忠旺(1333)借款的對象

為何經理人做的對企業沒用？

2011-2-14 TCW

你可能留意到每天與老闆、同事、直屬部下、客戶、供應商等接觸時，每次交流的策略思考程度不一，從卓越的策略到完全沒有策略的情況都有。為了釐清策略思考這個概念，我引用了我所主持的研究結果，在此研究中，我調查了一百五十四家企業的資深經理人，分出四種類型的策略思考者。這有助於你更了解如何策略思考，以及洞察你的組織成員。評估一個人是否有策略性洞見力時，有兩個考量標準，我稱之為「洞見的影響力」及「洞見的頻率」。

一、海灘閒晃者：他們坐在岸邊，從不嘗試下水。這一型的經理人不會貢獻營運的洞見。研究顯示，平均九％的經理人是海灘閒晃者。

二、浮潛者：他們穿戴著潛水面鏡和蛙鞋，在海面游泳。這一型的經理人會提出解決方法，但對營運沒有深具意義的影響力。正如名稱所比喻，他們傾向於表面思考，很少進入問題核心。研究指出，平均二六％的經理人屬於浮潛者。

三、重裝潛水者：他們在水面下游泳，配備著潛水面鏡、蛙鞋、防寒衣，和一套裝著壓縮空氣的可攜式裝置。這一型的經理人能提出策略性洞見以尋找解決方案，不過需要指導與協助。這些經理人可以想出促進企業全面性成功的點子，但是需要集體策略規畫會議的環境才能有所貢獻。會議前充分準備好正確的資料及市場調查給這些經理人，並且在會議上以架構及模型引導他們，他們就能產生非常有效的洞見。然而，由於他們只有在配有重裝備時才能產生洞見，因此這些洞見的產生偶一為之，而且往往只在會議的環境中才出現。研究結果顯示，平均三二％的經理人為重裝潛水者。

四、無裝備潛水者：他們潛入水中嘗試達到極深的深度時，並沒有可攜式呼吸裝備的輔助；這是領導人立志要成為的策略思考者。這一型的經理人時常對營運提出有用的洞見，雖然他們利用問題、架構、模型等慣常的資料來引導思考，不過他們有辦法找來適當的工具與正確的資料結合，持續不斷的產生改變企業的洞見。研究指出，平均每十位經理人，僅有三位是無裝備潛水者。

乍看之下，似乎唯一妨礙經理人成為無裝備潛水者的，是充足的知識，及時常策略性思考的心智模式。這些原因的確占了一大部分，但另外還有較為難以捉摸的原因。策略思考，以及為此而採取的行動，必須有愛好冒險的欲望。策略要求聚焦，因此不得不做取捨，但許多經理人寧可小心行事。在大多數的組織中，犯錯的罪（冒了險而失敗）所受到的懲罰，遠遠大過懈怠的罪（不去冒險而錯失絕佳的機會）。考慮到人事上（自己在公司內的名聲）及事業上（不想危及下次晉升）的後果，許多經理人有意的決定放棄策略思考，那真是令人遺憾。

策略思考的三項修練

現在你明白了策略思考是種能力，能夠持續不斷的產生且運用洞見，以取得競爭優勢。然而知易行難，在處理無形的概念如策略時，放在比較具體的架構上經常有所助益。我的研究顯示策略思考由三項修練組成：

一、敏銳度（Acumen），幫助你產生關鍵的營運洞見。二、分配（Allocation），權衡取捨後集中資源。三、行動（Action），需要執行策略來達成目標。

這「三A」提供了簡單但完整的架構，協助你把策略思考運用在真實世界中將面臨的商業問題上。它們供給你所需要的精神力量、靈敏度及自信，好讓你成功克服競爭環境。

你可能好奇，為何我選擇「修練」（discipline）來形容這三個A。現今一些緊急而不重要的小事，以電子郵件、語音信件和救火的形式，如浪潮般將我們的精力席捲而去，此時修練是唯一能朝向既定目標前進之鑰，讓我們懂得去問問題，勇於質疑去年的推測。有了足夠的修練，我們不至於浪費珍貴的每小時、每一天、每一週在無關緊要的小事上。

錯誤的策略概念

我們可以用策略並非哪些要項，來釐清楚策略的定義。

策略並非抱負：策略經常被誤以為是抱負，例如：目的、目標或願景。你有多常看到策略寫成「成為市場領導者」、「發展新事業」，或者「成為某某商品的首要供應商」？你打算達成的「何事」，無論是目的、目標，或是長期的願景，絕對不該與要「如何」達成，也就是策略，混為一談。

策略並非典範個案：典範個案對成功可能關係重大，但絕對不該與策略搞混。最佳做法對組織的營運作業固然重要，不過，假如取代了策略，那最佳做法可能迅速導致企業衰退。最佳做法會侵蝕優勢的原因，是如果不只一家公司採取最佳做法，那不可或缺的策略差異就會逐漸消失，而企業提供的產品及服務，在顧客眼中就會漸漸毫無差別。一旦競爭者間的差異處被削去，那客戶決定的條件就只剩下價格。

策略並非謹慎：策略並非謹慎。假如你不願意承擔風險、做出取捨，惹惱沿途的某些人士——甚至包括某些客戶，那麼你就沒有策略。力爭下次晉升機會的經理人常會選擇穩紮穩打，將資源平均分散在企業中。這和將個人的資金平均分散在所有的投資工具上有同樣的結果——短期內表現疲軟、平庸，長期來看明顯落後於願意將資源集中的其他人。取捨本來就涉及風險，風險代表可能損失資源、收入，也許還包括升遷。

營運策略的真正定義

當在商場上面臨棘手的決定時，回歸策略的根本是很有用的。營運策略的定義是：明智的分配有限的資源，並透過獨一無二的經營方式，以期在服務顧客表現優於競爭對手。

資源分配：策略是由幾個重要的概念所組成。第一個就是明智的分配有限的資源。資源可分成幾種形式：有形的（實體資產與財務資源）、無形的（文化、商標、聲譽），以及人力的（知識、能力與技術）。

一提及「有限的」資源這個概念，大家馬上會關注到有形資源的範疇，幾乎每個人都嚷著要更多的經費來運用。許多組織經常忽略的資源浪費是效能不彰的人力資源分配，包含時間與人才。很多管理人員在回溯每天時間和精力的實際運用情形時，都會大吃一驚。在許多情況下，他們的時間消耗在一些活動和會議中，而這些事項對主要目標的貢獻卻極少。由於企業的任務和願景等目的不清楚、策略方向不合適，以及不願取捨，常造成利潤及生產力龐大的損失。企業若能成功的向員工說明他們工作的目的和達成目標的策略之間的關聯，就可以釋放出最大的潛能。

獨一無二的經營方式：以差異化取得商業上的競爭優勢有其科學根源，一九三四年，莫斯科大學的高斯（G. F. Gause）教授發表了劃時代的研究成果。他把小動物放進瓶子中，並給予足夠分量的食物，假使動物是同屬不同種，牠們就能和平共生；然而，若是同屬且同種，就無法共存。

這結果導出了競爭排斥原理（Principle of Competitive Exclusion），說明兩種動物若以完全相同的方式過活將無法共存。我們常在報上讀到一些企業經營不善的新聞，原因之一極有可能是他們忽略了競爭排斥原理，不停的用和競爭對手相同的方式、做相同的事。

表現優於競爭對手：當我們還是孩童時，主要是依賴身體的特徵，諸如體型、速度和力氣等來獲勝，而商場上的成年人，則是靠腦袋來競爭。今天，我們是靠思考的分量、速度、力道來創造及維持競爭優勢。事實上，哈佛大學的研究顯示，競爭定位占了各個公司利益變動的三二％，這幾乎比各公司所競爭的產業還重要兩倍。憑著我們努力不懈想要提升自己思考層次的動力，也就是我們亟欲競爭，或「一同力爭」的渴望，使得策略成為一帖黏著劑，將我們在精神上緊繫在一起，擴大我們無論在哪個市場競爭的成功機會。

（本文摘錄自第一、二章）

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