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股市投資人面對刻意炒作，如何避 免誤入陷阱？ 當出現以下四項指標：本益比過高、被主管機關列為「注意股票」、經營動態常見諸媒體、被投顧老師點名，就要提高警覺，才能趨吉避凶。

撰文‧周岐原

今年台股開高走低，加權指數一度跌到六八七七點，相當於從高點修正逾二五％；統計資料也顯示，今年股價跌幅超過大盤的個股達七三四檔，約為上市櫃公司總數 的一半。在大盤重挫情況下，投資人難免因選擇標的不慎，使資金部位受傷。

市場信心低落時，投資人不妨定下心來，重新檢討進出策略；若貿然布局炒作股票，不但無法賺錢，更容易虧損。所以選擇標的時最好提高警覺，曾有疑似炒作紀錄 的股票，就應該從理想標的刪除，並且堅持先做好準備功課，才進場買股票，如此才能趨吉避凶。

被有心人士盯上的股票，往往有一、本益比過高。二、被主管機關列為注意股票。三、經營動態常見諸媒體。四、被投顧老師點名。如果有以上四項指標出現，就應 該對其敬而遠之。因為股民訊息落後，往往見到明顯漲勢才匆匆布局，又無從得知行情何時結束，萬一來不及「下車」，被套牢的機率相當高。尤其是遇到類似今年 中，全球股市集體重挫的系統性風險，更是難以擺脫虧損夢魘，所以根本不碰有被炒作之嫌的個股，是最理想的作法。

本益比高出大盤太多很難賺到價差以本益比來看，雖然本益比是根據各公司所屬產業，及不同年度獲利的情況而變動，但與相近產業或指數比較，仍可客觀反映個股 的價位是否偏高、投資價值是否滑落。如英格爾股價去年十二月中漲到一九九元，接著在今年三月初衝上最高價二五七元。如果以前一年度獲利計算，英格爾的本益 比已達五十五倍。

五十五倍的本益比是否偏高？投資人只須略加研究產業，找出同樣生產電源供應器的企業，像是台達電、飛宏、幸康、新巨等公司，再觀察其財報表現，便不難找到 分辨方法。

以連年獲利不錯的幸康為例，若用去年每股稅後純益（ＥＰＳ）五．○六元計算，今年三月股價來到五十八．五元高點時，本益比約為十一倍；去年稅後純益回升的 新巨，以今年高價計算的本益比是十四倍。對照同業股價，本益比超出甚多的英格爾，就算強勁成長，但投資價值勢必難有太大空間。

在此同時，大盤在今年元月初的本益比約為十六．四倍，重挫二千點後，本益比更降至十四倍左右，也就是約英格爾本益比高點的四分之一。可見英格爾驚人的股價 與其說是大機會，更像是危險訊號；因為五十倍的本益比，代表公司每年維持這股成長趨勢，買進者也要五十年才回本。所以投資這類股票，通常很難賺到價差，投 資人應特別當心。

知名股市投資作家、鉅豐財經資訊執行長郭恭克則指出，對於營收、獲利高成長的個股，市場通常給予較高的本益比評價。但即使公司快速成長，投資人仍應仔細審 視其現金流量變化；若本業的現金流量持續流出，表示公司雖然賺錢，但獲利款項又持續投入經營運用，無法成為自由現金。所以投資時，並非個股具有高本益比、 高成長特質，就是最理想的選擇，而應搭配其他指標共同檢視、篩選。

主管機關列「注意股」出事機率高時常觀察主管機關公告的「注意股票」，並且避開這些標的，是另一條簡單的自保之道。證交所與櫃買中心會不定期公告被列為注 意股票的標的，標準包括漲跌幅放大、成交量或周轉率放大、單一券商成交量占當日成交比重過高等。當這些跡象出現，通常意味著這檔個股已被有心人士介入，才 會出現價格暴漲暴跌，籌碼大量換手，或集中特定券商進出的情況。

最顯著的例子，非去年股價狂飆的唐鋒莫屬。唐鋒從去年一月的二十二．二元，一度漲到二九九．五元，一年之內大漲近十三倍；在這段過程中，單一券商成交比重 過高、周轉率放大、漲幅放大等特徵，唐鋒全都具備。由於該公司無法如期申報完整財務預測，終於導致股票被主管機關暫停買賣。恢復交易後，唐鋒一路無量跌 停，目前已經回到起漲時價位，而且幾乎無人聞問。這段「轟轟烈烈」的暴漲暴跌之路，堪稱投資人最好的借鏡。

根據公開資料顯示，第三季至今有一一二家上市櫃公司因股價表現異常，被主管機關提列為注意股票。他們的共同特徵，多半是在短期內大幅漲跌。其實一檔股價劇 烈波動的股票，散戶越心存僥倖買進，越容易成為撿到最後一波籌碼的倒楣鬼；較晚進場者，更可能因主管機關祭出管制措施，而難以脫手。可見遠離「注意股」， 是股市求生的重要原則之一。

媒體、名嘴常點名個股應敬而遠之此外，經營消息常在媒體曝光的個股，投資人也要多加留意，最好是先研究其月營收變化、財報獲利結構等數據，是否符合報導指 稱的展望，再思考布局策略，以提防被特定人士利用報導出貨的可能性。

舉例來說，今年初曾有消息指出，ＬＥＤ產業可望出現顯著成長，但從獲利能力、存貨周轉來看，不少ＬＥＤ業者的表現較去年差，甚至有逐季下滑的情形。例如以 合併財報觀察，ＬＥＤ大廠晶電、億光的存貨周轉率都有持續下滑現象，同時營業利益率降低，意味著獲利能力比先前弱化。不只是大廠，璨圓、佰鴻、泰谷等公司 也有這個現象，可見ＬＥＤ產業確實面臨結構性調整。

今年中就有多家ＬＥＤ廠股價重挫，到了八、九月股災期間，股價又跌得更低。如果只根據片面消息就買進ＬＥＤ相關個股，很可能受傷慘重。至於投顧老師經常點 名的個股，更是應該敬而遠之，免得被當作抬轎的冤大頭。

學會技術分析訣竅，掌握股市多空脈動，是賺「中財」最方便的管道之一。

原本在股市賠掉九成財富的退役職業軍人陳璨瑋，形容自己靠著「瘋狂」般地學習技術分析，打贏了個人財富逆轉勝的漂亮戰役。

撰文‧謝富旭

因為一場與「股神」巴菲特邂逅的美麗誤會，讓陳璨瑋一度瀕臨破產！

陸軍官校畢業的他，二○○六年還在工兵部隊服役時，就曾以一七○元價位買進鴻海股票，隔年鴻海漲到三百多元，帳面獲利一度超過七五％，讓他自以為有當股神 的天賦。○七年他從部隊退役後，在保險與投顧業任職時，陳璨瑋勤讀投資理財書籍，尤其是巴菲特的相關著作。「不管是他的書還是漫畫，我總計看了十六本，有 一段時期簡直到了廢寢忘食的地步！」○八年年初，這一年台灣舉行總統大選，市場彌漫一股藍營重新執政，兩岸關係大解凍，台股將於選後重返萬點的樂觀氣氛。 他認為機不可失，把多年來累積的積蓄，以及靠買進小套房的投資獲利，重押在跌深的「好股票」上。當時見獵心喜的他，卻不知這個舉動，已經開啟了他生涯最驚 心動魄的災難序幕！

金融海嘯的可怕不必多作形容，但是，從陳璨瑋口中道出那段時期的投資「成績單」，仍然令人感到怵目驚心。「國泰金，八十二元買進，二十九元賣出；皇翔九十 元買進，約九元賣出；台肥一三三元買進，三十八元賣出；中鋼五十四元買進，二十二元賣出！」「最痛的莫過於綠能，二五○元買進，八十元賣出！」

金融海嘯吞噬九成積蓄

資金所剩不多 仍花錢學技術分析「短短不到一年，我的資金賠了近九成，超過一千萬元！」他懊惱地說。這一千萬元損失的教訓，只讓陳璨瑋學到一件事：「我的個性根本不適合 價值投資法，與巴菲特理論的邂逅，根本是一場美麗的誤會！」讓陳璨瑋重新站起來的，是已過世的父親送給他最寶貴的人生禮物：用不斷地學習，衝破人生的難 關。「小時候，父親一度失業，但父親並沒有失志，忍受旁人異樣的眼光，一直在家裡苦讀，甚至年屆中年，還跑去大學進修房地產相關的課程。最後，父親在營建 業做得有聲有色，賺了不少錢，還買了一幢大別墅！」陳璨瑋回憶說。

因此，金融海嘯的投資挫敗，並沒有擊垮這個年輕人的鬥志。陳璨瑋學習的方向轉向技術分析。「金融海嘯後，我身上能運用的資金已所剩不多了，但我還是決定花 數萬元去上技術分析課！」○九年迄今，陳璨瑋靠著學來的技術分析，不但把虧損的錢賺了回來，因操作績效斐然，還成為許多理財講座邀請分享經驗的常客。陳璨 瑋認為，靠技術分析在股市要賺「中財」，致勝關鍵有三：趨勢的判斷、資金的配置，以及停利與停損點的紀律落實。要掌握這三個致勝關鍵，則可以透過以下四個 數字力的修煉。

數字一：六十日線

判斷多空 運用三大戰術順勢而為季線＝過去60個交易收盤價的總和÷60＝多空的分水嶺季線代表過去六十個交易日，市場投資人的平均成本線，也是衡量法人、主力與散 戶平均成本最重要的指標。大盤跌破季線，代表市場上極可能一半以上的投資人都處於賠錢狀況，這可能導致投資人對市場轉趨悲觀，而使後續的賣壓更加沉重。因 此，季線又稱判斷股市多空的「景氣線」。

陳璨瑋指出，所謂順勢而為，就是市場(大盤)走多，你要作多；市場走空，就要保守，甚至作空。大盤的季線一直是他操作上最重要的戰略制高點，擬定好戰略 後，接下來就是運用以下三個戰術：第一：大盤站上季線時，選擇率先站上季線的股票介入。站上季線，代表主力又開始活躍，選擇領先大盤率先上漲的股票優先介 入，從中選到強勢股的機率較高。多頭趨勢來臨時，強勢股有主力照顧，漲個五○％到一○○％都不稀奇，落後補漲的落後股可能漲一○％至二○％就拉回！「因 此，大盤在季線以上，我只專注於強勢股，假使連年線也站上，即使是追高也在所不惜，落後補漲股完全不考慮。」第二：大盤跌落至季線以下，即使手上的個股仍 在季線之上，也要大幅減碼。陳璨瑋解釋：「市場主力非常精明，看到大盤苗頭不對，一定會想辦法開始撤出資金；有些甚至還會製造個股續攻噴出的假象，引誘散 戶接手。」所以，一旦大盤季線苗頭不對，手上股票一定要大幅減碼，不要戀棧。

第三：如果大盤不只跌破季線，連年線也失守，手上籌碼則要全部出清，甚至還可找尋放空標的。陳璨瑋認為，年線可視為大股東成本線，如果連大股東都開始虧錢，市場信心將動搖甚至崩潰，後市還有得跌。

根據這樣的技術分析戰略與戰術運用，陳璨瑋○九年在台股展開跌深反彈行情時，逮到許多大飆股如揚明光、禾昌、天翰、華園、皇翔、士紙等，一年多的時間就大賺八倍出場。

數字二：倒金字塔加碼法

先投二成 賠錢賣一半 賺錢加碼至五成技術分析投資致勝最重要原則之一在於，操作時要大膽，但資金配置要謹慎。落實這個原則，陳璨瑋運用的是先買二成的「倒金字塔式加碼法」。

「找到一檔好標的時，我會先投一○％到二○％的資金，走勢不如預期的話，則先賣出一半退場觀望，如果再轉弱就全部賣出！」「如果做對方向，賺到錢了，我會 選擇加碼至五○％；再做對，則再加碼，把資金分三份進場！」這種資金配置法雖然會導致持股成本持續墊高，不過，卻是給自己留活路的重要思惟！」陳璨瑋自 承，剛開始學技術分析操作時，總是先重押五○％，如果方向做錯，常常自亂陣腳，不知所措；把持不住的話，則再把其他五○％押下去進行攤平，犯下技術操作者 的大忌。「利用倒金字塔式加碼法，其實是一種用小錯換取小勝，進而達到中勝的思惟。」「選擇一開始就重押，可能的結果是大勝，但也可能是大錯，完全沒有迴 轉餘地，這與賭博沒什麼兩樣！」

數字三：虧損不逾三○％

失血過多就修養生息 把損失賺回再出發懂得運用季線制定股市操作的戰略與戰術，並不代表你就從此穩操勝券，因為，大盤與個股出現「假突破」與「假破底」的現象屢見不鮮。陳璨瑋 雖在○九年大盤從三九五五點急彈至一○年初的八三九五點波段獲利豐碩，卻在八三九五點急挫至七○四八點，再反彈至九千點的劇烈震盪過程中，遭遇重大挫敗。

陳璨瑋回憶說：「從○九年三月開始，加權指數站上季線後，一路沿著季線往上攻，每當指數拉回碰到季線，就出現強勁支撐再度攀高。」在這種慣性下，順勢操作的直覺告訴陳璨瑋，加權指數於一○年一月再度拉回至季線，是一個好買點。

於是陳璨瑋用融資方式，買進太陽能股如新日光、昱晶以及茂迪。豈料買進後，大盤短短五天內摜破季線，並大跌五百多點，他只有賣出因應。沒想到，才過兩個 月，大盤又站回季線之上，陳璨瑋又重新介入太陽能股，豈料買進後又告大跌。這一來一回折騰個兩次，讓陳璨瑋損失逾四成的資金。

從這次操作失利經驗，陳璨瑋訂下鐵律：本金絕不虧損三○％以上。「你損失三○％，要回到原有的資金水準，要賺四三％才行；如果損失五○％，則要賺一○○％ 才能回本！」如果本金損失三○％該怎麼辦？陳璨瑋說：「那就休養生息，靠工作或其他收入，把損失的三○％補回來，重新出發！」

數字四：雙十法則

停損設在一○％ 跌破十日線就停利陳璨瑋從歐洲明星級股票投資達人傅利克（Markus Frick）的著作學到很實用的一招：一○％的移動停損法。

他舉例說：「如果你以一百元價位買進，首先就把停損設在一○％，股價如跌破九十元，就認賠出場。」如果股價上漲每一○％，就把停損點往上調高一○％，設在 100 × (1＋10%) × 90%＝99元。如果股價上漲二○％，就再把停損點往上提高一○％，設在100 × (1＋20%) × 90%＝108元。」用這種移動停損的方法，比較容易抱得牢上漲的股票，尤其是股性較活潑的小型股，而賺到波段行情。

陳璨瑋遵行不悖的「雙十停利停損法則」，另外一個「十」是指十日線。這主要運用在中、大型股上，理由是十日線通常是主力進貨成本的重要考量。如果你根據起 漲訊號買進股票，很幸運地股票開始攻堅，這時陳璨瑋就會以十日線作為操作依據，股價上攻的過程中，跌破十日線就停利出場。

從○八年金融海嘯大虧後，陳璨瑋花了三年多鑽研技術分析，並摸索出一套資金配置與風險控管竅門，終於嘗到反敗為勝的滋味。他的經驗，不論成功或失敗，都值得有志靠技術分析在股市賺錢的人學習。

陳璨瑋

出生：1975年

現職：專業投資人

經歷：職業軍人

學歷：陸軍官校

著作：《當股神來敲門》（聚財出版）

讓陳璨瑋反敗為勝的

4個數字力

60日均線

（季線）

定義

過去60天收盤價總和/60天=多空分水嶺=景氣線

應用心法

季線以上，作多為主；季線以下，作空為主。

倒金字塔加碼法

定義

鎖定標的後，先以10％到20％資金試水溫，賺錢後，再加碼至50％。

應用心法

用小錯換取小勝，再求中勝。避免犯下大錯，導致操作節奏被打亂。

最多虧損30%的保本法

定義

本金絕對不虧損超過30%。

應用心法

本金虧30%後，暫時退出市場，等工作或其他收入補充至原來本金水準，再重新進入市場。

停利停損的

雙十法則

定義

虧損10％或跌破10日線，兩者擇一停損。

應用心法

虧損10％應用在較活潑的小型股；跌破10日線停損運用在大型股。如果兩個停損皆觸及，則應轉為保守。

投資進階班隨堂測驗

回答以下四個問題，看看本篇四個理財數字力，你真的了解嗎？

Q1 你屬於技術操作者。大盤轉空處於季線之下，而且持續轉弱；但很幸運地，你手上有一檔持股強勢整理，仍處於季線之上。如果依照陳璨瑋的觀念，你應該對該股持 股做：（A）加碼 （B）減碼 （C）按兵不動Q2 某檔市價100元的股票，出現買進訊號。謹慎的小明有100萬元的投資本金，先拿20萬元出來買，但不幸買進後股票下跌10％，讓小明被迫停損手上一半的 股票。請問小明已實現的損失占本金比重多少？

（A）10% （B）5% （C）1% Q3 如果你有100萬元本金投資股票，很不幸地虧損50%，請問未來你要獲利多少%，才能回復至原來本金100萬元的水準？

（A）50% （B）100% （C）80% Q4 你採用10%移動停損法來進行風險控管，意即隨著股票每上漲10%，就把停損點也提高至10%。如果你以100元買進一檔股票，這檔股票上漲至160元，請問這時的停損價位應在哪裡？

（A）150元 （B）90元 （C）144元

解答

1. B。季線轉空代表市場空頭力量大於多頭力量，大部分股票下跌的機率大，主力拉抬股價意願降低。因此，即使手上有強勢股也應減碼。

2. C。小明投資20萬元、虧損10%，即20萬× 10%＝2萬元，認賠殺出10萬元部位，帳面損失為1萬元。1/100 × 100%＝1%，所以小明只虧損1%本金。

3. B。100萬元損失50%，即虧損50萬元，本金剩50萬元。要賺回100萬元，則需獲利50萬元，故50/50 × 100%＝100%。

4. C。160元 × 90%＝144元

﹁酒飯面試學﹂

打造中國第一神鬼團隊

精通人性，是莊文陽創業成功的關鍵。他一方面以溫情打動員工，每年尾牙必定向基層敬第一杯酒，同時以身作則、極力要求員工效率及節約成本，將「棍子」和「紅蘿蔔」交互運用，才帶領八千名員工成為全國品牌。

撰文‧周岐原

一位出生農村青年，創業前沒有做過一天業務、沒有學過一堂管理課，卻能夠帶領八千名大軍征服中國保養品市場，一手創造「丁家宜」品牌傳奇的「中國防曬乳大王」莊文陽，到底有什麼過人的能耐？

十七年前，莊文陽洞悉中國保養品市場的驚人潛力，毅然選擇離職創業，藉洗面乳產品逐步在中國攻城掠地。但除了開拓事業的膽識，莊文陽更有精準管理的手腕，剛柔並濟，才能將起初只有幾個員工的小公司，一路發展為全國性保養品牌。

看用餐的態度 分辨是否為可用之才莊文陽在商場實戰學來的經驗，是台商打入中國內需市場最寶貴的教材！︽今周刊︾獨家專訪莊文陽及多位團隊成員，為讀者歸納出丁家宜品牌成功的四堂管理課。

莊文陽善於運用中國本地幹部，他延攬的戰將屢屢立功，是丁家宜品牌崛起的最大關鍵。莊文陽如何發掘人才？方法獨樹一格，「很簡單啊，和他們一起用餐，最好 喝到醉。」莊文陽認真地說：「我的觀念是『做事先做人』，所以請人吃飯、喝酒也是一種面試。」在餐桌上默默觀察，為應徵者評分，然後擇優延攬，是莊文陽頗 為得意的獨門識人學。他認為，應徵者在面談前早有充分準備，只靠簡短對話，很難突破心防判定實際品行、也無法了解能力。到了酒足飯飽之際，個人舉止無從隱 藏，這時才能觀察應徵者的真正個性。莊文陽舉例：「怎麼找對的人？看他吃飯喝酒的態度，你就曉得能不能用。像是不等長輩來、自己就先開動的人，喝醉後醜態 百出、甚至發酒瘋的人，這些都不能用。」對具備傲人學歷、經歷的求職者，莊文陽並不特別欣賞；用餐有禮、酒品好的應徵者，反而能讓他另眼相看。因此莊文陽 的團隊充滿各種背景，他曾挖角飯店門僮、大廳經理，兩人後來分別在珈儂公司做到廠長、大區經理；當年莊文陽在江蘇南京搭車認識的計程車司機吳進文，如今是 他的辦公室主任，可見這種方法，確實網羅不少人才。

恩威並施 幫老同事退休預作準備回顧珈儂發展歷程，幾乎是十七年如一日地高速擴張，在一切以成長為前提的企業文化下，莊文陽採高壓管理，扮演監督、鞭策的「黑臉」， 工作壓力沉重，讓員工喘不過氣來。但離開辦公室、和同事一起坐上餐桌，莊文陽馬上化身帶頭舉杯的大哥，兩杯黃湯下肚，上班時的誤會也消弭大半，這是莊文陽 拉近員工距離的重要途徑。

訪問莊文陽時，就目睹他與同事的喝酒文化。「今天怎麼這麼客氣？來，再喝一杯！」話才說完，莊文陽手一抬，一杯白酒一飲而盡。他微笑著解釋：「我認為我的 管理是恩威並施，喝酒，是屬於『恩』的部分。」珈儂企業前西北大區經理高山，對莊文陽形容的「恩」另有體會。「有件事情是很難忘的，」高山說：「我記得每 年公司年終聚餐時，莊先生會在開席之前起身倒酒，把第一杯酒敬給作業員、保全員、煮飯阿姨和倉庫管理員，感謝他們一年來的貢獻。」高山忍不住感慨：「這些 基層同事待遇普遍是比較低的，莊先生每年都這麼做，代表他一視同仁，這點對大家影響很大。至少我們升上經理後，都學習了他這個舉動。」全球最大量販通路沃 爾瑪（Walmart）的創辦人山姆．華頓（Sam Walton）多年前就曾經直言：「員工才是創造改變的主角」，他也把「和夥伴分享成功」列為十大經營智慧的第二條。雖然不是經營零售通路，但莊文陽仍將 這個信念發揮得淋漓盡致。

另一位在珈儂任職十年、已升為高層的經理私下形容，莊文陽的管理，可以用雷厲風行形容，「嗓門很大，生起氣來常砸東西！」但他強調，莊文陽建構暢通的升遷 管道，讓員工看得見未來，也在組織內塑造家庭的氣氛。由於發展前景明確，人才只要有表現就有機會往上爬，團隊又富有合作精神，莊文陽從基層訓練出來的核心 幹部，鮮少有跳槽紀錄。

「日化（日用化妝品）公司都說我們是『黃埔軍校』，從丁家宜出來的人，大家搶著要。」這位經理肯定地說：「有一段時間，我每個月都接到獵人頭公司電話，薪 水、條件都很好，但是我沒有一次認真考慮過。」在凝聚團隊上，莊文陽做足工夫，讓所有人不分階級像是一家人。例如他規定公司員工用餐時，所有人都得在餐廳 門口排隊，無論是副總或作業員，都得一視同仁排隊吃飯。他不僅靠喝酒和部屬「搏感情」，還默默自掏腰包，為老同事退休生活預作準備。莊文陽還透露一段不為 人知的故事。「九八至九九年間，我在南京買了一棟寫字樓，租金我不收，而是指定給一開始就跟著我創業的七位老同事；大樓租金一年收入約三十萬元人民幣，每 人每年至少可分到三萬元，連幫我煮菜的阿姨也有。」台商老闆花錢買辦公大樓，讓大陸員工收租金，這種舉動確實罕見，莊文陽如此解釋：「那時候我看公司銷售 漸上軌道，我想如果有一天我回台灣，應該是賺錢才回去的。但這些同事跟了我這麼久，實在不希望見他們老了什麼都沒有。」從向基層員工敬酒，到為老同事準備 退休金，莊文陽徹底實踐「帶兵帶心」的管理哲學，是他打造出強大團隊的重要原因。

善用零碎時間 將版圖擴充到極致莊文陽一方面力行溫情管理，另一方面也以劍及履及的態度給員工「震撼教育」，兩手策略交互運用，大大提高珈儂企業的作戰效率。例如莊文陽 的個人祕書沈超英，就以「效率高、跟不上」六字形容昔日老闆。沈超英認為，如果拆解莊文陽的成功關鍵，主因之一應該是善於利用零碎時間。

「我在辦公室擺著跑步機，一早看新聞同時運動，或者要幹部到我旁邊來，我一邊跑步一邊聽他報告，這樣比較省時間。」莊文陽強調，「我做事最重效率，不管任 何投資案或任何文件，如果半個工作天內我沒回應，代表我沒興趣或不認可，這一點我的同事都很了解。」一位大區經理表示，其實莊文陽自己的工作效率比任何一 位同事都高，團隊有時甚至跟不上他的腳步。像是莊文陽安排的出差行程十分密集，往往可以在三天內巡視完兩個省所有據點，「他不只到賣場看貨品陳列，連分公 司內部都看過一遍，衛生間（廁所）乾不乾淨也要管。」精算每一分錢 有效帶動企業運作莊文陽出差腳步快得驚人，除了他做事性子急，另一個原因是要為公司省錢。「我對莊先生的印象是非常節省，」從創業跟隨莊文陽至今的會計胡 運惠說：「莊先生常常不通知幹部，自己到外地看市場，例如從江蘇蘇州到遼寧瀋陽。那麼遠的地方，照理會在瀋陽住一個晚上，但莊先生不是這樣，通常他當晚就 搭飛機回來。」影響所及，讓有些公司同事出差到廣州等地，也不敢留下來過夜，同樣連夜搭機回蘇州總部。

莊文陽在藥廠工作時，原本就曾擔任採購，因此他對成本管理特別慎重，連解釋成本控管時也刻意放慢速度。他強調：「我希望給大家一種觀念，公司的每一塊錢， 都是要慎重使用的，」正如宜家︵ＩＫＥＡ）創辦人甘普拉德︵Ingvar Kamprad︶雖然身為巨富，出差時卻只搭經濟艙，莊文陽對花在機票的支出同樣錙銖必較。他承認：「當我的祕書還滿辛苦的，他們為了訂到價格最低的機 票，已經排好的時段常常得一改再改。」在管理學觀點裡，將「紅蘿蔔」和「棍子」交互運用，才能有效帶動企業運作，但很少有老闆能夠精準地把握這兩種手段的 分寸，莊文陽就是其中之一。

莊文陽以身作則，將精簡成本、著重效率當成棍子，同時又創造良好的薪資環境，讓工作氣氛更和諧，才令部屬始終緊隨。即使已經離開創業的珈儂公司，憑著這套互為表裡的管理學，莊文陽期待在中國再創高峰！

百萬擦出百億商機

丁家宜創辦人莊文陽逆轉人生的15堂台商經驗課

口述︰莊文陽

採訪整理：楊麗玲

出版：天下文化（2012年6月）

先測酒品

邀應徵者用餐，默默觀察餐桌禮儀和酒品，並淘汰言行失當或發酒瘋的人。

恩威並施

每年尾牙敬第一杯酒給薪資較低的基層員工，用餐不分階級一起排隊，表示一視同仁。

善用時間

一邊慢跑、一邊要求幹部當場簡報，'以便節省時間；任何事務須在半天內完成。

精算小錢

出差盡量不在外地過夜、搭末班機返回，同時要求祕書訂最便宜的機票。

還記得我們因為宏碁、宏達電站上全球第二大品牌，那份「台灣之光」的喜悅嗎？

曾幾何時，我們引以為傲的台灣科技品牌，如今雙雙落難，到底台灣品牌遇到的難題是什麼？又該如何走出重重困局？

撰文‧林宏文

近來，台灣品牌價值第一名的智慧型手機廠商宏達電，以及經營電腦品牌已近三十年的宏碁，都遇到業績滑落、品牌知名度蒙塵的大危機，美國《商業周刊》更撰文直指宏碁與宏達電的困境，反映了「台灣品牌的大問題」。

宏碁與宏達電等台灣的品牌，同樣都從代工起家，轉做品牌之後，靠著品質及價格受到消費者歡迎。但在面對蘋果、三星等大型企業，以及產業生態朝向軟體與應用 發展的衝擊下，宏達電日漸失去在高價手機市場的競爭力，而宏碁更只能在利潤微薄的筆電市場掙扎。兩家企業面臨的困境，其實正是台灣品牌的寫照。

寫過︽藍海策略台灣版︾、︽綠金就是藍海︾，為台灣資訊產業點出新方向的交通大學管理科學系教授朱博湧表示，台灣發展自有品牌有兩大困境，第一個是「對產品了解很多，對客戶了解太少」；第二個則是，當典範移轉時，台灣企業無法及時反應，因而錯失商機。

知道消費者要什麼，提升忠誠度到底怎麼算是成功的品牌？說蘋果是目前最成功的品牌，應該不為過，因為蘋果不僅能從美國市場橫跨世界各地，還能從電腦、 ＭＰ３、手機、平板電腦到未來的電視，讓所有買過它產品的客人都變成粉絲，願意掏錢購買它的下一個產品。三星同樣也是如此，橫跨各種產品、各個國家，讓品 牌知名度真正達到世界級的水準。

因此，一個品牌要成功，必須能征服異地市場，能跨各產品線，要能了解自己的產品，也要了解客戶需要什麼，那我們再回頭看宏碁與宏達電，這兩個曾經令我們引以為傲的「台灣之光」。

台灣市場太小，無法成為讓品牌成長茁壯的本土市場（home market），這一直是台灣企業積極走向國際的主因。宏碁、宏達電分別選擇了歐洲與美國作為他們的home market，並藉此坐上全球第二大品牌。然而，不得不承認的是，即使宏碁在「蘭奇時代」坐擁歐洲第一的地位，在美國及中國市場，卻遲遲難越雷池一步，而 宏達電同樣也在中國踢到鐵板。

除了市場難以跨越之外，宏碁與宏達電同樣也無法跨越自己的產品線，例如宏碁想從筆電跨進手機，宏達電想從手機延伸到平板電腦，至今都遇到很大的挑戰。當客戶留不住時，品牌就會出現危機。

朱博湧分析，經營品牌最重要的是忠誠度，宏碁在歐洲是客戶的第一選擇，但到別的市場就不是，買過宏碁ＮＢ的客人，卻不一定會買宏碁的平板電腦與手機，或者 是不願意等待，看到別家有更好的產品就換過去了。「代表宏碁雖然很了解自己手上的產品，也就是ＮＢ，卻可能不那麼了解客戶，無法讓客戶變死忠。」近年來已 喪失手機龍頭地位的諾基亞，原本是手機用戶忠誠度最高的企業，但在智慧型手機從鍵盤走向觸控式螢幕的過程中，卻一直抗拒這個潮流，無法及時提供觸控手機， 讓許多用戶失去耐心，也失去了忠誠度。

至於台灣品牌一向以產品及價格領先同業，吸引到的是以性價比來決定要不要買的消費者，這種精打細算的消費者，忠誠度本來就不高，當下一個產品推出時，一樣用性價比來判斷，當別家公司有更適合的產品時，就買別家的東西了。

朱博湧再進一步分析，宏碁是透過經銷商銷售產品，宏達電是透過電信營運商賣產品，都不是直接與客戶接觸，但蘋果與三星都有直接賣給消費者的終端據點，在了解客戶這一點，蘋果、三星顯然強很多。

豐田汽車就是最好的案例，它發跡於日本，卻能行銷到全世界，產品線從Corona、Camry、Lexus再到油電混合車，讓消費者可以跟著升級買單。早 期豐田也只做日本適用的小車，但在其他市場，就要為不同市場量身訂做不同產品，豐田的成功，一樣是因為很了解消費者。

反觀，曾是消費產品第一選擇的索尼（SONY），從錄影機、隨身聽、電視機到照相機，如今卻被三星所取代；而諾基亞也曾是手機的首選，同樣也被蘋果、三星給取代。而他們共同的問題，則是無法推出符合消費者需求的產品，未能掌握到客戶的需求已經改變。

產業遊戲規則改變，必須快速調整台灣品牌面臨的第二個大挑戰是，台灣企業太著重在硬體思惟上。因此，當產業的遊戲規則改變，硬體利潤被壓縮，軟體及應用才是獲利王道後，台廠往往無法調整策略，或轉型速度過慢，錯失新商機。

宏碁過去的成功，是建立在微軟與英特爾（Wintel）強大的奧援，Wintel把軟、硬體規範好後，再以快速大量的產品打進市場。其實，宏碁本身並不須投入太多研發，就連製造也外包，這是宏碁能夠大幅降低成本，並將利潤與通路業者分享的最大魔法。

換句話說，宏碁品牌的核心，偏重在通路的經營，缺乏軟體的著墨，更甭談是軟、硬體的實力整合。因此，當市場遊戲規則改變，iPad問世後，宏碁成了第一批 落難者，拿不出因應之道，就連長期仰賴的微軟，都難有作為。於是，將近一年時間裡，宏碁都無法針對平板電腦推出新品應戰。

事實上，宏碁只是縮影，台灣引以為傲的ＰＣ產業，都有著類似的挑戰，儘管華碩還能推出一些創新產品，一樣面臨跨不出ＰＣ範疇的限制；至於其他二線品牌技嘉、微星等，更是被邊緣化，等著遭市場淘汰。

但該緊張的，絕對不會只有ＰＣ業者，因為三星帶來的典範移轉，改變更大，範圍更擴及台灣科技業的上、中、下游各個領域。從這個經驗來看，當產業遊戲規則已經轉變，業者須快速調整因應，否則就只有走向衰敗一途。

拋開成功的傲慢，及時做危機處理此外，針對宏達電One系列在台灣使用不同的晶片，宏達電的處理速度不夠快，而且讓市場認為公司並沒有說實話。這對於宏達電的老家台灣的支持者來說，確實是一個負面宣傳，網友的批評更重傷了宏達電的品牌信譽。

此外，在One系列準備到美國開賣時，卻遇到蘋果控告宏達電侵犯專利，結果One系列產品被卡在海關兩周。這個訴訟重傷了宏達電在美國市場的形象，而宏達電也因為沒有快速處理，讓黃金銷售期白白流失。

世紀奧美公關董事長丁菱娟認為，任何危機處理一定要掌握幾個重要原則，那就是危機處理的黃金時間只有四十八小時，企業一定要在第一時間做出回應，並且要指派人員出面，真誠關懷並提供事實，任何否認與傲慢的處理態度，都是兵家大忌。

確實，不管是否認、輕忽或傲慢，都會讓消費者的怒火，有理由繼續延燒下去。過去台灣品牌業者的危機處理史上，也出現過不少負面教材，包括耐吉（NIKE） 喬丹的快閃事件、寶路乾狗糧事件；有的沒有同理心，不願表達負責到底的態度，或是不願以開放的態度，持續與消費者溝通，這些都是企業應該記取的教訓。

「台灣品牌業者現在最大的問題，就是太輕忽三星的實力了！」研究資訊產業已近三十年的工研院競爭力中心首席研究員陳清文，談到台灣資訊產業此次面臨的最大危機，就是三星把全部競爭者都打敗了！

千萬別太輕忽對手，永遠保持警戒根據英國市場研究公司Juniper Research的最新統計，三星在今年第二季智慧型手機出貨量達五二一○萬支，比對手蘋果的二六○○萬支，足足高出一倍。事實證明，各家品牌銷售量都走 下坡，即使蘋果也難擋衰退之際，唯有三星維持出貨正成長。

更恐怖的是，三星的領先，不僅在智慧型手機，在電視戰場，三星也把索尼、夏普等日商狠狠拋在後頭，平板電腦的銷售量也不斷提升；接下來，三星更擬定一連串強攻超薄筆電（Ultrabook）的計畫，直搗台灣資訊產業最後的堡壘——ＰＣ。

陳清文說，「兩年前我就預言，三星的目標是要打敗蘋果的，但當時大家都不以為然。」如今，三星不僅更強大了，而且接下來的幾年，將出現「蘋果下，三星上」的趨勢，三星將超越蘋果，成為３Ｃ電子業最大的創新者。

拓墣產業研究所美西研究中心協理尤克熙說，蘋果與三星的全面對戰，將從手機擴展到各個領域，其他廠商想勝出，得在三大領域尋求突破，一是軟體能力，其次是硬體技術的創新，第三則是零售通路的布建。而蘋果與三星在這三大面向都做得相當徹底，才成為市場的贏家。

成功企業最常犯的毛病就是輕忽對手實力，過度沉迷於昔日的成功，而忽略了敵人已經逼近，三星的快速崛起就是一個血淋淋的教訓。

昔日的台灣之光，如今卻一一蒙上一層灰，裡頭有台灣品牌先天不足的困境，也有後天的努力不夠。不過，正如宏碁創辦人施振榮所說，當產業附加價值不斷移轉，企業轉型的管理過程中，最重要的是具備新思惟。誰能真正了解客戶、照顧客戶，顯然才是品牌成功的最大關鍵。