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專注企業獲利、現金股息兩道保險鎖 丁萬鳴押寶大聯大八年賺四倍

2010-7-19 今周





中鋼、大聯大是丁萬鳴十多年經驗累積,得到的長線致富法寶;前者投資十七年,後者投資約八年,長期下來獲利二至四倍。他堅信,企業獲利及現金股息,是股票 投資的兩道保險鎖;長期持有,是最穩當的作法。

撰文‧歐陽善玲

第一次買股,很多人是聽消息決定。但兩年前從報社退休、跑財經新聞近二十年的丁萬鳴直言:「想靠內線消息發財,再精明的記者也會受傷。」丁萬鳴不相信市場 消息,倒不是曾為此吃過虧。生性保守的他,對投資相當謹慎,除非自己很熟悉,否則不會輕易嘗試「馬路消息」。

「財經記者聽公司老闆的話去投資,很少有賺錢的。」他認為,如果老闆靠內線就能把股價炒上去,那誰還會在乎EPS(每股稅後純益)?

有一次,丁萬鳴在跑新聞時,聽到當時主跑財經部會的長官報了一支「明牌」。「那是一家特用化學品公司,實際上做什麼產品,我不是很清楚。但聽長官推薦,心 想應該可靠,於是買了兩張。沒多久股票套牢,我就再也沒去注意了。」他說,這是唯一一次聽消息買股的經驗。從此,他便深信「EPS才是王道」。

買進中鋼,嘗到安穩賺錢的滋味別人投資,是看公司未來獲利;他像股神巴菲特一樣,只看過去數字。因為對他來說,往年獲利水準、配息條件等數字,比公司宣稱 未來要賺多少錢,更有參考價值。「例如科技業,只要新的電子題材出來,就會吸引市場目光。法人開始預估全年獲利,但這些數字會不會實現,根本沒人知道。」 真正體認到「長期投資」才最保險,是丁萬鳴在跑新聞時悟出的心得。中鋼是國營企業模範生,十七、八年前釋股,當時很多人是抱著穩健、儲蓄心態,參與中鋼釋 股。他則是因為主跑中鋼,為了湊熱鬧,才來參一腳。

沒想到,中鋼股價不但穩,每年現金殖利率還有七%到八%,比放在銀行好太多。幾年下來,嘗到安穩賺錢的滋味後,丁萬鳴就決心建立長期持股,只要中鋼股價在 二十二、二十三元附近,他就五張、十張地買進。

二○○○年之後,原物料行情飆漲,加上中國大陸快速崛起,龐大的基礎建設需求,使鋼鐵業進入景氣高峰,中鋼股價最高來到五十四元。丁萬鳴長期投資,持有中 鋼十七、八年,平均成本還不到二十元。不考慮資本利得部分,光是現金股息累計下來,他就領了一百五十多萬元,整體獲利翻了快三倍。

他憑著「現金股息是硬道理」這句話,再投入IC通路商大聯大,同樣賺到一筆可觀的財富。「這家公司不缺現金,股息配得很有誠意。去年每股賺超過三元,獲利 九○%全配給股東,符合我的高配息選股原則;另外,去年初大聯大股價只有十七元,本益比還不到六倍,股價這麼低,也符合我的價值投資原則。」丁萬鳴在大聯 大股價十七元時大量買進,一路抱到六十多元,獲利近四倍。原本打算長期持有,但因短期漲幅已高,衡量股價未來要再成長的空間不大,才陸續調節出場,實現獲 利。他強調,雖然大聯大是好公司,但一定要耐心等到價格跌到二十元附近,才可能再出手撿便宜。

口袋黑名單內的股票絕對不碰中鋼、大聯大,是丁萬鳴十多年投資經驗累積,得到的長線致富法寶;前者投資了十七年,後者投資約八年。他堅信,企業獲利及現金 股息,是股票投資的兩道保險鎖;而長期持有,則是最穩當的作法。相較下,短線波段操作不但心臟要強,也很容易因判斷錯誤而發生虧損。

除了專挑獲利穩定成長,股利配發豐厚的公司長期持有外,丁萬鳴還有口袋黑名單。「絕不碰的股票包括:一、公司老闆行為有爭議,像官司纏身;二、本業經營不 佳,轉投資項目一堆;三、喜歡吹牛,卻看不到獲利;四、愛放消息炒股的公司」。

如果現在要挑選值得投資十年以上的公司,他認為有三大方向一定要把握。一是中國概念,其次是原物料相關,再來是通路族群。丁萬鳴說,未來十年,大陸經濟成 長仍會是全球第一,以中國市場為主的公司,占據絕佳攻擊位置。

另外,全球爭奪資源情況明顯,新興市場有天然資源作後盾,長期來看,相關標的也具吸引力;最後是通路股。「建立通路,比成功創造品牌容易。而未來,誰掌握 住通路,誰就能獲得最大利潤。」丁萬鳴認為,未來只要把握中概、原物料及通路股,長線投資就能無往不利。

丁萬鳴

現職:《汽車百科》社長

股市資歷:近20年

投資狀況:

1. 中鋼持有17年,股息超過150萬元、總獲利至少2倍2. 大聯大持有8年,股息、價差賺4倍

長線投資心法:

1. 不聽內線,不看預估獲利,只看過去財報數字2. EPS及現金股息是投資的兩道保險鎖3. 判斷趨勢,挑選值得信賴的經營者
 



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捨棄「口紅經濟」 股價大漲近四倍股價大漲近四倍

2011-4-11 TCM




雅詩蘭黛(ESTÉE LAUDER)琥珀色保養瓶,裡面裝的是女人追求青春美貌的夢想,在華爾街分析師眼中卻是發亮的鈔票。

翻身超亮眼!股價從二十美元漲到九十五美元

全球第三大保養彩妝集團雅詩蘭黛集團,一公布去年獲利,震驚華爾街。 營業利益較前一年彈升八八%,出乎意料的好成績,讓華爾街也埋單,四月四日股價漲上九十五美元,刷新上市以來的歷史天價,高於市場老二寶僑(P&G)的六十二美元。

即便遇到日本強震,依舊宣布不調降今年營收會成長八%到一○%的目標。

曾經,金融海嘯重擊雅詩蘭黛集團,營業利益腰斬,二○○九年三月股價只剩下二十美元。

華爾街笑稱,雅詩蘭黛第二代接班人李奧納多.蘭黛(Leonard Lauder),提出的口紅指數(編按:Lipstick Index,經濟蕭條時,女人會少買昂貴保養品,多買便宜的口紅),顯然沒能保護雅詩蘭黛集團。

二○○九年,第三代接班人,也是現任董事長威廉.蘭黛(William Lauder)讓出執行長位子,重用第二位來自非蘭黛家族的人——法博利歐.費達(Fabrizio Freda),他至雅詩蘭黛任職前,是寶僑零食部門的總經理,擔任蘭黛執行長後,聚焦在高毛利的保養品,展開四年兩千人的精簡計畫,光去年已經節省三億六 千萬美元成本(約占營收四‧六%)。

即便營收、獲利回到海嘯前水準,身為第三代的威廉.蘭黛,面對的是產業成長只有六%到七%,開架品牌、網路購物興起侵蝕專櫃品牌市場,又與第一名的萊雅(L’ORÉAL)差距甚遠的現實。

全球第一大保養彩妝集團萊雅,透過購併,去年營收站上一百九十五億歐元,比市場老三雅詩蘭黛多二.五倍。

萊雅透過購併進軍開架、美髮沙龍通路,現在高檔品牌通路(編按:指在百貨專櫃、機場免稅商店、香水店通路銷售)只占萊雅二三%營收,另外四八%都來自開架 品牌;雅詩蘭黛集團七七%銷售還是來自百貨公司、免稅商店等高價通路。雅詩蘭黛也曾經購併過開架品牌,結果經營四到五年後宣告退出。

暌違十四年再次踏上台灣,威廉.蘭黛接受《商業周刊》獨家專訪時強調,「在專業高檔的彩妝保養領域(prestige cosmetic industry),我們是全球最大的集團。」他要證明,就算不是營收最大,只要專注把擅長領域做到最大,就可以擺脫富不過三代魔咒。

攻略一:不衝品項主攻明星產品,讓顧客牢記你

《商業周刊》問(以下簡稱問):過去一年你們表現很好。對於未來,你們擬定了什麼計畫?

威廉‧蘭黛答(以下簡稱答):我們會持續修正一些計畫,而不是死板板的執行每一年的計畫。

每年都會修正,看未來三到四年我們該怎麼走、怎麼改變才能達到目標?現在我可以做的就是營收成長,增加毛利。

問:你們降低很多成本,過去一年就降低約三億六千萬美元,到底怎麼做到?答:主要來自於人力成本的降低,降低營業費用,重新調整廣告支出,讓流程可以更加有效率。

其中一項做法是,我們決定減少上市品項,但是花更多的時間將這些產品傳達給消費者,正因為發售的產品少了,花在研發和行銷的費用也會降低。

問:為何要降低上市的產品品項?答:我們希望手上的大牌子可以專注於品牌裡最重要的商品,而不是發售後就不管它。

以全部的品牌來說,每天我們發售四到五種新商品,以前比這樣的數量多一些。我希望是發售而且能以小搏大(leverage),就是指重新回來,付出更多的心力在這項產品上。

這是指在上市階段我們花更多的時間在更重要的事情上,品牌要花更多時間想上市的策略,這給我們更好的成果。

最大的目標是,希望「以少做多」。例如:雅詩蘭黛重新上市一項明星商品,新的升級版特潤修護露,這已經是一個二十年以上的產品了,但是我們改變一點配方讓它效果更好,然後重新發售。我們比以前花更多時間吸引消費者注意到這個品牌。

攻略二:不打促銷贈品會讓消費者覺得你不值錢

問:你們去年也做了一些品牌重整,放棄一些不賺錢品牌,有些則改變他們的產品組合?答:當然,我們後來決定放棄「prescriptives」這個品牌, 這個品牌很好,但是離消費者越來越遠,這個品牌以前在網路和實體銷售,但是現在獨家在網路銷售。所以這個品牌的整體營收下滑很多。

問:我注意到你們在金融海嘯時大幅降低成本,但是化妝品往往會有大筆費用花在促銷上,在這個前提下你們怎麼降低成本?答:我們沒必要花錢在促銷上,我們真 正花錢是在提升消費者品牌認知度(Brand awareness)。這兩個概念是完全不同,促銷是透過打折或者送贈品,讓他們上門買我們的產品。

但是,當你用促銷「賄賂」你的客戶時,你不是在告訴你的消費者,我們的品牌值得你花錢。

我們給予客戶的附加價值通常在服務,有人會幫他找到適合的產品。

舉例來說,我們做過一個粉底購物調查,但是在開架通路,消費者必須買過三種粉底才能找到適合他們的產品,但是當他在我們這裡購物,諮詢師會幫他找到適合的粉底,你只要買一次,會比在開架花三次錢更少。

也許消費者腦子裡想的都是價格、價格、價格、價格,但是我們常告訴他們還要思考其他的事情。對吧?否則依此邏輯,每個人都去吃麥當勞就好,而不會去更棒的餐廳。

攻略三:不用購併投資現有可成長的事業更有效

問:你們的營收、獲利和第一名比差很遠,你會擔心這件事嗎?或許多做一些購併會成長得更快?答:我們沒有做開架通路,也沒有開架的美髮品牌,因此沒辦法在這些領域和他們比較。

但如果你把競爭者營收中,那些我們無法比較的收入拿掉,單單看有威望的高檔保養彩妝品部分,我們在這塊領域是全球最大集團。

所以,不能因為我們比第一名小就應該害怕。事實上,在我們的領域裡面,我們更有競爭力,對我們而言,這才是最重要的因素。

與其在意競爭者的動作,我們應該花時間在想客戶需要什麼,確保每個品牌都和客戶有強烈的連結,我們才會成功,這才是競爭所在。

問:你認為在保養彩妝產業,購併是成長的最佳方法嗎?答:事實上,學術研究發現,無論哪個產業,有五成的購併都是失敗的。很難達到原本想購併的財務目標。

使用資本最好的方式,就是首先投資你現有可以成長的事業,比起購併的成本相對低,第二才是策略性購併,第三則是增加股利發放。

攻略四:不拚網購臨櫃更能提供諮詢,拉近距離

問:身為專櫃品牌,為了創造出價值,強調親身服務,但是網路銷售興起,你沒法親身服務,該如何面對這樣的趨勢?答:我們在各種市場,其實都有網路事業,但 只有很小群的會在網上尋找和購買我們產品。全球來看,網路不容小覷,這是百萬美元的商機,網路可以讓我們和消費者溝通,對產品產生興趣,而不是只在專櫃。

問:當要在網路銷售時,你怎麼強調你高度服務的策略?答:你無法像專櫃一樣的維持接觸,過去十三到十四年,我們主要投資網路用在和消費者溝通,特別是數位媒體、社群團體,我們會持續投資,但是主要在傳達品牌的理念,而不是只提供他單純購物而已。

我們的哲學是,希望他在專櫃購買,因為他可以感受、試用、試聞,我們可以接觸他,介紹他新商品,當然,你可以在網路購買,而且我們還營造出便利的購買環境,但是更多人在找產品資訊,然後再去店裡買,並非在網路購物。

問:相較於前任非蘭黛家族的執行長來自公司內部,新任執行長並不是公司內部的人,甚至也不是長期做彩妝保養品的人,而是來自寶僑的零食事業群,為何想延攬他?答:現在的執行長法博利歐.費達是第二個非蘭黛家族的人來當執行長。

我當了五年的執行長,這算很長,我父親也是當了五年執行長然後把棒子交給Fred(編按:Fred Langhammer一九九年至二○○四年擔任執行長),所以,這好像有個定律。

其實很簡單,當我是執行長時,我覺得我們的經營團隊很有能力,但是我明白需要人改變公司,這樣一來非產業界的人是首選。他可以用全新的觀點去想如何成長。

現在費達可以和全球各地同事密切合作,他做得超棒,他在很多地方想得不一樣,他做的事情只是讓所有人更專注於我們擅長的事情,而且做得的更深更多。

我們的年營收現在約八十億美元,我希望未來十年在我和費達領導下,可以讓營收再成長一倍,或許下一任的家族經營者對於經營企業也有興趣,那就太棒了。


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微博 掀起中國網路大戰的新勢力 讓新浪網股價大漲四倍的網路「神器」

2011-4-25  TWM




在中國,媒體受到監管,但網民卻透過微博,發揮一四○字的力量,走到哪寫到哪,每個人都可當記者,記錄發生的真相,於是迅速成為一股新興的媒體力量。

撰文‧林宏文

四月七日,中國第一大入口網站新浪網宣布,將把旗下擁有超過上億名用戶的﹁新浪微博﹂,正式獨立為weibo.com。當天晚上,在那斯達克掛牌的新浪也受此激勵,股價大漲六%達一一七美元,這是新浪網在美國掛牌十一年來,股價的歷史最高點。

在中國,微博已成為衝擊中國媒體的新革命力量,新浪此次率先搶占「微博」拼音||weibo的網址,不僅再度領先群雄,也對包括騰訊、搜狐、網易及百度等中國其他網路大廠領軍人物,產生了巨大的競爭壓力。微博掀起了中國網路與新媒體大戰,成為近來最受關注的焦點。

微博到底是什麼?微博就是微型部落格(micro-Blog)的簡稱,是一個資訊分享、傳播及獲取的網路平台,透過一四○字左右的文字,用戶可以即時更新 資訊進行分享。美國的推特(Twitter)可說是微博的老祖宗,微博雖然模仿自推特,但微博﹁評論加上轉發﹂的模式,還能以多媒體方式呈現,比推特的功 能更強大,也因此成為網路世界中的新勢力。

對社會輿情有絕對影響力

微博在中國市場產生的巨大力量,從簡單幾個數字就可以看出來。目前除了新浪微博擁有一億名以上的使用者外,騰訊微博也宣稱使用者近一億人,至於其他的入口 網站如搜狐、網易,也都擁有千萬名微博客,加上眾多以社群網站為主的人人網、開心網等,發展微博已成為中國網路業的全民運動。

微博在中國之所以如此紅火,主要原因就在於中國是一個是媒體發展受到嚴格監管的環境,但透過微博一四○字的力量,每個人都可以成為記者,走到哪就可以寫到哪,真實記錄每分每秒發生的事實真相,讓微博迅速發展成為一股新興的媒體力量。

因此,在微博至今才一年半的短暫歷史中,已經在一次次的社會事件中喚起了大眾的關注,從山西疫苗、「宜黃血拆」(強制拆遷引起自焚事件)、拐賣幼童、唐駿 學歷造假,以及﹁我爸爸是李剛﹂等事件,民眾面對身邊社會現狀發出不平之鳴,也發揮了輿論監督、媒體揭露真相的寶貴價值。

例如,去年河北省保定市北市區公安局副局長李剛的兒子李啟銘,因為酒後駕車,在大學校園內撞倒兩名女大學生後逃逸。但李啟銘被保安攔住後說,﹁有本事你們 告去,我爸爸是李剛。﹂這個囂張的行徑引起網民對官二代的憤怒,過去一向被隱匿起來的事件,最後透過微博傳遍全中國。

至於有﹁打工皇帝﹂之稱,曾任微軟中國及盛大總裁的唐駿,由於被一位微博客揭發學歷造假,但唐駿又一直堅稱沒有說謊,讓這個訊息更迅速在網上被炒作升溫,最後唐駿承認買學歷,也讓﹁唐駿學歷門﹂成為二○一○年最夯的大陸新聞。

因此,一○年不僅被稱為中國微博發展元年,微博客更榮登︽南方人物周刊︾一○年風雲人物。此外,上海交通大學在一份報告中還統計,中國在一○年排名前五十 名最重大的輿情案例中,由微博首發的有十一起,比重達二二%。連《華爾街日報》都認為,﹁中國微博是資訊分享和自由化討論的最前沿,其重要性將越來越大, 微博已成為中國資訊與傳媒的新空間。﹂除了監督與揭露真相的功能外,微博與許多媒體一樣,娛樂內容的快速傳播,也是吸引網民投入微博的重要原因。例如去年 十月女歌手團體S.H.E.中的Selina燒傷,粉絲在微博上關注Selina的復健消息,甚至新聞記者都要靠Selina父母在微博上的發言,尋找新 聞線索。

此外,在兩岸三地都相當知名的「康熙來了」兩位主持人小S及蔡康永,在新浪微博一樣擁有高人氣,小S第一次上微博就放了自己的素顏照,引起粉絲的瘋狂轉 發;蔡康永則擁有藝人中少見的思想與內涵,透過微博短短的一四○個字,傳達許多想法或新書訊息,也讓粉絲跟隨者不斷擴大。

新浪微博估值三十億美元

很多不了解微博的人會覺得奇怪,﹁微博一次只能發短短的一四○個字,為何能夠產生如此大的力量?﹂其實,中文的一四○字,比英文的內容要豐富許多。因為, 在英語等西方語言裡,一四○個字元其實只能容納二、三十個單詞,也就是一、兩個短句,但在中文裡,一四○個漢字可表達的,遠遠多於英文字元所能傳遞的訊息 量。

也因為微博匯聚了驚人的流量與關注,企業界當然已開始密切注意微博的發展,並思考該如何利用這個新媒體平台。例如像東方航空的空姐,就化身許多名為﹁凌燕﹂的微博客,由於美麗的空姐原本就很具話題性,吸引了許多粉絲加入,也讓企業形象加分不少。

當然,微博的批評往往對企業形成很大的殺傷力,也逼使企業必須時時關注微博上的言論。創新工場董事長李開復就說,有一次他乘坐南方航空的航班發生延誤,但 期間空服人員的服務態度很不好,於是他就用手機發微博評論,結果發出後不久,南方航空的人員就很快找到他的祕書,並表達了歉意。

在微博這個新興媒體中,目前新浪可以確定是龍頭。根據統計,新浪微博用戶規模已突破一億,用戶數占中國微博總用戶數的五四%(扣掉重複計算者),若按瀏覽時間計算,新浪微博的市占率為八七%,更遠遠超過其他對手。

這種爆發式的進展,最敏感的資本市場,當然不會放過這個大好題材。日前,華爾街分析師公布了美國市場最受歡迎的六大中國概念股,其中新浪是唯一入榜的網路媒體公司。

此外,中國國際金融公司也將新浪一年目標股價定為一○四美元,二年目標股價定在一四二美元,不過,這個預測顯然低估,新浪股價於四月十八日已突破一三五元,再創歷史新高,不僅比去年上半年的三十元足足漲了四倍多,也一舉超越長期壓在頭上的老對手搜狐。

在市值部分,去年十二月,高盛對新浪微博的估值為七.二億美元,今年三月初,未來資產的研究報告,更將新浪微博估值從二十億美元上調至三十億美元。

百度結合老二們 挑戰龍頭雖然新浪微博還未能獲利,但新浪執行長曹國偉說,﹁互聯網的經驗告訴我們,一開始就關注盈利是一個很大的錯誤,只要有大量用戶形成一個大的生態圈,新浪微博未來的盈利是沒有問題的。

就像臉書(facebook)在積聚了龐大用戶群後,去年淨利潤是六億美元,今年估計可達二十億美元,它也是用了五、六年時間在做用戶積累。﹂若比較社群 網站臉書及推特的市值,近來也是水長船高。例如臉書幾個月前的估值大約是五百億美元,現在則接近八百億美元;推特去年十二月的估值是四十億美元,但在最近 的收購談判中,估值已達八十億至一百億美元。

至於新浪微博到底值多少?李開復說,﹁我在微博上與粉絲談這個話題,已有投資銀行透露,願意出價三十億到四十億美元買下新浪微博。﹂新浪目前整體市值約八 十二億美元,但除了微博外,新浪本身還是中國最大的入口及新聞網站,在微博估值不斷拉高下,也難怪近來新浪股價會不斷創新高了。

不過,新浪微博的龍頭地位,如今也引起眾家網路業者的覬覦,不僅騰訊急起直追,用戶數近一億,近來百度更推出一個「群發微博」的功能,用戶可在百度框裡一 次同時發微博到騰訊、搜狐及網易,但唯獨新浪不在此列,百度擺明就是要「聯合次要敵人,打擊主要敵人」,挑戰新浪的霸主地位。

百度的加入,當然讓新浪備感壓力,也讓這個才一歲半的新媒體,醞釀著一場新的大戰,結果如何尚不得而知。但是,誰贏得這場大戰可能沒那麼重要,微博這個新 興媒體,肯定還會有更大的發展空間。對於許多草根市民來說,﹁織圍脖﹂(微博客的戲稱)已成為每天必要的功課,每個人都可以從這個新平台中,找到自己的價 值、自信與樂趣,這恐怕是微博給華人社會帶來最重大的意義了。

微博、臉書比一比

——各具特色、各擅勝場

臉書微博

連結對象連結親朋好友等關係關注任何你想接觸的人社交圈設定範圍相對較小,屬小圈圈設定範圍較廣,有大量的追隨粉絲

人際關係雙向僅單向

平台角色一個虛實整合的關係鏈隨時發布關注的個性化媒體影響力全球(中國大陸除外)中國大陸資料來源:《李開復 談微博改變一切》

新浪微博用戶規模

遠超對手

——大陸四大微博用戶數

微博註冊用戶(人)

新浪微博超過1億

騰訊微博近1億

網易微博3800萬

搜狐微博1000萬


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從清算邊緣到讓鴻海投資四年賺四倍 正達鍾志明讓蘋果傾心的「透明」祕密

2011-9-29  TWM




一個五十六歲的玻璃廠老闆,能夠讓郭台銘投資他四年賺四倍;讓蘋果甘心掏錢參與他的技術前期開發;更讓Google陣營品牌廠為其技術而傾倒,他是正達國 際董事長——鍾志明。

撰文‧賴筱凡

藍色襯衫、簡單深色牛仔褲,捲起袖子、帶著些許不修邊幅,這個人談起玻璃技術卻如數家珍,更鮮為人知的是,他有本事讓鴻海董事長郭台銘以每股二十元成本入 股,投資四年,現今股價來到八○元之上,賺逾四倍,甚至多數面板廠對擴產踩煞車的時刻,他的擴產計畫卻如期進行,他是正達國際董事長鍾志明。

四川成都富士康廠區裡,正達的成都工廠正在積極趕工,縱使歐美經濟情勢拉警報,筆記型電腦大廠財報大地震,但都不影響到正達的擴產進度。明年二月,這裡將 成為正達供給蘋果iPad系列玻璃的另一個重要生產地,產能全部填滿的話,一個月就能產出六百萬片iPad用的九.七吋玻璃。

正達的玻璃技術與品質,讓鴻海成功綁住蘋果大客戶,更是少數蘋果願意掏錢投資參與前期研發的供應商,但誰能想像七年前,鍾志明一度走到清算公司資產的地 步?

業績成長 擴產進度不煞車八月盛暑,趁著周末有空,鍾志明與正達總經理江嘉斌難得來到苗栗山裡,偷閒,重新回到舊地這天格外有意義,一時興起,兩人還特地拍照留念, 因為努力七年,正達終於要在十月掛牌上市了!

他們誰也沒想到,七年前,他們兩人坐在此處,是為結清資遣費,打算把公司收掉。若不是遇上當年產能不足的勝華,把做不完的諾基亞「減薄」面板訂單委外,正 達早就關門。更不會有後來鴻海副總裁徐牧基找上門,希望正達幫忙生產iPhone觸控面板用的導電玻璃,進而成為關鍵供應商。

「本來以為會大虧的訂單,誰知做完還能大賺三○%。」鍾志明講完都忍不住大笑。談起當年,他一直都不是所謂的「績優生」,高中三年享受青春、大學跟著玩四 年,迄今母校邀他回去座談,他都有些不好意思,「人家是前三名回去演講,我是後面數來三名。」但這並無損於他對創業的熱情。憑著一股「玻璃也可以不一樣」 的念頭,鍾志明選擇了一條異於他父親鍾榮華的路,那就是不賣建築玻璃,改做光學玻璃。

今年一月,是iPad 2籌備進入緊鑼密鼓之時,「客戶一口氣要十萬片(觸控玻璃),但我們只交得出一百片。」(因為iPad 2的玻璃強度要求比iPad強)正達不過是一家隱身苗栗銅鑼工業區的小小玻璃加工廠,當超級大客戶來敲門,且又是大股東鴻海的一級客人,鍾志明硬著頭皮也 要做出來。

挽起袖子,拉著行李箱,鍾志明長駐深圳龍華廠,一待就是半年,為的就是將良率衝到可以量產iPad 2用的觸控玻璃,「從零開始,我們要在最短的時間,衝高良率。」當時iPad 2推出時程已經箭在弦上,鍾志明帶著他的研發團隊,在爐邊守到半夜一、二點,是常有之事。

正因鍾志明帶頭衝,又有厚實技術背景支撐,讓他在最短時間,把良率拉上六成,「看到良率有六○%,打平成本,員工已經很滿足,可是還不夠。」鍾志明很清 楚,其他同業良率多在六至七成,如果正達只能做到六成,並無法贏得蘋果信任,「所以,我對良率的要求,是做到九九%為止。」縱使良率要達九九%是不可能之 事,但鍾志明比誰都明白,想讓蘋果這個超級大客戶買單,沒有九成九的實力,怎能綁住它,甚至蘋果為了布局明年新產品,還掏錢投資參與正達新技術的前期開 發。

「對我來說,做對客戶、做對產品,比什麼都重要。」所以,儘管歐美經濟成長疲軟,終端消費需求前景不明,可是鍾志明的擴產進度沒有半點減速,「大原則很簡 單,你不能等到經濟不好時再cost down(撙節成本),我們平常無時無刻都在cost down,同樣的,你也不能等到景氣回升再擴產。」因此,當所有觸控面板廠都在踩煞車,業績成長出現疲態時,正達八月營收卻仍在創新高,達七.四五億元, 上半年獲利賺進五.○一億元,「原本預估全年要賺五億元的目標,六個月就達陣。」正達財務長林文山說。

立體玻璃狂掃Google陣營然而,鍾志明並不以抓住蘋果一家大客戶為滿。據了解,多數觸控面板廠近來積極投入立體玻璃技術,上自全球最大玻璃廠康寧,下 至觸控龍頭宸鴻,就連正達的競爭強敵藍思科技、富士水晶,無不投注研發資源在立體玻璃技術上。

所謂「立體玻璃」,就是玻璃將擺脫我們現在所習慣的平面形態,玻璃可以有弧度、有曲線,甚至玻璃不只可用來做智慧型手機、平板電腦的觸控介面,更可以打破 傳統疆界,再往外延伸變機殼。

立體玻璃,就是正達的新祕密武器!

倘若你仔細端詳iPhone 4,便可發現,蘋果早就開啟用玻璃當機殼的先河,但不同之處在於,iPhone 4的玻璃機殼還停留在平面玻璃的階段,「原因很簡單,立體玻璃的良率還太低,就算蘋果想用,也沒辦法。」業界人士透露。

然而,科技進步是與時俱進的,一年前辦不到的事,現在正達辦到了,「我們每二十秒,就能生產一片立體玻璃。」拿著得意之作的立體玻璃,鍾志明興奮之情溢於 言表,「玻璃可以不只是觸控用,機殼也可以用。」對比其他同業用研磨方式做立體玻璃,耗時費工、良率不一,正達在立體玻璃技術上的躍進,成功懾服 Google,連帶Android陣營裡的品牌廠,相繼對立體玻璃技術表達關愛之情。

「如果正達可以用這項技術打入Google陣營,不僅能分散客戶,更奠定正達在玻璃加工業的領先地位。」業內人士分析。

這也難怪,當多數觸控面板廠放慢擴產腳步,唯獨正達持續衝衝衝。讓郭台銘為鴻海業績頭疼之際,還能開玩笑點名,要其他人多與「小鍾」(指鍾志明)學學。原 因無他,就是看上鴻海投資正達四年,股價翻四倍,不只上半年每股稅後純益(EPS)賺進二.五九元,還讓大客戶訂單狂敲。

能有今日成績,鍾志明不敢自滿,「等哪天良率能做到九九% ,才能真的鬆口氣。」

正達

成立:1996年

董事長:鍾志明

總經理:江嘉斌

資本額:23億元

主要業務:生產導電玻璃,減薄、強化等玻璃加工

近三年營收表現:

2009年EPS-1.17元2010年EPS 3.04元2011年上半年EPS 2.59元


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改寫「中國製造」印象 更新比蘋果、hTC、三星快四倍 小米機靠軟實力凝聚百萬粉絲打正規戰

2012-02-13  TWM




「小米手機」比二○一二世界末日逃難用的船票還難買到。這是春節期間,在中國各大網站廣為流傳的一句話。雖然是一句玩笑話,卻不難看出才踏進手機產業短短 兩年的小米科技推出的手機,在三個月內狂銷百萬支,讓小米手機成為全中國最夯的手機。

撰文‧翁書婷

剛過完農曆年,北京小米科技創辦人雷軍又有新動作。二月初雷軍在自己的微博上公開宣布,中國電信CDMA版的小米手機已開發完成,三月底上市後,將正式攻 入中國電信三六○○萬的3G用戶市場!令人意外的是,研發CDMA版手機不是雷軍的決定,而是小米粉絲公投的結果,究竟這是噱頭?還是另一種創新模式?

小米手機推出後一機難求,成為中國去年最紅火的手機,連中國第二大電信商中國聯通最少訂購一百萬支。相較年銷量超過五千萬支的蘋果、三星、宏達電等大廠來 說,二百萬支還構不成大威脅,但小米科技僅是一家一○年才成立,員工五百人的小公司。創辦人雷軍軟體出身,沒有手機硬體製造經驗,卻在短短三個月內暴紅, 除了主打高硬體規格、中價位的「物有所值」策略成功外,小米手機大賣,其實背後另有原因。

中國製造,通常代表硬體便宜,售後沒有服務,更沒有加值的功能,但是小米科技大膽推翻這個傳統。

精耕市場 周周更新系統對於用戶改善手機使用不順、電話簿功能再精進、增加新功能等要求,其他手機公司改進回應的速度通常很慢,蘋果iPhone、宏達電、三星可能 要一個月或一季才會回應,但是小米科技從谷歌、微軟、摩托羅拉網羅的六十位工程師團隊,只要一周就能公布最新的版本,這才是小米手機的「軟實力」!

當大家把眼光放在小米機仿蘋果iPhone,硬體如何先進之際,小米卻悄悄把重兵放在售後服務上。每周五下午,大批小米手機用戶盯著手機或電腦,時間一 到,小米科技就會公布最新版本操作系統,只要在手機上按幾個鍵,就有上百項功能更新。周周更新從不間斷,相較其他國際手機巨人速度快上四、五倍。

而將小米機的競爭力從硬體轉向軟體的,正是創辦人雷軍,當宏達電、三星採用機海戰術,約四個月就推一次旗艦機種,並且都在硬體規格大車拚,推出3D、4G 等螢幕解析度更高更大、上網速度更快、機身更輕薄的產品時,雷軍卻採用「軟體機海」,無微不至的服務小米手機用戶,精耕大陸市場,讓死忠用戶成為小米手機 的最佳推銷員。

手機熱銷後,戰爭進入第二階段,雷軍成立論壇與用戶直接溝通,吸納用戶的各種建議作為改進系統的參考。去年底,雷軍高興地宣布小米手機操作系統 (MIUI)的捷報,「已有上百萬名使用者,支持二十三國語言,在十六國有粉絲站。」「不像其他公司都是關起門來自己做,我們會真的採用網友意見。」小米 科技財務長喻銘鐸說。手機不只是小米科技的商品,用戶及網友也可以參與改進及轉型,而當自己的意見被採用時,更是異常的興奮,努力尋找更多待解決的問題。

除了主動反映意見,小米論壇會不定期舉行「你最希望小米系統改進或增加的功能?」投票,諸如改進相機成像效果、增加隱私信箱等,都有機會成為下一次更新的 目標,「辛苦了,加油!」網友還會在論壇裡給開發工程師打氣。這樣特別的開發方式,讓小米手機的使用族群不只是撿便宜的學生和科技狂,「普通的上班族中年 人也占了很大部分。」喻銘鐸強調。

資策會MIC行動通訊資深產業分析師林伯齊認為,小米手機採用OTA模式(over the air,指可不用再以纜線連接電腦,而直接以無線上網方式更新系統),廣受普通上班族歡迎。小米手機不只在價格、規格上很親民,和阿里巴巴創辦人馬雲一 樣,從創辦小米的第一天起,雷軍就和網友「搏感情」,塑造群眾魅力。「網友的疑問只要雷總自己能解答,都會親自回應,非常注重網友的意見。」喻銘鐸說。

小米科技網站中的論壇,更是雷軍常駐足的地方,不像其他手機廠創辦人高高在上難以接近,相反地他放下身段,就像賈伯斯號召蘋果迷一樣,雷軍也培養出百萬名 「米粉」,把網友牢牢「黏」住。

申請軟體專利補硬體不足

不斷更新系統,對手機系統的穩定度是一大挑戰,微軟營運暨行銷事業群副總經理葉怡君就說:「密集更新操作系統,穩定度就是重要考量,資料如果沒有備份完全 就糟了。」手機代工廠華冠副總經理洪一峰更說,「手機系統更新若有問題,輕微的照相機不能用、音樂不能聽,嚴重的整支手機當機不能用,整批手機都會被退 貨,很可怕!」但正因為小米科技還是小公司,彈性十足,雷軍才敢挑戰蘋果、三星宏達電等大巨人不敢做的事。

當外界批評小米機是山寨機、沒有任何專利時,雷軍及小米團隊選擇沉默以對,在「軟實力」建構完整後,小米科技悄悄在作業系統布局,建立軟體防護網,「現有 五十項關於MIUI和系統軟體專利申請中。」喻銘鐸透露。小米科技仍在不斷進化中,值得外界關注。

北京小米科技

成立時間:2010年

創辦人:雷軍

資本額:1億4千萬美元

主要業務:智慧型手機品牌廠

財務狀況:尚未轉虧為盈


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台通十四倍豪賭 搶中華電生意

2012-4-2  TCW



這是一個小公司十二年內三次轉型,決定「豪賭」,以掙得做「長生意」的故事。

去年底,台北市光纖到府委託建造營運(BOT)案開標。以台通為首的「台灣智慧光網公司」得標,商機粗估五百億元。去年九月才掛牌上市的台通成了網通股的領頭羊,去年底開標之後到今年三月初,股價最大漲幅達四八%,遠超過大盤同期的兩成。

有趣的是,台通的資本額不到七億元,是老牌網通股台揚、合勤控的六分之一與七分之一,卻以小資本額持股七八%,與帆宣、真毅、麟瑞合組台灣智慧光網,將在二○一五年前投資一百餘億元、完成三千公里光纖網路鋪設。此案若順利進行,台通等於是挑戰資本額一百倍大的中華電信,要提供台北市民頻寬比現行提高至少一倍(一百Mbps)、價格打九折的光纖網路。

先不論,台通運轉一個投資金額是資本額十四倍以上的案子是否是豪賭,因為今、明兩年台灣智慧光網還會增資。這背後,成立三十一年的台通,歷經三次轉型才走到今日的心態,更值得玩味。

首次轉型:擺脫價格戰從電線、通訊線賣到光纜

台通董事長李慶煌在二十歲時,向父親借了兩萬元,創立電線電纜公司;當時台灣經濟起飛,李慶煌很輕易就拿到訂單,現在的大同、台塑企業總部與台北知名飯店等大型建物內,都有他賣出的電線。需求強到賣價是成本的三倍以上,李慶煌回憶,「真是賺到半夜也會笑。」

當時台通是全台第五大電線電纜廠,但線纜廠日趨M型化。老大哥華新麗華資本額三百六十一億元,足足是台通的五十二倍。

一九九○年後,當華新麗華、太電等對手仍然固守電力線標案,且價格戰日益激烈時,李慶煌眼見電腦出貨與通訊標案起飛,立刻決定轉移戰場,不能只拚大量低毛利的產品,以免與大廠硬碰硬。此外,他也積極投資工廠自動化,並轉以中華電信等網路通訊標案為主。

事實證明,李慶煌是對的。「後來電力線標案競爭太激烈,沒虧就不錯了!但我們做(網路)通訊線,毛利率起碼都還有兩成,」李慶煌說。

轉向網路通訊市場,讓台通與中華電信、遠傳、台固等電信服務商密切往來。

二○○○年時,李慶煌注意到,標案出現了「光通訊」這樣的新項目,而且占標案總金額很快就超過兩成,極可能是未來主流,他心想光通訊不做不行,又開始轉型。

光通訊進入門檻高,因此,李慶煌先從瑞士進口光通訊元件接標案,當時高達一倍的獲利讓他好生得意,但不到一年,二○○一年就碰上網路泡沫、光通訊長達十年的大蕭條期,「只是光纜的原料跌價損失,半年就五千多萬了!」台通發言人陸秀芳說。就連鴻海、台達電、華新麗華、錸德、華宇等公司的光通訊轉投資,在那一波也多是鎩羽而歸。

洗牌的苦日子裡,李慶煌一邊小心計算獲利接單,一邊承攬遠傳等電信業者的零組件物料管理,勉力維持微薄利潤,○四、○五年甚至還出現虧損。

在虧損期間,李慶煌緊盯大廠少著墨的特殊規格線纜研發,例如國際規格光纜外徑十二毫米(mm),台通能做到九毫米,因為大廠不做的,就是他的機會。「我最重要的三大武器,就是價格、配合度與機動性,」李慶煌說。

二次轉型:走出大蕭條星國給機會做光通訊整合

第二次轉型的機會,有部分是老天賜與。

○六年,台通在新加坡淡馬錫控股集團公司、新科電信引荐下,承接了第一宗新加坡電信標案。新科電信會引荐台通一起承包此上百億元台幣的標案,是因為二○○一年納莉風災重創台北市捷運時,李慶煌僅花了一週就交出其所需要的特殊線纜元件,解決了新科搶修捷運工程的大難題。

這個標案也讓台通從光纜供應商轉型為光通訊系統整合商,大量投注研發能量,除了主動元件外的所有光通訊零組件,台通都能自行生產。接案也從新加坡一路輻射到印尼、馬來西亞、泰國等。每股稅後盈餘(EPS)逐步提高,○八年金融海嘯時還創○四年後新高,○九年起則都超過三元。

三次轉型:想做長生意靠電信服務避開產業震盪

但,之前的經驗卻告訴李慶煌一件事:如果只能趁產業興起,搶快去吃甜頭,永遠只能享受一小段波段。他想改變。

這次的光纖標案,台通想轉型為電信服務商。陸秀芳說:「不轉型,台通可能只賺幾年;轉成功了,就可以避開產業的劇烈震盪。」在李慶煌眼中,電信服務商把網路架設好,用戶不分晝夜使用,等於無時無刻在印鈔票,穩定獲利也讓中華電信成為高殖利率必選股。

確實,這次是個豪賭。一,未來四年得先行投資建設,每年將吃掉台通一元至兩元的每股獲利。二,目前台灣智慧光網團隊均來自硬體廠商,但電信營運商偏重軟體服務,兩者營運竅門截然不同。

李慶煌能不能突破中小企業只能「逐機會」而居的限制,完成他心目中所謂的「長生意」的夢想,還需要時間印證。但他做出抉擇,並已在改變。

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台通十四倍豪賭 搶中華電生意

2012-4-2  TCW



這是一個小公司十二年內三次轉型,決定「豪賭」,以掙得做「長生意」的故事。

去年底,台北市光纖到府委託建造營運(BOT)案開標。以台通為首的「台灣智慧光網公司」得標,商機粗估五百億元。去年九月才掛牌上市的台通成了網通股的領頭羊,去年底開標之後到今年三月初,股價最大漲幅達四八%,遠超過大盤同期的兩成。

有趣的是,台通的資本額不到七億元,是老牌網通股台揚、合勤控的六分之一與七分之一,卻以小資本額持股七八%,與帆宣、真毅、麟瑞合組台灣智慧光網,將在二○一五年前投資一百餘億元、完成三千公里光纖網路鋪設。此案若順利進行,台通等於是挑戰資本額一百倍大的中華電信,要提供台北市民頻寬比現行提高至少一倍(一百Mbps)、價格打九折的光纖網路。

先不論,台通運轉一個投資金額是資本額十四倍以上的案子是否是豪賭,因為今、明兩年台灣智慧光網還會增資。這背後,成立三十一年的台通,歷經三次轉型才走到今日的心態,更值得玩味。

首次轉型:擺脫價格戰從電線、通訊線賣到光纜

台通董事長李慶煌在二十歲時,向父親借了兩萬元,創立電線電纜公司;當時台灣經濟起飛,李慶煌很輕易就拿到訂單,現在的大同、台塑企業總部與台北知名飯店等大型建物內,都有他賣出的電線。需求強到賣價是成本的三倍以上,李慶煌回憶,「真是賺到半夜也會笑。」

當時台通是全台第五大電線電纜廠,但線纜廠日趨M型化。老大哥華新麗華資本額三百六十一億元,足足是台通的五十二倍。

一九九○年後,當華新麗華、太電等對手仍然固守電力線標案,且價格戰日益激烈時,李慶煌眼見電腦出貨與通訊標案起飛,立刻決定轉移戰場,不能只拚大量低毛利的產品,以免與大廠硬碰硬。此外,他也積極投資工廠自動化,並轉以中華電信等網路通訊標案為主。

事實證明,李慶煌是對的。「後來電力線標案競爭太激烈,沒虧就不錯了!但我們做(網路)通訊線,毛利率起碼都還有兩成,」李慶煌說。

轉向網路通訊市場,讓台通與中華電信、遠傳、台固等電信服務商密切往來。

二○○○年時,李慶煌注意到,標案出現了「光通訊」這樣的新項目,而且占標案總金額很快就超過兩成,極可能是未來主流,他心想光通訊不做不行,又開始轉型。

光通訊進入門檻高,因此,李慶煌先從瑞士進口光通訊元件接標案,當時高達一倍的獲利讓他好生得意,但不到一年,二○○一年就碰上網路泡沫、光通訊長達十年的大蕭條期,「只是光纜的原料跌價損失,半年就五千多萬了!」台通發言人陸秀芳說。就連鴻海、台達電、華新麗華、錸德、華宇等公司的光通訊轉投資,在那一波也多是鎩羽而歸。

洗牌的苦日子裡,李慶煌一邊小心計算獲利接單,一邊承攬遠傳等電信業者的零組件物料管理,勉力維持微薄利潤,○四、○五年甚至還出現虧損。

在虧損期間,李慶煌緊盯大廠少著墨的特殊規格線纜研發,例如國際規格光纜外徑十二毫米(mm),台通能做到九毫米,因為大廠不做的,就是他的機會。「我最重要的三大武器,就是價格、配合度與機動性,」李慶煌說。

二次轉型:走出大蕭條星國給機會做光通訊整合

第二次轉型的機會,有部分是老天賜與。

○六年,台通在新加坡淡馬錫控股集團公司、新科電信引荐下,承接了第一宗新加坡電信標案。新科電信會引荐台通一起承包此上百億元台幣的標案,是因為二○○一年納莉風災重創台北市捷運時,李慶煌僅花了一週就交出其所需要的特殊線纜元件,解決了新科搶修捷運工程的大難題。

這個標案也讓台通從光纜供應商轉型為光通訊系統整合商,大量投注研發能量,除了主動元件外的所有光通訊零組件,台通都能自行生產。接案也從新加坡一路輻射到印尼、馬來西亞、泰國等。每股稅後盈餘(EPS)逐步提高,○八年金融海嘯時還創○四年後新高,○九年起則都超過三元。

三次轉型:想做長生意靠電信服務避開產業震盪

但,之前的經驗卻告訴李慶煌一件事:如果只能趁產業興起,搶快去吃甜頭,永遠只能享受一小段波段。他想改變。

這次的光纖標案,台通想轉型為電信服務商。陸秀芳說:「不轉型,台通可能只賺幾年;轉成功了,就可以避開產業的劇烈震盪。」在李慶煌眼中,電信服務商把網路架設好,用戶不分晝夜使用,等於無時無刻在印鈔票,穩定獲利也讓中華電信成為高殖利率必選股。

確實,這次是個豪賭。一,未來四年得先行投資建設,每年將吃掉台通一元至兩元的每股獲利。二,目前台灣智慧光網團隊均來自硬體廠商,但電信營運商偏重軟體服務,兩者營運竅門截然不同。

李慶煌能不能突破中小企業只能「逐機會」而居的限制,完成他心目中所謂的「長生意」的夢想,還需要時間印證。但他做出抉擇,並已在改變。

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讓食材說故事 披薩比同業多賣四倍

2013-01-28  TCW
 
 

 

兩年來,公益路吹起了義大利料理的風潮,創造這股風潮的,就是曾經讓銅鑼燒紅遍台灣的星野集團董事長曲聲揚。

這條路上,動輒投資五千萬元,甚至八千萬元開一家餐廳,或是用兩百多元的價格賣牛排、火鍋,吃場面還要吃便宜,變成一個廝殺激烈的超級戰場,但曲聲揚卻可以不用這樣,他用說故事能力,賣銅鑼燒、賣義大利菜,甚至連賣牛腱,都能賣出好成績。

走進公益路的Pinococo 皮諾可可餐廳,窯烤的火爐正在冒火,一進門的客人很難不被這樣的場景與味道所吸引,這是一種說故事的能力。其實在台中,現場窯烤的正規拿坡里式披薩、賣法國或義大利料理,曲聲揚都不是最早或是第一,但他卻善於借用別人的創意,賦予其更強的故事力,讓產品充滿生命力。

在餐廳門口的火爐,曲聲揚就投資了兩百萬元,比一般烤箱貴四、五倍,所以每次客人點菜時,服務生都不忘告訴客人,要這樣的火爐、要用日本來的麵粉,才能做出正統的拿坡里式披薩。

就連麵糰的攪拌機,也是從日本專程運來的,是普通攪拌機的十倍價格,一台咖啡機要價一百萬元以上,確保連續煮咖啡時,能夠保證溫度都能維持在最好的狀態下。從這裡就看出,每個公益路富豪的成功本事,他們有賣美學、有賣便宜,也有賣食材。

同業拿錢裝潢,他投資食材空運義大利老醋,要價一千二百元

曲聲揚投資兩千萬元蓋餐廳,主要的錢都花在機器與設備,相反的,其他餐廳卻是把錢花在裝潢上面,動輒三、五千萬元營造出氣氛,但曲聲揚的投資,是要讓機器與食物說故事。

再往裡頭看,外賣區則不忘擺上義大利空運來的老醋,一瓶賣一千二百元、還有義大利水牛乳酪、第一道冷壓出來的橄欖油。透過現場擺設,曲聲揚讓顧客看到這些食材的價格,就覺得剛剛吃的一份三百多元沙拉,竟然用這麼貴的醋、這麼特殊的乳酪,真是物超所值。

這不是曲聲揚第一次讓食材說故事了,二○○五年前,他開軟體公司,客戶是日本世嘉公司(Sega),之後Sega經營漸陷入困境,生意也跟著結束。於是他到公益路開店,引進日本的銅鑼燒,標榜原汁原味的食材,創造了星野銅鑼燒傳奇。這個投資只要一千五百萬元,是一個簡單入門的產業,但他最高紀錄卻可一年賣出一千萬個銅鑼燒,推估年營業額超過三億元,還因為訂單太好,緊急加新生產線才滿足市場需求。他也因此翻身變成了億萬富豪、七期頂級豪宅主人。

如同蛋塔效應,銅鑼燒也有退燒的時候,二○○九年後,曲聲揚也開始另找新投資目標,找來了當時擔任歐式料理Costa草本世家的店長賴宣勳、主廚陳宥豪。印月餐飲集團副總經理陳天文說,這兩個人是台中餐飲界的玩家,一個會設計菜,一個懂酒、懂得說食材的故事,曲聲揚把這兩個搭檔搬到了自家餐廳。

但曲聲揚不僅讓義大利料理說故事,星野銅鑼燒竟然賣牛腱,每公克可以賣一元,同業一聽,算盤一打說,現在牛腱每公斤採購價二百四十元,一公克一元等於一公斤一千元,他把牛腱當冷藏菲力賣了。

同樣賣牛排,他兼蓋植物工廠蔬果自己種,壓低成本又具話題性

沒有故事力的人,只會想到一般麵店的小菜滷牛腱,但曲聲揚賣的是一種故事與堅持,他說,這是牛腱心,不是牛腱,一條牛才兩塊牛腱心,而且是來自澳洲指定牧場、指定屠宰場,處理過程堅持古法,只用酒跟滷汁去做,完全不用一滴水。

只是為什麼要賣牛腱心,曲聲揚說,開餐廳利潤低,要滾出量才能賺錢。他說,星野集團開義大利餐廳、賣銅鑼燒、賣千層蛋糕、賣牛腱心,背後是產品線互相支援。例如,標準的法式、義大利餐廳想供應標準的餐後點心,是要另外配置兩個專門的點心廚師,但星野集團可以互相支援,旗下甜點店支援義大利餐廳,讓餐廳省去點心師傅費用,而且餐廳還能變成甜點的通路之一,提高了綜效。他接著攤開設計圖,他正準備在公益路上蓋牛排館,還要蓋一個植物工廠,現場種自己需要的蔬菜。

例如,植物工廠一年四季都能生產草莓,餐廳可以用、甜點事業也可以用,而且植物工廠的蔬菜是有機、無農藥、無硝酸鹽殘留的。只是,這家牛排館的土地還在重劃,要等台中市政府核發建照,但曲聲揚又寫出了一套說故事新商業模式,勢必讓未來的公益路更加多樣與充滿話題性。

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隕落Zynga:員工臃腫是對手四倍還將有裁員風暴

http://www.iheima.com/archives/46282.html

媒體指出,和遊戲競爭對手相比,Zynga的人員隊伍不夠精煉。在上個季度,Zynga關閉了多個分支機構,並且裁員630多人,但是Zynga仍然是一個擁有2300名員工的龐大公司。

作為對比的是,熱門遊戲《糖果粉碎傳奇》的開發商King,只僱傭了400名員工,《憤怒的小鳥》的知名遊戲開發商Rovio,去年底的員工數量也只有518人。Zynga的員工規模,是這些對手的四倍之多。

Zynga的人員臃腫和低效率,在財報分析師會議上也遭到了質疑,來自BTIG公司的分析師Rich-Greenfield表示,Zynga理應實施較大規模的裁員。面對質疑,Zynga首席執行官Don-Mattrick無奈坦承,如果Zynga能夠像King公司挖掘400多名員工的潛力一樣,能夠發揮2300多名員工的資源,Zynga理應獲得更好的業績。

六月初,Zynga宣佈了最大規模的裁員計劃,裁減630名員工,佔到總員工數量的23%。Zynga表示,此輪裁員計劃實施之後,每年可以節省運營成本7000萬到8000萬美元。而在去年秋天,Zynga還曾經裁員5%。

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從遙控玩具中找到牙鑽機的強大動能 不甘居浪下 雷虎轉型飆賺四倍

2013-12-02  TWM
 
 

 

「與全世界最大的醫療通路商美國漢瑞祥(Henry Schein)愛情長跑三年半,總算修成正果。」自金融風暴、歐債危機以來,股價處於低檔的雷虎科技董事長賴春霖吐了一大口悶氣,不但從遙控模型玩具轉型到醫療生技金雞業,成功升級,更獲得強勢通路資源,業績上看五倍。

撰文‧林麗娟

已有三十五年歷史的雷虎科技,訂單滿滿,CNC(數位控制機床)生產線全開「轆轆轆」地轉動著,令人驚訝的是它製造的產品竟然不是原來核心產品的遙控汽車、飛機等模型玩具,而是俗稱「電動手機」的牙鑽機。雷虎董事長賴春霖表示,原來的遙控產品由大陸廠承作,現在台中廠已經轉型升級,全面做牙科醫療產品。

從小嚮往飛行的賴春霖在二十二歲那年結合興趣創業,起先是一家小模型玩具店,兩年後變身為雷虎科技,因技術精湛,磐石獎、精品獎一一落袋,還開闢了蘇州廠,居安思危,在順風之際學轉舵。十五年前他預見到遙控傳輸設備市場的銷售瓶頸,苦思如何找到一塊可以長期營收的市場,再創第二春,有感於醫療生技業是始終被需要的市場,於是思考技術移轉結合的可能性。

創新技術卻苦於無通路

追尋新大陸,從遙控模型紅海轉型到醫療生技藍海,業界都很豔羨,但這其實不是一蹴可幾的。外人不知,賴春霖早在十三年前,就曾把雷虎精密機械加工的核心技術移轉到製作骨釘、牙根釘,但栽進去後發現,自己位於好幾手代工的底層,無利可圖,趕緊出場了事,不過,這並沒有澆熄他轉型的熱火。

不久,賴春霖在牙科門診中,與同是扶輪社友的牙醫聊到轉型失利的挫折,醫生直截了當地表示:「你應該去做一套幾萬元的牙鑽機才對,兩岸十三億華人沒一個做出精密的牙鑽機,淨是些及格邊緣的產品,效率差又容易壞,除非你也做不出來。」賴春霖聽了很不服氣:「真的有那麼困難嗎?」他雄心大起:「沒人做,那麼我來做,既然嗅到商機,我相信能賺到錢。」牙醫朋友為了鼓勵他,還提供了兩支牙鑽機讓他回去拆解研究。

賴春霖二○○二年初投入其中,體會到雷虎科技遙控模型所專精的發動機、渦輪噴射引擎技術,正好可以延伸到牙鑽機的製造上,至○五年首支三十六萬轉速、高於市售產品的牙鑽機誕生,卻打不開全然陌生、封閉的市場通路。

只不過,賴春霖對於轉型牙科醫療始終難以忘情,每隔半年他就飛到外國的醫療設備用品展覽會場觀摩學習,吸收新知與動力。而他不忘提醒自己:一定要先找好通路端的夥伴,否則有商品、沒通路,也不成事。

賴春霖回憶與漢瑞祥這樁「姻緣」的起頭。一○年初他走進芝加哥的展場,眼睛為之一亮,因為美國五百大企業、那斯達克上市的漢瑞祥也來參展,他毛遂自薦,秀出手機裡的雷虎模型玩具與扭力強大且穩定的不鏽鋼牙鑽機照片,爭取派人來台訪查。

因怕好事多磨,賴春霖加足馬力,一一年在見到漢瑞祥副總裁Nathan Johnson後,議定由雷虎科技百分百投資的雷虎生技製造並銷售台灣市場;漢瑞祥、雷虎科技合作,分別占股五一%、四九%,於今年五月增資至二億零五十萬元,十月正式設立雷祥生技。於是,一扇市場通路的大門,從此展開在賴春霖的眼前,雷虎也擺脫模型玩具市場不振的景氣,躍登高階的生技產業。

「追求」漢瑞祥三年半有成一二年雷虎科技與漢瑞祥「訂婚」了,「定情之物」正是TTBIO品牌牙鑽機,「以營業目標做比較,我們幾百萬美元對上百億美元規模的漢瑞祥,算是高攀,能獲得漢瑞祥青睞而成親,我只有發揮研創精神,強化競爭力。」兩次陪同賴春霖赴美會見漢瑞祥總裁Stanley Bergman的秀傳醫療體系總裁黃明和笑著點頭:「賴春霖與漢瑞祥光是從認識到簽約,就交往了三年,還好雖然賴春霖學歷不高,卻從小聽CNN(美國有線電視新聞網)練習英語,能夠與老外溝通,對自己的核心技術更是能完全掌握與說明,讓Stanley接受了求婚;而我再敲敲邊鼓,為秀傳醫院採用它的產品作見證,二○一一年九月終於圓滿達成簽約任務。」來來回回談判花了三年,雙方就要過著幸福快樂的日子,可是,進洞房之前還差臨門一腳,這一腳,就是IT力道。

賴春霖想來莞爾,為了百年大計,他依照「新娘子」的要求,費時數月與那斯達克上市公司美商亞太數位潮流公司,談定建置全球數位行銷網,讓IT雲端資訊科技也到位,新娘子終於不再為難新郎,代理經銷動了起來。

賴春霖說,幾年來的投資支出六億元,每股稅後純益(EPS)呈現負值;今年雷虎的牙鑽機已反映出四倍以上的成長,到明年加倍擴產,財報上應該能顯現小幅獲利。沉潛十年,他終能一吐這股悶氣,喜形於色的同時,他卻又不敢鬆懈地發下宏願:「我們的牙鑽機體積輕量化,低噪音,是最佳品質的MIT產品,三年後要拚世界三大品牌,與德國西門子、日本NSK平起平坐。」他有感而發地說:「身為企業負責人,我不能滿足現狀,必須追求新的浪潮。我知道自金融風暴、歐債危機以來,以歐洲為主力市場的雷虎摔到了浪下,但我不甘於永遠在浪下,為免驟然跳起又會再被浪頭狠狠打下去,所以我暫且忍耐,要算準適當的浪頭翻上來,再度成為馭浪的贏者。」從遙控模型到牙科器材,暌違三十五年再有傲人的新品牌,轉型升級大夢漂亮達陣,賴春霖的喜悅、驕傲,全寫在臉上。

賴春霖

出生:1949年

現職:雷虎科技(股)公司董事長經歷:模型玩具店,台灣航空模型運動協會理事長

學歷:小學

家庭:已婚,育有二女

雷虎科技

成立時間:1979年創立

負責人:賴春霖

資本額:8.65億元

主要業務:蘇州廠製造無線電遙控車船飛機等產品,台中廠製造牙鑽機等產品主要客戶:秀傳醫院體系等

近三年獲利:

年分營收 / 億元EPS / 元201111.296-0.99 201210.489-1.93 2013Q37.8-1.12

 
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