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奇美電合併一周年了，這一年奇美電產能、營收、市值都贏過友達，獲利卻遠不及友達，有遷廠因素、有人員調整理由，還有更多的企業文化有待磨合。面對這樣的成績單，分割似乎成了奇美電不得不走的一步。

撰文‧賴筱凡

﹁我相信整合後，一定能發揮一加一大於五的效果。」這是兩年前，群創宣布合併奇美電時，鴻海董事長郭台銘喊出的豪語，當時他給奇美電執行長段行建的任務是，最多三個月內要完成新奇美三合一的融合。

今 年三月十八日，這是奇美電合併一周年，過去一年來，營收部分，奇美電確實以四千八百億元贏過友達的四六七一億元；產能部分，奇美電大尺寸面板合併出貨一． 一五七億片、中小尺寸面板達三．九五億片，略勝友達的大尺寸面板出貨一．一四億片、中小尺寸面板的二．二一億片；市值部分，奇美電也是以二二八五億元，超 越友達二二○二億元；但就獲利數字而言，奇美電全年大虧一四八億元，即使扣除提列的歐盟反托辣斯罰款六十七億元，也還是遠遠不及友達繳出的獲利七十四億 元。

成敗論英雄，若以群創、奇美電、統寶三合一的這一整年來看，這樣的成績單，也難怪段行建搖頭。於是，分割成了奇美電不得不走的一步棋。

整併難題一：

對岸高薪挖角、遷廠衝擊

然而，整併未有成果，分割案又在心頭，外界不免疑惑，但奇美電南廠總經理王志超在接受專訪時，如此回應：「再給我們一季的時間，整併的效益，下半年就會浮現。」這是三合一之後，第一次奇美電給了這麼明確的答案。

就 在奇美電三合一滿周年前夕，王志超走了奇美實業一趟，「得跟他們報告奇美電現在的狀況。」即使合併這一年裡，外界始終用放大鏡檢視鴻海與奇美家族的微妙關 係，三天兩頭就會傳出「郭台銘不滿合併成績」，或是「分割奇美電惹毛許家班」的傳聞，每每問及這些流言，王志超就是一貫苦笑，「我們就好像住在玻璃屋裡 面，任何事外面的人都看得一清二楚，但真的沒有這回事。」整併進度牛步，不是沒有原因，「人的問題，最難解。」王志超不否認，剛開始三家公司合併，從誰該 留、誰該走、薪資、職等，搞得烏煙瘴氣，縱使時至今日，都難免有人對此不滿，畢竟三合一成就了十萬人的公司，一夕之間要所有人都滿意，是不可能的事。

加上大陸面板廠求才若渴，「他們開的條件是，資深工程師在台灣薪資若領新台幣五萬元，到大陸就是人民幣五萬元（約新台幣二十五萬元），馬上翻了五倍。」業內人士透露，有不少員工認為，與其抱持不確定性，還不如到大陸放手一搏。

人 員大幅流失，是每家公司在整併過程中無可避免的流血過程，但屋漏偏逢連夜雨，奇美電合併生效還沒一季，廣東佛山南海廠的派遣員工跳樓事件，再度打亂奇美電 的整併方針，因為這一跳，段行建一去深圳坐鎮就是三個月，「這三個月，奇美電的整併進度幾乎是空轉。」直到去年第四季，奇美電的整併腳步才又開始動了起 來，部分產線可以用自動化設備替代的，就逐一搬回台灣，部分後段模組產線，需要較多人力，則往大陸遷移，一場宛如乾坤大挪移的重整秀，大動作地在奇美電上 演。

但遷廠帶來的衝擊，就是奇美電虧損擴大，去年第三季意外交出虧損成績，在產線重新配置下，一來營業費用增加，第四季營業費用就達八一．六四億元，占當季營收六．三％，幾乎是合併以來最高，其次，可接單量也連帶受影響。

不 過，這樣的情況可望在今年逐步改善。日本大地震後，包括日立及夏普，考量產能不能太集中在日本，都已有和奇美電合作的機會，以第二季來看，奇美電給供應商 的投片量預估，稼動率也緩步墊高，五月平均稼動率還有機會達到九成以上，對比友達的投片量預估，稼動率僅落在八三％至八四％，明顯看出差異。

整併難題二：

當幸福企業遇上鐵血文化

不論是營業費用、產能異動、人員流失，這些都僅僅是外界能拿來衡量奇美電合併績效的最基本量尺，但更深層的變革，才正在奇美電內部發生。

「我 最常與人家分享，合併後，段總在這裡講過的一句話。」坐在奇美電總部大會議室裡，那是奇美電三合一後，段行建第一次親上火線面對員工，當時員工滿腹疑惑， 對整家公司充滿不確定性，員工這麼問了，「到底我們算是奇美集團，還是鴻海集團？」因為對於舊奇美電員工而言，奇美集團創辦人許文龍家族手握兩成股權，是 奇美電最大股東，但奇美電卻是被併入群創裡。奇美電蘊含著奇美實業的文化，群創骨子裡又流著鴻海的血，也難怪員工疑惑，然而，當時段行建給了這麼一個答 案：「我們不是奇美，也不是鴻海，我們是奇美電。」一個是自詡為「幸福企業」的公司，遇上被外界標榜為「鐵血文化」的企業，王志超不諱言，確實有很多地方 不一樣，「你會很明顯感受到，奇美電的腳步就是比較慢一些。」他進一步舉例，「過去的奇美電，有很多會計名目不是那麼清楚，即使我們知道公司出了問題，可 是卻很難一針見血地點出問題出在哪裡，關於這一點，段總他有一套很明確的作法。」王志超之所以了然於心，因為他是奇美電合併前，最後一任總經理，打從二 ○○九年四月一日接手後，到一○年三月十八日合併，他不只是「看守內閣」，更是奇美電合併前，最用力整頓奇美電內部的人。工廠出身的他，很明瞭工廠的每個 環節，哪邊需要節省成本？哪邊可以再擠出一些獲利來？他是最清楚的，但因為會計名目不夠巨細靡遺，有時讓他深感下刀不易，顯見從根本就出了問題。

群創文化進來後，段行建導入新的作法，財務、會計、採購、出貨等，每個環節都不能再打迷糊仗，每個單位的工作效率及結果也一清二楚，也讓整體的管理可以更為精實。

另 一方面，決策過程、組織劃分，群創的作法也與過去奇美電習慣的模式大相逕庭。「以前的奇美電決策方式，是bottom-up（由下到上），群創卻是 top-down（由上到下）；以前奇美電用產品導向劃分組織，群創則是用客戶導向做區隔。」這一來一往，要改的是新奇美全盤的企業文化，「哪種方式對公 司好，就那麼做。」

整併成功關鍵：

奇美電如何超完美切割

同樣的，合併才屆滿一年，奇美電又將走 向分割之路，著眼點也是「這麼做對公司好」，「畢竟三合一之後，奇美電這家公司還是太大，分割可以讓各自負責的業務更清楚。」以奇美電現行囊括了大尺寸面 板、中小尺寸面板、觸控面板及模組組裝等業務，幾乎什麼都包，甚至後段組裝的部分，還與鴻海有所重疊，所以打從合併之後，重新配置業務的聲音就不絕於耳。

只是說得簡單、做則難，「到底要怎麼切割，資源要如何分配，都是一大問題。」王志超說，這也是為什麼外界一直覺得奇美電切割，只聞樓梯響，不見人下來，因為切得不好，絕對少不了「沒了金雞母，債留奇美電」的負面評價，但切得好又談何容易。

不過，奇美電內部也明白，分割這事拖不得，「員工心裡也會不安，不曉得接下來要怎麼做事。」才剛歷經一場大換血的奇美電，要是人事流動再起波瀾，整併效益要浮現，恐遙遙無期。

奇 美電也絕非沒有好消息，隨著策略方針大致底定，奇美電力拓中國市場占有率的決心沒有改變，雖然後有友達緊追不放，但奇美電今年打出３Ｄ牌，「如果我們的 ３Ｄ電視能做到完全不加價，你覺得有沒有機會？」王志超的自信其來有自，因為奇美電採用的３Ｄ快門式技術，讓３Ｄ電視生產成本更低，加上消費者採購新品偏 好新功能，在價格落差不大下，又有新功能，勢必有機會引領市場風潮。

誠如每次段行建見到王志超劈頭就問：「有沒有好一點？」在奇美電體質日漸改善下，他們要市場再靜待一季，一季過後，才是奇美電的威力爆發之時。

雇身障員工比率最高

奇美電要做101分企業

儘管舊奇美與群創在企業文化多有差異，但對社會企業責任，卻有著超高度的共識。

以 任用身心障礙員工為例，對企業而言，《身心障礙者保護法》規範民間企業應聘雇1％身心障礙者，不足額的部分，有些公司寧可年年繳罰款，因而被罰上百萬元的 企業大有人在，像是台積電、友達、聯電就名列前三，但奇美電卻不這麼做。走在奇美電二廠產線裡，幾位身心障礙的員工，正忙著做測試工作，「多數人以為，任 用身心障礙員工是負擔，但我們的觀察是，身心障礙員工的效率比一般人還好。」奇美電南科二廠LCD製造部經理陳文銓說。

從以往的年年被開罰，奇美電今年卻成為科技業任用身心障礙員工比率最高的，段行建、王志超不只要內部有共識，到年底時，雇用身障人數還要再比法定規範多出50％，「就像段總對我們講的，任何事都要做到101％，社會企業責任也一樣！」

今年四十歲的王志文，只有高中學 歷，過去的他，人生缺乏目標、沉迷於柏青哥，卻在進入王品集團後，從一個小組長歷練成區經理，打拚出三千萬元的身價。

他如何在向來以高標準要求員工的企業裡，闖出自己的一片天？

撰文‧何珮郁

低學歷=低成就=低薪。這是許多父母親告誡子女的人生公式。不過，四十歲的王品集團旗下品牌陶板屋的北區經理王志文，卻用自己的故事證明，這個公式不一定 正確！

今年是王志文加入王品集團的第十五年，從王品台塑牛排的外場組長開始歷練，現在，他已是管理陶板屋北區十家店、帶領超過五百位員工、年薪超過一百萬元的北 區經理，在王品股票登錄興櫃之後，以他所配得的股票估計，身價更達三千萬元左右。在台灣苦勞經濟的結構下，王志文是個異數。

然而，這個「異數」的出身卻再平凡不過。王志文的履歷表上不僅沒有漂亮的學歷，父親早逝，母親靠著賣肉羹麵把王志文和三個兄弟姊妹養大。「求學過程中，我 是那種很不起眼的學生，功課不出色，也沒有拿手的體育項目，很普通的人。」王志文坦誠地說道。

但有一點是王志文與眾不同的地方──好勝心。他始終相信，只要「肯付出」，人生就有「機會」與眾不同。這種要求完美、全力以赴的精神，連王品集團董事長戴 勝益也誇讚：「不管什麼案子交到他手上，他每個細節都會執行得很徹底，很令人放心！」夜市擺完攤就去玩樂 當天所得全花光不過，很難想像，在加入王品集團之前，王志文是一個對未來沒有計畫、沉迷於夜生活的「月光族」。直到他一手開創了陶板屋板橋店、一肩擔起店 長的重任、一個人帶領八十幾名的員工，才讓他對人生、事業開始有了更多的思考。

高中念的是私立學校，正值叛逆青春期的他，常蹺課騎著摩托車到處跑，因為不喜歡念書，功課不好，「我連大學聯考都沒報名，因為知道自己一定考不上，乾脆不 要浪費報名費與時間。」十八歲時他踏入職場，曾經做過撞球場店員、西餐廳服務生。退伍之後，一心懷抱著創業夢的他，決定自己當老闆，因為這是擺脫低學歷者 苦勞宿命的最佳途徑。於是，他把打工與當兵存下的所有積蓄，跑到台北市環河南路買了餐車設備，開始在景美夜市擺攤賣泡沫紅茶，「因為是流動攤販，每天都要 看天吃飯，如果天氣不好就沒辦法賣，還要跑給警察追，一個月至少要收兩張罰單。」王志文說，儘管生意不穩定，可是飲料的利潤很高，每個月平均仍有四至五萬 元的收入，但他的財富卻沒有因此穩定累積。

王志文回憶起那段「夜市人生」的日子：「每天都睡到中午才起來準備材料，從傍晚擺攤到晚上十一點，一結束就是和朋友去唱歌、吃消夜、打『柏青哥』，當天賺 來的錢，幾乎馬上就花掉了。」也因為沉迷於玩樂，擺攤的工作也逐漸變成「三天打魚，兩天曬網」，終至荒廢。

後來，他到力代咖啡當起業務人員，對個性內向的他來說，無疑是一個新的挑戰，「在學校的時候，我是那種站在全班面前講話會立刻臉紅的人。」但王志文卻刻意 藉此訓練自己的膽量，突破與陌生人攀談的障礙，身段也變得更加柔軟，並學習了豐富的咖啡專業知識，都為他日後在餐飲與管理工作的發展，打下了深厚的根基。

雖然這一路走來看似順遂，收入也都不錯，王志文卻始終抱著「過一天算一天」的心態，工作了五年仍然沒有積蓄。幸好，因為太太的一句話，他的職業生涯有了轉 變。

十二大項客訴教訓 不再為業績犧牲品質有一次，太太到王品台塑牛排吃飯，看到每位接待人員的談吐和儀態都訓練有素，打聽之後也發現公司的福利很不錯，便鼓勵王志文到王品發 展。當時他在報紙上看到台北市中山北路店在招募組長，便立刻前去應徵，因擁有餐飲經驗，也讓他順利獲得這份工作。

但是，時運不濟，就在他被升任到士林店當代理店長時，卻發生了亞洲金融風暴，大環境不佳嚴重影響了公司營運，不僅沒有分紅，店長級以上的主管都要減薪一成 以上，公司還公告了資遣計畫，讓王志文心生離開的念頭，「當時我都已經三十歲了，還只是一個代理店長，又一直存不到錢，大環境也不知道何時會變好，對未來 一片茫然，真的很灰心。」照理說，三十歲是成家立業的關頭，但卻是王志文事業的第一個低潮。

所幸，當時的店長，也是現在王品集團旗下藝奇新日本料理的區經理陳秀蘭，看好他的潛力，不斷鼓勵他趁環境低迷時，沉潛充實自己，不要放棄過去累積的經驗。 陳秀蘭說，和王志文共事時，印象最深刻的就是他的「學習精神」，「以前因為他的個性急，好勝心又強，常常為了想趕快把事情做好，追求了效率卻忽略品質，偏 偏我們的服務，最注重的是要慢而優雅。」為了讓自己的服務儀態更優雅，王志文總是利用休息或下班時間，一次又一次、不厭其煩地練習端盤子、送餐的基本動 作，直到符合標準。而機會就是屬於準備好的人，當時王品集團開始發展多品牌策略，王志文因而到板橋開創了陶板屋，隨著店營業額蒸蒸日上，員工一度多達八十 人，但大量的來客數卻也帶來了不少客訴。

最令他印象深刻的一次，曾經有一組訂位的客人，從入座、點餐到送餐都被嚴重延誤，再加上隔壁桌的服務生還打破盤子嚇到他們，一連串的小錯誤便釀成了巨大的 不滿，「那位客人的抱怨整整寫了十二大項，離開前，他還當著員工的面指著鼻子罵我：『你根本不配當店長，員工都沒訓練好，這家店的服務完全失敗！』」客人 的話針針見血，王志文憶起那個當下，根本無地自容，真想鑽進地底下。

「傷口一旦出現了，不是止血就好，一定要對症下藥！」王志文驚覺，不能再因為衝業績而犧牲服務品質，並針對每一項客訴開會檢討，協調員工上下一條心，把服 務重新做好。

位階已在王品集團排名前七十名他開始懂得規畫，用訂位控制流量，減少來客數，並分散客人進場用餐時間，再加派人手，確保每位客人的服務品質。雖然這樣做讓 店內的營業額一個月就少了一百多萬元，但是沒過多久，客訴不但減少，服務滿意度也明顯提升，順利將危機化為轉機。

「只要把服務本質建構好，讓客人知道我們不會為了賺錢就犧牲他們的權益，即使這次訂不到位，下次他們還是會再來。」王志文堅定地說，經營服務業，一定要有 長遠的眼光，否則破壞了口碑，經營便很難長久。

王志文充當先鋒部隊建立的陶板屋板橋文化店，迄今仍是陶板屋全台三十家店中業績名列前茅的其中一家。陶板屋板橋文化店的戰功，為王志文的職場生涯樹立起新 的里程碑，並開啟了在集團內部的升遷大門。

在事業上的全心投入，不僅讓王志文累積了財富，也讓他戒掉過去揮霍的夜生活，有了美滿的家庭。現在他的位階已在王品集團排名前七十名。不斷追求學習成長的 他，今年決定再度回到學校，利用周末假日的時間進修，為四十歲後的自己開啟另一個新的挑戰。

王志文

出生：1972年

現職：陶板屋北區經理

經歷：王品台塑牛排、真鍋咖啡、力代咖啡、泡沫紅茶攤販

學歷：大誠高中

家庭：已婚，育有一女

王志文的職場致富心法

找到一家有前景和學習文化的公司，努力耕耘，即使大環境不佳，也不輕易離開，用沉潛學習等待機會。

把每個細節都做到最好，即使是一個端盤子的動作，也要反覆練習到最優雅的程度。

經營餐飲業，一定要用長遠的眼光建立口碑，有良好的服務品質，才能永續經營。

奇美電子要轉虧為盈了！這個消息等於為苦悶三年多的面板業，注入一股暖流，昔日「雙Ｄ慘業」終於看到曙光。究竟，一千多個日子走來，奇美電如何熬過銀行追債，成功逆轉勝？它又有何祕密武器，可以領先韓國面板廠半年？

撰文‧賴筱凡

暖和的十月天陽光普照，對於面板廠來說，也像是盼到久違的春天般。奇美電子南科總部一掃陰霾，因為在連續虧損八季後，奇美電終於傳出谷底反彈消息。里昂證券就直接在報告中寫明：「奇美電第三季合併營收達一二九六億元，單季營業利益可能接近損益平衡。」奇美電可能賺錢的消息，就像是替冰封三年多的面板景氣，畫上休止符。《今周刊》特地專訪奇美電南科分公司總經理王志超，回首三年合併路程，他五味雜陳地說：「奇美電終於走出了自己的路。」這一刻，奇美電得來不易，從臨危接任舊奇美電總經理，到後來群創、奇美電、統寶三合一，王志超身在其中的感受，比任何人都深刻。

調體質 從一百件小事做起三年走來，股東爭議、債務問題、人才出走，奇美電內憂外患沒有少過。但他們心裡明白，奇美電存亡影響的是數十萬個家庭的生計，奇美電得走出自己的路。「我們必須改善體質，如果做一件小事可以讓我們的營益率增加○．○一個百分點，那我們做一、兩百件小事，營益率就能提高一、兩個百分點。」王志超說，奇美電要脫胎換骨，就得拋棄舊思惟、改用新作法。

首先，知人才能善任。南北十二座工廠、多達十二萬名員工，要想「知人」可不是一件容易的事，更別提派系林立一直是舊奇美電就有的難題。因此，董事長段行建下的第一個指令，就是要所有人「繳械」大清點，不論客戶訂單細節、報價，或各類情報、人才，都要大清點。

聽起來再平常不過的事，王志超卻搖了搖頭，「基於機密、系統不同等各種理由，這在舊奇美電，是不可能做到的。」派系間不願共享情報的結果，常常產品經理設定零組件價格在二十元，採購執行後，買回來卻是三十元。

他進一步舉物流管理為例，奇美電產出的面板，得運送到大陸浙江寧波做後段加工，負責物管的員工建議，每周一、三、五的運費較便宜，所以周二、四生產的面板就累積到每周一、三、五出貨，看起來物管人員替奇美電省下可觀運費，其實不然。

「面板是每天報價，周二報價可能比周三高，十月三十一日出貨與十一月一日出貨，算的就是不用季度的營收，一差就是好幾億元，但省下的船費卻微乎其微。」王志超坦言，舊奇美電時代，他只能看到物管人員替公司做了最好的選擇，但看不到的卻是庫存、跌價損失。

就連奇美電與銀行借貸的利息，也是訊息紛亂。直到奇美電全面清點，當所有資訊全攤在陽光下，重新調整後，每月能替奇美電省下高達一億元的利息。

「那時才發現，我們真差！」這一刻，王志超完全不避諱承認。他苦笑，「以前人家說三星、ＬＧＤ（樂金顯示）做得多好，我們都很阿Ｑ，覺得韓國人做得好，是因為匯率幫忙。」里昂證券面板分析師就預測，奇美電營益率近期可望回到三％。

不只體質要調整，奇美電的競爭策略也開始轉向，「以前奇美電講好聽，是全球第三大面板廠，但真正到了客戶面前，說穿了，就像次等公民，就是second source（第二供應商）。」他們心底明白，奇美電若要賺錢，利潤太低的訂單，就不能在優先接單之列。但這還不夠，為扭轉劣勢，去年開始，奇美電展開一連串差異化策略，透過市場調查發現，消費者最在乎的三件事：價格、尺寸，還有畫質。

搶利潤 展開差異化策略王志超打出第一張牌，就是尺寸多一點，但價格不變，讓消費者花一樣的錢「自動升級」，用三十二吋的價格買到三十九吋的規格。如此一來，不僅提高奇美電玻璃利用率，也避開大陸三十二吋電視殺價戰場，奇美電能賺的利潤也較高。

王志超緊接著再打第二張牌，提高畫質解析度。「如果一台電視畫質能提高四倍，但價格多二至三倍，消費者當然不會買單；如果只多三○％，消費者可能就心動了。」王志超口中說的，就是奇美電新祕密武器「４Ｋ電視」。不只奇美電磨刀霍霍，就連索尼、東芝、夏普也卯起來推４Ｋ電視，目前三星４Ｋ電視距量產還有半年多，一來一往就讓奇美電拉開領先優勢。

過去電視晶片廠推出新晶片，才能帶動面板廠推進；這次４Ｋ技術，卻是奇美電先找電視晶片廠共同開發，「惟有奇美電變成規格制定者，才能擺脫殺價競爭的命運。」王志超說，奇美電明年４Ｋ電視滲透率的目標是三○％，首波已在中國十一長假啟動，成功的話，將帶動台、日面板廠回擊韓廠。

一千多個日子過去，曾經，他們最擔心的是奇美電重組之後人才流失，尤其大陸面板廠華星光電挖走奇美電大批團隊，更讓王志超大喊：「痛啊！」可是，奇美電並未因此一蹶不振。

「或許他們挖走一個人，讓大陸面板廠得以量產，但營運上的小細節，卻不是一朝一夕能被複製。」王志超很清楚，只有台廠擺脫殺價競爭、為人作嫁的命運，台灣科技業才能不被淘汰，繼續影響全世界。

４Ｋ

所謂４Ｋ，是繼高畫質（HD）、超高畫質（Full HD）後，新一代解析度標準。４Ｋ解析度是Full HD的四倍，為面板技術寫下革命新頁。而畫質不足的內容，可透過晶片運算輔助，轉換為４Ｋ內容。目前包含索尼、東芝、夏普多有推出４Ｋ電視，其中以索尼最為積極。

一名原本靠提供股票行情資訊起家的無名小將，如何成為中華電信ＭＯＤ最大的頻道代理商？近日拿下中職電視轉播權的華衛集團董事長王志隆，又將如何扭轉全台上百萬名有線電視收視戶的收視習慣？

撰文．梁任瑋

外商媒體代理商集團MP & Silva今年一月以六年二十一．四二億元天價搶下中華職棒比賽轉播權，跌破所有人眼鏡，讓已轉播中職十七年的緯來電視台黯然退出，震驚業界。

過去，只要家中安裝有線電視，就能收看中職直播，但MP & Silva將中華職棒季賽交給只在中華電信ＭＯＤ上架的博斯運動頻道轉播，全台四九八萬戶有線電視收視戶的收視習慣也被迫跟著改變，必須購買ＭＯＤ及數位機上盒，才能看得到比賽轉播，而改變上百萬名球迷收視習慣的幕後人物，正是中華電信ＭＯＤ最大的頻道商｜｜華衛集團董事長王志隆。

靠博斯高球頻道打口碑

究竟，個性極其低調、極少在媒體上曝光的王志隆是何許人？而他對經營頻道又有哪些獨到本領？

總是穿著Polo衫、休閒褲，喜愛一身運動打扮的王志隆，完全看不出來他是擁有五十餘個電視頻道的董事長。

年近六十歲的王志隆，擁有中央大學機械工程系的高學歷，三十年前就跨入有線電視產業。早年他靠著提供電視台股票行情即時資訊起家，一九八九年成立的「長城資訊」搭上一九九○年台股站上萬點多頭行情，建立起事業基礎；後來政府開放有線電視頻道，他看好有線電視是未來的明星產業，也跟著轉進有線電視市場，成立華衛電視台，王志隆並大手筆挖角當年無線電視當家主播眭澔平、璩美鳳等當看板人物，因為話題十足，攻佔不少媒體版面。

一九九七年，國內有線電視市場進入高度競爭時代，在財團背景頻道業者互相爭搶有利頻道位置的情況下，華衛只能列在頻道表的「後段班」，收視不振，很早就在有線電視上嘗試提供互動式服務的王志隆，也決定轉型往衛星直播發展，並開始向海外發展亞洲衛星地面站建置，以C-Sky-Net台灣小耳朵將服務範圍擴展至東南亞印尼、越南與北美地區，華衛在有線電視的頻道則逐漸收掉。

二○○八年，中華電信發展高畫質內容節目平台ＭＯＤ，在有線電視跌過跤的王志隆，也在此重新找到了一片天。「看準台灣的高爾夫球愛好者都是高所得族群，分級付費的意願較高，王董只靠著一個高爾夫球頻道『博斯高球』，在ＭＯＤ逐漸建立起口碑。」負責籌組博斯運動網的博斯數位總經理黃敬庭說。

在收視族群穩定下，「博斯高球」每年也能獲得來自於中華電信的穩定營收，找到獲利模式的王志隆，開始大手筆的將這套獲利模式放大，積極擴充頻道數量。

掀電視分級付費波瀾

目前華衛在ＭＯＤ已有六個體育頻道，為了豐富內容，又成立龍華數位、寰宇新聞台、Asia Travel台，六年來已有五十餘個頻道，在中華電信ＭＯＤ一百五十個頻道中，華衛集團就佔三分之一以上，儼然成為中華電信單一最大的頻道代理商與供應商。據聞，如今華衛集團每年來自於中華電信拆帳的營收貢獻就達一億元以上。

事實上，中華電信ＭＯＤ目前有一百四十四萬用戶，博斯運動網則有九十六萬訂戶，雖然和有線電視相比仍有成長空間，但博斯肯花高價來播放中職賽事，無非是希望在短期內衝高收視戶數量，達成在有線頻道上架的期望。

據瞭解，MP & Silva得標中職轉播權後，陸續和多家有線電視頻道洽談授權播放事宜，但普遍意願不高，最後找上曾有合作關係的王志隆，「若中職真的沒人播，可以嗎？」「不如我們就陪他走一趟吧！」外表海派、心思細膩的王志隆在決定拿下中職轉播權時，就是抱持這樣的想法，也顯示他發展數位電視頻道的決心。

「王志隆拿下中職轉播權，卻意外掀起多年來有線電視業者不願意面對的數位電視分級付費壓力鍋。」國內一位媒體代理商總經理分析，由於MP & Silva已用天價標得中職轉播權，博斯每場比賽轉播頻道要付出約一百五十萬元給MP & Silva，如此高額的成本，要談到有線電視系統業者願意接受的條件，有很高的難度，但這也讓台灣觀眾必須面對有線電視數位化的問題。

「他對於新技術很有興趣，也很願意砸錢投資。」黃敬庭表示，王志隆經常自嘲：「比別人早一步是先知，比別人早兩步是先驅，比別人早三步就是先烈了！」顯示總是看得比較遠的王志隆，一路走來雖然孤寂，但因堅持品質，終於在數位電視頻道熬出頭來了。

目前一年有一半時間都在印尼經營衛星電視的王志隆，台灣的業務除了龍華數位是由姊姊王淑華負責，其他都交給專業經理人打理，已屆耳順之年的他，能否藉由中華職棒轉播權翻身，大家都拭目以待。

MOD最大頻道商—華衛集團版圖子公司 台灣互動電視 星際傳播 博斯數位 龍華數位

亞洲衛星電視

成立時間 1992 1998 2006 2007 類型 知識類、新聞類、旅遊美食類衛星頻道代理 運動 影劇主要頻道 寰宇新聞台 BBC world news 博斯高球 龍華戲劇

頻道數量 60

10餘個 6 8

資料來源：華衛集團

沒有亮眼的學歷，王志仁靠著勇於挑戰的熱情與創意，一路從零到有創造了多個品牌奇蹟，如今已從當年那個在工廠疊貨櫃的小子，變身掌管數百億元網路交易平台的雅虎奇摩電子商務事業群總經理。

撰文‧何佩珊

皮衣搭配牛仔褲和球鞋，彷彿剛從重機賽場上回來的王志仁雖然一身勁裝，滿臉笑容和爽朗的語調，沒有一絲酷樣，反倒充滿濃濃的親切感。

六月剛升上雅虎奇摩電商事業群總經理的他，直接向亞太區董事總經理暨資深副總裁鄒開蓮報告，等於是台灣雅虎的第一階高階主管。但不同於一般外商高階經理人都有著留洋的漂亮學歷，王志仁的最高學歷是中國商專︵現為中國科技大學︶國貿科。

擁有美國西北大學ＭＢＡ學位的鄒開蓮，提到王志仁，忍不住為他豎起大拇指，「他是少數對零售、品牌、通路、電商，以及管理人和產品，全方位都有概念，而且能夠融會貫通的人。」他在雅虎六年的工作戰績，補足沒有亮眼學歷的缺憾，王志仁之前擔任超級商城副總四年，業績總計成長五倍之多。

洗衣精品牌一戰成名

吸引「上山採藥」三顧茅廬打從小時候，王志仁就做了和多數人不同的選擇。他記得國中時，ＭＴＶ和麥當勞是同學們最喜歡打工的地方，但他總覺得端盤子、站櫃枱很沒意思，所以直往工廠跑。

「電子廠、成衣廠、美術燈包裝，還有疊貨櫃我都做過。」想起暑假在貨櫃裡，經常要忍受超過四十度高溫，現在想起來他仍直呼「真不是人幹的事情。」不過，雖然嘴巴上喊辛苦，但對這段體驗他卻很珍惜。即使事隔超過二十年，他仍可清楚說出衣服從打版到成品的每段生產流程。

實際在工廠裡苦過，讓他對產品產生一種「珍惜」心情。這段工廠打工的經驗，埋下他對於「東西被製造出來的下一步」的好奇，自然而然的，他開始對產品行銷與銷售產生高度興趣。

專科畢業後，短暫試過外勞仲介，也賣過ＩＢＭ電腦，而真正引導他走向消費市場的轉折點，是化工廠普德技寶。當時普德技寶有意發展品牌，引起王志仁的注意。「從商品開發、品牌命名到跑通路，都是全新的開始，比進Ｐ＆Ｇ還興奮！」王志仁說，「這就好像有人出錢給你創業一樣。」後來他成功推出「潔省」這個洗衣精品牌，當時他喊出市場響噹噹的行銷口號「加量不加價」，在第一年就做出數千萬元的業績，還一度威脅妙管家等老牌大廠，這一戰也打開王志仁的名聲。

當時在多家通路業者力薦下，上山採藥董事長黃冠賢從台中到台北，親自跑了三趟，終於打動王志仁加入。

王志仁發現，上山採藥這個品牌做不起來，不外乎是通路不對和缺少行銷，但卻被同事們潑冷水，「你講的招我們都想過，沒有用啦！老闆不會答應的。」

對的事就該堅持

大膽創新，成功再造品牌王志仁對老闆要求：「你給我八百萬元廣告費。」老闆立刻提出質疑，「為什麼要給你這麼多錢，你有把握業績會上來嗎？」他沒有退卻，反問老闆：「如果到年底我可以讓業績倍增呢？」他知道上山採藥這種抹在臉上的保養品，消費者很謹慎，一定要有「品牌力」，品牌建立業績才可能上來，不做永遠不可能成功。

幾番勸服後，在畫押業績翻倍的承諾下，老闆同意跟他賭一把。拿到資源，他不僅重談通路，更慧眼獨具找來徐懷鈺、蔡依林等甫竄紅的藝人代言。

舉例來說，當年他借重蔡依林的人氣，和通路業者談定，只要下單達一定的量，就會邀請蔡依林到該門市舉辦簽唱會，幫消費者簽在上山採藥的瓶子上。「效果很好！」王志仁說，「當時我們從北到南，兩天辦了八場，在中南部所到之處經常造成封街的盛況。」當時負責蔡依林對外經紀事務的寬寬整合行銷總經理陳功儒就形容：「他的腦袋很靈活，好像隨時都在轉。」而他帶動的潮流還不僅如此，「當時流行發試用包，但我觀察很多消費者拿了之後就丟進垃圾桶。」所以王志仁提議要推出30ml小瓶裝，一瓶只賣十九元。一開始老闆聽了直跳腳，但他一方面分析成本結構保證不會虧錢，同時也解釋小瓶裝可以吸引女性注意，更重要的是，「花錢買的就一定會用。」品質好，口碑一下就可以打開來。

「效果真是好到爆！」王志仁雙手比畫著，一連串成功策略，將上山採藥一舉推上屈臣氏三大洗面乳品牌。

後來，有意發展電子商務自有美妝品牌的興奇科技創辦人何英圻，找上了王志仁。兩人是在上山採藥時期認識，王志仁有些不好意思地說：「當時談合作，幾乎把興奇殺到沒有利潤。」但也因此讓何英圻對這位難搞的對手印象特別深刻。

雖然傳統通路和電子商務需要的技能完全不同，但對於習慣「站在消費者角度設想」的王志仁眼裡，卻覺得「情境一模一樣」，絲毫不覺有進入障礙。因此這次他也成功在興奇開創了美妝品牌「Olina」，還曾創下單月一千五百萬元交易額的紀錄。

後來興奇被併入雅虎，這位理應與外商「絕緣」的專科生，就此一腳踏進外商公司。

迷上電子商務

進雅虎不改大膽創意本色

外商公司分工細、規矩多，但王志仁仍保持猛烈的市場攻擊力。

舉例來說，當時為了爭取某個品牌加入雅虎奇摩購物中心，王志仁曾故意在周年慶期間，針對該品牌打出超低價的「犧牲打」，還在廣告上點名比某百貨更便宜，引起百貨業者反彈，逼得該品牌只好找王志仁溝通。

「他們說不要這樣搞，我說，『我們兩個什麼關係，你管我？』」王志仁用一貫詼諧的口吻告訴對方：「如果你要處置這個問題，就收編我嘛，把土匪變官軍，招安我才對。」逼對方在雅虎上架的目的十分明顯，讓對方哭笑不得，卻也成功促成合作。

這樣的行事風格，也經常帶給鄒開蓮「驚喜」。鄒開蓮還記得，有一次晚上八點多走在路上，忽然接到王志仁的來電，王志仁一開口就對她說：「不好意思沒事先報告，我明天就要花掉幾百萬元的預算。」鄒開蓮打趣地說：「他很幸運他的老闆是我。」王志仁認為，「權限是要靠你和老闆的信用做出來的。」公司會給你預算限制，但沒有白紙黑字要你怎麼做。

進入雅虎沒多久，王志仁又接下「從零開始」的超級任務，而這次要拯救的是雅虎的超級商城。

由於當時網家集團的商店街已經跑在前頭，雅虎等於是後發者，難度很高，更何況對手對商家的抽成費還比較低。王志仁回想，他去招商時，最常被質疑的就是：「別人規模比你大，抽成又少，我為什麼要給你做？」降價，是當下最容易想的邏輯，「但我不要。」他堅持從「質」的角度彰顯優勢。當時的網路商家裡，並沒有屈臣氏、漢神百貨等這種實體大型指標通路商，王志仁決定從此下手。

有影響力的實體通路商經營狀況好，為什麼要和網路平台合作？「他的簡報絕不是老王賣瓜，而是真的可以找到客戶的痛點，並且提出有效的解決方案。」鄒開蓮記得，八年前第一次看到王志仁簡報，回公司後，就立刻建議業務去邀請王志仁，來簡報給所有的同仁看。

漢神百貨巨蛋館店長陳錦隆記得，剛開始要進超級商城時，問題很多，「但Jacky（王志仁的英文名）就好像帶動唱那位戴老師一樣，永遠給你希望。」前後花了將近一年，成功把漢神百貨的合作案給談下來。

這些決策寫來只是一、兩句話，但雅虎拍賣商城行銷主管蕭錦薇很清楚，每一個打破框架的背後，其實都需要很多協調，而王志仁總是可以放下身段，親自去說明。

鄒開蓮對於王志仁這個特點也十分欣賞。她認為王志仁做事不僅有高度，也能夠給出清楚的方向，並且懂得尊重專業。「大家都喜歡跟他一起工作。」鄒開蓮說。

業績四年增五倍

帶領雅虎正面迎戰淘寶

在他的帶領下，超級商城近四年業績成長了五倍，目前也持續以每年四○％以上的幅度增長。

今年六月，王志仁升任電商事業群總經理，雖然這次不用再從零開始，要面對的挑戰卻不見得比較小。除了科技帶來的大環境變化，資策會ＭＩＣ資深產業分析師王義智直言，淘寶未來一定會對台灣電商市場帶來衝擊。

談到威脅，王志仁難得地收起笑容。他認為就目前的數據來看，雅虎其實還沒有面臨壓力，而且他始終相信，不論科技、環境怎麼變，觀察人的需求變化，永遠都是最重要的。但他也一再強調，自己絕對會戰戰兢兢走每一步。

王志仁認為自己可以一路走到目前位置，最關鍵是「永遠站在對方的角度設想，再加上沒有框架，不讓任何人限制自己的心態。」或許正是這種態度，讓他勇於挑戰，在長官眼中，更時常可以提出令人「耳目一新」的點子，並且有能力執行到位。

敢創新，又能放下身段執行說服，一位專科生也能當上外商公司總經理。

王志仁

出生：1971年

現職：雅虎奇摩電商事業群總經理經歷：詩芙儂化妝品副總經理、興奇科技副總經理、雅虎奇摩拍賣暨超級商城事業部副總經理學歷：中國商專（現為中國科技大學）國貿科家庭：已婚，育有二子縱橫職場》王志仁有 3大心法

借位思考

永遠站在消費者（老闆）的角度看事情。

對的事就要堅持下去

積極溝通，即使硬著來，只要成功對方就會買單。

不要限制自己

有時候和老闆正面溝通，有時也可以給他驚喜，如果回報成效後沒有問題，取得信任後，就可以再做更大的嘗試，創造良性循環。