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比爾蓋茲和巴菲特萬萬沒料到，九月底的中國慈善行，竟碰了中國富豪們一記軟釘子，原本是人人爭相會晤的巴菲特，但這次獲邀的中國富豪卻紛紛走避，二位巨富在大陸吃癟，是中國富豪太吝嗇？還是巴菲特來得太早了？
撰文‧林孟儀、林宸誼 股神巴菲特與微軟創辦人比爾蓋茲風光抵達中國，並於九月二十九日晚間舉辦慈善晚宴，邀請中國五十位億萬富豪出席。原本是人人爭相會晤的巴菲特，甚至要競標才有機會與這位世界級富豪共進午餐，但這次獲邀與會的中國富豪卻紛紛走避，比爾蓋茲與巴菲特這二位世界排名第一、二的富豪吃癟，是中國富豪太吝嗇？還是巴菲特來得太早了？ 過去一年，比爾蓋茲和巴菲特為美國富豪舉行了一系列晚宴，呼籲大家生前或死後至少捐出一半財產，目前響應的有紐約市長彭博、甲骨文創辦人艾利森、好萊塢導演喬治．盧卡斯等四十位億萬富豪。 在巴菲特的遊說下，這四十位腰纏萬貫的富翁願意捐出他們資產總額二四九○億美元的一半，也就是一二四五億美元做慈善，這樣的成就讓巴菲特大喜，於是決定今年將目標轉向號稱擁有全球第二多億萬富翁的中國，但是他可能要大失所望了。
中國富豪拒絕股神邀約 九月二十四日清早，今年六十五歲的娃哈哈集團總裁宗慶後現身台北，這位穿著普通襯衫、西裝褲，戴著平價手錶的歐吉桑，走在台北街頭，大概沒有人會看出，他才剛在︽富比世︾雜誌﹁二○一○年全球富豪榜﹂上，以七十億美元資產位居第一○三位、名列中國富豪入榜的首富。 對於巴菲特的邀請，宗慶後立即一口回絕，表面的原因是沒有時間，但是這位靠自己雙手創業，創立娃哈哈飲料帝國的富豪接受訪問時解釋指出，娃哈哈本來就在做慈善，不必特別參加這種捐款晚宴。 娃哈哈在中國二十九個省市建立了五十八個生產基地，帶給農村就業機會，每年娃哈哈的供應鏈更採購了二二五億人民幣的農產品原物料。「這才是真正為當地經濟『造血』，否則越救越窮了！﹂宗慶後認為做慈善不能只捐錢，「錢掌握在會做事的人手裡，作用更大！」不只宗慶後拒絕，還有許多接到邀請函的大陸富豪都低調拒絕出席，為何中國有錢人對慈善事業如此冷漠？ 深圳ＴＴＦ珠寶公司總裁吳峰華接受大陸媒體訪問時就坦白指出，他也相當贊同巴菲特富人財產有一部分應留給社會的想法，但是巴菲特承諾身後捐出一半財產的方式並不適用於中國，尤其是現在的中國企業家，「因為我們的企業正處發展期，還沒有脫離險境，相對做慈善，我們應該將更多的資金和精力用來關注企業的發展。而且，在身前的這段時間，企業也沒有完全擺脫風險，誰能料到死後還有多少財產！」他無奈地說。 擁有財富的時間長短，對財富的運用方式有很大的影響，淡江大學中國大陸研究所副教授郭建中觀察指出，關鍵在於中國和美國經濟發展階段和結構並不相同，「中國才剛富起來，所以還在創造財富、鞏固財富、享用財富的階段。」 中國還在擴張財富階段 的確，中國經濟改革開放不過三十年光景，但美國光是從第一位億萬富豪──石油大亨洛克斐勒算起，家族已經富了一百多年，並且傳承到了第六代；相對之下，中國台面上的富豪大多是第一代打拚起來的白手起家富豪，近來才開始討論第二代接班問題，兩國富豪對財富的運用，當然會有很大的落差。 根據︽富比世︾雜誌﹁二○一○年全球富豪榜﹂，一○一一位身價十億美元以上的富豪，中國排名第二多，有六十四位入榜，平均年齡五十歲，總資產一三一八億美元；和美國上榜的四○三位富豪，總資產達到一．四兆美元，相差了十倍之多。 再看︽二○一○胡潤財富報告︾資料，中國富豪的平均年齡為三十九歲，主要人物是創業家、商人、﹁炒房者﹂和﹁職業股民﹂；他們比國外富豪要年輕十五歲，現在他們正處於拚命擴張的階段，要他們放下財富做慈善，無異是苛求。 如果將時間調回到一九六九年，當時的巴菲特才三十九歲，他正意氣風發，在股市大賺了一筆，由於沒有合適的標的，他出清所有的合夥公司股份，財富達到二千五百萬美元的身涯高峰。由於他的正確選擇，成功避開了一九六九年的股災，如果此時有人請已是千萬富豪的巴菲特吃一頓晚餐，並遊說他捐出一半財富做慈善，巴菲特會有何反應？ 如果他在當時點頭捐出財產，巴菲特就不會有機會在美股下跌時淘金，更不會有機會買下可口可樂股票，產生所謂的價值投資哲學，更不會在一九九三年榮登︽富比世︾雜誌排名的世界首富寶座。 在中國專門進行富豪排行的﹁胡潤百富﹂創辦人兼首席執行官胡潤︵Rupert Hoogewerf︶就表示，﹁中國的企業家真正擁有經濟實力，也不過是最近十多年的事，﹂企業家仍舊忙著繼續創造財富。雖然慈善事業的重要性與日俱增﹐但是常常不被看作當務之急。「你不會指望一個四十歲的人，花在慈善上的時間和精力與他投在創造財富方面的時間和精力一樣多！」胡潤一針見血地說。 八十歲的巴菲特已經享受財富幾乎達半世紀，人生圓滿，此時他戴著慈善的光環，勸中國的富豪小老弟捐出一半家產做善事，似乎太早了一點，也太心急了一些。 |
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全球排名第五的石英元件廠晶技，沒有龍頭光環，更沒有比別人強的議價能力，卻能擊敗前四大日廠，讓蘋果將其從二線供應商提升至一線，晶技靠的不是別的， 正是他們要落實到 每一位員工骨髓裡的「Ｓ」級客戶服務。
撰文‧賴筱凡 攤開蘋果概念股中，晶技向來是榜上有名的台廠，它做的不是頂貴的零組件，而是一顆新台幣幾十元的石英元件；更不是全球前三名的石英元件廠，而是排行老五的石英元件供應商；但晶技卻有本事從原來蘋果的二線供應商，擠到一線供應商的位置。讓蘋果願意買帳的最重要關鍵，不是別的，正是晶技的「Ｓ」級客戶服務。
摸透大咖客戶的需求
提供Ｓ級專屬服務 一踏進坐落在桃園縣平鎮工業區靜僻鄉間，台灣最大石英元件廠晶技的辦公室大廳，會發現總經理室就設置在一旁，身著簡單的白襯衫，晶技總經理林萬興端著茶杯就這樣走了出來。他這周輪到在台灣上班，台灣、大陸都設有工廠的晶技，讓林萬興與哥哥、晶技董事長林進寶得兩頭跑，一周在台灣、隔周就在寧波廠辦公，未來還得將戰線拉到重慶去，因為他們的重慶新廠正如火如荼地在興建。 有別於目前全球前四大石英元件廠的保守，向來以謹慎著稱的晶技，居然選在此時擴產，大舉在浙江省寧波市與桃園縣平鎮市分別增加二十四條及十條生產線，如此轉變的關鍵，就在金融海嘯衝擊下，四大日商無一倖免地出現虧損，唯獨晶技當時的謹慎策略起了作用，讓晶技去年營收持續向上成長至七十七億元，每股稅後盈餘（ＥＰＳ）賺進二．七五元，今年甚至要挑戰突破百億元關卡。而讓晶技得以一枝獨秀的，正是林萬興引以為傲的「Ｓ」級客戶服務。 所謂「Ｓ」級客戶，意即超級（super）客戶，能夠表列在晶技「Ｓ」級客戶名單的，都是全球數一數二的大廠，諸如蘋果、宏達電、華為等，都在這「Ｓ」級客戶之列，不僅每個客戶有專屬的專案負責人（account manager），二十四小時都得待命，有時像蘋果這般超大咖客戶，林萬興更是自己跳下來盯，從設計研發、生產、交期，都要以「Ｓ」級客戶的需求為第一優先。 通常「Ｓ」級客戶都會有未來一年的產品藍圖（roadmap），提供給供應商每一階段的訂單預估，「可是你不能期待每件事都會按照產品藍圖走，尤其產品上市後，訂單預估更是隨時都在變。」像是iPad、iPhone 4今年上市以來，全球熱銷到缺貨，供應商更是被追著跑，不只產能要跟上、交期都要更靈活。 這就是「Ｓ」級客戶最難伺候的地方，你永遠都無法預料到下一刻他會開出什麼要求。
掌握品質 才能談服務 具備Ｓ級研發 領先客戶「所以，對付『Ｓ』級客戶，你就要有total solution（完整解決方案），要有各種配套。」理論上聽起來很簡單，但做起來卻很不容易，以蘋果為例，下面負責代工組裝的ＯＤＭ廠太多，iPhone 4與iPad在鴻海組裝，但MacBook、iMac等產品卻是廣達代工，產品設計的階段要與蘋果窗口接洽，到生產階段卻要與代工廠合作；面對龐雜的客戶結構，林萬興須將負責「Ｓ」級客戶團隊的每位工程人員，都訓練到有獨立作戰的能力。 因為，晶技的客戶分散在各大不同領域，有的是ＮＢ廠，有的是智慧型手機客戶，還有近年積極開拓的車用市場。供應給ＮＢ廠的產品還算穩定，頂多是ＮＢ功能增加，規格大同小異；但智慧型手機的規格更多，要整合的功能也更多樣，以晶技一周送往客戶的樣品就高達一、兩百款來說，每位工程師都要能站到第一線去面對客戶。 不過，這對三年前的晶技來說，要架構起如此龐雜的客戶服務系統，根本就難以辦到，「那時候工程師不夠，什麼都不能做。」對比在二○○七年以前，晶技還只有七十位工程師，近三年來，晶技大舉招聘人員，現在光是工程師就有兩百位，就是為了建置出更完善的客戶服務系統。 若要服務好所有「Ｓ」級客戶，勢必得砸下大量人力成本，「我們的策略很明確，就是八十、二十策略，力求八○％的營收來自前二十大客戶。」林萬興說，這樣規畫的用意，就是希望能火力全開，聚焦在「大咖」客戶的身上。 另一方面，晶技也得在研發上扎根，「要是沒有好品質為前提，根本不用談服務。」所以，晶技不斷地在新產品上推陳出新，將石英元件越做越小，晶技目前雖然不是全球第一的石英元件廠，但是在研發工作上卻從不鬆懈，而研發關鍵只有一個，「你得去看客戶要的是什麼。」營運高彈性 無懼突發危機搶Ｓ級訂單 「扮豬吃老虎」所以，林萬興從來不等客戶開口，像蘋果這樣走在消費電子流行尖端的廠商，要的東西一定要是最新的，包含產品趨勢走向小型化，給蘋果的產品一定要是最小的、精密度最高的，唯有滿足蘋果這位「Ｓ」級客戶的各類需求，除了讓晶技的產品跟上蘋果的腳步，將質量做到最好外，還得要有最具彈性的交期。 「一直從2520、2016到1612（石英元件規格），他們要什麼，我們很明白，都是先開發起來等他們。」林萬興得意地說，消費電子生命週期短，如果等到客戶開口再開始研發，一定跟不上「Ｓ」級客戶的腳步。 不過，並不是每件事都盡如人意，像蘋果要求的1612，就不是晶技每條生產線都能適用量產，因此，在林萬興的腦袋裡，隨時都有一套計畫可應變，「雖然無法每條產線都能做1612，可是我的產線可以改，這就是配套，萬一『Ｓ』級客戶要求超出forecast，我就要有計畫來配合調整。」對於訂單大增帶來的問題，被林萬興稱之為「happy problem（快樂問題）」，比起品質不佳帶來的問題，訂單暴增要產能，顯然是相對快樂的問題，「別人不一定有這麼正面的心態，很多同業聽到客戶要pull in（拉貨）時，第一反應是『沒辦法』，要pull out（砍貨）時，一定大呼『不行』。」但晶技不一樣，這些問題看在林萬興眼中，都有很好的解決方式。 笑稱自己處在「弱勢產業」的林萬興說，唯有這樣做，「Ｓ」級客戶的訂單才會源源不絕地湧進，全球排行老五的晶技也才能打敗日廠，成為擄獲蘋果青睞的石英元件廠。 晶 技 Profile 成立：1983年
董事長：林進寶 總經理：林萬興 (右圖) 資本額：29.67億元 主要業務：石英元件及石英振盪器 近3年營收表現 讓賈伯斯買單 請你跟我這樣做 1.以客為尊 獨創「S」級客戶服務，一切都以蘋果為第一優先。
2.保持彈性 隨時準備20%產能的彈性， 全力支援蘋果出貨。
3.研發領先 研發永遠跑在前面，抓住蘋果要什麼。 |
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撰文‧梁任瑋 是誰 可以讓二○一○年胡潤零售富豪榜首富、中國最大連鎖家電品牌蘇寧電器董事長張近東，放心把旗下所有建築設計都交給他？南京河西奧體新城廣場、蘇寧徐州廣 場、南京鼓樓科技園區、南京湖南路廣場這四棟由蘇寧電器投資興建，即將在五年內完工的摩天樓，幕後都由同一位建築師設計，他是來自台灣的溫子先。 今年四十七歲的溫子先，一個對多數台灣人仍相當陌生的名字，卻已在中國設計圈享有高知名度。 ○ 九年，溫子先獲得ＣＮＢＣ亞太地區商業地產建築獎的「西交利物浦大學行政資訊大樓」，奠定他在中國建築界的地位。由ＣＮＢＣ評選的國際商業地產獎，代表商 業地產領域設計與建築最高水準的全球性獎項之一，該獎項包括建築獎、室內設計獎、最佳工業發展獎及最佳物業代理獎等，溫子先是台灣第一位獲此殊榮的建築 師。 從倒數第二名到建築博士 在風光亮麗的背後，誰也沒想到，這位從小不愛念書的小孩，長大後，不但念到博士，甚至成為受人尊敬的建築師。 故 事要從三十七年前的台北說起。溫子先生於台灣，外婆是銘傳大學創辦人包德明，「念光仁小學一年級時，我是全班倒數第三名，二年級時變倒數第二名，我爸擔心 若這樣念下去，可能連國小都畢不了業，乾脆送我出國。」溫子先說，「那時候我每天都在玩，調皮搗蛋，討厭上學，連課本都不知道放在哪裡。」出身教育世家， 卻不愛念書，溫子先的童年著實令父母相當頭痛。 十歲時，溫子先隨家人移民美國，改變了他一生的命運。移民美國後，愛畫畫的溫子先彷彿找到新 樂園，升高三那年暑假，他投稿雜誌得到繪畫第一名，讓他建立了對美術領域的自信。有一天他看到一位哈佛大學建築系學生的作品，讓他對建築產生興趣，但父母 一直反對他畫畫，要他當工程師、律師，「念建築算是擦邊球。」這讓他順利申請到美國賓州大學建築系，不但以全系第一名的優秀成績升上賓大建築研究所，最後 又以全所第一名畢業。 研究所畢業後，溫子先的同學梁銘剛、儲瑞基邀他一起回台灣開建築師事務所，於是他一邊到銘傳大學教書，一邊開始接案，後來為了念北京清華大學建築研究所博士班又離開台灣。 從家具廠老闆到設計總監 到大陸發展這項決定，在當時遭遇所有親友反對。「只有我父親贊成我去中國大陸。」溫子先說，二十年前，中國大陸房地產市場還沒有發展起來，更遑論建築設計的市場規模，但是溫父當時就看到未來中國建築業勢必朝氣蓬勃，於是鼓勵溫子先去闖闖看。 剛 開始到中國大陸，為了養活自己，溫子先和同樣是建築師的大陸妻子吳華開了一家家具工廠，專門供應西式連鎖速食店的木製家具、鐵製家具，全盛時期在中國市占 率高達六成。溫子先說，因為他們懂設計、又自己大量生產，成本可以壓得很低，假設一張桌子售價四百元，他們成本只要一百元，這門生意也累積了溫子先創業生 涯的第一桶金。 一九九七年，溫子先為了專心做建築設計，把公司賣掉，獲利了結，這個時期也讓他搭上中國建築市場起飛的年代，接案量大增。溫子先說，雖然中國大陸房市起步晚，但是大陸建商很能接受實驗性、創新的點子，這對建築師來說，就是一張大白紙，有無限的施展空間。 ○三年，倫敦知名建築師事務所ＲＭＪＭ找上了溫子先設計奧運中國會展中心，是溫子先首次參與中國大型公共建築案，也讓他後來有機會設計青島大劇院，更因此拿到○六年美國建築師學會大獎，並被英國凱達建築師事務所挖角，擔任設計總監，這也是該公司第一位台灣人擔任此職務。 因 為擅長規畫大型公共建築，○八年，蘇州西交利物浦大學委託溫子先設計行政資訊大樓，善於將東方文化融入建築的溫子先就地取材，以「太湖石」為設計概念，將 石頭的窟窿切平為四方體，不但同時滿足了採光、通風、交通等結構問題，也賦予了大樓如太湖石般玲瓏剔透的美感，整座建築遵照世界一流建築標準，構思巧妙， 自然天成，並將中西文化傳統相融合。 從學術界成功轉戰商業界 因為數件作品陸續受到國際矚目，也讓蘇寧電器董事長張近東主動接觸溫子先，其中最大的一宗建案就是，總開發金額高達台幣三百億元的南京河西奧體新城廣場開發案。 溫 子先回憶剛接河西奧體新城時，前後只有兩周設計時間，當時剛到凱達任職的溫子先，沒有固定班底，又遇上同事與他作對，他只好自己「校長兼撞鐘」，熬夜三、 四天才把作品趕出來。後來他以「雙人吻」的設計概念獲得張近東認同，隨後並把手中其他三個開發案統統交給溫子先設計，讓他成為蘇寧「首席設計師」。 從 學術界成功轉戰商業界的溫子先，因為待過台灣與中國，非常擅長將中國老祖宗的智慧與建築物結合，讓大眾快速了解他的設計理念，例如，「已停用的檢字機，可 以變成建築物層次交錯的外觀；中國的祥雲圖騰，也可以變成辦公群樓的分布圖案，這很合中國業主口味。」溫子先的同事Kelly說。 「Building(建 物)可以滿足人類的基本需求，但只有Architecture(建築)可以永久留傳。」對建築充滿堅持理念的溫子先自稱，自己基因裡有一種不怕死、賭一下 的個性，成為推動他不斷挑戰未知的原動力，這也是他特別適合在中國生存的條件，加上中國業主大為賞識，讓溫子先的表現機會特別多。 認識溫子先十幾年的甲桂林廣告董事長張裕能說，溫子先那一代的台灣建築師，對於建築仍充滿高度理想，所以他回台灣後，將銘傳大學室內設計系改為建築系，這也反映出那個時代的氛圍。 一個原本在台灣教育體制內適應不良的頑皮小孩，因為對興趣與理想永不放棄，不但把自己推向國際舞台，也在台灣建築界寫下不平凡的一頁。 溫子先 出生：1963年 現職：英國凱達環球（Aedas）北京設計總監學歷：北京清華大學建築系博士 美國賓州大學建築系碩士 經歷：銘傳大學建築系系主任RMJM建築師事務所建築師 |
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| 一個只有五年歷史的智慧型手機品牌新生，卻是華人品牌成為全球百大品牌的第一家，他們不靠廣告戰，一步步分析自我優勢，靠著一個個研發小故事，累積出消費 者的認同感。 撰文‧賴筱凡 十月初，一份來自倫敦的調查報告，捎來喜訊，全球最大的品牌管理顧問公司Interbrand最新百大品牌調查，首度出現了華人品牌——宏達電。 「對我們來說，確實是不小的鼓舞。」戴著無框眼鏡，眼裡閃著光芒，身為品牌策略推動的背後靈魂人物之一，宏達電行銷長王景弘坦言，「一切來得比預期還早， 原本就知道做品牌是長期抗戰，以為十年才能做到的成績，沒想到五年就做到了。」的確，根據過去四年《今周刊》的商務人士理想品牌大調查，在手機市場裡，宏 達電從來都不是首選，儘管每年宏達電獲選商務人士理想品牌的得票率不斷提升，卻始終未曾擠進前三名。直至今年，基於產品口碑好、性能多，多達三四％的商務 人士都選擇了宏達電，比蘋果的iPhone還多！ 打造產品獨有個性 華人品牌首度入選對宏達電而言，今年無異是經營品牌豐收的一年，不僅全球市占率拉抬至一○．八％，成為第四大智慧型手機品牌，又是華人品牌擠進全球百大品 牌的第一家。然而，這成果並非一蹴可幾，背後是宏達電付出諸多努力，才辛苦地在消費者心中建立起品牌形象。 「五年前宏達電決定開始做品牌，當時消費者喊得出名字的手機廠，不外乎諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信，加上後來的iPhone。」王景弘說起剛踏入品牌市 場，消費者幾乎對宏達電一無所知。「打從一開始我們就很清楚，砸錢打廣告，我們不可能砸得贏諾基亞、摩托羅拉，所以我們從來不認同做品牌等於打廣告。」既 無品牌知名度、歷史又短，還不大做廣告，宏達電要怎麼打入消費者心中？宏達電的策略是回歸本質，先由內部思考，「到底宏達電這個品牌要帶給消費者的意義是 什麼？」他們討論出，宏達電的品牌必須要有個性，這包括三個條件：expressional（有情感的）、ownable（獨有的）、honest（誠實 的）。王景弘說，做出能讓人感動的產品是基本要件，再來必須要有獨特個性。 「你問消費者創新，他們可能會優先聯想到蘋果；但你問消費者humble（謙遜），他們不會回答你蘋果、三星，最有可能的是宏達電。」王景弘說，這就是品 牌獨有的個性，而宏達電要傳達給消費者的形象，就是謙遜。 至於誠實，「品牌就是公司文化，宏達電從公司文化就要求員工誠實，才能進一步傳達給消費者，而不是讓消費者感受到宏達電的品牌是行銷『做』出來的。」這三 大要素交集在一起，「Quietly Brilliant」就這麼誕生。 「Quietly Brilliant」用宏達電人的語言來說，叫作謙和智慧，成就美好體驗，但這仍然太抽象。王景弘用一個景象來描述：全世界前幾大手機品牌坐在一起，蘋果 iPhone最獨來獨往又離經叛道；諾基亞、摩托羅拉、三星則較有發言權，因為他們有本錢可以拍廣告與消費者溝通。「宏達電則默默地與其他大品牌坐在一 起，說話不那麼大聲，卻不停用產品來與消費者溝通。」品牌與行銷完全切割 用產品溝通消費者既然強調用產品溝通，王景弘說，宏達電的手機就必須給消費者最好的使用體驗。 手握著宏達電手機，王景弘信手拈來都是故事。「很多消費者有這種經驗，拿智慧型手機拍照，明明已經按下拍照鍵，卻慢了一到兩秒才真正拍下畫面，所以很多人 都拍不好。」手機鏡頭的延遲反應，在宏達電研發團隊看來，就是一種不好的使用者體驗，可是受限於手機厚薄度，要做到與單眼相機同樣的反應速度，幾乎不可 能。 於是，工程師思考到，如果相機功能一開啟，就能自動替你儲存影像呢？「從你打開相機功能的第一秒開始，程式就自動拍下每個畫面，你在第三秒按下拍照鍵，我 們就透過程式，調出第三秒存下來的影像，這麼一來，用手機拍照不再有時間差了！」王景弘說，這種功能叫作instant capture（即時拍攝），是工程師覺得手機拍照功能的體驗不夠好，所以要做得更好的一個例子。 又例如宏達電上個月才剛發表的音韻機（Rhyme），這支號稱為女性消費者量身打造的手機，設計團隊是一群宏達電的女設計師。 她們仔細研究女性消費者的各項需求，聽音樂、拍照、重視外形，「女性會喜歡什麼色彩？粉紅色嗎？」王景弘反問，「那就太膚淺了，粉紅色是設計團隊最先排除 的顏色，因為對部分女性而言，粉紅色反而是她們最不喜歡的顏色。」還有，「女性消費者常把手機放在包包裡，結果電話一來不是聽不到鈴聲響，就是伸手在包包 裡『大海撈針』撈半天。」所以，音韻機在設計過程裡被要求電話鈴聲比一般手機大聲，「可是，一旦消費者伸手拿起手機，讓它感受到震動，音量就隨之降低。」 而女性消費者喜歡拍照、分享照片，還喜歡在上傳照片前自行加工修圖，所以音韻機又內建了修圖程式。 這幾個看似簡單的需求，卻是宏達電投入大批資源才建立的產品區隔，「若說這麼多年，我們做對了什麼事，那就是宏達電很清楚地把品牌與行銷切割開來，因為品 牌要求的遠比行銷多太多。」王景弘說。 為了把宏達電的品牌意義深植到每位員工心中，宏達電還特意將品牌意義設計在名片上，四種不同圖案分別代表設計簡單、以顧客為中心、研發能量與永遠帶來驚喜 的禮物，讓宏達電每位員工能進一步對外宣揚。 走過甫開創品牌的篳路藍縷，宏達電從阿福機、鑽石機，到現今品牌策略日漸成熟、更具自信，他們不再為了做手機而做，而是為了做一支能感動消費者的手機。 這，應是宏達電能得到消費者共鳴最重要的原因。 宏達電（2498） 成立：1997年 經營團隊：董事長王雪紅、執行長周永明資 本 額 ：86.2億元主要業務：智慧型手持式裝置之銷售、 研發、製造、組裝、加工及產品售後維修 宏達電成功心法 １. 不依賴廣告，品牌價值建立在消費者體驗上。 ２. 比消費者更先想到他們要什麼，追求最佳使用者體驗。 ３. 嚴格劃分每支手機的定位區隔，賦予它們不同的生命故事。 hTC品牌選擇因素 口碑好20.1% 功能多19.2% 耐用持久4.3% 高知名度9.7% 商品創新 16.6% 售後服務佳 1.8% 產品品質佳17.6% 設計具時尚感 3.2% 價格合理 3.2% 其他 4.3% 從代工邁向全球百大品牌——hTC品牌之路的三階段 奠定基礎 1997～2006年 ODM代工時期：研發實力基礎扎根一度成為世界最大 PDA 代工廠，並推出首款整合手機功能的PDA Phone ，為宏達電奠定扎實研發製造基礎。 初試啼聲 2006～2009年 正式跨入品牌：手機功能不斷精進決定退出代工市場，跨入品牌，產品從單指觸控到多指觸控、Wi-Fi 到３Ｇ，代表性的機種如阿福機、鑽石機，正式迎戰蘋果iPhone。 大展身手 2009年迄今 重新定義品牌策略「Quietly Brilliant」品牌策略更精細，每支手機定位更清楚，有專為臉書玩家推出的恰恰機，從女性消費者為核心出發的音韻機，替每位消費者打造最佳使用者體 驗。 整理：翁書婷 | ||||||
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去年底房市信心最薄弱之際，房地產代銷業者「創意家」大膽接下三百億元預售案，不但成為今年上半年房市銷售金額最大贏家，也讓公司迅速在景氣夾縫中逆勢壯 大。 撰文‧梁任瑋 受到政府祭出一連串課稅政策強力打房，第一季房地產市場「叫好不叫座」。但位於台北內湖的預售案「長虹天璽」，一開價不僅創下內湖房市每坪一百五十萬元新 高，還是當地第一個每坪單價破百萬元個案。更令人咋舌的是，整起總銷高達八十億元的案子，短短三個月內全數完銷。 創下「長虹天璽」銷售佳績的創意家行銷瞬間暴紅，也讓該公司董事長王明正成為地產圈最夯的話題人物。 但長虹案並非創意家唯一佳作，光在今年第一季，這家「惦惦吃三碗公」的公司成交量破一百五十億元大關，硬是擠下新聯陽、海悅等龍頭代銷。 高敏銳度 膽大又心細 面對這匹突然勝出的大黑馬，難免惹來市場酸言酸語，「這還不是創意家王明正運氣好、押對寶。」但熟識王明正的人，對於其精準市場判斷力、獨特的行銷手法， 以及建案包裝功力，都讚歎不已，說明創意家的異軍突起絕非偶然。 認識王明正逾十五年的長虹建設財務長陳茂慶說，「王董市場敏感度高，抓得住景氣浪潮。」而今年五十歲，說起話來帶著草根台灣腔的王明正則回想，去年長虹建 設董事長李文造拉著他去長虹天璽現場看基地，當他看到面積廣達一千三百八十九坪的方正土地，就認為該案會熱銷，接下這起代銷案，並以預售先行。但當時奢侈 稅效應餘波盪漾，總統選情又膠著，許多代銷公司看壞景氣，主動與建設公司解約，就連李文造都小心翼翼地問：「真的要先預售？」甚至當預售案起跑開賣時，還 有不少朋友勸退王明正，但他卻回應「市場一句風聲，股票就大漲、大跌，你可以控制嗎？」「我只知道這樣的基地在台北是找不到了！」王明正深信，由於台北的 豪宅客，多為實力雄厚的海歸派或置產客，根本不受短期消息影響，主要看中房子品質。 果然，王明正是對的，由於基地完整、立地條件佳，吸引許多買家詢問，即使祭出天價牌價，也很快銷售一空。 除了精準拿捏市況，王明正的成功還來自於他對建案的包裝力。 為了讓看衰他的人跌破眼鏡，王明正找來擅長新古典建築的香港P&T Group規畫長虹天璽外觀，並搭配建築師周文斌的平面設計，及國際知名景觀設計顧問公司SWA Group，梯廳及公設則由豪宅室內設計師杜文正負責。 負責長虹天璽的創意家行銷部副理吳勁鋒說，「所有豪宅客戶想像得到的頂級設備，全都到位了！」 著重隱私 豪宅客買單 其實，將藝文的元素融入建案設計內涵的「高感度行銷」已非第一遭，早在二○○七年，王明正就與聲樂家廖英君合作大直良茂建設案，不但把房地產銷售活動變得 更精緻、更有質感，後來也在房市掀起一陣跟風。 但真正綁住頂級客戶的祕訣，卻是王明正掌握富豪重隱私的心態。在銷售長虹案時，嚴格實行預約制，不接受臨時上門客戶，而且客戶看屋，絕不與另一組碰面，儼 然如同﹁包場﹂。據說，曾有客戶開法拉利跑車看屋，吳勁鋒照樣把客戶擋在門外，為此還引起買家抱怨。 「賣神祕」這招果然受豪宅客買單，客人聽到口碑上門，個個都是實力大戶，使得這起每戶動輒兩億元建案，迅速完銷，甚至沒人退訂。 「我人生有兩位貴人，一位是富陽董事長彭乾業，一位是長虹李董。」畢業於高雄海專的王明正，第一份工作是在台南賣藤椅，後來受老闆重用，派他到台北設立辦 事處獨挑大樑，北上之後，因緣際會，一九九一年進入台北富陽建設業務部。 在富陽時代，他銷售長虹的案子屢創佳績，後來彭乾業鼓勵他內部創業成立創意家，一開始，王明正只持股一○％，羽翼漸豐後，他逐漸增資，終於在一九九五年正 式獨立，擁有自己的舞台。 王明正獨當一面單飛，李文造支持力挺，只要買了土地，就找王明正參與討論、規畫，讓他學習到錢如何花在刀口上，十餘年來已與李文造建立牢不可破的革命情 感。李文造說，「王明正很了解有錢人心裡要的是什麼，案子交給他賣，可以替建設公司品牌加分，這麼多年來我很放心把案子交給他行銷。」挾著如日中天的氣 勢，王明正第二季趁勝推出總銷金額四十億元的大型都更案「台大OPUS ONE」，憑著過人的膽識，搭配細膩的操作策略，讓創意家從中型規模的房地產代銷公司，一躍成為大型廣告公司，奠定令同業刮目相看的江湖地位。 王明正 出生：1962年 現職：創意家廣告董事長 經歷：富陽建設業務員 學歷：高雄海專 家庭：已婚，育有一子一女異軍突起！ 創意家2012年指標大案案名 地點 開價（萬元╱坪） 銷售率(%) 長虹天璽 北市內湖路 150 100 國泰雙璽 新北市新店 80 95 台大OPUS ONE 北市羅斯福路 未公開 未公開 資料來源：創意家行銷 | ||||||
如果你是一家新創業的公司，員工跳槽去更知名的大公司，你可能會說是因為大公司薪水高、環境好;如果你是一家大公司，員工跳槽去了新創業公司，你可能會說新公司有IPO機會，我們比不了;或者兩者都不是，你的員工去了另一家相似的企業，你可能會說是經不住職位誘惑。
總之，當外部環境造成人才流失時，老闆們總是能找到安慰自己的理由。可是哈佛商學院的兩位職業發展專家蒂莫西·巴特勒和詹姆斯·沃爾德魯普卻不同意 這種說法。經過十多年的研究，他們發現，造成優秀員工流失的真正原因是他們沒有工作激情。換言之，就是雖然工作表現優秀，但心裡並不愉快，對工作不滿意才 是離職的根本原因。
兩位專家認為，在公認的工作滿意度三要素中，相較於能力、價值觀而言，激情對工作滿意的貢獻最大。因為一個優秀的員工可能勝任工作，但並不一定喜歡 這份工作;而很少有人能在與自己價值觀相悖的職位上長久地堅持下去，更不要說產生樂趣了;只有工作激發出來的激情才能長時間使你感到充實和快樂。
那麼激情到底是什麼呢?它讓人感到無法捉摸，難以察覺，更不要說用來保留員工了。蒂莫西·巴特勒和詹姆斯·沃爾德魯普用「深層志趣「(deeply bedded life interests)來定義激情，它是人們長期擁有的，由情感驅動著的對某種類型活動的激情，這種與性格密不可分的感情不會決定我們擅長做什麼，而是決定 我們喜歡做什麼。
你是哪種志趣?
經過大量的實證研究，兩位專家建立了「核心商務模型」，用來解釋在商業活動中能夠激發人們激情的8類工作深層志趣：
技術應用：即使不是工程師，具有技術應用深層志趣的人也對事物內在的機制最有興趣。他們對找到最好的技術來解決商務問題興致勃勃。他們喜歡規劃、分析、生產和運營系統的工作，對重新設計業務運營流程的挑戰興奮不已。
這類人比較典型的特點就是對每一款新汽車、新電腦或手機的技術參數瞭若指掌，品頭論足。在解決商務問題裡，他們喜歡「將問題拆開，一塊一塊來解決」。
數量分析：顧名思義就是對數字特別敏感的人。那些別人看來是枯燥無比的數據分析，卻能讓他們樂此不疲。那些一談起市場就離不開轉化率、成本效率、目標市場規模等數字的市場人員就是熱衷於數量分析的人士。他們的特點是一給什麼工作，就一頭紮進了數字中。
理論研究和概念思考：這類人對思考與談論概念的熱情遠比具體實施與行動的細節更為感興趣。動不動就思考和談論競爭優勢的人，不管他是否是公司高層，顯然他是具有概念思考激情的人。他們就像優秀的戰略顧問，總在萬米高空思考問題。這類人會閱讀大量的書籍，讀起學術雜誌遠比流行小說更為津津有味。
創造性生產：這類人是那些白手起家，從無到有構建一個項目，一個新的公司的人，是那些打破傳統的條條框框的人。 他們看著自己創造的成果，一切過程中的艱辛都會煙消云散，甚至成為他驕傲的資本。創造並非一定與藝術相關聯，發明方便麵也會體驗到這種激情的。對於這類人 而言，讓他們在一個完善的系統中過著按部就班的生活可能會感到窒息。
諮詢輔導：樂為人師可能是貼在他們身上的標籤。那些幫助他人取得成績的人，可能是受到別人成功的激發，也可能是 喜歡被人需要。不管是何種情況，幫助別人成長是其滿足所在。凡是具有這種激情的人喜歡手把手地教導別人。談論起幫助過的人取得的成就，可能就像父母談論自 己的孩子一樣感到驕傲。
人員及關係管理：他們喜歡和人打交道，但是樂趣並非看著別人成長。而是通過別人達成結果。在激勵、組織和領導別人實現業務目標的過程中，他們得到了極大的滿足。
企業控制：這是一群願意掌握事情運行的人們，在把握所在團隊或機構的方向並制定決策裡獲得了巨大的滿足感。就像掌握前進方向的司機，那種操控感讓他們心滿意足，他們在任何工作環境中都要求更多的責任，他們想成為CEO，而不是COO。
用語言和觀念影響他人：有些人是可以從講故事、談判和說服他人中找到樂趣的。他們要有聽眾或觀眾，要的是與人溝通。在演講和寫作中，他們發現了自己的價值，好的講師通常都具備這樣的激情。他們自願承擔別人看來痛苦萬分的撰寫工作，或者充滿激情地琢磨演講的聽眾和他們自己的表達方式。
這8種深層志趣通常以組合的方式體現在人們的身上，比如：好的CEO和銷售人員通常都會有企業控制與用語言和觀念影響他人的志趣，也頗具魅力;而創造性生產加企業控制的人適合創業;優秀的財務人員通常會有數據分析和人員及關係管理的混合志趣。
將智趣與工作匹配
管理者要瞭解到人們的激情從何而來，然後最為重要的工作就是使工作與激情匹配起來，讓員工從工作本身中獲得滿足，那樣的員工是一個自燃體，不僅自己燃燒，還能為周圍的人帶來溫暖。
也許公司的客觀環境限制了管理者，但是他們仍然可能通過團隊內部的工作任務分配來激發員工的熱情。比如：對於願意做數據分析的銷售，可以讓他們配合 銷售管理的同事一起進行團隊的銷售業績分析，從數據中找到問題所在，並提出建設性的意見;同時，對他們的付出與成績進行公開認可。
另外一方面，公司也要創造條件，使得管理者在這方面的努力納入績效考核之中。同時，通過系統化來保障關鍵員工的工作激情，即在與員工績效面談時，加入這方面的內容，讓員工自己來評估志趣所在，也許很多人工作多年之後都沒意識到如何激發自己的激情。
當然，這種激勵和保留員工的方法也會為管理者和公司帶來額外的風險和成本，因為剝離那些不能激勵優秀員工的工作勢必會要有人接替，而後來者的業績未 必能盡如人意;而有些時候，這種深層志趣的發現會導致那些在公司內部無法找到機會的人自動或被動離開公司，因而就損失了一個優秀的績效貢獻者。
雖然這種付出有時是痛苦的，但是從更長時間來看，激發員工激情的作法能為公司長期留住員工的心;放在當今員工高度自由，外部充滿誘惑的年代，這種將心留下的做法會讓公司和管理者受益良多，同時也會贏得僱主品牌，從而吸引更多人才的加入。
(本文作者係凱洛格公司(KeyLogic)副總裁、哈佛商學在線負責人)
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原本抗拒到中國任職的林奕辰，來到山西省後，管理亞曼尼服飾的太原、鄭州區市場；她勤於學習方言，又以流行的通訊平台和員工積極互動，成功抓住同仁的心，也讓煤老闆們樂意買單，西進兩年，就讓太原店的業績稱霸中國亞曼尼。 撰文‧周岐原 要價二千萬新台幣一輛的賓利汽車、美國豪華休旅悍馬車、歐洲精品名牌亞曼尼（Emporio Armani）服飾，在中國哪個城市賣得最好？答案不是上海、北京，而是偏遠的煤鄉——山西太原！ 走在太原的街上，各國名牌林立，這座離台北一千七百公里遠的城市蘊藏極可觀的消費實力，早已成為兵家必爭之地，頂級精品專櫃競爭激烈，這其中賣得最好的就是亞曼尼。 太原亞曼尼專櫃曾經創造單月四六六萬元人民幣（約二千二百萬元新台幣)營收 ，這項由太原店保持的紀錄，至今兩岸的亞曼尼旗下沒有任何單店能突破，因此太原店可說是「天下第一店」。這家店的店長是誰？為何能創下紀錄？ 「你 用微信ＡＰＰ（手機即時通訊）嗎？去年我加入微博，最近又迷上了微信！」手上拿著iPhone的凱納爾國貿業務經理林奕辰活力十足地說：「年輕同事們流行 用這個軟體，加入微信就可以知道他們在想什麼，比較容易和他們溝通。」她就是「天下第一店」的女店長，最會賣高檔服飾的台灣銷售天后。 學方言融入在地 用手機ＡＰＰ溝通 加強互動林奕辰從學習發貨、促銷的基層員工做起，前後在嘉裕任職長達二十五年，轉戰中國前，她已經是DIESEL品牌主管。 林奕辰坦言，其實自己是個不容易適應變化的人，本來對於外派中國興趣缺缺，「當初我跟主管講，無論如何都請不要派我過來！」她笑說，後來眼見同事、好友一一到中國工作，感受到這股趨勢的威力，才決心在二○一○年八月也嘗試跟進。 儘 管上級主管一開始就明言：「到中國，你不會負責一線城市！」但林奕辰仍決心一搏，果然闖出成績。一個台灣女子在中國工作，管理鄭州、太原兩座省會的服飾銷 售，在她管理的專櫃兩旁，林立著各國名牌專櫃，對單槍匹馬上任的她而言，絕不是容易任務，她是如何辦到的？林奕辰的答案是：柔軟身段和絕對在地化。 一位太原店的員工私下透露：「在這裡很少見到Jessica（林奕辰）生氣，她的管理原則都說得非常清楚，和她溝通沒什麼問題。」接下來，她積極學習在地方言，強迫自己貼近顧客，主動了解客戶的需求和想法。 「適 應每個地方的口音和用語，我認為是（來中國擔任店長）最需要優先學習的，這樣才能觀察客人細微的反應，改善互動過程。」林奕辰舉太原為例，她聽懂方言後， 發現當地煤老闆較少研究穿著，常以價格衡量產品品質，有時還聽到客人質疑：「一件衣服六千元（人民幣）這麼便宜？會不會是假的亞曼尼啊？」 主動當服裝顧問 服 務貼心 滿足專屬尊貴感了解煤老闆的心態後，林奕辰化被動為主動，從教育煤老闆著手，提高他們的品味。她要求業務員多強調款式搭配的重要，讓他們對穿著方式更有概 念，她不僅賣衣服，還成為煤老闆的服裝顧問，消費者選購意願自然提高，因此在太原的奢侈品牌市場形成獨到優勢。 林奕辰分析，太原的消費者特 別希望得到「尊貴感」，她便要求同事對帶隨從上門的客人一律稱呼為「領導」；對服務過的客戶，店員要清楚記得上次賣出哪些衣物，建立自己的客戶名單；如果 遇到老客人上門，也很快能為他搭配新的穿著組合。這種專屬尊榮服務，就是林奕辰鞏固市場的關鍵。 「現在很多客人過來之前，會打個電話給同 事，我們就提前討論，為他設計專屬造形，」林奕辰微笑地說，「目前我們是這個購物中心業績最好的專櫃，也是同類型專櫃賣最好的一個。」「她做事非常到 位，」凱納爾國貿經理孫家邦觀察，「在開發新市場時，她總是能為公司找到最好的機會。」林奕辰細心比較鄭州和太原兩地的消費行為，也發現了改進經營的契 機。 她指出，鄭州消費者雖然也有以價格衡量品質的傾向，但相對更注重衣物質感，例如涼爽的麻料褲子在當地就賣得比較好。至於太原煤老闆們，則喜歡乾淨俐落的服務流程，不喜歡等待。由於煤老闆常帶著多位隨從上門，即使只有一組客戶，也讓整個專櫃人滿為患。 為了改善這個問題，林奕辰決定將更衣室改建置在整個專櫃的最後端，「這樣就不至於讓空間塞爆，更能提供快速服務。」曾經抗拒改變的林奕辰，如今稱霸中國內地市場，林奕辰滿足地說：「來中國之前，我就決定要擁抱改變，未來五年，我還是會繼續留在這裡發展！」 林奕辰 現職：凱納爾國貿業務經理 經歷：嘉裕西服品牌經理 學歷：開南商工 林奕辰超級店長必殺技 1. 透過流行的手機通訊軟體與員工對話，降低階級管理時的難度。 2. 盡快學會各區域用語和口音，了解客戶與店員的對話，融入當地社會。 3. 觀察各城市消費行為差異，適時調整店面動線，有效提高銷售額。 職級：跳1級 從「區域主任」→成為「區域經理」管店：多7倍 在台單店20人→目前管中國7家店薪水：多40％ 底薪45萬元╱年→目前底薪63萬元╱年 （未計入業績獎金） |
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一顆單純的心，能面對所有的複雜。 最近市況不好，買氣縮手，不少聲音感嘆：比金融海嘯時期還冷，日子該怎麼過？這讓我想起二○○八年金融海嘯前的一個故事。我們家在新北市汐止有一幢三十幾 年的房子。這房子是我們家的提款機，孩子們從小到大的學費，父親都靠這筆房租來繳納。老房鄰近一處菜市場，所以有一些流動人口可支撐它成為店面。近幾年， 它被租下來成為藥局。但後來菜市場他遷，流動人口銳減，藥局的生意受到波及。四年前的某一天，父親撥電話給這位房客，提議要將每月三萬元的房租降為兩萬 元。合約雖簽了五年，白紙黑字每月三萬元。但老人家說，年輕人創業維艱，這讓他想起自己孤身來台的辛苦，說著說著就哽咽。房客愕然，真的還是假的，怎有主 動降價的房東？ 父親良善，但是犯不著跟錢財過不去，把自己退休後的主要經濟來源硬生生減三分之一。我們五姊弟一度想翻案，想私下打電話向房客致歉，爸爸中風後情緒失控，錯打電話了。這念頭始終盤旋，但後來我們決意尊重父親單純的發心。 這顆單純的心，竟有意想不到的回報。沒多久，全球爆發金融海嘯，很多店家支持不下去倒閉。但我們的房客藥局就因為房租成本的銳減，在風雨中倖存。父親的一 念與讓利，讓事情有了好結局，雖然每月收入減少，但月月有收入，不會閒置資產。而且，交到一個朋友。這位藥劑師房客，在父親臥病後期成為我們諮商的好顧 問。 這故事給我很大的啟發。人是自我的，不自覺的在生活與工作上，慣性的將自己的利益放到極限大。有時候，守了半天、捏得死緊的，已是無太多價值的東西，不自 知。又到了景氣低谷，以怎麼樣的心情看待，這是學問，也是智慧。一顆單純的心是重要的，所謂單純就是正派。商家萬勿因為不景氣就偷工減料，或想一些花招避 難關，夜路走久必會出事，最慘的是終結遊戲、出局。唯今之計，就是好好做該做之事，一步步踏實，蹲好馬步。一顆單純的心，能化解所有的難關。 | ||||||