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自行車雙雄　戲外真實上演《破風》

2015-08-31  TCW

職業自行車比賽時，「破風手」負責在隊伍最前方抵抗風阻，替車隊成員節省最多三成體力，並在抵達終點線前，讓位給陣中主將「衝線手」突圍奪標，站上頒獎台風光接受掌聲。他扮演的角色，是成全隊友的奉獻型車手。 如此團隊默契，是以自行車競技為題材，今年暑假熱門華語電影《破風》講述的主要劇情。然而，在大銀幕外，「破風手」與「衝線手」交替掩護，恰巧也是以捷安特（Giant）、美利達（Merida）為首的國內自行車業，既競爭又合作的品牌行銷戰術。 製作成本近四億元，拍攝場景橫跨台灣、內蒙古與義大利等七地，堪稱亞洲自行車類型電影空前手筆的《破風》，對領頭全球高階自行車產業的台灣廠家來說，是難得的品牌行銷舞台。 雙方輪流當「破風手」共同贊助破局，仍互利共生 檯面上，美利達以提供超過四百部單車協助拍攝，加上上千萬元贊助金額，成為該片自行車首席贊助商。但檯面下不為外界所知的是，美利達這回搶下品牌贊助「衝線手」，與捷安特交手的幕後插曲。 據知，劇組一開始是和捷安特洽談贊助，籌拍期間捷安特也動用集團資源，支援專業車手技術指導，但片商英皇影業卻另有行銷團隊，同步與美利達接觸，以至於業界傳出，自行車品牌雙雄一度以競價方式，爭取成為贊助商之說。 對此，美利達行銷副總經理鄭文祥表示，的確曾提議共同掛名贊助，但捷安特認為不符其行銷策略，最後才由美利達接手。捷安特方面則回應，最後退出的原因，不完全是贊助金額過高，還有劇本評估等因素。 不過，捷安特並沒有因此放棄成為這場比賽的「衝線手」。 《破風》上片第二週，捷安特北、中、南包場，從經銷商揪來近千名車友進戲院，也同步在電影院場外，展示該品牌二○一六年最新車款，讓剛看完電影、被激起飆車熱血的車友們，第一時間騎上練習台，感受售價六萬元起跳的高檔自行車魅力。 也就是說，儘管美利達取得品牌贊助商的衝線手位置，但捷安特卻巧妙發動「反行銷」，搭電影帶動騎車風氣的順風車，衝刺搶單毫不手軟，在銷售第一線，美利達反成為協助捷安特賣車的「破風手」。 發揮「A-Team精神」 做大市場，拉供應鏈入名單 品牌置入與電影劇情結合，是司空見慣的行銷操作，但像捷安特這樣大方拉抬對手贊助的電影票房，順勢強銷自己產品，卻是極少見的行銷手法。 鄭文祥笑說，很感謝捷安特包場共襄盛舉，「大家都正在共同促成，一件對（自行車）產業有幫助的事！」他說，延續台灣自行車協進會（A-Team）同業輪流 當彼此破風手的使命，美利達這回不只領頭贊助，更把往來的輪胎廠正新（Maxxis）、鍊條廠桂盟（KMC）、座墊廠維樂（Velo），以及天心工業 （FSA）等供應鏈一線大廠，拉進《破風》贊助名單，共同提高台灣品牌的國際能見度。 鄭文祥認為，品牌行銷不能和銷售業績畫上等號，這樣也窄化行銷的可能性，「大家心中圓一個夢的初衷，大於行銷自家品牌的動機。」這次美利達只配合電影，在 台推出一千輛紀念車款，對拉抬業績的幫助很有限。「很多觀眾是來追星的，若因此對自行車感興趣，把市場大餅做大，才是我們真正目的，」鄭文祥說。 借鏡「韓國經驗」 影視打頭陣，輸出台灣品牌 前自行車國手、《單車身活》雜誌總編輯張壽生也指出，相較於八年前的製作成本僅約一千萬元，由捷安特贊助的單車環島國片《練習曲》，帶動自行車內銷暴衝八 成，興起一波單車開店潮的效應，這回《破風》由於主題是職業車隊賽事，仿效門檻高，加上以偶像明星為賣點，對刺激單車銷售較為間接。 值得觀察的是，有別於獨立製片的《練習曲》，《破風》背後則有中、港大型跨國資本撐腰，中國上映一週票房便衝破人民幣一億元，星馬地區也有不錯成績，後續還將攻進韓國院線，展現的是國內自行車業界品牌行銷的嶄新格局。 緊接著《破風》之後，九月下旬，還有一部由捷安特贊助的日片《南風》也將在台灣上映，延續這股自行車熱潮。A-Team會長吳盈進認為，藉由大銀幕威力， 炒熱亞洲自行車騎乘風氣，借鏡的正是韓國以影視產業打頭陣，成為汽車、手機甚至餐飲等品牌海外輸出火車頭的成功經驗。這也是台灣自行車產業在成為全球高級 自行車製造領先集團後，想繼續避開紅色供應鏈威脅，下一階段品牌再造的關鍵學習。 「取是能力，捨是境界」，這是《破風》的一句經典台詞。有謀略、有競爭，但必要時放棄個人榮耀扮演隊友的破風手，這樣的致勝哲學正是台灣自行車產業在全球化賽道上，加速前進的心法，也再次帶給轉型中的台灣產業正面啟示。

從跟風者到破風手，你要了解的八大創新原則

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0605/163432.shtml

來源 | 經緯創投（ID：matrixpartnerschina）

文  | 經緯創投

喬布斯曾說：“領袖和跟風者的區別就在於創新。”

創新，一個經常被提及的話題，卻因為它不斷變化的本質讓人們始終琢磨不透。上一秒新奇獨特的視角下一秒就人手一份，前一天無人問津的想法轉眼間炙手可熱，這就是創新化腐朽為神奇的奇妙能力。

想讓公司保持持續的活力，除去新鮮血液的註入和新興領域的探索，還有不斷堅持創新。對於創始人而言，如何以不變的內核應萬變的市場？今天我們就跟大家分享一篇麥肯錫的創新要領，它為我們提供了八大法則——追求、選擇、發現、變革、加速、規模、延伸、動員，希望對你有所幫助。以下，Enjoy：

眾所周知，對一個制度完善的公司來說，創新難上加難。一般來說，這些公司更善於執行而非創新。其中大多數公司都是通過優化現有業務，而非顛覆性的創意來取得成功。

盡管對大型公司來說，創新十分困難；但像美鋁公司（Alcoa）、發現集團（the Discovery Group）和美國航天局阿姆斯研究中心（Ames Research Center）等大型機構，依舊不斷堅持打破傳統。那麽創業公司能從這些經驗中學到什麽呢？我們進行了一項研究，與全球眾多行業的 300 多家公司及 2500 多名高管開展深入訪談、研討會及問卷調查。通過這一研究，我們找到了這個問題的核心。我們發現，如果一家大型公司在產品、流程或商業模式的創新方面表現優異，那麽這家公司或多或少具備以下八個基本屬性：

（從左至右分別為：追求、選擇、發現、變革、加速、規模、延伸、動員）

創新是一項複雜的，需要共同為之努力的工作，因此我們需要一套統籌全局的方法以構建、組織和鼓勵創新。我們將上述的八個基本屬性分為兩組：前四項具有戰略性和創造性，有助於判斷和優先更可能蓬勃發展的條件；後四項在於不斷推動創新，創造足夠價值以提升整體績效。

肯定的是，沒有一個固定的萬能法則能確保成功。但根據我們多年的客戶服務經驗，上述八個要素與我們研究成功創新案例之間存在強有力的因果關系。我們堅信，如果創業公司學習了這些要領，並根據自身能力、文化和風險承受力加以應用——那麽他們極有可能可以獲得創新上的成功。

一追求

肯尼迪總統 1962 年振臂高呼：“十年內登上月球”，前所未有地激發出了全國的創新之潮，成為一個高效的催化劑。

但在企業環境中，口號本身不足以激發創新。企業需要量化一個“增長的創新目標”，並將其明確列入未來戰略計劃之中。這個創新目標必須遠大，管理者才會將創新投資納入業務計劃之中。我們的經驗表明，如果管理者可以使用其他風險較小的策略，他們將會（相當理性地）使用這一策略，而不積極創新。

然而，只有定量的創新追求是不夠的。我們還需將目標份額下放至相關業務的“所有者”，並以績效考核和時間表的形式逐級分配任務。如果不這麽做，公司中就可能蔓延不作為的情緒，或讓員工們認為創新事不關己。

例如，一個大型北歐農業合作社 Lantmännen，面臨的挑戰就包括有機業務增長不足，缺乏創新方向。管理層制定了公司願景和戰略計劃，以及與之相關的財務目標：核心業務增長 6％，新有機業務增長 2％。為了推動創新項目發展，這些量化目標分配到相應的業務部門，最後到達具體的產品小組。每個正在發展的創新項目都必須清楚展示出，該項目如何有助於實現其類別和市場中的增長目標。實施該戰略後，Lantmännen 合作社成功推出了幾個新品牌，年增長從 4％ 上升到 13％。事實上，合作社進入市場後四年，就成為預加工食品的市場領導者，並在這個市場上創造了一個新的高端分支市場。

對於更習慣於傳統方法的經理來說，這些績效參數乍看之下令人不快。然而，如果 CEO 不采用績效考核的方式來評估所有管理層人員對創新的貢獻，那麽創新計劃在提出之後可能就無法繼續進行了。

二選擇

新鮮的，創造性的想法是無價的。但對許多公司來說，更難的是選擇支持和發展哪個想法。選擇一向是創業公司發展進程中的重大難題，投身下一波增長似乎過於冒險，因此公司往往止步不前，直到激烈的競爭迫使公司進行艱難轉型，但這個時候就晚了。

創新註定是充滿風險的。想從創新中獲得最大收益，我們不僅要排除風險，更要學會管理風險。沒人知道最有價值的創新點會在哪里出現，進行地毯式搜索也顯得不切實際，因此管理人員必須為機遇設立一定的邊界條件。要識別和規劃機遇範疇，應該考慮到從未來的願景到戰略布局的方方面面。優先考慮這些因素，有利於公司評估是否有足夠的信心以投身最有價值的機遇。

在這個過程中，公司應該啟動更多的項目，並在發展預期不足時取消掉一部分項目，才能最終實現小部分項目的有效投資。例如，RELX 集團在每個主要客戶細分市場都會開展 10 到 15 個實驗，通過每年的創新資助，每個實驗獲得約 20 萬美元的起步預算，隨後其中一兩個將會收到更多的資金支持，而其他的將被叫停。RELX 集團的首席戰略官 Kumsal Bayazit 說：“最難的事情之一，就是選擇舍棄的時機。”“如果你有一連串的想法，事情將簡單得多。”

定義了機遇範疇之後，公司需要更高的透明度，才能掌握員工開展的工作；公司的管理流程，也需要不斷評估投資組合的預期價值，時間和項目對於整體投資組合的風險，此外還要評估其整體構成。沒有一個適用於所有情況的單一組合，大多數成熟的公司往往會犯錯。

三發現

創新還需要可操作的獨特見解——這種見解能讓客戶眼前一亮，並創造新的產品類別和市場。人人都想當天才，但不是每個人都可以成為天才。幸運的是，除了依靠創造力之外，其他方法也同樣可以推動創新。

要尋求創新，我們可以系統有效地審查三個方面：一個有價值的待解決問題，一個能夠推動新解決方案的技術，以及能夠產生資金的商業模式。我們認為，幾乎每一個成功的創新都需要綜合上述三個要素。能夠有效收集，綜合和“碰撞”這三者的公司，成功率往往是最高的。

開發洞察力會幫助公司突破自身的界限。洞察力和合作夥伴關系，這些都是創新的命脈。在此我們不討論這個問題，因為它已經老生常談了。可以補充的是，這種開發是不斷更新叠代的，積極使用這些原型可以幫助公司繼續學習，測試，驗證和改進他們的創新。此外，我們堅信，如果沒有包含本文中描述的其他要素的完全開發的創新體系，無論其洞察力生成過程多麽高效，大型組織都不太可能成功創新。

四變革

商業模式的創新——將會改變整個價值鏈的經濟模式，使利潤更為多元化，進一步修改交付模式。成熟的公司必須先於技術驅動的初創企業重塑商業模式。為什麽大多數創新系統都強調推出新產品？其實原因在於，大多數大公司不願意改變其核心業務模式，直到一天，公司面臨威脅。這時候，我們只能祈禱，改變還為時不晚。

行業內的領先公司以多種方式解決上述問題。他們在市場情報中更好地分離信號與噪音；他們為現行結構之外的新業務提供另外的資金來源；他們不斷評估公司在價值鏈中的地位，仔細考慮哪些商業模式可能為優先客戶群體帶來價值；他們資助核心業務之外的的試點項目和實驗，避免人們狹隘地定義公司的屬性；他們對新興價值主張和運營模式進行壓力測試，以應對競爭對手的相應策略。

亞馬遜就是一個成功案例，通過解決客戶和供應商的新興需求，亞馬遜將自己的業務擴展到新的商業模式之中。事實上，這個公司已經將許多供應商納入客戶群體，為其提供了越來越廣泛的服務。在這方面另一個表現出色的公司是《金融時報》，他們正在實驗新的商業模式，以應對日益增長的媒體數字化。2007 年推出了訂閱模式，從而革新了廣告客戶和讀者的關系。《金融時報》董事會成員和 B2B 總經理 Caspar de Bono 說：“當時我們的策略與大眾所接受的普遍策略恰恰相反。”在印刷品全盛時期，《金融時報》的 80％ 的收入來自印刷廣告。現在，一半以上的收入來自內容部分，而三分之二的訂閱都是以數字訂閱進行的。

五加速

在許多大公司中，都存在阻礙創新的強大抗體。但我們需要知道，許多顛覆性的創新實際上源於出格之舉，這些舉動成功地繞過了公司的早期審批流程。不過，我們還是要保持一定平衡：管理體系必須時時加以檢查，但營銷的迫切需要也不應該破壞職能間的合作、持續的學習周期以及清晰的決策途徑。

要取得成功，公司也可以在早期不斷與客戶交流意見，避免內部溝通不暢，模糊主張。要達到最初預想的創新目標，公司需要克服立於最初想法和最終用戶之間的障礙。CEO 需要聘請善於交際的管理者負責項目，管理預算、投放時間和關鍵參數。另外，項目團隊需要真正實現跨職能協作，不僅是紙上談兵。這意味著成員們需要齊心協力，付出足夠的時間，以確保在每個職能的成功之外，還能夠達成整體項目的成功。

職能間的協作可以幫助用戶參與整個開發過程。在許多公司，營銷團隊的工作是滿足用戶的興趣，而開發團隊的工作，在於不斷發展產品，並幫助確保最終結果符合客戶的預期。但是，上述的職責往往無法落實。另外一些公司認為，在新產品出現之前，消費者不一定知道自己想要什麽。這可能是真的，但客戶起碼能夠肯定自己不喜歡什麽。項目團隊如果能夠迅速獲得並運用客戶反饋，就能更迅速、更高效地產出良好結果。

六規模

一些產品，如奢侈品，註定是針對細分市場的。另一些產品，如社交網絡，則可以投放全球範圍。明確地考慮某一理念的適用範圍，有利於確保投放恰當的資源，明確涉及的風險。有時看起來，擴大規模是更安全的選擇，卻會成為死路一條。

例如，當 TomTom 在 2004 年推出首款觸屏導航時，該產品上架後就搶購一空。到 2006 年，TomTom 的便攜式導航設備系列每年銷量達到約 500 萬臺；到 2008 年，年銷量已躍升至 1200 多萬臺。TomTom 首席執行官兼聯合創始人 Harold Goddijn 表示：“比起手機，我們的市場滲透率上升更迅速。”雖然 TomTom 通過明確解決消費者問題，選擇廣泛運用的技術組件，取得了初步的成功，但快速擴展對於產品的持續成功仍然至關重要。Goddijn 補充說：“管理現金和業務和保持質量，這些看似冰山一角的部分，我們都投入了加倍的努力。”

七延伸

在短短幾年的時間里，幾乎所有行業的公司都意識到，創新需要外腦。人才和知識的流動越來越超越公司和地域的界限。通過獲取他人的技能和才能，成功的創新者為投資於創新的每一分錢實現了成倍的效益。以這種方式，他們加快創新，發現新的方式，為客戶和生態系統合作夥伴創造更多的價值。

然而，與外部合作夥伴的合作不僅僅是為了發現新的想法和見解；這樣的合作還可以共享成本，找到更快的路線將產品推出市場。一個最著名的例子是，蘋果首款 iPod 的組件在幾乎完全由其他公司開發，通過有效管理與這些外部夥伴的合作，蘋果公司得以在九個月內，將初始概念轉化為可銷售的產品。美國航天航空局的阿姆斯研究中心不僅與國際夥伴合作，如立陶宛，沙特阿拉伯和瑞典等國家一起發射聯合衛星，其合作夥伴同時也包括諸如 SpaceX 等新興公司。

高績效創新者致力於開發提供上述優勢的生態系統。他們努力成為首選的合作夥伴，如此才更可能收集到最好的人才和想法。

此外，有效利用外部網絡的公司，會充分了解創新過程的每個階段最需要的東西。

八動員

領先企業如何激勵和支持員工的創新行為？最好的公司會設法將創新融入其企業文化中。

公司會重視文章中開頭提到的內容：設定追求的目標，在創新，戰略和績效之間建立緊密聯系。當一家公司制定創新相關的目標並確定市場空間時，員工的眼光也會更加專註於這些。

重點在於促進協學習和實驗。公司必須幫助人們自由地分享想法和知識，有時公司會在同一個地方開展不同類型的創新項目；審查項目團隊的結構，確保新鮮血液的註入；確保團隊從成功和失敗中吸取的經驗教訓；即使最後項目沒有成功，也要認可員工的努力。

大公司要將自己重塑為領先的創新者，並不容易。太多的固定程序和文化因素會妨礙到他們。對於那些勇於嘗試的公司來說，創新的成功需要依靠多年的努力。任何想進行創新的公司，都應密切研究並適當學習成功案例。

單車共享好環保？L.A.市區破風有難度！

1 : GS(14)@2016-10-15 12:11:44

美國加州洛杉磯今年7月推出Metro Bike，在市區設51個租借點，共有760輛單車供使用。但三個月下來，這項新服務在「沒車等於沒有腳」的洛城被批評「做不起來」。到底問題出在哪裏呢？記者親身在洛杉磯實測，體驗靠Metro Bike當市區代步工具行不行得通。駐洛杉磯記者：張紫茵記者由洛杉磯小東京（Little Tokyo）的日美國立博物館（Japaness American National Museum）門口租了車，手續非常方便簡單，按幾個鍵再插信用卡就可以取車出發，記住與駕車一樣，要留意紅綠燈才能上路。普遍來說，靠行人道旁最近的車道就是單車道，不過記者沿路也發現了小問題：有時單車道會夾在兩條車路中間，左右都有大車時真有壓力啊！另外，市中心有很多斜路陡坡，記者踏到一半都已經攀不上去，要下來推單車，也看到其他騎單車的女生也攀不上去，所以對於體力不是運動員級數的普通人，可能會有一點難度。有上斜當然有落斜，但市中心的交通非常繁忙，為保平安，建議還是確定煞車掣正常再衝下去吧。踏了一個小時，記者最後有驚無險在潘興廣場（Pershing Square）還車，只要簡單把單車卡進停車位就可以了。不過，記者還車後在租借點站了半個小時，發現等巴士的人超級多，可是沒有一個人來租借單車。本地居民Eddie表示，無意試用Metro Bike，寧願走路、搭巴士或地鐵，因為「洛杉磯太多小山丘，要不斷上斜落斜」；他認為公共單車會否成功，要視乎租借點的網絡，如果要去較近的地方，租用單車不失為一個好方法。另一位居民Jessica就表示，沒特別注意新增了公共單車系統。她表示，雖見到這些租借點，但不知道怎樣用。她表示，搭巴士已經可以到達想去的地方，認為在市中心騎單車最大的困難是單車道很少，不能明確分辨，所以有點「得人驚」。至於記者實測後，覺得在洛杉磯騎單車需要相當的體力，並要非常留意交通狀況。路上可見的單車數量寥寥可數，而且有些看來是專業車手。所以除非你是彭于晏，可以破風衝呀衝，否則都是搭巴士較安全吧！實用小貼士：1）無論你是付了年費、月費或單次使用，要記住「分秒都要錢」。要去食飯或者購物，建議先在附近還車再行路過去。2）小東京或唐人街的路會較好走，市區較中心位置斜坡較多，女生或不夠力氣的騎士恐踏不上去。3）還單車時，一定要注意！大力一點把車推進卡榫，聽到「嗶嗶嗶」才是成功停好了，否則信用卡會繼續扣錢啊！話你知：公共單車在全球漸成潮流，美國多個城市已經推出了公共單車租用方案。據官方數據顯示，由7月推出至到9月底三個月，共被使用5.54萬次，平均每輛單車被租借73次。不過，對比其他美國城市，如紐約及芝加哥3個月的租借數據分別是458次及166次，洛杉磯公共單車使用量偏低。據官方網站介紹，目前Metro Bike有三個付費方案；最便宜為年費Flex Pass，收費是40美元（約312港元）一年，30分鐘或以內的車程為1.75美元（約13.6港元），其後每30分鐘收費1.75美元；第二個選擇為月費計劃，每月20美元（約156港元），好處就是30分鐘以內的車程免費；其後每30分鐘收費1.75美元；第三個選擇為單次使用，每半小時收費3.5美元（約27.3港元）。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20161015/19801745

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