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【每日一黑馬】王治全：從庫巴到大朴網 千億家紡市場的淘金者

王治全此次創辦大朴網是想從B2C零售界面回歸到產品本身，避開同質化和自殘式的價格競爭。家紡被認為是目前為數不多的還能保持較高毛利率的行業之一。目前，國內家紡自有品牌包括2010年年底上線的優雅100，由噹噹網前副總裁陳騰華創辦。2012年5月，噹噹網也推出了自有家紡品牌「當當優品」。時隔大半年，當初刻已賣給凡客，王治全對品牌電商有何新的思考?

以下是王治全口述：

這次創業和庫巴時期的創業有很大的區別。在電商的颶風時代，我們一不小心踏進去了，也趕上了好時候，發展很快。但整個創業過程下來，我和團隊發現，規模這個遊戲不是那麼好玩的。規模這個東西只是看上去光鮮，但實際並未和你內心所追求的做生意和做事業的方式完全吻合。現在大家規模打成這個樣子，某種程度上講，它的競爭力完全體現在低成本上。低成本從何而來?一種是向外部要，也就是向供應商、服務商要;一種是向內部要，也就是壓縮員工的成本。

其實那時候規模是起來了，但是沒有形成差異化，大家都在玩規模遊戲，你也玩就很累了。為什麼大家一定要追求規模呢?規模難道是衡量一個企業好壞的唯一標準嗎?做為一個零售業來說，沒有規模是沒有採購優勢的，但規模到一定程度之後，也就是到達一個相對安全的規模時是可以做一些商業化的事情的。

問題在於，現在零售業很大一個趨勢是走商業地產模式。你來我的商場賣貨，賣掉結賬，賣不掉再退，零售商是不承擔任何責任的，所以就變成了一個本末倒置的東西。賣場在賣的東西變成了供應商想賣的東西而不是消費者想買的東西，因為他們不用研究產品。商場讓供應商來賣貨比誰跟他關係好，比誰能給他更高的返點，只要你的品牌更大更強勢，那我就讓你來賣好了，沒有人從消費者角度出發去研究消費者需要什麼，這是典型的商業地產模式。這個模式是有問題的，它割斷了消費者和供應商之間的聯繫，而賣家商場的社會責任是轉變自己的行為，主動去到供應商那採購東西，為消費者服務，否則社會資源將造成極大的浪費。

I黑馬解讀：其實現在在線B2C也有類似的在線商業地產化的傾向，收的也是廣告、進場、促銷等費用。

所以我們出來(相關報導請看i黑馬網《王治全：再見，庫巴》)儘可能做差異化比較明顯行業。準備再創業之後我們看了很多報告，發現家紡行業問題很嚴重。這個行業總共六七千億的盤子，但2012年的銷售額才27.2億，不到百分之一的份額，這就相當於這個行業還沒有品牌。這個行業的問題之一是渠道成本太高，家紡產品不進大賣場是很難賣掉的，進大賣場租金又很高，租金高的同時面積還要足夠大，起碼得擺幾張床才行吧。加上品牌集中度不高，一般生產成本加價五到八倍才是零售價，這是嚴重不合理的。所以我們做家紡，用電商的方式自己設計包裝，自己做零售，就能省下大量的成本。

在庫巴時，我們已經規劃做些反向定製的事情，當時我們想反向定製電器，但並沒有很好的機會付諸實施，即便現在還沒有看到有規模的電商在反向定製上做得比較好的。我們自認為我們很懂消費者，那我們就自己做個品牌，我們堅決不做渠道，當然也過了那個時間點。我確定消費者的清晰定位後，再確定這個事情做大還是做小，這次創業我們瞄準相對小眾的人群。

像線下修高速路一樣，修高速路的目的是便捷消費者，修路讓速度提高，怎麼能保證路線足夠短的前提下又能觸及沿途的人群，這是一個平衡的角度，也是做渠道的意義。做品牌其實是做車，只有這個車做得足夠好，才能完成從此岸到彼岸的一個過渡。

^{i黑馬點評：大撲網2012年的收入是100萬元，對於曾摸過20億元營收高點的王治全來說簡直是小兒科一樣。如果說「即便現在還沒有看到有規模的電商在反向定製上做得比較好的」，那麼大撲網找到了更好的路徑了嗎?顯然，王治全和他的大撲網還在摸索的路上。}

王治全反思錄：被我「毀掉」的兄弟！

來源：i黑馬

口述：王治全（大朴網創始人）

整理：王根旺

【i黑馬導讀】「沒有合夥創業這一說，沒有人是你真正的哥們!」在4月13日的黑馬會「中國合夥人」分享會上，黑馬會理事、大朴網創始人王治全發出了這樣的一個觀點。在許多人看來，這似乎聳人聽聞，不過對於王治全來說，這是在經歷切膚之痛的感悟，也是自己「毀掉」一個兄弟後的徹悟。以下為王治全自述。

上篇·庫巴

庫巴網是自己很不小心的一次創業，它讓我們這幫人進入了一個巨大的市場圈子。現在回頭看來，我們在2006年選擇在網上賣大家電是一個錯誤，當時確實是有消費價值，利潤率也比較高，電商也很快。但是這個生意太大了，根本不是我們能做得了，能力上和資源上都做不到。不過幸運的是，我們對這個行業比較瞭解，做的速度非常快，幾年的時間做到了幾個億，到2012年3月我離開的時候，庫巴網的規模已經將近20億元。

和國美的合作很失敗

我們生意很大，但很糟糕的是，我們從頭到尾只有2008年有基本上的淨利潤，但是這個利潤根本拿不出來。做電商完全不用考慮市場問題，只要考慮把這個公司經營好就可以了，2009年1月份月銷售額1800萬。但是當你處於這種狀態時，你會覺得很痛苦，因為資源跟不上，如果資源大於產出，你相對比較幸福，但如果資源用不上的話，團隊壓力是巨大的。而且第一次創業，你又沒有所謂的光環效應，全靠自己幾個兄弟，但是只靠幾個兄弟肯定是不夠的。

因為金融危機，2008年下半年和2009年全年VC都關上了大門，沒有幾個人做投資。到了2010年上半年，我們決定不再陪VC玩了，而是選擇跟產業資本玩。而此前百度出手都很失敗，騰訊還沒有出手，電子商務必須三個來支撐：供應鏈、資金和流量，騰訊屬於最後一種，但是直到2010年下半年騰訊才出手做。所以我們選擇了國美，跟國美合作的結果大家也知道，去年我們離開，離開是各種綜合因素決定的，也是自願的，對我個人或者團隊來講，這是一種幸福。許多創業者都會遇上這樣的困境——自己的企業規模起來了，但是問題卻很大，過的生活不是你要生活，一地雞毛!我跟陳年不熟，但是我知道劉強東現在的日子絕對不是自己想過的，然而當被架到上面去後，你就下不來的，責任驅使著你痛苦地往前走。

完成併購之後，我就跟團隊的人說不要想錢的事情，大家把事情往好的方向去做，完全不要顧及個人私利，也不要把自己的身份看得太重，該怎麼做就怎麼做。但是這種方式既有好的一面，也遇到了團隊與整個體系之間融合和溝通上的一些問題。像國美和蘇寧這些改革開放起來的大企業是隨著中國的人口紅利和改革開放起來的，可以說創始人的膽識比較高，也要求整個體系執行力要超強。大多數員工在這樣的企業文化和管理體系中，經過長時間的適應、培養和磨礪，與我們原先的思考問題的角度、做事的風格等，確實存在一些差異。我離開國美的時候，說過是基因不同，也是想說明有些東西很難改變這樣一種情況。

沒有扛不住的事

像我們團隊創業這麼苦的很難找到第二個。我們是2006年開始創業，砸了四千萬元，不斷地砸，我們連高利貸都借過，按天扣的。我們團隊一度半年都沒有領過工資，我自己把所有的東西都投入進去，壓力巨大，我們發現自己好像確實扛不住了。但是同時事實又告訴我們，沒有扛不住的事，我們跟國美把合作都談完了以後，很不幸因為當時出現的一些特殊造成了資金遲遲不能到位，當我們意識到快彈盡糧絕的時候，我們發現自己並沒有死掉。

當年我們很多兄弟離職後出來創業的基本上沒有成的，我發現幾個原因，他們提出來的口號都是別人幹不行，我們要干的話，肯定能掙錢。但現在有幾個生意能是一直能掙錢的生意呀，一不賺錢，整個團隊就散了。

我們團隊還好，當處於虧損的時候，每個月各地分公司一定會回到北京來開會的，我告訴大家說，只要我們多堅持一天，我們就一定有希望。另外，我們做的事是對社會有價值，讓消費者受益，同時推進這個產業鏈進步，讓效益更高，選擇順應大趨勢、有社會價值的方向，應該沒錯。

到了2011年，當時做電商的兄弟們，只要在2010年上半年沒有倒下，全部拿到錢了，哪怕一兩年的公司都拿到錢了，我沒有看到一個沒融到資的，大家基本上算緩過氣了。當然現在他們又遇到新一輪的痛苦了，因為大悲大喜之後又膨脹。

中篇·兄弟

被我「毀掉」的兄弟

昨天晚上我看完《中國合夥人》這個電影的時候，我還和朋友聊，我一個很好的兄弟就是被我「毀掉」了。他大學畢業就和我一起幹，能力超強，庫巴就是他一手挑起來的。但一個能力超強和雄心特別大的人，往往特色鮮明，或者說，優點和毛病都非常突出。如果這樣的人你用不好，就把他毀了，公司也一樣被毀了。這種特質的人做事經常追求把事情做到極致，也往往會把員工逼到牆角，按說最適合做電子商務零售業渠道了，因為電商成功的第一條就是必須要符合低成本的法則，如果沒有這個競爭優勢，你不可能把電商做好。但員工都是人，你過於咄咄逼人，也會有非常負面甚至毀滅性的一面。這一塊我放權放得太多了，權限沒有界定好，造成公司裡面角色定位一連串的不清晰。我覺得每個人都會把自己的作用放大，都會覺得自己付出了很多。

假如沒有鄧超和佟大為所扮演的角色，「新東方」照樣成，但是沒有「俞敏洪」肯定不成，電影自始至終都沒有把這個問題講清楚。因為鄧超和佟大為演的角色就是個技術人才，這些人關係到的是企業夠不夠優秀的問題，而不是企業生死的問題。

對於一個公司來說，執行力是很重要的，我們做一件事情，沒有一個最優方案，方案只要對了，哪怕效率低一點，一樣是個好結果。哪怕你的最優方案再優，執行不到位，大家意見不統一，一樣會出問題，必須要有一個核心，必須要讓團隊相互之間無條件的信任，如果不行的話，我覺得很難走下去。而我一直在容忍那個兄弟，我後來跟朋友聊這事的時候，朋友說你要記住，有些人注定是無法合作的人。比如，我給他授權一件事，他會認為那個事就是他的事，當我去評判這個事好壞的時候，他就覺得我損害了他的權威、動了他的利益。到了這個地步，我覺得公司肯定會出事，所以不是我走就是他走，總之必須改變這種狀態和局面。

合作者分手後發生的事情，往往令人意想不到，甚至非常失望，非常受傷。現在反思這類事情，我覺得自己的責任也很大，因為我從一個打工者轉變為老闆的時候，就沒有意識到怎麼去做老闆，沒有意識到老闆的責任。當我已經是公司最大的股東時，還總是希望依靠別人，希望別人能夠幫我分擔責任，盡我的義務，然而這個義務不該別人盡，責任也不該別人扛。你既然給別人做了這樣的事情，就會造成別人的心態發生巨大變化。

下篇·感悟

沒有合夥創業這一說

我覺得創業就沒有合夥創業這一說，創業就是你自己一個人創業，或者在某一個公司，如果你也是一個所謂的合夥人，你就做好聽話的準備，你一定要服從別人。

我很贊同史玉柱的做法，我覺得他能走到今天就是因為他看透了核心團隊的組建問題。如果你真的把別人當成合夥人了，那你就傻了，電影《中國合夥人》裡最糟糕的情節就是「俞敏洪」最初太把別人當哥們了。但是沒有人是你真正的哥們，在每個事情上都不可能有真正的哥們，所謂的價值觀一致也只是相對的事，你不要把價值觀一致放大到利益上去考驗他，否則隨著差異體現出來，關係必須完蛋。就像把權力關到籠子裡一樣，每個合夥人一定要把自己的定位定出來，沒有人跟你一條心。

合夥人是有限的

我覺得所謂的合夥人是有限的，要看清楚合夥人不是你身體的延伸部分，你永遠不要想完全控制別人，或者讓別人跟你完全一條心，那是沒有意義的。

其次，儘可能要把兄弟感情放到工作中去，把殘酷的一面放到制度中去，這個制度是一定要寫死，不能用感情去代替制度，或者用感情去代替現實的利益劃分。就像分雞蛋的故事一樣，A不吃雞蛋，每天把雞蛋給B，結果來了C，A把雞蛋給C，B就不干了，覺得你為什麼給C?利益也是一樣的，你可以適度的給一點，但是千萬不要形成慣性。永遠沒有真正意義上的所謂的合夥人，這是我現在的創業體會，兄弟在這兒我也同樣會這麼去說的，大家一定要把這個事情講清楚，不然的話就沒法玩。

而公司一定要想清楚誰是不可或缺的，誰是最重要的，誰是付出最多的。這裡一定要想明白，為了公司長久發展，該誰分得多利益，就誰分得多。

不要畫股權的餅

前兩天有一個兄弟，現在做藝術品做得不錯，跟我見面聊到合夥人的問題，問我如何用期權和股權激勵，我說你為什麼做這個事情?你做這個事情不就是為了降低成本，希望別人跟你一條心。但是這個事本來就是個偽命題，你用股權和期權換取管理成本，真的就能降低成本嗎?創業者與其給別人家畫一個看不見的餅，不如盡其所能關心別人一點。不一定說錢是唯一解決之道，每個人的需要是不同的，有的人需要你的尊重，有的人希望跟你的關係走得更近，有人希望更八卦一點，比如開會宣佈的事情提前5分鐘告訴他，他就會很受用，每個人的差別是很大的。與其用畫餅的方式不如好好琢磨一下骨幹員工到底需要什麼。就像電影《中國合夥人》裡一樣，黃曉明演的角色送給鄧超一套別墅的時候，根本解決不了問題，鄧超要的是尊重，於是黃曉明幫鄧超冠名了一個實驗室。

股權和期權很大程度上會造成雙方的傷害，因為他一旦得到股權以後，你就會對他的要求很高，你這麼去要求他的時候，但結會讓你更加失望。而真正等到事情來臨時，你會發現只有你自己是靠得住的，壓力必須你自己來扛，沒有人幫你分擔，當你分擔出去的時候就會出現問題。當你想把壓力釋放出來，你會發現你給自己挖了一個坑，給自己造成了很大的負擔。

我記得柳傳志給楊元慶寫過這樣一封信，你最初是小雞，你長成大雞的時候沒有人佩服你，當你長成火雞的時候，也沒有人佩服你，只有你變成鴕鳥的時候，別人才會佩服你，因為你比別人都大。所以，你的分享不會帶來任何好處，只會給你帶來不必要的管理困擾。

大朴網創始人王治全：找合適的人才是最好的人

【i黑馬導讀】「中國沒有合夥人一說 」 「企業發展的快有時候比慢更糟糕」，錢花在人上是最合適的「這是庫巴網、大朴網創始人王治全在由創業家舉辦的硅谷創新創業大賽沙龍——企業的人才戰略沙龍上發表的觀點，他詳細的闡述了創業公司該如何招聘合適的人的觀點，以下為其演講全文:

我們06年創業做庫巴，三年做到1700人的團隊。這次做大朴網，到現在正好是一年的時間。今天主要給大家分享「合適的才是最好的」。創業企業在啟動的時候，最難的就是搭團隊。搭班子、定戰略、帶隊伍中邏輯關係到底是什麼?以前覺得這都是一句廢話，後來自己做企業，覺得不是，它的內在邏輯關係和創業感悟都在裡面。

無論是哪一種創業方式，創業一定是要有理想的。但是我自己感覺，今天的創業環境和十幾二十年前，三十年前改革開放之後差別太大了，那時候大家有大量的機會，可以奔著錢這個原始動力出發去做，因為那時候人的渴望和今天的渴望不一樣。今天的渴望畢竟是脫離了生存層面的渴望。大家的渴望比以前差的很遠。這個時候如果價值觀不能統一，不能講清楚一個價值觀，把大家聚集在一起，企業很難活下去。

企業發展快有時比發展慢更糟糕

創業這幾年走過來，特別是做電商，倒下的兄弟非常多，每年電商大會都會看到很多兄弟不參加會議了，倒下了，聽到了心裡很悲哀。其實大多數兄弟的公司都是死於團隊散夥，沒有幾個是商業模式自己撐不下去了。我們也是一樣，2010年是最困難的時候。我們06年創業，07年的時候做了600多萬，08年做了5700多萬，按這個速度我們增長非常快。但是大家知道做電子商務家電領域，市場不用擔心，因為商品標準化，供應鏈有優勢就能發展很快，但是速度太快吞食現金的能力非常強，抽不出來錢。有時企業發展太快比生意糟糕還麻煩，團隊大量訂單滿足不了，供應商催錢，顧客催貨，怎麼能抗壓呢?2010年我們融資的時候，都認為已經彈盡糧絕了。但是我們把融資的事談完之後，我們發現承諾資金沒有到位，拖了兩三個月，公司照樣好好生存下來了。所以公司成功與否往往是看我們自己能熬多久，心態能承受多久。

錢花在人上最合適

那麼錢用在什麼位置上最合適?我覺得用在人上最合適。我們08年年底建了四個分公司，09年底建了7個分公司，再沒錢，每個月一次，所有分公司來北京開會，統一思想，這是雷打不動的。再缺錢，我們參與的股東半年不拿工資的情況下，會議照開，從來沒停過，所以我們能熬過08年、09年那樣一個嚴冬。那時候我們做17000億盤子這樣的生意，當時沒有融資，就靠1000多萬的資金，撐起一個幾億規模的公司。大家可想難度多大。但是因為統一思想，因為價值觀的統一，大家知道公司在想什麼，才撐到了我們拿到了資本的一天。前提是因為我們有相同的價值觀，我們講清楚了企業社會價值是什麼。在渠道混亂，營銷概念滿天飛的時候，如果一個企業能把經營問題解決好了，市場就一定會承認你的社會價值，我們認為多熬一天，得到社會認可的可能性就越來越大，最後驗證了我這個想法。到了2010年，資本市場很火熱的時候，有瘋狂的資金進來。

價值觀分很多種，不是簡單的喊口號，或者所謂的遠大理想和目標。價值觀一定要細化下來，因為我們尋找合作夥伴過程中經常會發現這樣的人，找工作的能力比他做工作的能力強得多。面試的時候覺得很棒，談得很好，但是一干活就不是那麼回事了。找工作能力越強的人，干工作的能力可能越差。

另外人力資源是不是合適是有技術手段在裡面的。簡單粗放的做法就是九形人格，四個象限統計相對還是比較準確的。一個企業什麼階段找什麼樣的人。在創業初期找一大堆孔雀在的公司裡，肯定是不行的，肯定是要找老虎的，貓頭鷹不要想，考拉是需要的。這時候這些工具一定要用。另外公司還有很多工具團隊人才磨合評測的工具，創業初期就是適合。

中國沒有合夥人這一說

我前段時間在《創業家》的一次活動上說過一番話，在微博上搞的很熱鬧。那個微博1萬多條回覆，其中三分之一都是批評，我也接受、理解。很多事情要放在一個環境裡，斷開說就不一樣了。我的原話是「創業壓根沒有合夥這一說」。我的意思是別指望企業最難的時候，有人做你的合夥人。因為創業本身股份分的很均衡，才能做的很成功，這樣的企業非常少，不是說絕對沒有，中關村就有這樣成功的大企業。只是股權相等，不代表股權權利和地位相等。一定有一個主心骨，主心骨是最大的受益者。想讓別人幫你扛一定是失望。失望帶來的一定是內部的不團結，出現問題更大，所以一定想清楚自己的責任是什麼，沒有「合夥人」一說。

另外一定要注意合夥的概念，股權的問題。股權是企業經營中最後一張牌。很多創業人轉換成老闆的時候，有很長的不適應期，要麼把股權看的太重，要麼把股權看的太淡。股權撒出去的，大多數沒有好結果。因為你發現沒有幾個人是真的合適的，企業發展過程中也未必合適。所以大家一定要講信用，管理信用是最重要的。如果動一下股權，大家對你還有信任感嗎?所以股權最重要，能用錢搞定的千萬不要用股權搞定。大家會說你二次創業有原始積累，你有錢，我沒錢怎麼拿錢搞定呢?這要看畫餅怎麼畫，如果這個餅你都講不清楚，只是用股權把人圈定，那你一定不是負責任的。你自己都覺得股權不值錢，別人會覺得股權值錢嗎?用股權能忽悠住的人，會跟你走的很遠嗎?所以千萬不要用股權這個牌隨便打。如果你覺得誰很牛可以用期權加入，一旦把股權打出去，就覆水難收了，非常痛苦，這是我們自己創業中的一點心得和感受。

不要做太長遠規劃

至於合適這塊，第一點首先就是一定要看人。第二就是不要想的太遠，不要做太過於長遠的規劃。不要迷信喬布斯所說的，我們這樣的人跟別人處不來，是因為我們是一流人才，我覺得這挺胡說的，是成功之後的一種反向解釋。我們應該要想清楚這個人在你這兒做什麼的?什麼樣的階梯?什麼樣的構造?一定要看自己的團隊，要想清楚自己現在是不是合適的，在這個基礎上想怎麼發展。作為一個創業企業這就可以了，因為隨著發展變化，吸引人才能力是同步增長的，不要擔心明天吸引不來人才，也不用擔心今天團隊不會跟你走的太遠。我們既然是創業者就要做好準備，一定是不斷的變化的，如果有很強的路徑依賴，就很難把創業走下去。這是我的一點心得和感受，謝謝大家!

【人物】王治全打造爆品的3個秘笈和深坑

文/金錯刀

編輯/蒲鴿

 

王治全是電商老兵，庫巴創始人，二次創業殺入家紡電商。原因是因為庫巴轉型綜合電商後，拜訪了N家家紡廠商，發現一個大痛點：利潤虛高、效率極低。王治全則以無甲醛、純棉這兩個點迅速打開市場。

 

王治全創業兩年多的關鍵數據：銷售額近億，90天顧客回購率57%。

 

王治全的一款爆品是240根床品。雙十一當天單品SPU賣出4200套，2015年240根床品計劃銷量在8至10萬套。

 

王治全總結大樸爆品成功三要素：一是思維改變；二是找到目標用戶；二是走高性價比路線。

 

王治全自曝創業的三個深坑：第一個深坑是：創業團隊經驗豐富不是好事，以PC電商思維要做移動APP。第二個深坑是：用戶定位失誤，早期定位於小資，後來改為年輕媽媽。第三個深坑是：創業組建豪華團隊。

 

可謂字字血淚。

 

王治全還在路上。240根床品的對用戶蠻有沖擊力，廣告中也打出向小米致敬，但距離小米級爆品還有距離，期待王治全的產品級爆發。你對王治全的創業之路還有什麽問題和拷問，歡迎直接留言。也歡迎推薦夠兇猛的爆品案例對象。

 

以下是大樸網創始人王治全對話和口述：

 

互聯網沖擊：既得利益者不願意改變

 

互聯網品牌未對傳統家紡行業造成巨大沖擊，最大困難在於既得利益者不願改變，目前他們總體活得滋潤。

 

2006年我創辦庫巴後，發現電商行業亂象從生，商品價格虛高、銷售效率偏低、供應商罵電商等。我希望創建一個超越品牌的電商平臺，方便用戶購買便宜商品，而且買到真正需要的商品。2011年庫巴轉型綜合類電商後，我拜訪N家家紡廠商，發現家紡行業最大問題是利潤虛高、效率極低，而且沒有領導品牌。

 

2012年我把股份全部賣給國美後，把目光瞄向中國人的衣食住行，購買大量行業報告來分析，家紡行業弊端引起我的重視。另外，我還調研日用品等行業，但只對家紡創業感興趣。在企業發展規劃上，首先大方向上選擇對社會有價值，其次設計商業路徑，最終決定從安全切入家紡行業，無甲醛成為大樸產品的一大特色。

 

用戶是上帝？瞎扯淡！

 

過去商家把顧客（以下稱為“用戶”）定義為上帝或衣食父母，我認為純屬瞎扯淡。你能指定用戶是上帝，那代表你比上帝更牛，而且當指定某個人是上帝時，邏輯變得混亂，個體不成立總體怎能成立？市場經濟體制下，用戶與商家是公平交易關系，沒有父母與子女之分，我們也沒見過商家把用戶當爹娘伺候。我認為用戶與商家最貼切定義是朋友關系，信任是維系朋友關系的紐帶，相互交流取代單方互動，而傳統定位理論和品牌發展理論都是商家單方面向用戶洗腦的過程。

 

與其他電商平臺限制用戶退換貨不同的是，大樸上線之初就確立30天無條件免費退換貨政策。電商平臺各種限制對用戶極不公平，以毛巾為例，用戶只有過水使用才能判斷是否存在質量問題。過去用戶退換貨，商品入倉檢查無誤後再退錢/發貨，現在用戶憑單號即可完成退換貨，這才是朋友之間真正的信任。同時，大樸堅決不做虛假宣傳。內部員工了解產品全面信息，基本藏不住任何秘密，如果員工不願意買或向朋友推薦自家產品，公司應立即下架產品。

 

我認為不是所有用戶都是粉絲，只有有價值觀的用戶才是粉絲，大樸樂意經營有價值觀、愛傳播的粉絲。我們建立幾十個微信群，主要面向參與大樸活動的粉絲，他們在群里吐槽產品、物流等各種問題，來自用戶真實聲音有助於推動大樸發展，所以必須真誠面對用戶，構建雙方信任基礎。

 

當與用戶建立信任關系後，我們自然享受到粉絲經濟的紅利，也就是內部倡導與用戶交朋友的機制。我經常告訴員工，盡可能置身在交友場景下服務用戶。與用戶交朋友並非一朝一夕之事，更不是簡單地把用戶掛在嘴邊，除了培養團隊價值觀，還必須塑造企業文化和破除舊有商業常識。

 

打造爆品三要素

 

240根床品是行業奇跡，雙十一當天單品SPU賣出4200套。家紡行業很少出現單品SPU年銷量破萬，2015年240根床品計劃銷量在8至10萬套，這是家紡行業多年來未曾出現的單品SPU。

 

所以240根床品扮演流量產品的角色，不斷為網站導流和制造口碑傳播點，直接帶動其他產品銷售。流量產品不賺錢，但可通過節省營銷費用來提升其他產品毛利率。

 

浴巾品類也曾推出爆款產品，2014年單款浴巾銷售12萬多條，這是高銷量單品SPU之一，同時老粗布涼席也異常火爆，在市場混亂的前提下銷量還能保持強勁增長勢頭，使我們堅定打造更多優秀產品。2015年襪子和內褲將成為重點爆款打造對象。

 

想把單品打造成爆款，我認為必須具備三大要素：

 

一是思維改變，千萬不能把自己當成神，認為自己都是對的，而應快速試錯，用戶認可的產品才有可能成為爆品。

 

二是找到目標用戶，如果無法清楚明確目標用戶，產品改進陷入尷尬境地。

 

三是走高性價比路線，產品性價比不高基本沒有出路。如果100元產品能達到市場上300元產品品質，它具備成為爆款的潛質。

 

創業踩過3個深坑

 

第一個深坑：2012年底，我們搗鼓大樸App，不久便放棄更新與運營，使我反思創業團隊經驗豐富不一定是好事。當時大樸員工清一色PC電商背景，滿腦子都是PC思維。布局移動時，我們發現手機屏幕小產品設計難度大，而且品牌App粘性低容易被卸載，認為App發展前景有限，所以僅把App當成銷售品牌，而忽略其作為連接品牌和服務品牌的價值，比如社交功能和客服工具。人往往喜歡做容易而非有前途的事，PC成為當時大樸的發力重點。

 

第二個深坑：與App犯錯相比，用戶定位偏差對大樸的打擊更為巨大。早期我們把用戶定位於創業小有所成的小資，並未深入洞察中高端人群的消費習慣，他們消費特點是有購買力無傳播力，大樸無法享受到社交紅利，只能靠傳統砸廣告的方式獲取用戶，高額成本成為制約企業發展的因素。我們反思站在自身角度思考用戶需求是個大坑，以為用日本標準打造產品，做到無甲醛、無熒光增白劑、無致癌物，高大上人群一定會買單。

 

2014年我們在用戶定位上做了大幅調整，把目標人群定位於年輕媽媽，她們有三大特點：一是對價格敏感，二是對產品挑剔，三是傳播力強。所以我們把產品價格直降15%，讓年輕媽媽買得起，同時面向她們推出各種活動，比如讓年輕媽媽的寶貝穿上萌寶，媽媽當內衣模特。

 

第三個深坑：我們還犯過一個錯誤，以為創業組建豪華團隊便於展開業務，但事實並非如此。豪華團隊至少存在三大問題：一是學習新事物能力下降，二是心態發生改變，三是動手能力下降。創業團隊光靠指揮別人幹活，自己不親自上陣，容易造成團隊效率低下，大樸在人員配置上吃盡苦頭。

 

2014年我們經歷了痛苦調整，庫巴時代多名高管選擇離開。我們反思在新領域創業，帶著老部下打天下的做法不可取，而是找行業精英組建全新團隊。這是創業者的通病，以為第一次創業成功後還能並肩戰鬥，但原有團隊在陌生領域不適應成為必然，本質上是葬送團隊的未來。

 

供應鏈管理4大警醒

 

中國供應鏈很容易走向惡性循環，只要客戶訂單足夠多，代工廠會為你改變；如果不能提供穩定訂單，與代工廠合作會很痛苦。我們也在學習小米，嘗試用單品、海量、極致的思路做產品，去年爆紅的240根床品是向小米致敬之作，1.8米366元、1.5米299元，產品毛利從20%降到最低，逐漸得到用戶認可，在不花一分營銷費用的前提下實現大量鋪貨，訂單增加推動工廠為我們單獨開封閉車間生產床品，產品質量得到保證，同時有利於優化成本結構。240根床品的面市，使我們明白唯有死磕訂單才能改善供應鏈，因為工廠最喜歡標準化生產。

 

對創業者而言，供應鏈管理是極其重要的環節，我總結必須註意4大事項：一是供應鏈再難也不能輕易讓步，必須與好工廠或大工廠合作，畢竟他們長期經歷市場考驗，犯錯成本高。二是代工產品盡可能少，大工廠起訂量很高，產品線過長使現金流過於分散，而且增加犯錯可能性。

 

三是快速試錯，創業者盲目追求成本降低，希望產品迅速售罄，但實際情況是前期產品大賣，後期庫存堆積被迫降價甩賣，造成企業嚴重虧損。所以前期創業者不要緊盯賺錢，而應拿到足夠訂單後快速推向市場，根據市場反饋調整後續訂單，以試錯心態去做決定，再驗證決定正確與否。

 

四是珍惜時間成本。時間是創業者最寶貴的財富，本輪融資結束意味著下輪融資倒計時開始，資本不確定性是埋藏在企業發展過程中的定時炸彈，投資者往往通過資本運作或並購謀求退出，而不會等企業收入穩定後再退出，所以創業者必須時刻與時間賽跑，在快速試錯中為未來爭取發展更多機會。

 

作者簡介金錯刀，原名丁鵬飛，知名科技商業觀察家，一直致力於互聯網創新研究及實戰。曾著有《微革命》、《馬雲管理日誌》等暢銷書，微信自媒體帳號:ijincuodao。

 

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