀政策和經濟態勢說起，口吻頗似政府言論，但是在對話時，卻也能笑容可掬，極盡口語，樸實易懂。

發家于上海的綠地集團已經成長為涵蓋地產、能源、金融業務的千億級企業，但是留給外界印象最深的，還是其對政商關係的長袖善舞。掌門人張玉良亦游刃于政府和市場之間，將國有控股的綠地集團推向資本市場。在他看來政商關係不是設租- 尋租的關係，而是政績關係。

在銷售額沖上百億之時，張玉良就給綠地定下了進入世界500強的目標2012年達成心願之後，張玉良的目標是世界200強。

張玉良認為，規模、名氣和影響力是衡量企業成功的重要標準。然而在綠地疾馳的背後，卻有其管控觸角乏力疏于對產品質量的精求以及國際項目經驗不足等等困局。

應 “政府需求” 而生

在2012年7月舉行的綠地集團20周年慶典上，作為國內 “最懂政府”房企的綠地，舉辦的這場慶典看起來更像是各省市地方領導的聚會。官員成為慶典的座上賓，張玉良低調地坐在了前排最靠邊位置。

從一開始，張玉良帶領的綠地集團，就是應 “政府需求”而生的企業。

1992年的上海，遇到環境問題困擾，人均綠化面積位居全國大城市的倒數第一，欲打造“東方巴黎”的上海市政府決定，讓市場化的企業分擔政府綠化建設的壓力。於是，上海市農委和建委系統出資2000萬元，組建上海市綠地總公司。申請報告中說明：公司的主要使命是城市綠化，自負盈虧。

張玉良說過： “做政府想做的事，是說你要順著政府的導向發展。這有幾層含義，第一，每個地區都有發展戰略，符合這一戰略，就有發展機會；第二，中國政府是個強大的行政機構，就像一台機器，做這個機器想做的事情，就容易成功。這是聰明的做法。 ”彼時的張玉良，是上海市農委住宅辦的副主任。從公務員來到綠地公司做總經理，他在後來接受採訪時說，自己最初的想法很簡單，就是想看一個企業是怎麼做起來的。加上政府出面倡導的行業，他相信會有政策和機制便利。

綠地公司的使命是城市綠化，但是要自籌資金。綠地公司幹的第一個活是“蓋房子” 。張玉良曾在上海郊區鄉鎮和農委的工作經歷，幫助綠地公司達成了與上海市郊三個鄉鎮的合作建房。地方政府出地，綠地出力，蓋好的房子賣給 市中心的動遷戶。三個項目下來，綠地公司賺了2000多萬元。

在動遷房建設中嘗到甜頭的綠地公司，從此走上了房地產開發的道路。上世紀90年代初，綠地參與了上海市的大規模郊區造城運動，這是當時上海市政府主導的又一場城市規劃調整。張玉良坦言，為了追求規模和速度，他寧願犧牲利潤， “當時北新涇的房子造價每平方米1800元，我們只賣1900元，只能解決自己的吃飯問題” 。

這一風格傳承至今。上海一家和綠地有過合作的房地產企業副總裁說，綠地做項目的風格突出，決策效率很高，同一時期拿的地，別的公司還在打地基，綠地的項目就造完了。但是他又補充說， “房子的質量就不好說了，追求速度的同時，勢必質量上不去” 。只不過，動拆遷房的住戶對房屋的品質精緻要求通常也不高，政府需要的則是速度和數量。

正因為此，綠地憑借大量的動拆遷房和後期的保障房建設，迅速積累了房地產開發團隊和項目規模，並就此形成了自己的項目開發風格：短平快、高周轉率和高去化率。

在建設超高層地標之前，綠地給外人的印象是在城鄉接合部埋頭幫政府蓋房子的建築商，讓其在業界揚名的項目，是南京紫峰大廈的建設。

2003年，南京市政府在市中心核心地段辟出一塊地，想建造一座像上海金茂大廈那樣的地標性建築。張玉良得到這個消息後，在上海就拍板決定： “我不用去看了，決定了，要。 ”一無超高層建設經驗，二無充沛的資金支持，張玉良確定要參與這個項目的初衷，依然是對地方政府決心的信任。紫峰大廈是南京的地標工程，帶有很強的政策性，為了協助項目順利實施，南京市國資集團將土地款算作股權入股項目公司，中國農業銀行和江蘇銀行組成銀團，向綠地發放了超過10億元的貸款。

接近綠地集團的人說，張玉良和南京國資集團的負責人，在酒桌上“用三杯酒敲定了合作” 。

紫峰大廈項目建成後，張玉良也採用了快進快出的方式，將大廈的主要寫字樓和下層的商場賣掉，迅速回籠資 金，而項目公司則繼續持有酒店以及部分商業。

紫峰大廈的建設成功，讓張玉良看到了地方政府在城市化建設中的政績衝動，地標性建築成為經濟發達城市的普遍需求。隨即，綠地集團將紫峰大廈的模式 “批發”到了武漢、鄭州、南昌等二線城市。而超高層地標不僅讓綠地收穫利潤，更重要的是借此在當地樹立了品牌知名度，有助于打開新市場。

雖然超高層地標和保障房都屬於利潤不大的項目，但綠地正是把地方政府這兩塊最想做的事情承建了。 “每個企業都應該適應社會主流價值觀的需要，當今社會的主流就是政府倡導的，所以我們響應它。 ”張玉良說， “中國政府倡導推行的事情，往往都有商機。我們是在適應和響應政府的倡導過程中，尋找自己需要的商機。 ”綠地與地方政府的微妙關係依然讓外界質疑。香港一位中資地產分析師說，這種關係讓他們既欣賞也擔心，擔心綠地承建過多的保障性項目攤薄利潤，而且存在政治牽連風險。

一家上市房企的副總裁告訴財新記者，綠地每進駐一個地區，往往會先幫助政府承建一些形象工程，這些項目往往是微利甚至虧本，但是綠地可以在其中獲取其他的綑綁隱性利益。

2013年初，綠地在南昌為公務員建房、按照行政級別定房價的綠地悅城項目被媒體曝光，外界譴責綠地與地方政府之間的利益輸送。有評論稱： “做政府想做、其他開發商做不了或者不敢做的事情，是綠地集團南昌模式的核心。在那裡，他們為當地開發新區，也為政府建福利房，並從這樁生意中分享特別的土地收益。 ”張玉良當然明白外界擔心與政府走的太近會有政商關係危機。但他的理解是： “企業是在與一級政府打交道，按照一個區域的政策、價值導向去做，而不要跟某個官員走得太近。 ”

去海外蓋房子賣給中國人

張玉良擅長把政府意圖的 “脈” 。2008 年金融危機之後，時任國務院總理的溫家寶來上海調研，與上海的企業家召開座談會，張玉良參加了那次座談。

他說，在溫家寶的發言中，他意識到中央刺激經濟的決心，於是授意綠地大量拿地，搭上這趟中央政府主導的“投資拉動經濟”快車。2008年，綠地在上海只拿了四塊地，但是2009年則連 拿了21塊土地，在隨後的一輪房地產熱 潮中賺滿盆缽，連續幾年，綠地業務年增長超過50%。

目前，綠地的實際控股方上海市國資委主要在推動綠地做兩件事，一是證券化，二是 “走出去” 。按照張玉良的邏輯，現在政府想做的事情是通過企業外輸樹立國際形象和地位，而市場需要的事情是大量的中國移民滋生的置業需求。綠地可以以企業身份搭建國內政府意圖與國外市場需求的橋樑，並且實現企業的商業回報。

因此，綠地近幾年的境外業務加速發展，在韓國、澳大利亞、西班牙、德國、泰國等地都有項目斬獲。7月底，綠地集團斥資10億美元收購美國洛杉磯綜合體項目，成為中國房企在美最大投資。綠地方面介紹，年內可確定的新增海外投資為100億元人民幣。

“中國投資者、移民群體、留學生及遊客，是綠地海外項目的目標客戶，綠地要用國外資源做中國市場的海外延伸。 ”張玉良這次看准了日益龐大的移民潮。他說，綠地的海外項目目標客戶，70%是中國客戶，30%是當地客戶。

業內有人笑言： “綠地的海外項目業主或者業主的父母，拼在一起，應該可以組建一套政府班子了。 ”然而，國際市場的房地產運營對綠 地來說還是全新課題，其國際化人才的儲備和國際項目開發經驗顯然不足。如何安全著陸國際市場，並實現企業利益最大化，避免踏空，是綠地要“邊走邊想”的問題。

選擇港股借殼上市，是綠地國際化和資本化的重要一步。綠地以近30億港元認購盛高置地（00337.HK）增發股權，持有擴大股本後60% 的股份。起初，綠地想注入進去的是海外項目和酒店資產，利用港股平台融資，但是香港資本市場對資金沉澱較大、回報期長的此類項目興趣不大。在8月27日的上市發佈中，綠地強調，將考慮把中國內地項目注入上市公司，主要是國內住宅及混合商業地產項目，預計實現2014年人民幣100億元、2018年500億元的合約銷售目標。

此時香港資本市場更為擔心的是綠地信息公開透明的問題。上述中資地產分析師解釋說： “綠地內地的母公司龐大，也不是上市公司，將來和香港上市子公司會否有競爭不知道。投資者更想知道香港平台與母公司的分工關係和未來會注入哪些項目。 ”“我認為上市融資是次要的目的，通過這樣的方法塑造集團的品牌影響力，提高集團的國際化理念，這個意義更大一些。 ”張玉良說，綠地在此前的海外業務發展中，遇到了知名度低、信任度低的困擾，如果成為上市公司，將方便開展海外業務。

張玉良的野心

2004年，當綠地營業收入第一次沖上百億時，張玉良就提出了進軍世界500強的說法，當時絕大多數的高管都認為他“瘋了” 。

在2012年，綠地跑步實現了這個目標。接下來的2013年 《財富》世界500強排行榜上，綠地位列第359位，中國企業500強中排名第73位，在以房地產為主業的綜合性企業集團里排第一。

綠地的銷售數據同樣驚人。 2012年，綠地集團實現業務經營收入超過2450 億元，利稅總額240億元，總資產超過2350億元；2013年上半年，實現業務經營收入1425億元，同比增長26%，其中，房地產業務實現預銷售金額653億元，預銷售面積714萬平方米，雙雙位居行業第二名。

盡管業界對綠地公佈的數據真實性不時有所質疑，但張玉良還是給綠地提出了更高的目標： “力爭到2015年實現業務經營收入超過5000億元，利潤超過350億元，並躋身世界企業200強。 ”到2015年，張玉良59歲。

張玉良曾在綠地內部表示，一家公司的大發展要經歷三個步驟，全國化、資本化、國際化。在他看來，綠地的全國化無疑已經進入高峰期，在進行國際化的同時，要再加上資本化的驅動力。

綠地商業項目不持有、住宅項目快速開發的模式背後，是現金流的高速周轉。綠地現金流緊張一直為外界詬病，在綠地集團內部也有這樣一個段子：由於財務部的人過於熟悉綠地賬目，在很長時間里，綠地員工持股會交易股票，其餘部門踴躍購買時，只有財務部的人買得最少。

但是張玉良認為，利用財務杠杆迅速做大，正是綠地的過人之處。張玉良對綠地資金鏈緊張給出的解釋是： “有人1000億元的現金流，兩年轉一次，一年是500億元。我500億元的現金流，一年轉四次，是2000億元。你說哪個資金緊張？我是在流動性和運作效率上下工夫，解決人家看不懂的現金流問題。 ”利用公開資本市場，獲得更大的資金補給，擴大綠地業務，是綠地衝擊世界200強的必由之路。此前低調甚少出面的張玉良，近幾年也頻繁在媒體和公衆面前曝光，享受企業高峰時刻帶來的榮耀，也為綠地的品牌推廣站台。

綠地謹慎涉足香港資本市場後，A股的整體上市是外界更為關注的重頭戲。雖然在張玉良看來，等待地產企業IPO開閘是綠地整體上市最完美的機遇，但上海市國資委卻一直在推動綠地的借殼上市步伐。

公開資料顯示，2012年上海國資證 券化率原定目標為38%，最終落實後是35.24%。2013年，上海繼續推動企業集團將優質資產和業務注入上市公司，提升上市公司質量，國資證券化率目標是接近40%。營業額和淨利潤均列上海國資企業前三的綠地集團，自然是上海國資證券化工作的重要目標。

6月中旬，業內傳言綠地將借殼金豐投資（600606.SH）上市，金豐投資的大股東是上海市土地儲備中心旗下的上海地產集團。

綠地集團目前的股權結構是，上海地產集團和上海城投為上海市國資委代持綠地51% 的股權，員工持股46%，天宸集團和社會公衆持股3%。其中，張玉良個人股份僅為2% 左右。不過，作為國資企業的掌門人，張玉良和政府的關係處理得相當到位，外界評價其 “身段柔軟” ，使得過去20年間主管部門鮮少插手綠地的經營管理。

張玉良認為，世界200強與500強的一個重要不同點是：一個市場化的企業可以借助龐大的中國市場，純粹依靠市場的容量，就能獲得世界500強的地位，但很難進入世界200強。他對未來的綠地有兩個擔心，其一是上述的外部管控，無論是國資控股還是資本進駐，都有太多失敗的例子，同為上海老牌企業的上海醫藥和上海家化，都在近兩年內暴露了管理權之困。

另外就是內部管控。在綠地發展初期，公司設立了“集團總部- 事業部 - 項目公司”三級管理架構，業務分散在各個事業部，張玉良稱之為 “聯邦制” 。

事業部負責人權限很大，擁有所轄項目的決策權。這個架構初期加速實現了綠地的快速擴張，但是隨著綠地業務的擴大，總部掌控力有不逮。據熟悉綠地的業內人士介紹， “甚至拿地款都需要分公司老總自己想辦法解決，過於靈活會帶來負面結果，內部管理的混亂會讓未來的綠地面臨難題” 。

張玉良也一直在思索用哪些方式能夠激勵員工保持興奮。綠地在1996年改製了公司股本結構，在國企內部成立了“員工持股會” ，目前900多人的員工持股會持有綠地40%以上的股權。

綠地的薪酬體系向一線傾斜。事業部總經理的薪水高于副總裁，副總裁的薪水又高于董事長張玉良。綠地內部的工作人員說，跟 “工作狂”一般的張玉良出差是件苦差，張玉良無論國內國外，出差只住標準間；座駕是一輛20萬元的別克，開了八年多。只有迎來送往時，出于公司形象考慮，他才坐公司高級一些的車。

7月9日，張玉良向員工群發了一條短信： “尊敬的各位同仁！美國財富最新公佈：綠地集團500強排名359位，比去年上升124位。在此衷心感謝您的努力與貢獻！張玉良。 ”上海綠地事業一部的一個員工，興奮地把這條短信轉發到了自己的微信。這名員工大學畢業即進入綠地銷售部工作，四年後，自己在上海購房置車。