谭旭光奉命组建千亿航母：中通不“嫁”山东重工？
http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-8/zNMDAwMDIwOTgzNw.html
“我们没有与山东重工就收购事宜进行洽谈，这是虚假消息。”12月3日，中通客车相关负责人态度明确地向记者表示，看到“山东重工收购中通客车”的报道时，他们非常惊讶。
这 已经不是中通客车第一次向外界否定被收购的传闻。2009年3月，中通客车曾通过公告向外界澄清中国重汽集团重组该公司的传闻不属实。当时以重组方式搭建 的山东第二个千亿“航母”——山东重工集团有限公司正在山东省政府的牵线搭桥下筹备紧张的成立工作。当时一位嗅觉敏感的媒体人就曾撰文指出，如果重汽收购 中通未果，那么下一个收购中通的企业很可能是山东重工。一年之后，山东重工洽购中通的传闻见诸报端。
这个传闻并非一个子虚乌有的捏造。据消息人士向记者透露，早在3个月前，山东重工方面就开始运作收购中通事宜，但由于山东重工旗下的潍柴动力、山推股份、潍柴重机均为上市公司，为了避免股票出现异常波动，此事一直在秘密的状态下进行。
近 日，山东重工洽购中通客车之事突然被媒体曝出，中通客车第一时间断然否决的态度同样让山东重工惊讶。“他们现在已经拒绝向媒体谈论任何有关重组中通客车的 细节，只是表态如果有行动，会第一时间通过公告的形式告知。”消息人士对记者说，现在山东重工对收购中通客车的传闻采取沉默的态度，既不承认也不否认。
值 得注意的是，在山东重工收购中通客车的“绯闻”传出之前20天，位于江苏扬州的亚星客车已经通过公告披露，该公司控股股东江苏亚星汽车集团有限公司拟将其 持有的亚星客车53.71%股份全部或部分无偿划转至山东重工集团有限公司直属公司。一个月之内，接连传出重组两家客车企业的消息，山东重工的收购动机开 始引起业内人士关注。
山东设想第二艘千亿航母
“几个客车企业的车型销量加起来，还不如一家卡车厂。通过收购扬州亚星进入客车领域的山东重工，再收购一家与之销量相当、车型产品系列几乎相同的客车厂，从企业发展的商业逻辑上看，有点说不通。”
一 位业内资深人士对记者说，一般而言，在商用车市场，从卡车领域向客车领域延伸比较容易，反过来就比较困难，因为客车上的众多零部件都是从卡车产品中移植过 来，但客车总成一般不是自己生产，而是由企业去采购；从销量规模上看，客车企业的产品销量也远不如卡车。由此看来，主要为重卡市场提供发动机产品配套的山 东重工急于收购两家客车企业肯定另有隐情。
山东重工是由潍柴控股集团有限公司、山东工程机械集团有限公司、山东省汽车工业集团有限公司的全 部国有资产，以及山东省交通工业集团总公司持有的山东德工机械有限公司国有股权划转至山东重工而组成。公司于2009年6月16日在山东省工商局注册成 立，注册资本3000万元人民币，潍柴控股集团董事长谭旭光出任该公司董事长兼党委书记。
据知情人士透露，山东重工的诞生完全由山东省政府一手谋划。为了培育8-10家具有较强竞争力的大型企业集团，到2011年形成两家销售收入过千亿元的汽车企业航母，从2009年开始，山东省政府就已经着手对省内汽车企业的重组工作。
从以往的销售表现来看，2008年潍柴控股集团的销售收入为500亿元左右，山工集团70亿元、山汽集团20亿元，3家企业销售收入加在一起累计实现约600亿元，离千亿“航母”的企业目标并不遥远。于是在山东省政府的撮合下，三家企业走到一起成立了山东重工。
以 重组方式做大企业规模的山东重工从诞生之日起，就注定要在短时间内利用重组手段实现规模扩张，以完成政府的千亿“航母”宏愿，于是与潍柴动力保持长期供货 关系，但经营状况不佳的扬州亚星成为山东重工的“猎物”，而同在山东境内的另一家汽车企业——中通客车——成为山东省政府为山东重工寻找的另一个“猎 物”。
“如果有一天，山东重工与中通客车走到了一起，那只有一种可能即两者均是奉政府之命‘完婚’。”知情人士对记者说，在山东省政府眼中，具有一定实力的中通客车如果被山东重工收入囊中，销售千亿元的汽车企业“航母”出现只是时间问题。
中通一心单干
山东省政府规划的愿景虽好，企业却并不领情。自1993年在山东省聊城客车厂的基础上，由山东省聊城客车厂、中国重汽集团和中国公路车辆机械总公司三家共同发起设立中通客车（当时名为山东客车股份有限公司）以来，这家公司的命运就屡屡与“重组”擦肩而过。
据知情人士透露，2002年，山东省政府就曾有意让中国重汽收购中通。当时中国重汽刚刚重组不久，主要精力还放在公司主业的发展上，对 收购之事并不积极。而中通客车更不愿意归于其他企业旗下。但碍于政府情面，中通方面还是派人到重汽进行了参观，之后双方都不愿谈及此事，收购计划不了了 之。
2009年，根据国家出台的汽车产业振兴规划，中国重汽作为山东唯一一家入选“国家队”的商用车企业，与北汽、广汽一样，被鼓励实施“区域兼并重组”，这与山东省的汽车工业调整振兴规划精神不谋而合。于是重汽重组中通客车的传闻再起。
当 时媒体推测重汽重组中通的依据是，中通隶属于山东交通工业集团总公司，其与重汽的实际控制人均为山东省国资委，所以重汽重组中通可能会按照如下方式进行： 山东交通工业集团将控股的中通划归重汽，然后重汽将旗下客车和商用车公司的优质资产注入中通，形成优势互补的发展局面。对此推测，当时重汽、中通均不予回 应，中通甚至特别发布公告称：重组只是传闻。
今年11月，当中通的重组对象换为山东重工后，已经习惯被传“绯闻”的中通客车甚至没有发布公告对此事做出澄清，只是在12月3日发布了一个令人玩味的“节能与新能源客车产业化项目获批复”公告，这让一些伺机守候的股民多少有些失望。
该公告称，中通计划依靠自有资金和银行贷款，投资约11.38亿元，进行厂区搬迁并设计建设2万辆节能与新能源客车生产基地。目前，该方案已获山东发改委批准及国家发改委备案。
值得注意的是，在2009年重汽重组中通传闻四起时，中通在澄清公告中，同样提及了其新能源客车项目，称2009年计划生产销售200辆到300辆新能源客车，预计实现2亿-3亿元的销售收入。
“发展新能源客车，是中通摆脱被并购命运的一种途径。”知情人士对记者说，自2009年国家大力倡导企业发展新能源汽车产业以来，中通客车对此就格外上心，他们认为，如果能在新能源汽车领域做得风生水起，也许当地政府将不再把它纳入重组名单，而是让其独自茁壮成长。
“照目前的情形看，一心单干的中通如果硬性被政府拉入重组名单中，也许短期内能完成政府制定的千亿‘航母’目标，但从长远来看，拼凑而成的‘航母’能否形成强大的市场竞争力值得怀疑。”一位业内人士对记者说。
联想NEC正式携手组建日本最大PC集团
http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110128/2200154.shtml
每经记者 陈未临 发自上海
对于中国本土品牌联想来说，要在日本这样的成熟市场迅速拓展，并购当地品牌不失为一条捷径。
昨天 (1月27日)，联想和NEC联合宣布，双方将成立合资公司，形成战略合作，共同组建日本市场上最大的PC集团。此前，联想已是全球第四大PC厂 商，NEC则是日本头号PC厂商，双方认为，此次合作将为双方形成更强大的市场地位、产品组合及分销渠道，在日本这个全球第三大个人电脑市场中发展商用及 消费电脑业务。
联想上市公司公告显示，联想和NEC此次组建的联想NEC控股B.V.公司在荷兰注册，联想持有51%股份，NEC持有49% 股份。NEC个人产品有限公司总裁HideyoTakasu将出任新合资公司总裁兼首席执行官，联想（日本）有限公司现任总裁 RoderickLappin将出任执行董事长。联想（日本）有限公司和NEC个人电脑有限公司（从NEC个人产品有限公司分拆个人电脑业务而新成立的公 司）将成为新合资公司的全资子公司。
具体交易方式为联想收购NEC股权，交易完成后，联想将通过发行新股支付NEC1.75亿美元。该交易预计2011年6月30日完成。
对于新合资公司的成立，联想CEO杨元庆表示，与NEC的合作将大大加强联想核心的PC业务，同时也为联想在日本的发展提供了新的增长机会，“这与我们 的战略高度契合”。他表示，多年来日本是联想高度重视的市场，联想全球三大研发中心之一大和实验室（YamatoLab）也布局在日本横滨。杨元庆相信， 通过此次合作，联想在全球的规模优势和快速增长的势头，与NEC在日本的市场领导地位将形成更强的竞争力。
NEC全球总裁远藤信博表示，与联想达成战略合作将有利于NEC加快拓展全球IT业务。
双方透露，成立上述合资公司后，联想和NEC品牌都将独自存在，合资公司将结合NEC的产品开发能力及联想的采购资源，为日本的用户开发及提供最合适的 产品。消费产品方面，两家公司将沿用各自品牌及现有销售及支持渠道。商用个人电脑方面，NEC将继续通过现有渠道推广及支持有关产品。
此外，联想和NEC还计划把合作扩展至更多领域，包括销售个人电脑并向在日本本土以外运营的日资公司提供全球支持；开发、生产和销售平板电脑等产品；销售其他IT平台产品，如服务器等。
微型社交網絡Go-Matic：一秒鐘組建「交際圈」
http://news.cyzone.cn/news/2012/10/03/233294.htmlGo-Matic是一款別具特色的「微型社交網絡」。與Facebook等基於朋友的社交平台不同，Go-Matic希望在短時間內，讓同一地點的一群陌生人方便快捷地組成一個小小的交際圈，討論問題，分享觀點。
該應用來自本週剛剛成立的創業公司GoFactory，它建立在GoFactory的GoMachine平台上。該應用使用起來很簡單，只要打開應用，點擊大大的紅色按鈕即可，然後用戶就會進入一個群中，用戶可以在這裡發表評論、地理位置數據、照片和其他內容。
例如，公司CEO傑夫•韋特茲曼(JeffWeitzman)利用該應用來協調公司晚宴。由於最初的宴會場所已經結束當天營業，韋特茲曼利用Go-Matic輕鬆地告訴員工新地點，並跟蹤他們在路上的行蹤。
再以我個人為例，我今晚在酒吧遇到幾位朋友，他們還帶了一些其他朋友，我們約好以後一起吃飯。為了協調好每個人的時間，少不了東奔西跑，還有手機短
信，儘管彼此目前還不知道對方的號碼。但如果每個人都下載了Go-Matic，那麼協調起來就很容易了。此外，我們還可以通過Go-Matic共享照片，
發表相關評論等。
該應用使用了地理位置和音頻指紋識別技術來識別用戶所在群，音頻指紋識別十分重要，因為它為識別過程增加了額外的過濾程序。剛剛在咖啡店建立一個群
的用戶不可能與想在咖啡店之外建立其他群的用戶發生聯繫。如果對加入一個由剛剛認識的新朋友組成的群心有餘悸，用戶可以選擇不共享任何個人身份信息。
GoFactory聯合創始人兼CEO韋特茲曼稱，Pair和Path等應用的出現表明了人們對「微社交網絡」的需求，但它們並未提供新穎的解決方案。相比之下，Go-Matic是一項全新的應用，致力於解決真實世界所存在的問題。
這裡並不是在詆毀其他應用，但Go-Matic的群創建程序的確很酷，不僅快速簡單，而且還相當有趣。Go-Matic是用來協調真實世界所存在的問題，而不僅僅是又一個允許用戶發佈社交內容的場所。這意味著用戶會重複使用該應用，而不是下載後就放在一邊置之不理。
Go-Matic網址：Go-Matic
iOS版Go-Matic下載地址：Go-Matic
本文編譯自TechCrunch
(有亞)
亞馬遜如何通過收購組建在線帝國？ 天下網商數據中心
http://xueqiu.com/7790583626/24044187「如果無法擊敗它，那麼就買下它」，這是亞馬遜一直奉行的商業法則。全球在線零售巨頭亞馬遜總共投資收購近80 個科技或互聯網公司，而大規模的併購也是亞馬遜日後成為全球最大電子商務網站的主要原因之一。
經過歸納和總結，筆者梳理了其收購投資背後的邏輯：海量收購使亞馬遜成功獲取了進軍海外市場的跳板，維持了電子出版行業的領先地位，拓展百貨並成為全球最大電商；收購還有利於亞馬遜不斷創新和開發新技術。
而正是通過海量資金的投入，使得亞馬遜逐漸成為全球最大的網上零售巨頭，並得以組建起一個龐大的在線帝國。
圖書業務海外擴張收購戰略：歐洲—中國—全球在核心業務圖書上，亞馬遜採取的是收購海外頭號網上書店的策略，以為其拓展海外市場並佔據領先地位提供捷徑。
亞馬遜的第一筆成功收購案例發生在1998年4月，當時以總額0.55 億美元收購電影數據庫網站(IMDB) 及英國Bookpage 和德國Telebook 兩家當地最大的網上書店，此次收購對當年虧損高達1.24億美元的亞馬遜來說是一筆不小的數目。
亞馬遜大手筆的收購意欲何為？答案是致力於成為全球最大的網上書店，並為日後拓展海外市場奠定基石。貝索斯當年提到：「這次收購使亞馬遜能迅速提供給歐洲消費者與美國同等待遇的選品、服務和價值。」同年10 月，亞馬遜正式宣佈成立亞馬遜英國和德國網站，整合之前收購的Bookpage和Telebook 兩個網站的全部業務。從選品來看，Bookpage 提供了120 萬英國圖書種類，Telebook提供了40 萬種德語書籍，而亞馬遜則擁有300 萬美國圖書和音樂等品種，此次收購無疑為亞馬遜的圖書種類錦上添花。另外，Bookpage 和Telebook與亞馬遜業務整合後，將植入其便捷的搜索系統、推薦服務和個性化購物服務等核心技術。這次收購使得當年亞馬遜海外營收達到2100 萬美元，佔總銷售額3.4%。
2004 年，亞馬遜以同樣的收購戰略，斥資7500萬美元收購當時在中國發展正如火如荼的卓越網，成功獲得進軍中國市場的跳板。據報導，亞馬遜最初希望出價1.5 億美元收購噹噹網，但被噹噹總裁李國慶拒絕，這才把目標瞄向了發展路線與之截然不同的卓越網。由於卓越網創業之初就選擇了「小而精」的網上零售圖書、音像製品這一商業模式，使得亞馬遜必須對卓越網進行重新定位改造，大力推進圖書和百貨等業務。截至2012 年12 月，在中國B2C網絡零售市場上，亞馬遜中國（2.3%）和噹噹（1.2%）分別佔據第六和第八的位置。
此後，亞馬遜開始進軍全球市場。2008 年，亞馬遜收購總部位於加拿大的全球網上圖書銷售平台Abebooks，該網站覆蓋美國、英國、德國、法國、意大利等國家，出售來自全球數千家獨立圖書銷售商的書籍，提供超過1.1 億冊二手、珍藏版和絕版圖書，會員數達到135000。這次收購使得亞馬遜在珍藏版和絕版圖書業務上得以拓展，同時也將全球的圖書銷售商和圖書愛好者聯繫起來，為買賣雙方提供更好的服務體驗。
打通數字內容出版全產業鏈通過研究亞馬遜在數字內容領域的收購戰略，我們發現亞馬遜已經將數字內容業務拓展至產業鏈的各個環節，它正試圖顛覆傳統出版行業；同時在圖書出版業和數字內容的戰略投資都表明亞馬遜時刻捍衛自己在圖書和電子書出版行業的領先地位。
亞馬遜在數字內容領域的探索早於2000 年投資Audible.com 開始，當時亞馬遜斥資百萬美元購買Audible.com 5% 的股權，與之成為戰略合作夥伴。此次合作，使亞馬遜1600 萬客戶可以享受Audible公司超過2 萬小時的數字視頻內容，Audbile 則給與亞馬遜3 年3000 萬美元的豐厚回報。2000 年，亞馬遜正式推出電子書商店，與Audible 戰略合的亞馬遜用戶提供可下載的有聲讀物，也為亞馬遜2008 年成功收購Audible.com 埋下伏筆。
嘗到了數字內容甜頭後的亞馬遜不甘於此，在2005 年又相繼收購Booksurge 和Mobipocket 兩家圖書出版公司。前者是全球最大的按需印刷公司，向發行商和作者提供書籍發行網絡服務。亞馬遜的庫存圖書很少，通常維持在200 種最受歡迎的暢銷書。亞馬遜是在用戶下單後，才從出版商那裡拿貨並直接送給用戶。收購按需印刷公司，無疑有利於進一步降低庫存。
Mobipocket 是法國一家提供電子書和移動閱讀技術服務的公司，這為之後Kindle 書籍尋找電子打包格式奠定了基礎，其電子書籍.mobi 格式便由此而來。這次重大的戰略舉措標誌著亞馬遜已經將自己的觸角延伸至未來的圖書出版行業。
2007年，亞馬遜推出自創的Kindle 電子閱讀器，正是其進軍數字內容出版行業的最好註腳。有了電子閱讀器的終端設備，亞馬遜進軍電子圖書行業的步伐越邁越大。2007 年收購美國最大的獨立有聲讀物出版商Brilliance Audio 公司。該公司提供非常豐富的完整或刪節的成人暢銷小說的音頻格式，同時出售給任何形式的商家，包括圖書館。過去，有聲讀物只限於一些暢銷書，考慮到錄製和複製等成本，暢銷書的有聲讀物具有規模經濟效益。隨著互聯網和便攜式音樂播放器的普及，有聲讀物的市場份額正在逐漸擴大。
此後的第二年，2008 年，亞馬遜以3 億美元現金收購了覬覦已久的Audible.com。該網站佔據音頻市場75% 的份額，擁有7.5 萬多本有聲書，此舉幫助亞馬遜成功拿下音頻下載市場，進一步增強了其在數字內容下載領域的競爭力。
2009年，是電子書概念全面火爆的一年，SonyReader、iRex、Nook 等先後面市，當然，還有蠢蠢欲動的蘋果以及蓄勢待發的Google。2009 年4月，亞馬遜宣佈收購電子閱讀軟件開發商Lexcycle，是其重視技術創新的最好詮釋。Lexcycle 最知名的產品是用於iPhone 和iPod 的Stanza 閱讀器，擁有來自50 個國家的50 多萬用戶。Stanza 的主要功能是使用戶可在iPhone 和iPod 上下載和閱讀不同格式的電子書。該軟件允許用戶把各種格式的電子書轉移到亞馬遜Kindle 電子閱讀器當中，受到Apple、CNET、華盛頓郵報、ArsTechnica、波士頓環球報、信息週刊以及PC 雜誌等多個媒體的讚揚和推薦。亞馬遜極富遠見地收購了會對他們造成麻煩的平台公司，它意識到，等亞馬遜Kindle 格式日漸式微之時，蘋果公司依託Stanza 平台，足以對Kindle 的發展構成威脅。
百貨品類圈地運動：構築防禦戰略亞馬遜在品類上的拓展始於1999 年，除了在自營的官網上新增商品種類外，亞馬遜還通過網站聯盟的方式為客戶提供豐富的選品。1999 年，亞馬遜熱衷於互聯網圈地運動，當時公司高層認為不能在短期內進入那些細分市場，因此公司開始大幅投資圖書以外的其他零售領域。
1999 年，亞馬遜出資4400 萬美元收購網上藥店Drugstore.com 46% 的股份。當時，美國處方藥擁有1020 億美元的市場規模，是圖書行業的6 倍，這也許是吸引貝索斯投資藥店的主要原因。雙方簽訂協議，亞馬遜向Drugstore.com 開放自己的客戶群， 並在Amazon.com 上提供Drugstore.com 的網址鏈接，為此Drugstore.com 需要在3 年內向亞馬遜支付1.05 億美元。同時，亞馬遜也為該網上藥店提供技術服務，諸如將亞馬遜的一鍵購物oneclick技術整合到Drugstore.com 的網站，如此合作達到雙贏。
而2000 年經歷了互聯網泡沫衝擊後，美國倒閉了210 家互聯網公司，其中就包括亞馬遜投資的兩家小規模電子商務企業Living.com 和Pets.com，亞馬遜在當年財報中對投資的資產減值虧損高達3億多美元。
但這些慘痛的教訓並沒有改變亞馬遜的投資步伐，繼圈地運動後，亞馬遜仍然不放棄在百貨零售上的投資。
2005 年美國假期購物季，服裝已成為網上訂購的高級類別，交易額達到53 億美元，同比高出42%。亞馬遜通過收購Shopbop 打入奢侈品市場，該網站專業經營頂級服飾設計師的作品。奢侈品服裝靠的是品牌影響力，這與亞馬遜一貫以龐大的客戶群吸引零售商在它的平台上低價直銷背道而馳，而收購shopbop 正好彌補了亞馬遜進入奢侈品行業的不足。2012 年，亞馬遜大力擴張時裝與成衣網購業務，將之前收購的時尚購物網站Endless.com 的業務轉為亞馬遜的一個站內頻道繼續運營，從而專心打造Amazon Fashion 的用戶體驗。
之後， 亞馬遜收購了競爭對手Zappos和Quidsi，更印證了其推崇的「打不敗對手就買下它」的收購戰略。2009 年，亞馬遜以9 億美元的歷史最高收購價買下由華人謝家華創辦的網上鞋店Zappos。這家鞋店經歷了電子商務紅海廝殺數年後，從之前瀕臨破產發展到當時8 億美元的銷售額，佔美國鞋類網絡市場總值30 億美元的四分之一以上。收購網上鞋店巨頭Zappos 這一最大競爭對手，無疑更加鞏固了亞馬遜網上零售的領先地位。繼大手筆收購Zappos 後，亞馬遜在2010 年又斥資5.4 億美元買下覬覦已久的競爭對手、全美最大的在線尿布及嬰兒用品零售商Quidsi。通過收購Quidsi，亞馬遜一方面消除了在嬰兒用品領域的最大競爭對手，
並且通過收購Quidsi 提高在嬰兒用品領域的競爭力；另一方面，此次收購還為亞馬遜開闢了女性市場。據統計，在Quidsi 的50 萬用戶中，80% 為女性。而根據comScore 的數據顯示，女性用戶僅佔亞馬遜用戶總量的48.8％。
馳騁科技領域：整合技術資源除了電子商務，亞馬遜的另一個身份就是科技公司，而其對科技公司的收購始於1998 年，當時斥資1.86 億美元買下數據挖掘公司 Junglee Corp。該公司在數據庫技術的突破，大大提高了用戶網上搜索購物的效率。在收購後，亞馬遜利用Junglee搜索技術創造了「Shop-the-Web」的購物服務，即在網站上陳列圖書和音樂以外的各種商品，用戶點擊之後，亞馬遜便會將用戶引導至其他零售商那裡，最後收取銷售提成。這也是亞馬遜第一次嘗試
作為廣告平台的掮客角色，將自己積攢的客戶充分流動起來並創造價值。同時，通過收購Junglee公司的搜索技術，亞馬遜可以為顧客提供難度極高的搜索服務，該服務通過書名、作者、主題與內容相關的字符串、封面顏色和圖案等提供28 種途徑檢索。這種搜索方式讓每個關鍵詞串聯出大量相關商品，從而使亞馬遜的搜索顯示規則不僅有關鍵詞符合，還加入了標題關聯度、內容關聯度、主題關聯度等不同權重的排序規則。
之後，亞馬遜又相繼收購了移動產品搜索服務商SnapTell、觸屏技術公司Touchco、語音識別技術公司Yap 和倉庫機器人公司Kiva 等一系列技術公司。
2010 年，亞馬遜把Touchco 的技術和員工整合至旗下Kindle 硬件部門，升級Kindle 電子書以對抗蘋果iPad。據稱，Touchco 技術的成本低於蘋果公司iPhone 和iPad 改採用技術的成本。比較不同的是，Touchco 屏幕能夠同時檢測數量不限的觸控點。
此後，亞馬遜與蘋果的抗爭愈演愈烈。2011年9月，亞馬遜完成了對語音識別技術公司Yap 的收購。Yap 是現存的與Siri 最接近的產品，這可能意味著Amazon 將進軍語音市場，進一步加劇與蘋果之間的戰火。同一時期，Amazon 發佈了堪稱能與蘋果iPad 直接抗衡的Kindle Fire 平板電腦，而其欠缺當下流行的語音服務正是亞馬遜的軟肋。收購Yap 後，亞馬遜可以利用Yap 的技術建立自己的語音技術平台，服務於亞馬遜的網上搜索和客戶服務等領域。
2012 年，亞馬遜斥資7.75 億美元收購倉庫機器人公司Kiva，此次收購是其繼收購Zappos 後的又一大手筆。
Kiva 主要開發用於倉庫的機器人，該機器人能夠抓取、移動貨架和貨品，並送到員工手裡進行分揀和包裝，這一技術將幫助亞馬遜更快地實現訂單交付，同時減少倉庫員工數量。對於在線零售業務來說，物流中心頗為關鍵，提高訂單執行能力，有助於降低倉儲物流費用率。2011 年，亞馬遜倉儲物流費用率上升至9.52%, 高於2010 年的8.4%，這是其運營費用中佔比最大的成本。因此，如何降低費用、提高效率成為亞馬遜今後的主要課題。
聚攏社交網絡，佈局移動地圖領域2007 年，亞馬遜第一次收購了數碼評論網站——Dpreview.com，該網站總部位於倫敦，主要專注於數碼相機市場有關的評論、信息、新聞和論壇。亞馬遜一直允許用戶在其網站上對產品加以評論，而此次收購亞馬遜正是看中了 Dpreview.com 積累的大批可信度較高的攝影愛好者，可以對亞馬遜網站上的數碼評論提供補充。該網站每月擁有700 萬獨立訪問者，瀏覽量超過1.2 億，同時能為亞馬遜提供大量的網絡廣告，通在數碼產品的評論中附加該產品在亞馬遜的網址鏈接，為亞馬遜帶來更多數碼產品的新用戶和銷量。
2008年， 亞馬遜收購圖書愛好者社交網站Shelfari，該網站主要為圖書愛好者提供交流平台，同時允許用戶創建虛擬書架，顯示用戶已讀或想讀的圖書，用戶可以發表書評或對圖書評分，並與好友分享圖書目錄。收購Shelfari 有助於亞馬遜把創建的社區工具添加到其Kindle 電子圖書商店中，從而促進圖書銷售。
2009 年，亞馬遜又收購了作者圖書社交網站Booktour.com。作者可以在該網站上創建自己的個人主頁，並與粉絲進行交流，發佈自己的最新動態和工作時間表。收購後，亞馬遜將Booktour 的作者工作時間表顯示在該作者的亞馬遜主頁上，讓用戶可以更為便捷地獲取任何他們所喜愛的作者的動態。這種拉近讀者和作者距離的方式，也為亞馬遜的圖書業務帶來新契機。
與此同時，隨著手機巨頭紛紛將目光轉移至移動地圖領域，谷歌和蘋果相繼推出自己的3D 地圖服務後，亞馬遜也開始蠢蠢欲動，希望能在移動地圖領域分一杯羹。
就在2012 年7 月，亞馬遜收購了3D 地圖初創公司UpNext。
由於亞馬遜的Kindle Fire 並沒有內置地圖功能，用戶需在Amazon Appstore 裡下載地圖應用軟件，或通過瀏覽器訪問在線地圖服務，十分不方便。另外，亞馬遜欲推出智能手機是既定的事實，而隨著手機互聯網的崛起，手機地圖的平台特性越發明顯。隨著智能移動設備的普及，地理位置信息已經逐漸成為移動應用的標配，對於這個最底層和最基礎的入口，地圖毋庸置疑成為各大巨頭必爭之地。另外，亞馬遜也可將地圖整合到其Kindle Fire 內置應用中，從而提高其在平板市場的競爭力。
（原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊）
微軟重組！組建四個部門進擊軟硬件一體與移動操作系統
http://www.iheima.com/archives/45054.html北京時間7月11日晚間最新消息，微軟宣佈將把當前的8個產品部門重組為4個新部門：
1.成立「操作系統技術集團」(Operating Systems Engineering Group)，由Window Phone部主管Terry Myerson領導;
2.成立「設備與工作室技術集團」(Devices and Studios Engineering Group)，由Windows部主管Julie Larson Green領導;
3.成立「應用與服務技術集團」(Applications and Services Engineering Group)，由Qi Lu領導;
4.成立「云與娛樂技術集團」(Cloud and Enterprise Engineering Group)，由Satya Nadella領導。
此次微軟重組將會對微軟組織架構產生深遠的影響，以前每個部門都有自主的財務和營銷職能，但在重組之後，微軟將集中這些職能部門進行統一管理。
作者：韋龑
重組：軟硬件一體化的進擊
毫無疑問，現在的微軟已經在市場上節節敗退，主要原因是由於其Windows Phone、Surface等軟硬件一體產品的挫敗。去年起，鮑爾默就表示微軟將轉型成一家「設備與服務」公司，無奈「設備」沒做起來，服務也只是在吃著Windows的老本。拋開外部因素不談，微軟內容組織架構就不能很好的為「設備與服務」這樣的戰略目標調配資源，八個產品部各自為政，基本上沒有一個專門的軟硬件部門。
從人事調派上來分析，前Window Phone部主管Terry Myerson領導「操作系統技術集團」，由移動端產品的主管來負責「操作系統技術」，證明微軟將在移動端操作系統上下大賭注。
而專門成立的「設備與工作室技術集團」，將成為微軟軟硬件一體的核心發力點，這個部門也將由微軟的「王牌高管」，目前Windows的負責人Julie Larson Green統領，微軟必將在軟硬件一體上有一番衝鋒。雖然目前微軟在新的組織架構中更強調硬件，但也並有放棄他們的「連橫之策」仍然保持與第三方PC和手機廠商合作的戰略。
這次重組，可看作是微軟已經下了最大決心擺脫純軟件公司的定位，更多地關注軟硬件一體轉型，以及移動端的發展。這或許是微軟全面與蘋果開戰的序幕。
搗毀「牆壁」：微軟將會更加專制，集中發力
這次改組想必微軟已經是蓄謀已久，若微軟定下「設備與服務」的戰略目標，那麼其組織架構必須為了這個戰略目標服務才行。請注意這段話：微軟以前每個部門都有自主的財務和營銷職能，但在重組之後，微軟將集中這些職能部門進行統一管理。
微軟在很長一段時間內都生活在一種很安逸的環境中，所以一直採用8個產品部門各自生存，自負盈虧的方式。當然，曾經大家都活得很好，但隨著蘋果，谷歌Android手機的崛起，微軟的優勢逐漸被蠶食，各自為戰的8個產品部門根本無法合力應對。老舊的組織架構已經無法為微軟新的戰略目標提供良好的資源調配，那麼改組也成為了必然。
對於此次重組，鮑爾默在一份題為「同一個微軟」的備忘錄中表示，微軟將從公司層面制定統一戰略，而非各個部門執行各自的戰略，而這一重組將幫助微軟更好地執行戰略，從而發佈幫助用戶從事他們最希望活動的設備和服務，以及對企業最有價值的企業產品和服務。
毫無疑問，重組的微軟已經展開了進攻態勢，把所有能整合的資源都集中調配起來，成立核心的「設備」與「操作系統」部門集中發力。而這究竟是微軟這個曾經的巨人強勢反擊的開始，還是迫不得已最後的掙扎，後續值得我們觀察，反正微軟已經到不得不變化的時候。
金磚國家組建1000億美元基金應對美聯儲收縮QE
http://wallstreetcn.com/node/55549
根據路透社報導，北京時間週四金磚五國商議決定將共同出資1000億美元設立基金用以穩定貨幣市場，應對美國的QE撤出計劃。
中國手握世界上最多的外匯儲備，將向資金池貢獻最大份額的資金。中國將提供410億美元，印度、巴西和俄羅斯各提供180億美元，南非提供50億美元。不過這次1000億美元的規模已經比當初設想的2400億美元少了很多，並且官方聲明表示，此基金還需要等待一段時間才能真正運行。
廉價的美元在過去幾十年中促進了包括巴西、俄羅斯、中國以及南非的經濟繁榮，但是自從今年5月伯南克警告將要退出債券購買計劃以來，這些經濟體均遭受了不同程度的打擊，設立共同基金的計劃應運而生。
今日，中國財政部副部長朱光耀在聖彼得堡舉行的G20峰會的講話中表示：此次設立的基金規模將為1000億美元，中國將會分攤最大的份額。朱副部長和俄羅斯財政部副部長Sergei Storchak也都提到目前還有很多細節有待商榷，Storchak副部長對媒體說道：我們不願意製造出過多不必要的期望，雖然現在總額1000億美元是確定下來了，但是我暫時還不知道怎麼去籌集這些錢。這顯示出本次基金組建還只是處在起步階段。
不過令人擔憂的是金磚國家的團結程度還略顯不足，比如正在商議中的金磚國家聯合發展銀行計劃，其資本規模大約為500億美元，各方還在為分別出資多少的問題爭論不休，不能達成一致意見。
Twitter投資人談創業者怎麼在不同階段組建董事會
http://www.iheima.com/archives/50460.htmlTwitter創辦六年，其間不乏折騰。某媒體曾於去年對這家公司的折騰史進行了梳理。一個有意思的現象是，這是一家當它上市時，其三個創始人均已離開，完全由投資者與經理人把控的公司——通常這樣的創業公司失敗概率相當高，但是Twitter即將成功地變成一家公眾公司。
現任CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)在最初向Twitter投入了2.5萬美金，這筆最初的投資目前看來價值將超過1000萬美元。他是由天使投資人變身CEO的典型。另外幾個「忠誠」的VC也將收益不菲。根據《紐約時報》對財務文件的分析和知情人士的採訪，風險投資家克里斯·薩卡(Chris Sacca)，以及至少另兩家風投公司聯合廣場投資(Union Square Capital)和Spark Capital，每家持股的價值最終將超過10億美元。
Union Square Capital合夥人Fred Wilson是操刀Twitter項目的投資人，曾當過Twitter董事。他去年在一篇文章中專門以Twitter為例，談到創業公司應該如何在不同階段組建董事會。也許，正是一直有一個還算恰當的董事會，才保證Twitter在幾位創始人相繼離開、CEO更迭的變動中有驚無險。
虎嗅網去年曾翻譯了這篇文章大意，現在把它重新來讀下：
任何一家公司當然都需要董事會，一開始這董事會可能只有創始人一個人，但這不會維持太長時間。
如果一個公司在早期的話，我是三人董事會的擁護者。我通常建議創始人應該跟其他兩位他信任並尊重的董事在一起。當投資者進來後，這個情況就要有些改變。如果創始人仍然保持控制權，那麼情況不會改變太多，創始人仍然可以提名並選擇董事。當然，在某些情況下，投資者會就董事會的席位問題與創始人談判。這種情況，在天使投資人那裡見得比較少，而在風險投資那見得比較多。
把一個投資者董事加進來並不意味著創始人會丟掉控制權，它仍然可以保持三人董事會架構，兩個創始董事，一個投資者董事。或者，董事會可以擴大至五人，投資者佔有一至兩席，創始人控制剩下的席位。
當一家公司從創始人控制走向投資者控制，獨立董事就出現了。獨立董事是既不不代表創始人也不代表投資者的人。我是獨立董事的絕對支持者，非常喜歡看到他們出現在我所在的董事會。一個被投資董事填充的董事會不是個好的董事會，通常來說，董事會越獨立，它會越好。
創始人可能會失去公司的控制權(通常來說這發生在他把大部分股權出售之後)，但這不意味著投資者應該控制董事會。事實上，我想要說，一個被投資者控制的董事會是最壞的情形。投資者通常有最狹隘的利益訴求，只關心他們能夠賺或損失多少錢。很少投資者是從更寬闊的視野與通盤的角度去考慮問題的。所以儘管投資者董事在許多公司充當必要的惡角色，但他們不應該主宰或控制董事會。創始人如果控制了公司，就應該控制董事會;或者，當創始人沒有控制公司時，那麼獨立董事應該控制董事會。
當一個公司上市後，有一個提名委員會會選擇股東們在股東大會上選舉出來的董事提名。也有可能股東們會推舉出另一個董事會名單來。現實中，這樣的情況一般都在公眾公司身上發生。這種情況被大多數公司看做是敵意進攻，公司與股東就會打起來。股東們選出的董事很少真的能控制公司，不過以這種方式選出一個新董事進董事局倒是真的。
董事會需要進化。董事會需要定期地任命新成員，成員應該有任職期限。我覺得四年一任比較好。當然我在有的董事會呆的時間比較長，在某家呆了13年，另一家這已是第11個年頭。
一個比較好的例子是Twitter。我是它的第一個外部董事。現在Twitter的董事會由兩個創始人、一個CEO、三個獨立董事和一個投資者董事組成。我覺得這種組合對我來說比較對。我跟我的朋友Bijan(領投第二輪的)，主動從董事會裡退出來了。
Twitter的董事會勝在它在進化。頭一年，只是我跟兩位創始人。第二年，是我、Bijan、兩位創始人和一個創始成員。第三年，是三位投資人、兩位創始人、兩位高級管理層。第四年，是三位投資人、兩位創始人、CEO和三位獨立董事。在不同的財務期，Twitter董事會的改變相應發生。這是一個典型的風險投資控制的公司。
總結說來，是股東選擇董事，在每個公司的基本情況都是這樣。但是他們如何選擇董事，家家情況又是非常不同的。公眾公司情況可能差不多，但非上市公司，「你談判出什麼，就得到什麼」。所以(創始人與資本的)談判非常重要。
【趨勢】用大數據來組建你的超級團隊
http://new.iheima.com/detail/2013/1207/56947.html當「球探」遇上大數據會產生什麼樣的化學反應?美國奧克蘭市運動家棒球隊，曾因採用數學模型來預測球員成績、遴選球員而大面積改變了球隊成績，創造了美國棒球聯賽史上最長的連續獲勝記錄。《大西洋月刊》編輯Don Peck 特別報導《HR遭遇大數據：他們在盯著你工作》中，描述了數據分析對於職場人力資源工作帶來的變革。本文由鈦媒體編譯，i黑馬在此推薦給各位創業者。
比利·比恩(Billy Beane)曾是奧克蘭市運動家棒球隊的總經理。2003年，拜美國作家邁克爾·劉易斯(Michael Lewis)和他的暢銷書《魔球——逆境中致勝的智慧》(Moneyball: Art of Winning an Unfair Game )所賜，比恩先生成了明星。
時間往前推一年，比恩在例行為俱樂部挑選球員時，一改過去依賴「球探」幫助的辦法，他將蒐羅球員的決策託付給了「數學模型」——等等，什麼樣的模型?比恩採用的模型由一位畢業於哈佛大學的年輕統計學天才開發，專門供比恩和他的下屬使用。
這之後不久，奧克蘭運動家隊就書寫了棒球賽史上的傳奇。這支小眾的球隊憑著微不足道的預算橫掃賽場，創造了美國棒球聯賽史上最長的連續獲勝記錄，一個賽季就收穫了103場勝利。如此勝績只有老牌勁旅揚基隊才能比肩，可揚基隊的隊員薪水足足是奧克蘭運動家隊球員的三倍。
比恩的球隊成績斐然，由此在職業棒球界掀起了一場革命。此後，越來越多的球隊開始運用預測模型評估球員的潛力和市場價值，而那些先行一步的球隊大體上都贏得了顯著的競爭優勢，明顯勝過比他們更保守的同行。
表面上，這本書講述的不過是一支棒球隊令人難忘的勵志傳奇，但它實際上佐證了一個趨勢：在就業招聘這件事兒上的相關研究已經有新路子了——預測性的統計分析和大數據應用，將有望改變招聘、評估數百萬就業者的方式。
你可曾想過，像這樣用大數據來預測、分析、組建你需要的一支牛逼團隊?沒錯，你會說大數據這個詞都快被各種行業和媒體說的無聊了，但我們還是不可避免要提到了它，為了表達原有格局即將瓦解時，它似乎再合適不過了。
行為信息，已構成一座金礦
技術的發展，已經讓定期獲取人類的行為信息成為可能，這類信息涉及的範圍更廣，也更有深度，還能對這些信息進行新型的分析。目前，全世界範圍內98%以上的信息都已經採用數字化存儲方式。2007年以來，整體數據量已經翻了四倍。
普通人不論在家中還是在工作時都會產生大量這類數據，比如發送電子郵件、瀏覽因特網、使用社交媒體、從事眾包項目以及更多的其他活動。在產生數據時，他們無形中就在為發起一個全新的社會項目起到幫助。《大數據時代：生活、工作與思維的大變革》一書的兩位作者維克托·邁爾-舍恩伯格和肯尼思·庫克耶就指出，
「我們正身處一個了不起的基礎設施項目中。在某些方面，它甚至可以同過去古羅馬人的水利溝渠和文藝復興時期的百科全書媲美。這個項目就是『數據化』，和其他基礎設施的進步一樣，它也會使這個社會發生本質變化。」
在我們所處的時代，各個行業的變化已經發生了，預測股價走勢的電腦程式算法改變了華爾街，精準分析互聯網瀏覽記錄的算法已改變了市場營銷的傳統方式。但一直少有人相信，類似的數據驅動的方式可能廣泛應用於人才市場。
這種方式卻真真實實的已經成為HR們在使用的工具。美國康奈爾大學工業與勞動關係學院教授約翰·豪斯克內西特曾對媒體表示，近年來，美國國內「勞動者分析職位需求大幅增長」。為配合勞動力市場供需的最新形勢，豪斯克內西特先生把自己主講的科目也修改了教學課程。
如今，我們不但能在谷歌、惠普、英特爾、通用汽車和寶潔這樣的業界大牌公司找到HR部門專職的分析團隊，還能在一些新生代公司發現他們的身影，如美國甜點品牌Little Debbie蛋糕的田納西州生產商McKee Foods。連比利·比恩也趕上這個潮流，去年他出席了德克薩斯州奧斯汀的一次企業人力資源高管大會，發表了一場題為「新時代人才管理的點球成金術」(The Moneyball Approach to Talent Management)，由此在行業內出盡風頭，他的演講也被媒體稍作修改，發表在所有關於HR行業的各大刊物上。
把職業生涯交給數據分析?
對於職場人來說，在職業生涯分析中引用「預測分析法」還是一個新興領域，將它稱為「人本分析」( people analytics)或許更貼切。當然，把理論應用到實際工作中挑戰很大，更別提還存在道德方面的爭議了!似乎是令人望而生畏。達到預測的目的，就必須針對「個人表現」(如業績、工作態度、KPI之類的內容)創建龐大的個人技術統計表，比我們在體育運動網頁上見過的所有表格規模都要大，也超乎我們此前的一切想像。
某種程度上講，這種分析和統計應用在實際中，本質上就是在探查人性最深處隱藏的秘密，甚至涉及我們怎樣成長、是否會繁衍後代、長大成人後是什麼模樣。
所以，大部分相關領域的公司只是剛開始探索應用的可能性。今後五到十年間，數據分析行業會誕生新的模型，並且會進行極大規模的新實驗。這對經濟體、對我們的職業道路、精神面貌和自我價值感來說，算不算可喜的進展?
「選拔人才」模式的歷史變遷
打從「公司」這個概念誕生其，這個世界上就出現了一種叫做「經理人」的人物，每天都致力於辨別哪些人最適合做他們的手下，而選拔人才的技巧也是千差萬別。
說個有趣的歷史：上世紀之初，美國費城的一家製造商招工時想出了一個怪招決定人選：命令工頭站在工廠門口，向那些圍在工頭四周的求職者拋出蘋果，如果有人動作夠快，能接到蘋果，而且身強力壯，能保住接到的蘋果，工廠就錄用。
那個時代的觀念，的確跟現在截然不同——一種「達爾文進化論」流程成為某些精英管理者頭腦中主流的指導思想(當然沒有自然界的進化論那麼血腥)。彼時，美國鋼鐵公司、杜邦和通用電氣這類那個時代冉冉升起的巨頭正在進行整合，動輒影響整個行業。大魚吃小魚式的整合摧毀了弱小的競爭對手，催生了更強大的企業，他們的創始人通常會獲得業界巨頭青睞，得到那些企業的高層職位。這種方式運轉的非常順利。正如沃頓商學院教授彼得·卡普利(Peter Cappelli)在論著中所寫的，「在預測和甄選的科學領域，沒有什麼方式的影響力能比得上觀察人們的實際表現。」
然而，到了二戰末期，美國人才供求市場卻出現了嚴重的人才短缺狀況。企業的高層管理人員年紀漸長，而從30年代大蕭條直到二戰期間，由於招聘就業市場疲軟，已經導致訓練有素的能幹經理人短缺。在普通員工中尋找有潛力迅速成長的「璞玉」，便成為美國商界的當務之急。
由此開始，企業開始涉及一套正式的招聘與管理系統。怎麼建立系統?部分是依據人類行為學的最新研究成果，部分源於兩次大戰期間開發的軍用技巧。因為爆發世界大戰時需要大批調動軍隊，並且出現大量傷亡，需要儘可能高效地用人，儘量做到人盡其才。截至上世紀50年代，對那些應聘專業崗位的年輕人，最常見的做法就是花上好幾天，讓他們參加一整套「測試」。這些企業都期望能在求職者之中挖掘日後能晉陞管理層的潛力股。1950年的一期《商業週刊》指出：「寶潔公司會直接從大專院校挑選高管人才」。
毫無疑問，那是一個帶有技術官僚習氣的盲目的時代。你想想，從IQ測試、數學測試、詞彙測試、專業態度測試、職業興趣測試、羅夏克(Rorschach)人格測試到其他一系列性格評估，甚至體檢，招聘也如流水作業一般。早期，大公司通過種種測試讓應聘者接受考驗，希望用測試來決定合適的人選。
哪怕員工已經選好開始工作了，評估過程也沒有結束。商業報導記者威廉·懷特(William Whyte)在自己1956年發表的經典文化批評名作《組織人》中透露，約四分之一的美國企業都在使用相似的測試評估經理和初級管理者，常用於評估這些管理者是否準備好勝任更高的職位。懷特在書中寫道：「是應該提拔瓊斯，還是擱置不用?過去，這名員工的主管們為了拿主意不得不相互討論這個問題，如今他們可以和心理學家一起調查，看心理測試的結果怎麼說。」
然而，這種上世紀中葉在企業界風靡一時的方式到了1990年幾乎銷聲匿跡。彼得·卡普利告訴我：「我認為，要是目睹現在的企業這麼隨意地招聘，上世紀70年代末的人力資源從業者會感到震驚。」 也就是說，到了90年代，企業不再用幾天時間做測試，而是辦幾場臨時的面試，只是隨性地想些問題提問應試者。這個改變是為什麼?
卡普利說，有很多原因可以解釋這種變化。他列舉了不少，比如跳槽現象增多、使企業沒那麼必要做徹底的測試，那樣測試也顯得不夠經濟實用;企業更注重短期財務盈利，因而削弱了企業僅為長遠發展孕育人才的內在功能;另外，1964年出台的《人權法案》(The Civil Rights Act)讓一些進行有歧視傾向招聘的公司要承擔法律責任，這也令企業的人力資源部門擔心，大範圍採用任何成績明確的測試都可能日後表露系統性的偏好。正是由於種種因素影響，企業開始青睞沒那麼正式的量化招聘方式。這種做法至今仍然很有市場。
但企業放棄自己當初鋒芒畢露的方式還有一個理由：他們使用的許多評估法後來證明並沒有那麼科學。有些方法的依據是從未測試過的心理學理論。還有些最初是為評估精神疾病而設計的，有時接受測試的又是人數相對較少的不具代表性人群，如大學新生，所以那些測試結果只能顯示出，測試對象的反應尚屬「正常」。威廉·懷特主持了一些面向企業總裁的測試，發現沒有哪位總裁的評分屬於招聘「可接納」的範疇。
懷特的結論是，這類評估並未評估潛能，只能簡單地評價是否從大流。其中一些測試也很不注重隱私權，比如會詢問測試對象的個人習慣或者父母的情感。因此，接受測試者對如此不人性化的探究和刺激(有時就是赤裸裸地觸痛對方)反感也就不足為怪了。
基於上述原因及其他方面因素，「招聘是門科學」的觀點已經受到冷落。而如今，它的地位正失而復得，這要歸功於分析的新技術和新方法，它們讓我們過去的分析手段成本更低、速度更快、覆蓋範圍更廣。無論好壞，科技創造可能性的新時代已拉開帷幕。
五礦等組建財團競購秘魯Las Bambas銅礦，究竟誰得利？
來源: http://wallstreetcn.com/node/75340
作為嘉能可（Glencore）並購斯特拉塔（Xstrata，又譯作超達 ）的關鍵環節，出售秘魯Las Bambas銅礦的過程是如此曲折。
據WSJ報道，由五礦集團、中信集團以及國新集團組成的一個中資財團在競購秘魯Las Bambas銅礦的角逐中領先。盡管他們是目前唯一的競標者，但最終買家還沒有確定。尚不清楚何時才能達成協議，不過其余競爭對手也可能從場外贏得本次拍賣。
彭博6日援引知情人士最新消息稱，本次收購已經接近達成協議。此為非公開拍賣，最終價格可能接近60億美元。消息公布後，嘉能可斯特拉塔股價當天漲幅一度高達3.3%。
Las Bambas銅礦在去年6月份已經完成45%的建設進度，預計將於2015年下半年投產，前五年銅精礦年產能將達45萬噸，之後年產能預計為30萬噸。
全球投資者關註的其中一個問題是：這筆交易對相關利益方來說意味著什麽呢？
對於嘉能可和斯特拉塔來說，嘉能可去年以同意出售秘魯Las Bambas銅礦作條件，以換取中國商務部反壟斷局批準其並購斯特拉塔。Las Bambas銅礦的買家也必須經過中國商務部的批準。嘉能可承諾在今年8月31日前向中國商務部提供Las Bambas銅礦的潛在買家名單，並希望在9月30日前達成有約束力的出售協議，在2015年6月30日前完成交易。
此外，嘉能可必須簽訂長期合同，在8年內向中國提供至少90萬噸的銅精礦。其中的20萬噸銅精礦必須根據基準價格進行定價，其余的銅精礦的價格將參照現行價格和基準價格。
嘉能可也可以選擇保留Las Bambas銅礦，以其他條件換取中國商務部的一紙並購許可。事實上，嘉能可已經出售了另外兩項資產，或者正在考慮出售旗下兩種資產以滿足中國政府的要求。如果保留Las Bambas，該銅礦將在未來兩年內開始產生凈現金流。盡管賣出該銅礦將需要更長的時間來收回現金，然而依照投資機構Investec的計算，若Las Bambas不被出售，嘉能可在2016年的凈現金流仍將是87億美元，而一旦賣掉該銅礦，屆時凈現金流將變為94億美元。
中國商務部為何一定要求其剝離Las Bambas銅礦呢？作為全球最大的銅消費國，中國當然不希望看到合並後的嘉能可斯特拉塔對國際銅市場形成壟斷，威脅中國並不富足的銅供應，或者令冶煉價格波動加劇，甚至掀起銅工業品漲價風潮。因此，中國希望銅供應保持多樣化。根據中國《反壟斷法》的規定，此項收購對中國銅精礦、鋅精礦和鉛精礦市場可能具有排除、限制競爭的效果，因此在附加限制性條件的基礎上批準交易。
一個不得不提的影響因素還包括大宗商品市場本身——價格走低，開發環境艱難。2013年，大宗商品市場一片蕭瑟，國際銅價全年累計下跌6.72%。嘉能可斯特拉塔集團正在尋求出讓旗下若幹礦產項目，包括最近打算割讓所持有的菲律賓坦帕坎（Tampakan）銅金礦62.5%的股份。該銅金礦受菲律賓限制開采露天礦禁令而必須等到2016年才能產出。
買賣雙方在最終收購價格達成一致之前，總會陷入一場博弈。Las Bambas銅礦的股東們希望售價令他們滿意，同時也不要影響大項目的資本投入。但收購方自有打算。此前提交59億美元收購要約的中國五礦有色高層曾表示，“公司非常務實且謹慎，沒必要以很高或不合理的價格購買資產。”
不過，對買方而言，Las Bambas銅礦看起來是個不錯的禮物。據FT介紹，按照出資方斯特拉塔迄今已耗費的40億美元投資來衡量，即使報價很低，買家仍然相當於以每股44美分購買嘉能可斯特拉塔(Glencore Xstrata)的股票，或相當於獲得嘉能可斯特拉塔集團資產的6%。
華爾街見聞此前報道，斯特拉塔和嘉能可一起掌握著全球7%的銅供應，且這一比例還將繼續提升。合並後的嘉能可—斯特拉塔國際公司業務將覆蓋從原材料至銷售的全過程，並成為全球第四大礦業企業，第一大鋅制造商、第三大銅制造商和最大的煤炭出口商，總價值約500億英鎊，銷售額將達2000億瑞郎，人員規模約13萬。
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