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文/和君集團董事長 王明夫

 

黑馬說：民營企業的組織發育和建設，必須放在管理主線、核心問題和大局觀的語境下來討論和思考。王明夫根據多年來對民營企業生存狀態的觀察和體會，分享關於民營企業組織管理的十九條認識。

 

第一條：先沖業務，後做組織

 

業務上先走起來對民營企業最重要。脫離開經營思考和生意上的運轉，去泛泛地抓組織管理，那就壞事了。組織和管理實際上是被業務拉動，所以先沖業務後做組織，這個先後順序別搞錯了，業務上先走起來最重要。

 

有一個深圳的企業家，品牌非常知名，業務做得非常好。在一次與和君的交流中談到，一個現實中的民營企業家，事先想得了那麽完整麽？想得了那麽完整，做得了那麽完美嗎？真想做事業嗎？先走起來吧！他說民營企業在面對市場競爭、面對真實處境的時候，不太相信民營企業家真是按照組織學所講的原理那樣去完成他的組織建設的。說到底是先幹，幹了有問題再去面對，處理完了再往前幹上一程，遇上更大的問題，再繼續去面對和解決。我聽了之後覺得這老板很有料，真實的企業哪個不是這樣的？就是幹，野蠻生長。出發是最重要的。

 

第二條：規模是重要的

 

對民營企業而言，規模是重要的，噸位決定地位，體量決定分量。如果你的公司沒點噸位，你很難有地位的，沒有地位求銀行貸點款都很難，利率很高，找親戚朋友幫個忙都很難。

 

你會發現，真正做企業，小而美往往是一己幻想，現實中很難存續。真實中做企業，野蠻生長也好，亂中取勝也好，跑馬圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上規模、上體量、占地盤，要亂就讓它先亂一陣子吧。規模是最重要的，發達了的多數人都具有這一特點。

 

第三條：奔跑中調整姿態

 

一定是帶著問題奔跑，奔跑中調整姿態，奔跑中增強體質，同時在奔跑中創建地盤，贏得未來，在奔跑中創造你的充實人生。在中國做民營企業，有增長就有未來，沒增長意味著危機就在眼前。可以亂點，可以利潤率低點，但是保持企業的增長是硬道理。但凡有增長空間你就在往前奮鬥。

 

第四條：頭人一定要適時完成角色轉變

 

增長到一定階段之後，管理問題就突出了。這個時候，頭人一定要適時完成角色轉變。怎麽轉？從抓業務轉到抓管理，從做生意轉到做機制，從琢磨產品轉到琢磨人，從經營客戶轉到經營員工。企業往前走能不能hold住，關鍵在頭人的角色轉變上。多數中小企業的繼續發展，就卡在這個問題上，頭人完不成角色轉變，沒有這個意識。這就是通常講的所謂的管理跟不上。

 

我知道有的民營企業家，生意做很大了，甚至已經上到百億規模了，自己角色上都還沒有轉過來，還沒有扮演管理者角色。他就發現這仗往前打很難打下去，因為隊伍跟不上，甚至是沒有隊伍。這時就去挖人，出高價去找人才，人才來了之後發現根本搞不定，沒有效率，弄弄就走了。說到底是沒有完成角色轉變。

 

第五條：抓管理一定要因陋就簡，切忌求大求全求完整

 

在民營企業成長的相當長時間內，回歸常識就能實現有效管理。回歸常識，用人之常情、事之常理來做管理，就能把生意做得很好。有知識沒常識，往往讓管理複雜化。

 

當然企業發展到500強規模時，這些話都是不成立的，常識是管不了這些公司的。但是多數民營企業營業規模幾個億、十幾個億，管理就應該因陋就簡。系統思考、總體布局最終會使企業管理變得非常複雜，員工大量的工作時間是在滿足你的管理要求，而不是用在真正為客戶創造價值、為業務創造價值上。這就非常可怕。員工沒有成就感，工資發在根本不產生價值的工作時間里面去了。

 

第六條：兩本手冊打天下

 

把千頭萬緒的管理工作簡化為就做兩件事：一是編制和執行一本管理手冊，二是編制和宣貫一本企業文化手冊。一手抓規則和組織制度建設，一手抓企業文化建設。管理手冊第一版可以就兩頁紙，不要搞那麽複雜。企業有可能就幾千萬的規模，兩頁A4紙就可以把公司該管的全部寫明白了。第二版可能就10頁了，等到第五、第六版的時候，有可能就變成一本書了。最後變成一本規章制度匯編，可能還分上中下冊。企業文化手冊同樣如此。所以，管理手冊和企業文化手冊可以是一部四庫全書，也可以就是兩頁A4紙。本質上，企業需要演變出一整套規則，然後要求從老板到員工大家都按照規則走。

 

第七條：兩個KPI是生命線

 

經營上的指標是客戶滿意度，管理上的指標是員工滿意度。企業所有制度體系的最終指向就是這兩個KPI，而且中間是有因果鏈條的。只要不是指向這兩個KPI，制度和文化就是有問題的。兩本手冊務必圍繞和貫穿這兩條生命線來展開。為什麽規定這樣的文化要求，為什麽規定這樣的制度條款，這些內容對讓客戶滿意、讓員工滿意究竟有什麽貢獻？只要沒貢獻就要取消，只要有貢獻就要堅持。

 

管理越簡單越好，越簡化越好，一定不要過度管理。中國民營企業在管理問題上存在兩個極端：一個極端是太草莽、太粗放，以至於真是沒有基礎管理；另一個極端是管理過度，管得太細太嚴，組織失去活力，管理成本過高。

 

第八條：菩薩心腸，霹靂手段

 

做企業要菩薩心腸，普渡眾生，讓客戶得到價值，讓員工得到價值，但同時必須是霹靂手段。處理歷史問題一定要幹凈利索，不要糾纏，不要留戀。對重要人物該放手時要敢於放手，如果出現文化不認同等根子上的問題，就不要留戀他的才幹，或者歷史上的貢獻，甚至是面子。處理方式上完全可以做得道義一點，利益上大家說清楚，但繼續前行不能一起共事。對歷史問題的處理要幹凈，對違紀犯規者要格殺勿論。隊伍進發的速度越快，越要嚴明紀律，保持隊形。企業首領在這個問題上要表現出絕對的決絕和硬朗。

 

第九條：建模子，入模子，優化模子，淘洗隊伍

 

組織建設實質上是這樣一個過程：以明確的組織機制和文化要求去物色成員、感召成員、挑選成員、型塑成員，然後過濾不合適人員，沈澱合適人員。說到底是個"人"的過程。

 

只有前面兩本手冊明確了，經得起時間檢驗、價值檢驗和事實檢驗，才能啟動這樣一個過程。招聘的深層邏輯是：我公司的規則和文化是這樣的，你是否適合來這里工作？應該是這樣的過程，這叫挑選成員。誰都不可能完全符合要求，進來之後要以文化感染他，用紀律約束他，將他塑造成你的戰士。每個員工都是公司文化的標本，都是公司自覺的戰士。並不是誰都能適應的，不能適應的就過濾掉。把合適的沈澱下來，沈澱的人越來越多，組織氣氛自然就形成了，這就是“建模子，入模子，優化模子，淘洗隊伍“的過程。

 

在這個過程里面"耐心就是智慧"，“慢就是快”。這種事情你不要高估他兩年的影響，也不要低估他五年的影響。

 

第十條：組織成長有腳步聲和節奏感

 

企業家水平高低一個非常重要的表現是能不能聽到企業走到哪一步了。組織成長的腳步聲聽見沒有？如果腳步聲聽錯了，管理和經營全部都會出錯。如果腳步聲聽對了，企業的管理、經營節奏會抓得非常好。即使能力差點也沒關系，最終整個事業做起來會比較順。

 

把握組織成長和事業演變的節奏感非常重要。企業發展和成長過程中什麽時候該抓什麽，什麽時候該放什麽？什麽時候該抓緊點，什麽時候該放松點？什麽時候要猛，什麽時候要寬？在什麽事情上要長驅直入，在什麽事情上要放任拖延？等等都非常講究。是一位組織領袖領導藝術的重要體現。

 

第十一條：盡量不要去高薪挖人

 

人才短缺是中國所有民營企業家內心永恒的痛，而且長期得不到解決，困擾得很厲害。人才短缺成為許多企業事業發展的關鍵瓶頸。不是沒有生意，不是沒有機會，不是沒有資源，但是人不得力，結果不是做砸了，就是機會和資源白白浪費掉。

 

現實情況是，民營企業家經常受到人才短缺的困擾，往往逼急了就去高薪挖人。建議盡量別這樣做，人才瓶頸的突破需要按照戰略布局的規格來對待。今天的人才短缺嚴重制約你企業的發展，是因為三年、五年前沒有布局人才計劃。同樣，解決三年、五年後的人才短缺問題需要今天就開始行動。這個問題一年兩年解決不了，但三年五年、十年八年是一定可以解決的，做到最後你會發現自己根本不缺人才。但如果今天不做，五年後人才短缺問題幾乎沒有什麽改變，而且原來的隊伍又跟不上趟了。

 

第十二條：按“六化”方向逐步提升管理水平

 

即“使命戰略化—戰略組織化—組織制度化—制度流程化—流程IT化—IT生態化”。當企業走到一定的階段，要慢慢沿著這“六化”的方向，去提高管理水平，這時候就不是因陋就簡的問題了，這是系統的組織理性建設。

 

第十三條：以上市公司為標準，進行對標經營和管理，缺啥補啥

 

上市是一套如何做企業以及尋找企業發展方向的法定標準。以上市公司為標準，進行對標經營和管理，這是選方向、搞經營、抓管理、做培訓的上好選擇和傻瓜辦法。

 

可以圍繞上市來解決企業成長的一系列重大問題：1）老板發財：盈利模式從產品利潤升級為資本增值；2）原罪勾銷、財富確認：一次性救贖，從此陽光化、一身輕松、心里倍兒踏實；3）公司治理和管理規範化：企業運營從從個人驅動到組織驅動；4）發展方向和業務結構優化：行業選擇、業務結構合理化、核心能力識別、商業模式清晰、成長計劃明確、募股資金投向可行；5）人才感召：行業內人才聞風而動、人心所向，競爭對手軍心搖晃、人心思離；6）資金實力：取得競爭制空權—資本的較量；7）公信力和品牌信譽：政府、銀行、客戶、社會……

 

第十四條：企業一把手一定要有主心骨

 

在企業成長的任何一個階段，都有很多不同的看法、主張和爭議。對此，有的需要堅決主張，有的需要明確反對，有的需要裝糊塗，有的需要不說話，有的需要忽略它，有的需要妥協遷就（所謂“不聾不瞎，不能當家”），但無論怎麽樣應對，都必須自己是明白人、有主心骨，要能拿主意，要旗幟鮮明的做出你的選擇和公司的選擇。

 

做一把手如果沒有主心骨，不夠強勢，這個組織發育很難做的。一個真正有誌氣的企業家，如果想做一份事業，就應該有目標，沈住氣，踏實幹，幹出結果來，讓謠言和爭議止於事實。

 

第十五條：管理是個慢變量

 

抓管理不是說你這個月抓，下個月就出效果。管理是個慢變量，要按飛輪理論抓管理，有耐心、有信心、有恒心。

 

所謂飛輪理論是指：讓一個巨大的飛輪動起來，是不容易的。需要你持續地推它，一開始非常費力，怎麽使勁也不見動彈，推啊推啊，就是沒有效果。但千萬別放棄，別松勁，繼續推，慢慢地，你發現飛輪開始動了，加大使勁，飛輪真的動起來了，開始很慢，一點點加快，越來越快，你給一點點力就能見到大大的效果，最後飛輪自己會轉，而且會轉得快到你難以想象的程度，如飛翔一樣的美麗與歡快。

 

抓組織建設、抓管理的民營企業家，他的整個軌跡和景象，就是這麽個狀況。所以耐心非常重要。一定要讓你的企業進入這個景象，這樣你越做越輕松。否則，規模越大，你越做越累。

 

第十六條：企業發展一定要依靠員工

 

組織變革和企業發展過程，一定要依靠員工。所以一個老板能不能做得起事業，首先不是看他怎麽對待生意，而是看他怎麽對待員工。看他怎麽對待員工，就知道企業能發展到什麽程度。

 

做組織搞管理，說到底，就是怎麽善待員工。如果把這個作為靈魂，你會發現，很多管理都可以不做，員工他會自動進入狀態，油瓶倒了也會去扶。否則你就是很嚴格考核，很高的獎金，還是會出現，倒了油瓶沒人會去扶的狀況。

 

尊重既得利益，設立公平規則，能讓利且讓利，定了的規則就一定要說到做到，頭人要以身作則，以誠立信，誠待員工，重建公司信譽與員工信心。通過贏得員工的人心，然後一步步輻射開去，贏得客戶和外圍人才的人心。得人心，自得天下。

 

第十七條：隊伍建設從“心”開始

 

相信人人都有慧根，人人可成天使。相信“我相信”的意義和效果，以待己之心待人。不要以為我在忽悠你，希望你能早日體會到：渡人就是渡己。對別人好，不是為了別人好，是為了你自己好。

 

第十八條：正確看待企業生存和發展過程中的問題、困難、失敗、甚至危機

 

所有民營企業，任何時候都在面臨問題、困難甚至失敗，而且估計隔幾年會面臨一次危機，誰都逃不掉這個命運，只要做企業就是這個樣。作為企業家，對問題、困難、失敗和危機沒有正確的態度，不能正確看待他，事業是做不下去的，組織是發育不出來的。

 

困難、失敗、危機和不屈不撓的追求，是人生最好的老師，經歷和生活就是最好的商學院。終究你會發現，沒有問題就沒有企業，沒有困難就沒有進步，沒有挑戰就沒有超越，沒有危機就沒有生機。真正傑出和卓有成就的人，究竟是怎樣煉成的？一定是在不斷的解決問題、克服困難、應對危機中煉成的。實際上，在這個過程中，苦也好樂也好、愛也好恨也好、累也好閑也好、成也好敗也好，只要能夠自強不息、追求夢想，只要有人風雨同舟、真誠相待，今生今世就是人生最美的天堂。

 

第十九條：感恩的心，感謝生活

 

做企業做到最後，你要帶著所有員工，樹立起感恩的心，感謝生活。

本文作者王明夫，現任和君咨詢集團董事長，中國著名的戰略咨詢專家和投資銀行專家，中國人民大學金融與證券研究所首席研究員。律師、法學碩士、金融學博士，美國伊利諾大學高級訪問學者。

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王明夫：中国企业赢利十五黄金模式

1 : GS(14)@2011-01-23 15:06:12

http://bbs.esnai.com/frame.php?f ... .com/forum-4-1.html
中国企业赢利十五黄金模式

1个所有商人都感兴趣的选题；2则独树一帜的甑选标准； 15种殊途同归的赢利模式； 30家各行业娇子的赢利绝招； 200家优秀企业的核心样本； 中国企业赢利模式 寻找赢利区。在“激情作主”的时代谢幕之后，商人们仿佛一夜之间从金山银海回到了贫脊的土地，唉声叹气之后是漫漫的长夜无歌，所以我们需要一个刺激的兴奋点，让冷掉的心重新恢复知觉； 微利时代的赢家法则是，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的着力点，让我们的希望变成现实； 所以我们需要一个新鲜的出发点，它令成功的企业更加稳固，令平凡的企业焕发新生，使流动的资本找到利润区。即使如此，我们推出赢利模式的探讨也略显荒唐，所谓文无定法、企无定式。我们只是想努力从优秀企业的赢利方案中找到有益的共性基因，而这种基因是可复制和参照的。
　　这组策划文章的出笼又是兴奋而艰难的。首先，由于国内多数企业对其利润情况讳莫如深，理论界对于企业赢利模式的探讨，也就基本束之高阁，参照样本和参照理论寻找困难；其次，何为赢利的一种模式，这需要一个评判的标准，发达国家有一个重要的衡量尺度：以公司股票的市场价值与营业收入的比值来评价该企业未来的赢利预期，这在目前的中国又是行不通的，上市公司市值明显的人为炒作痕迹冲淡了企业本身赢利的真实性。
　　于是我们大胆提出自己的标准：在充分的市场竞争中，所有成功进入阳光下的利润区，并在利润区停留较长时间的企业；所有能够创造长期持续的，高于行业利润平均水平的企业，都值得钦佩和研究。我们动用各种力量，调用全国200多家优秀企业的核心资料，在专家的指导下，加以筛选、分析、归纳，提炼出这15种赢利模式。
　　一条正确的道路，路上并没有现成的金子，却能使上路的人们找到宝藏的钥匙；一个美丽的女人，自己不会写作，却能引起有才华诗人的灵感，最优成分系统模式、利润乘数模式和基础产品模式能让你找到这样的道路和“女人”； 跑在马群前面的骑手从不担心尘土飞扬的问题，他们总是面对清新的空气和一望无际的草原，速度创新模式、专业化利润模式能让你知道这样的骑术是怎样练成的；第一个吃螃蟹的人未必就能满载而归，后进者就未必空手而回，关键是伺机而动，一击而中，紧跟尾随模式能让你明白什么叫螳螂在前，黄雀在后； 大有大的妙处，霸气十足，挥斥方遒，行业标准模式、原料控制模式能让你尝到领袖的风范和味道；小有小的亮点，着着寸进，洋洋万里，地区领先模式能让你感受到“好好活着”就是真理；
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　　在此我们要感谢亚德里安·J·斯莱沃斯基等4位美国学者，是他们的著作《发现赢利区》启发了我们的思路；在此我们要感谢长期关注和支持我们的优秀企业们，是他们心底无私提供的样本，给了我们太多的帮助和勇气。
　　但愿更多的中国企业能愿鉴往事而知来日，驾驭赢利情势，深悉商机未来，坦然处置，使自己的企业具有一种“长寿的品格”：不伟大、少传奇、真心创造、用心耕耘。
　　保护你的利润
　　企业能进入赢利区尚属来之不易，保证长期稳定的利润增长更是难上加难。公司在创建赢利模式的同时，必须寻求和建立自己的战略控制手段。以保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。一项赢利模式如果没有战略控制手段的支持，就好像一艘漂亮的航船底部却有一个漏洞，会使船很快地沉没。
　　企业可选择的战略控制手段有很多：品牌、专利、版权、1~2年的产品开发提前量、20%的成本优势、控制价值链(如原料供应商、分销渠道、产品体系等)、独特的企业文化等。每一种控制手段都有助于使公司更长时间地留在利润区，防止竞争对手偷走这里的利润。
　　在每一个行业，选择控制手段都有不同的侧重。品牌不一定对所有的行业都适用，如基础资源行业；控制价值链也可能是难以做到甚至是没有必要的，如供不应求的商品供应商。因此，在决定如何实现战略控制之前，须对相关的控制手段的作用强度进行划分。上表提供的等级排列仅供参考。
　　每一个好的企业设计都至少有一个战略控制手段，最好的企业设计往往有两个以上的控制方式。不妨举几个国外优秀企业的案例：
　　英特尔公司就有2年的产品提前量、控制价值链、品牌等战略控制手段；
　　可口可乐公司有品牌、低成本的支撑系统、控制价值链、市场支配地位等；
　　通用电气公司拥有低成本优势，同时在许多领域拥有成熟的客户关系，向用户提供完备的服务和解决方案；
　　微软公司拥有行业标准、在若干市场上的绝对支配地位和品牌等战略控制手段……
　　对于上市公司来说，及早建立战略控制手段犹为重要，因为证券分析师们在评价股票时，最重要的的一个准则是可预测性。企业战略控制的强度越高，业绩的可预测性也就越高；可预测性越高，对其股票的评价也就越高，就会得到股民的青睐，股价会稳步上升，企业的公众形象也会越来越完美。
　　此外，企业还应重点关注销售利润率、利润增长率、资产密集度3个财务指标，如果这其中的一个或几个指标开始恶化，就表明原有的企业设计正在脱离用户的偏好，开始滑到利润区之外。此时，如果未能更新企业赢利模式，公司的前景必将每况愈下。
企业赢利十五黄金模式：
1、最优成分系统模式
2、利润乘数模式
3、稀缺资源占有模式
4、地区领先模式
5、基础产品模式
6、专业化利润模式
7、客户发掘模式/客户解决方案模式
8、配电盘模式
9、行业标准模式
10、原料控制模式
11、速度创新模式
12、独特产品模式
13、卖座“大片”模式
14、产品金字塔模式
15、跟进尾随模式
中国企业赢利之最优成分系统模式

模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★☆☆
代表企业：重庆啤酒集团、北京光电文化传播公司
【赢利区】
　　南方网讯　对于很多企业来说，其生产和销售系统分成若干个子系统，每个子系统都具有完全不同的获利能力，在保持低利润区子系统的充分竞争的前提下，尽量参与高利润区子系统的业务，将会使企业赢利水平迅速提升。
　　比如房地产开发商，他们投入15亿的一个项目，一般利润率在10%左右，即1.5亿元，可是他们最先启动项目的自有资金投入也许只有5000万元，其余的资金以抵押贷款的方式解决，实际上利润率高达300%，这就是房地产业的高利润区。

行 业	基 本 利 润 区	高 利 润 区
包装饮料	超市	饭店、酒吧、自动售货机
影视制作	拷贝销售	融资、跟片广告业务
个人电脑	电脑整机	自选配件、附件
房地产	房产销售	房地产升值、融资
咖啡	食品店	西餐厅、咖啡屋
轿车	新车销售	保险、保养服务、融资

【经典案例】——“光电”利润之门
　　投拍电视剧怎么赚钱？以一部每集投资20万元，共20集的电视剧为例，影视公司花10万元买到剧本，找到投资商投400万元，联系100家电视台征集广告。以常规贴片方式可播4条30秒的广告，广告总收入约800万元，除去先期投入的成本400万元还赢利400万。其中影视公司玩空手道赚200万元，投资商投400万赚200万元。这样的回报率算低的，高的可达200%~300%。
　　各家电视台“购”片几乎不给一分钱，而是以广告时间换节目。电视制作公司的利润源于经营属于自己的广告时段。北京光电文化传播公司自推出《中国娱乐报道》节目，目前已在全国100多家电视台黄金时段同步播出，覆盖人口达8亿人，全国平均收视率10%；跟片广告价格每期是：5、15、30秒分别为2万元、4.3万元、6.8万元。以一期节目4个30秒广告计，每期广告收入可达27万元，而每期《中国娱乐报道》30分钟节目制作成本在3~6万元，此外还有栏目冠名广告可卖，赢利实在不菲。
【着力点和规避点】
　　A、企业首先要审视现有的利润区之外有否尚未发掘的更高利润区域？这些高利润正在被哪些企业赚取？市场成熟度如何？比如2002年重啤积极介入酒吧领域，在全国各地开设了“纽卡斯尔怀抱”酒吧，主卖重啤的高档产品，一瓶小瓶装“金重庆”超市价4元，而在这里，其单价就飞升到25元/瓶，赢利能力迅速得以提升。
　　B、在拓展高利润区业务的同时，依然要保持产品在普通赢利区较高的终端到达率和占有率，哪怕利润微薄。
　　C、在企业刚涉足高利润区时，势必有规模不小的投资计划，可能会带来投资风险，使企业资产密集度提高，企业需量力而行，中小型企业最好采取合资(控股)的方式完成新的产业布局。
　　D、尽量融洽与新领域同行的竞合关系。比如，重啤介入酒吧，使酒吧业的竞争加剧，以前的合作者成了对手，同行们有可能会抵制销售重啤的产品，起到适得其反的效果。
中国企业赢利之利润乘数模式
模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★☆
代表企业：广州东利行服装辅料有限公司、中国横店集团
【赢利区】
　　南方网讯　对于拥有强势消费娱乐品牌的公司来说，利润乘数模型是一个强有力的赢利机器。一旦投入巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。企业就可以用不同的形式，从某一产品、产品形象、商标或是服务中，重复地收获利润。
　　美国迪斯尼公司是这一模式的缔造者和忠实实践者。它将同一形象以不同方式包装起来，米老鼠、美妮、小美人鱼等卡通形象出现在电影电视、书刊、服装、背包、手表、午餐盒、主题公园、专卖店上，每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。
【经典案例】——QQ的宝藏
　　3年前，几个中国人倒腾出了网上及时交流平台ICQ的中国版——OICQ(也称QQ)。截至今年4月，QQ注册用户已超过1亿人，每天独立上线人数达到1200多万，独占中国在线即时通讯软件市场95%以上的份额，几乎覆盖所有中国网民。而且QQ的卡通形象“毛公仔”——憨态可掬的小企鹅也渐渐被数以千万计的网民所喜爱。
　　以经营礼品进出口业务起家的广州东利行公司，看准了“毛公仔”形象在商业领域拓展的前景，于2000年12月与QQ的所有者腾讯公司签署了为期7年的QQ形象有偿使用协议。
　　QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于是，东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在14-26岁青少年。随后，东利行相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列、包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的产品。2001年第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。
　　按东利行的计划，到2002年底专卖店将达到200家，实现营业额1.5亿元,下一步的QQ冷饮店、咖啡屋、主题餐厅正在筹备当中。据透露，由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达到50%以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。
【着力点和规避点】
　　A、企业首先要清楚自身品牌的号召力集中在哪些人群，并关注这些人群的喜好，伺机介入，如果当初东利行把QQ产品定位在中老年消费者，肯定是死路一条；
　　B、如果企业没有足够拓展新业务的人才和实力，建议邀请专业化的公司和团队合作经营，降低风险。两年前国内另一著名网站亿唐网，打着“明黄一族”的旗号，尝试着独立打造出一个亿唐的青年消费世界，但终因内力不足而夭折；
　　C、品牌的保护和合理使用至关重要，应避免将其应用到可能威胁到其利润增长的项目中，对品牌的授权也应慎之又慎，宁缺毋滥。品牌形象在企业原有主业中地位的稳固和美誉度的提升，将是实现企业未来赢利预期的关键。
中国企业赢利之稀缺资源占有模式

模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★☆☆
代表企业：深圳明思克航母世界实业有限公司、杭州宋城集团
【赢利区】
　　南方网讯　稀缺资源包括资金、土地、罕有实物、进入门槛极高的项目、具有特殊能力的人才等等。物以稀为贵，企业掌握了稀缺资源，就掌握了利润的源泉。这里资源占有的前提是在充分的市场竞争状态下，政府性的资源垄断不在讨论之列。
【经典案例】——利润惊人的航母
　　1998年底，德隆集团投资8000万元成立深圳明思克航母世界实业有限公司，并以540万美元的价格成功购得前苏联航母“明斯克”号，落锚深圳沙头角大鹏湾。开始筹建世界独一无二的航母军事主题公园，随后的一年多时间，斥3亿多巨资将其整葺一新，
　　为了寻找更多的稀缺资源，明思克公司派员坐镇莫斯科，寻找当年“明斯克”号的遗迹。不仅顺利买到了原舰搭载的2架退役报废武装直升机及2架米格-23歼击机，还从处于困境中的俄罗斯航天博物馆和中央海军博物馆廉价租得一大批相当珍贵的文物(今年到期)，其中包括世界第一颗人造地球卫星、第一艘载人飞船、月球土、宇航服在内的大量罕有实物。与此同时他们还争取到了解放军免费捐赠的一批退役火炮、水陆两栖坦克、战机等重型武器。
　　2000年9月，明思克航母世界正式开园。10月接待游客40多万人，光是门票收入就达4000多万元。即使在非假期，每天的游客仍在6000人以上。至2001年10月门票累计收入已突破2.5亿元，而舰体维护、人工费、水电费等所有成本合计每月平均成本在600万元左右，利润惊人。照此计算，预计两年即可收回全部巨额投资。
【着力点和规避点】
　　A、把握拥有稀缺资源的机会不是每个企业都能做到的，一方面要有强大的资金后盾，明思克公司没有德隆系的背景是很难完成高达5亿元投资的；另一方面要有极强的公关能力，如果不能让俄罗斯第一副总理点头，“明斯克”号也只能用于拆解废钢材。
　　B、更多的企业需要的是从每一步做起，创造这种机会。中国最大的民营旅游企业——杭州宋城集团创业之初要想批到一块土地比登天还难，后来杭州乐园项目的成功实施，使得不少地方政府拿出地皮争着要跟宋城合作，目前宋城集团已手握30万亩的土地开发权，成为“中国第一大地主”，为企业长期的高利润运行提供了保障。
　　C、鉴于在掌握稀缺资源过程中的不定因素过多，企业最好抽调精干人手，成立单独的事业部运作。防止风险波及总部，造成灭顶之灾。千万不要不择手段铤而走险。
　　D、掌握了稀缺资源并不等于利润纷至沓来，对这些资源进行合理商业化运作将是成功的最后一步。

中国企业赢利之地区领先模式

模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★☆
创新能力指数：★★★★☆☆
代表企业：广东珠江啤酒集团、深圳怡宝食品饮料有限公司
【赢利区】
　　南方网讯　不是每个企业都适合做全国甚至全球性的企业。当地球遭受灾难的时候，巨型的恐龙是最先灭绝的动物，而小型的蜥蜴却活到今天。
　　多数企业可能做到的是，在一个区域市场内做到行业领先地位。俗话说，强龙难压地头蛇。一方面可以抵御强敌，力保根据地城池不失；一方面又能实现比恐龙型企业更高的利润率。因为全国性企业的运输及销售成本要比地区性企业大得多。
　　当然，我们并不是提倡丢掉进取心，在根据地固若金汤之后，再脚踏实地地做下一个市场。
【经典案例】——珠江啤酒产量第三、人均利税第一的奥秘
　　广东气候炎热，啤酒有丰足的销售旺季，啤酒产销量达148万吨，位居全国之冠。珠江啤酒借天时地利人和之优势，并不急于开拓省外市场，而是在省内兴建6家珠啤分装厂；织密省内销售网络；采用高技术生产的纯生啤酒，以其独特的口感，成为广东高档啤酒市场的宠儿。苦心经营多年，成为当之无愧的“广东王”。
　　2000年珠江啤酒省内销售51万吨，广东市场占有率达到35%，利税在1999年猛增50%的基础上再创新高，达到5.35亿元。珠江纯生啤酒吨酒利润超过1200元，成为行业里利润最高的品牌。总经理杨荣明一直强调的苦练内功，巩固大本营，“先求强，后求大”方略，使珠江啤酒集团总产量位居全国第三，利税第二，人均利税更是高居第一。
　　做强之后，珠江啤酒集团才非常稳重地兼并了浙江余杭威克集团和石家庄鹿泉啤酒厂，目前，其省外销量已上升到20多万吨。
【着力点和规避点】
　　A、不同行业的市场份额分布情况各不相同，一般情况下，达到15%的市场占有率应该是该市场的领先品牌。区域性企业应首先在自己的处女地上达到这一份额指标。
　　B、如果生产地同业竞争激烈，企业可就近选择空白点多的区域完成自己的根据地建设。
　　C、锻炼自身的抗击打能力；企业发展之后，在自己的区域内加固进入壁垒(如区域品牌忠诚度、价格、媒体关系等)；加紧人才储备，把自己的成功经验以文字的形式整理成册，以备开拓下一个目标市场之用。
　　D、对手通常会推出你所没有的新产品来进攻你的根据地，不要等闲视之，知己知彼之后，应及时拿出应对之策，如针锋相对推出新产品、巩固品牌形象等。

中国企业赢利之基础产品模式

模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★☆☆
代表企业：柯达(中国)股份有限公司、成都彩虹电器集团
【赢利区】
　　南方网讯　一种最有利可图的赢利模式是能够带来长期后续业务的基础产品模式。厂商首先推出一个可以扩展的基础产品，在以后的使用中，一直要与其后续产品搭配才能发挥功效。用户购买了基础产品后，不得不长期购买其后续产品。基础产品的销售额和利润可能都不高，但其后续产品的利润却是持续稳定而极具吸引力的。如下图：　

基础产品	后续产品
电热灭蚊器	灭蚊片
剃须刀	剃须刀片
电梯	电梯维护业务
软件	软件升级
复印机、打印机	墨盒
照相机	胶卷

【经典案例】——柯达相机播种计划
　　2000年柯达(中国)公司推出“9.9万当老板”建店行动计划，欲建柯达快速冲印店中小投资者趋之若鹜。目前在中国市场上已开设了7000家彩扩店。其实，柯达冲印设备的利润微薄，而后续的巨量相纸和冲印套药供应所带来的丰厚利润，则让柯达乐开了花。
　　中国照相机普及率则只有15%，只及美国的1/5，广大农村人口更甚，这给柯达胶卷销售再创佳绩带来了困难。
　　2001年，柯达实施以让更多人拥有相机为主旨的“相机播种计划”，在中国西部地区二级城市为主的市场上，每年投放30万套KB10相机胶卷套装。该套装由4个柯达MAX400胶卷和一台可重复使用相机组成，售价仅99元。而单个MAX400胶卷的零售价就得26元。套装本身几乎没有利润可言(柯达还向成都、西安、重庆三地的中小学分别赠送了3000套)，
　　但套装的购买者必将成为未来柯达胶卷的消费者，这将让柯达受用无穷。
【着力点和规避点】
　　A、首先是找到具有巨大后续潜能的基础产品，然后是生产的基础产品要经久耐用，而后续产品应该是低质易耗品。
　　B、把握好基础产品与后续产品的产量比例，避免库存积压。在基础产品推广的每一个阶段，这个比例都在变化。目前，吉列剃须刀架与刀片的生产数量比例是1：6。
　　C、为防止其它企业“顺手摘桃”，最好将基础产品与后续产品的接口特殊化。吉列剃须刀接口独特，其它品牌的刀片是无法替代的。

中国企业赢利之专业化利润模式

模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★☆
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：济南九阳电器有限公司、青岛金王集团
【赢利区】
　　南方网讯　在大多数行业里，通常只有2~3个多营公司和多个专营公司会形成稳定的较高利润。在多数情况下，专业化厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的数倍，前者比后者更容易获得成功。如青岛金王出口3支蜡烛的利润就抵得上一台冰箱的利润。毕竟，专业化分工协作已成为当今国际工商界的一大趋势。
　　专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售周期、更高的资金使用效率。
【经典案例】——“九阳王”磨豆浆
　　1994年九阳电器开始生产豆浆机时，这个市场还很不成熟，豆浆一煮就糊的技术缺陷使消费者望而却步，厂家纷纷转产。九阳经过数年的技术攻关，发明了智能不粘技术，遂在业界名声鹊起。随后九阳花大力气培育豆浆机市场，在全国报刊上联办豆浆营养知识专栏。短短数年，全国市场容量从不到10万台迅速扩容到2001年的200万台。九阳顺势又陆续推出了外加豆豆浆机、浓香型豆浆机等新品，逐渐确立了在豆浆机市场的王者地位。
　　2000年九阳公司豆浆机销售近100万台，销售额达到2.7亿元。虽然每台豆浆机售价仅在200~400元之间，但利润率却高达20%以上，这是所有大家电巨头们难以企及的。
　　哪里有利润，哪里就有竞争。100多家大大小小的豆浆机生产企业前赴后继地冒出来。2001年6月，家电巨头荣事达、美的先后宣布进军豆浆机领域，均扬言要在1~2年内成为该市场的领导品牌。
　　可结果怎样呢？2001年，九阳公司销量同比猛增60%，达到160万台，号称市场占有率超过80%。销售额近4亿元，利润仍然保持较大幅度的增长。过于乐观的大家电巨头们并没有实现自己的“宏伟”计划。
【着力点和规避点】
　　A、所有的企业在初创时期都表现出某些方面的专长，随着企业的成长，企业的经营往往超出自己的专长之外。因此而导致的是企业销售收入在增加，赢利却在下降。现代营销学之父科特勒博士说过，中型公司必须专一经营，否则将无利可图。
　　B、作为“把鸡蛋放在同一个篮子里”的专业化公司，选择自己擅长的领域切入是非常明智的，但要尽可能规避生命周期短的过渡性产品领域。2年前笔者就预言，PDA行业只有3~5年可活，因为它的功能可以集成到手机或手提电脑中去。如今，不论是“商务通”还是“名人”日子都不好过，市场容量已萎缩到高峰期的1/5。一旦出现这些苗头，企业必须当机立断，全面转型。
　　C、专业化公司应力求树立该专业的权威地位，并通过不断推陈出新来延长该产业的生命期。该模式如果能与速度模式、行业标准模式搭配运用效果更佳。

中国企业赢利之客户发掘模式/客户解决方案模式

模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★☆☆☆
代表企业：金山软件公司、3721网络公司
【赢利区】
　　南方网讯　采纳这种模式的企业先期会投下巨资，用于了解客户的业务特点，然后设计出能够适合客户业务需求的产品；或是了解它们的客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难和不便，完成这个过程耗时耗力。但前期发掘的客户将为以后公司带来丰厚的利润回报，并且后期维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚度又极高。
　　比如，一般老百姓上网最大的障碍是语言障碍，各种奇怪的英文网址很难记住。3721网站通过推出网络中文实名制，解决了这个问题。首先采取广泛试用的方式，然后收费注册，从而成为不景气的网络经济中率先赢利的网络企业之一。
　　互联网的产生大大提高了人们的工作效率，然而日益泛滥的网络病毒却让人们胆战心惊。厉害的病毒可以使企业的信息系统全面瘫痪；个人电脑资料丢失、运转失常，带来巨大的经济损失。同时也催生了一个新的产业——“杀毒产业”。
　　1999年，金山软件公司开始介入杀毒市场。他们首先制作了金山毒霸网络测试版在互联网上免费下载，虚心听取用户的意见和建议，及时改进产品，前后历时18个月，经历了150万测试用户的考验。2000年11月，成熟的金山毒霸软件正式出笼，金山公司再接再厉，10万份限时试用版敞开大门免费发放，将声势造至最高潮。等到正式版发售的当天，一下吃进全行业最大订单(16万套)，一夜间超越诸多老牌厂商，迈入杀毒业三甲行列。
　　与此同时，金山公司极力打造专业杀毒软件供应商的形象，每有新病毒出现，金山必先声夺人，在网上向用户预警，同时在第一时间推出专用杀毒方案，久而久之，用户对金山有了强烈的依赖感。
　　2001年6月，金山在全国100多家主要城市统一启动“反病毒体验”行动，以每套5元工本费的价格发放金山毒霸II体验版50万套，并承诺购买体验版的用户有资格以68元的特优价格升级到定价188元的正式版。此番连卖带送，为新版软件“预定”了大量客户。
　　2001年金山公司销售额突破1亿元，其中杀毒软件系列就贡献了3000万元，利润近30%，并成功超越老牌劲旅江民公司，位居次席(瑞星居首)。
【着力点和规避点】
　　A、“欲要取之，必先予之”是该模式的精髓。在发展客户关系的初期是净投入，企业必须做好充分的思想准备和财力储备，并量力而行。
　　B、初期，企业拿出的客户解决方案不要和盘托出，向用户提供方案提纲或是其中一部分的内容为宜；而推出的免费试用版产品应设置升级接口，并允许存在少量的技术缺陷，以吊起客户的胃口，注意，是技术缺陷而非质量漏洞。毕竟客户对产品的第一印象至关重要，最好的方式是在产品内部设定试用限时。
　　C、留住客户是企业重要的利润驱动因素。有条件的企业应该为自己的客户建立长期档案，专人管理，并定期访问，回馈用户。

中国企业赢利之配电盘模式

模式安全指数：★★★★☆☆
持续赢利指数：★★★★☆☆
创新能力指数：★★★★☆☆
代表企业：中国红星家具集团、江苏苏宁电器集团
【赢利区】
　　南方网讯　在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或是交易的平台，从而降低了买卖双方的交易成本。而提供中介业务的企业会得到较高的回报。
　　此模式广泛适用于百货流通业、展览业、旅行社、明星经纪等领域。
【经典案例】——“红星”路线
　　中国红星家具集团在1996年以前，旗下的连锁家具城主要卖自产的家具，也代理一些其它的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步伐，企业出现危机，虽然5年销售额从600万元上升到1.5亿元，然而利润率却直线下降，到了1996年竟有60%的连锁店出现亏损。
　　从1997年起，车建新采取了一种“虚拟商业模式”，这种模式实际上就是配电盘模式。
　　首先他果断砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到2万平方米以上，有了规模的保证，车建新大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场；在盈利模式上，车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差(批发价和零售价之间的价差)为提供经营场地和服务收取租金和管理费；在管理方式上，红星不再负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。以“名品进名店”为原则，要想进入红星，务必是质量、服务都过得硬的知名品牌。与此同时，红星把一切售后服务都揽过来，“一律负责到底”。既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者得到了满意的服务。
　　目前，至少有2000个国内知名厂家的知名品牌紧密团结在红星的周围，家居必备的所有物品都可以在红星的家具城里一站购齐。到2001年，红星集团已陆续开业了12家超级家具大卖场，营业总面积超过50万平方米。年规模销售额达到36亿元，集团光是场地租金收入就近2亿元，利润高达1亿元，占到集团利润总额的80%。而且红星的卖场每开到一地，因其众星荟萃、品种繁多而成为消费者的家居购物首选；红星每兴建一家卖场，尚未建成，营业场地就已预订一空，基本没有招商广告投入。
【着力点和规避点】
　　A、该模式的重要功能体现在配电盘本身。参与交易的供应商和客户越多，这个平台就越有价值。随着交易量的增加，通信成本和交易成本将持续降低，即使对每一笔交易少量收费，也很是有利可图。
　　B、尽力维护这个平台的形象，避免害群之马闯入，如伪劣商品等。尽可能争取更多名牌厂商的参与，有助于整个平台声誉的提升。
　　C、该领域最忌诚信缺失，一旦发生失信事件，应想方设法挽回，否则将会尝到“多米勒骨牌”式的恶果。此外，对参与者的服务也很重要。

中国企业赢利之行业标准模式

模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：远大空调有限公司、佛山日丰企业有限公司
【赢利区】
　　南方网讯　在一个尚未成熟的行业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就尽可能使它成为行业标准，哪怕是参与制订行业标准都行。这会使企业处于一个极为有利的位置。
　　最有价值的企业设计类型，恰恰是那种在事实上成为某类行业标准的企业设计。它能带来比其它企业高得多的利润、高度的利润保护能力以及递增的规模收益，并使企业总是处于整个行业的核心地位。
【经典案例】——日丰管：铝塑管的代名词
　　1994年，日丰公司率先引进铝塑管生产技术和设备，开创国内铝塑管业之先河。由于铝塑管比传统的镀锌水管环保节能、经久耐用重量轻，市场前景广阔。日丰公司遂组织力量攻关，1996年实现铝塑管管件和安装工具100%国产化。并制订出两套企业铝塑管生产标准，鉴于此标准的先进性与可操作性，被国家主管部门列为国内行业标准。随后国家明令以铝塑管取代镀锌管，日丰公司迅速掘起，利润滚滚而来。此后的4年间，总销量翻了30倍，利润额以每年50%以上的超速度激增。2001年，日丰各型铝塑管总产量达到2.5亿米，占有近一半的市场份额，销售额超过15亿元，产品平均利润率30%，最高达100%。
　　当其它企业纷纷介入铝塑管行业时，日丰公司又开发研制出具有国际先进水平的铝塑管生产线，也是供不应求。
　　为了巩固自己在业内的核心地位，日丰公司把自己的企业标准订得比行业标准还略高，又相继参与制订了三项有关“管道”的国家行业标准和一项省级地方标准，拥有专利技术10多项，申报专利技术30多项。在消费者心中，“日丰”早已成为中国铝塑管的代名词。即使日丰管超过其它同类产品售价30%，依然是产销两旺。
【着力点和规避点】
　　A、先期介入并有领先优势的企业，非常值得考虑是否有创建行业标准的机会。为什么跨国公司爱普生不遗余力推动制订我国打印机行业标准？为什么“南极人”参与保暖内衣的行业标准制订之后，业界的创始者和领先者“俞兆林”日子越来越难过，直到破产？制订行业标准的重要性不言而喻。
　　B、在已有行业标准的成熟行业里的企业，尽量练好内功，改进生产工艺，加快产品开发速度，当企业的标准已经超过行业标准时，并具有广泛性时，应立即向旧标准宣战，争取到话语权。
　　C、即使目前企业已是行业标准制订者，也并不是说就高枕无忧，新的行业标准会很快到来，企业应经常更新企业标准，使其总是略高于行业标准，以提高行业标准制订门槛。
　　D、此模式经常与速度创新模式搭配使用。

中国企业赢利之原料控制模式

模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★☆
代表企业：上海新高潮(集团)有限公司、上海光明乳业有限公司
【赢利区】
　　南方网讯　手中有粮，心中不慌。控制了行业必需的上游资源，企业既有了做大做强的可能，又在行业内占据了一览众山小的地位，有产成品定价的话语权，就能在保证自己高利润的同时，强有力地打击对手。并能团结相当一批同行联手开拓市场，成为行业“盟主”。
【经典案例】——木业大王的植树经
　　能连续5年稳坐上海民企头把交椅的企业当然有其赢利的高招。
　　1994年成立的上海新高潮(集团)有限公司主业是木业深加工。到了1999年，木材滥伐问题被媒体炒翻了天，新高潮准确地预测到离国家禁伐令颁布之日已为时不远，于是早早与5个原木出口国达成稳定供货协议。不出所料，国家禁伐令颁布之后，原木产量急剧下降，价格打着滚地往上翻，许多木业加工公司因顶不住成本压力而纷纷转产或倒闭。而新高潮手握充足的原木，将其它无力出货公司的市场份额轻松揽入怀中。1999年集团销售额猛翻一倍多，达到41亿元，税润率首次超过10%。
　　此后，新高潮集团立即北上内蒙古、黑龙江、吉林、辽宁等地承包共建林业，建立自己的原木供给基地，根据国内外原木资源日趋匮乏的现状，该集团公司与南京林业大学共同开发成功“新高潮一号”速生杨树。从2000年起，每年投入6000万元，在上海市郊扩种速生杨10万亩，计划到2005年累积植树60万亩。集团以每棵树苗10元的价格出售给种植户，7年以后则以每棵105元价格收购成材树。从2006年起每年以10万亩的规模采伐和更新，并长期保持这一成材林规模，形成集团公司自有林材基地。
　　2001年，集团销售突破55亿元，利润率依然在10%以上，成为国内最大的木业生产加工企业。
【着力点和规避点】
　　A、控制原料市场需要动用巨额的资金，一般企业是做不到的。该模式更适合那些对后来者实施沉重打击的行业领先者。
　　B、首先企业应审视要“囤积居奇”的原料对控制下游市场而言是否有价值，如果该原料有诸多的替代品，应放弃控制计划。
　　C、并不是有了资金就能买到一切，领先企业在实施该模式之前，首先审视与绝大部分原料供应商关系是否够“铁”，然后再考虑是否有能力封住原料出货口，让对手“断炊”。彩电老大长虹1999年为了对手的彩管来源，联合彩管生产企业大量收购囤积彩管，但终因全国彩管产量太大，出货口并没完全堵死而功亏一篑，自己反而陷入了财务危机，好几年才缓过气来。

中国企业赢利之速度创新模式

模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：深圳华为集团、海尔集团
【赢利区】
　　南方网讯　创新速度高于行业平均水平的企业总是具有先行优势，推出的新产品总能获得超额回报，随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。此时创新者的速度优势再次发挥出来，又推出新的产品获得另外的利润，效仿者又跟进的时候，创新者又推出新的产品……
　　周而复始，这样的企业所获得的利润率总是超过行业平均利润率很多，而且始终处于行业的龙头地位。
【经典案例】——华为巨舰的速度
　　华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的开发、生产与销售，它的发展速度国内罕有：1992年销售额1亿元，1996年26亿元，1998年89亿元，2000年220亿元，2001年255亿元。
　　华为发展的超速度源于技术创新的超速度。在22000人的员工队伍中，技术研究及开发人员就有10000多人，占员工总数的46.5%。华为拥有4个海外研究所和7个国内研究所。华为每年将销售额的10%以上作为科研投入。华为对研制推出新产品(技术)的做法是，一批投入规模商业运用，一批进入中试阶段，一批进入研制阶段、一批进入立项程序、一批新点子出笼，逐渐演进，去旧取新。截至2001年12月，已累计申请专利1021项，已申请国内外商标468件次，近5年来，华为以平均2天推出一项专利技术的速度，总是走在国内甚至世界通信设备技术的前沿。长年的技术积累，国内绝大多数同行已难望其项背。
　　对于通信领域推出的新鲜事物，华为总是第一时间作出反应。无论是最先的移动电话的GSM系统，还是目前热门的CDMA、GPRS系统；无论是调制解调器上网时代，还是目前的宽带上网。华为总能结合国内外先进技术，在第一时间拿出符合中国国情的业务解决方案，同时采用客户解决方案模式，销售自己的设备和技术。由于技术领先优势明显，中国移动、联通、网通、铁通等大客户纷纷与之建立长期的合作方案，大单纷至沓来，虽然华为方面没有透露具体的利润情况，据估计每年的净利润应在40~60亿之间。
【着力点和规避点】
　　A、选择该模式的企业本身应是学习型企业，适应新事物的能力强。研发投入会相当高，技术人才储备要充足。
　　B、创新的速度不仅表现在深度，还表现在广度上。速度太快，技术太超前，不一定能被广大客户所认同，曲高和寡而失败的例子中外皆有。最好是保持领先1年到2年的技术距离。
　　C、新产品推出之前，先设计好原有产品的退出步骤，避免撞车和不必要的库存积压。

中国企业赢利之独特产品模式

模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★☆
代表企业：山东东阿阿胶集团
【赢利区】
　　南方网讯　独特产品指的是具有非同一般的生产工艺、配方、原料、核心技术，又有长期市场需求的产品。鉴于该模式的独占性原则，掌握它的企业将获得相当高的利润。比如祖传秘方、进入难度很大的新产品等。
【经典案例】——驴皮的利润之泉
　　山东东阿盛产阿胶已有2000多年的悠久历史，阿胶系用优质纯驴皮加东阿泉水熬制浓缩而成，具有补血、止血、促进造血，增强免疫力等独特功效，至今在中医药界仍然广泛使用。由于阿胶的熬制工艺千年一脉相传，而且非东阿泉水不能熬出上等阿胶，更是奇货可居。但多少年来东阿阿胶的生产商们均是作坊式生产，一直难以形成气候。
　　山东东阿阿胶集团运用现代科学工艺将原有秘制古方予以改进，成功实现阿胶自动化流水生产。在传统阿胶片的基础上，相继研制出复方阿胶浆、阿胶补血膏、阿胶三宝膏、阿胶饮宝、阿胶红酒等药品和保健品。1995年至今，集团销售收入、利税总额、人均利税年均递增35%以上,。1997年“东阿阿胶”股份上市，募集的5亿资金用于六度扩产，使企业走上了规模化道路。
　　2001年集团完成销售收入4.52亿元，毛利率62%，净利率高达25%，超过1亿元。利润总额及增幅名列全省医药行业和市直工业企业首位。主导产品阿胶、复方阿胶浆产量、出口量分别占全国总量的75%和90%。东阿阿胶集团还被《中国证券报》评为2000年度中国最具投资价值的100家上市公司之一。
　　今年上半年集团销售额2.78亿元，实现利税1.13亿元，预计在未来3年内年利润复合增长率为23%。
【着力点和规避点】
　　A、企业如果拥有祖传秘方，应考证这种产品在当今社会是否仍有市场，哪怕是生产极好的裹脚布，也是无药可救的。企业如果拥有广阔市场前景的独特产品，应争取得到权威机构对其独特性的认证，并让更多的消费者认同，自吹自擂是不能让大众信服的。
　　B、企业应积极探索现代工艺技术与传统工艺的有效融合，因循守旧只能解决温饱。
　　C、企业的产品的独特性如果表现在原料产地固定上，这会给企业的发展壮大带来障碍。企业应在原料产地建立规模化生产基地，在扩大健全销售网络上下工夫。
　　D、注意对独特产品的工艺配方、核心技术采取高级别保密措施。

中国企业赢利之跟进尾随模式
模式安全指数：★★★★☆☆
持续赢利指数：★★★☆☆☆
创新能力指数：★★★☆☆☆
代表企业：TCL集团股份有限公司
【赢利区】
　　南方网讯　并不是所有行业领先企业就能获得丰厚的利润，它们为了培育市场、维持行业势力格局，需要付出比一般企业多得多的代价，而且还要时刻警惕众多后来者的诸多挑衅。正所谓“王者有王者的烦恼，庶民有庶民的乐趣”。
　　后劲十足的企业在较长一段时间内，可以紧随行业领头羊而行，这有利于节约成本，又快又省力地壮大自身实力，并逐渐掌握领先者的优劣势，并在其劣势的区域赚取利润，时机成熟，也可取而代之。
【经典案例】——TCL笑斗长虹
　　勿庸置疑，彩电业是中国竞争最激烈的行业之一。连年的价格战使得该行业利润微薄，2001年几乎全行业亏损，就连老大长虹也未能幸免，而排名第二的TCL却能赢利数亿，这是为什么呢？
　　一直以来，TCL把目标对手锁定在长虹身上，但它在羽翼未丰的时候一直采取默默无闻的低姿态进入，苦练内功，投入巨额资金用于产品研发，产能扩大到平均每11秒生产一台彩电，资金周转一次的时间从50天逐渐缩小到15天，运用互联网技术24小时内掌握营销网络所有进销存变化。企业的营运成本迅速降下来，在复杂的市场环境下，依然长期保持50%的年利润增长率。
　　在国内彩电业中，一直有一个“最大情结”，即行业老大就是产销量最大。但TCL的思路则是，在产销量达到国际化规模水平(年产500万台)的基础上，谁在高端产品的表现更好，谁才是新的老大。
　　2001年，TCL数月前推出的高端产品HiD高清晰数字电视产量规模化以后，迅速拉低市场售价，打了长虹一个措手不及，上半年TCL的产销量曾一度超过了长虹。逼得长虹在无利可降的情况下，为了夺回第一，全线产品大幅度降价。全年，虽然长虹保住了第一的宝座，但被无情地拖入了亏损的境地，而TCL却笑呵呵地挤走了康佳，稳做第二的位置，并且成功赢利2亿元。
【着力点和规避点】
　　A、企业在实力不济的时候，不要急于向行业领先者叫板。仔细分析其优劣势所在，尽量避免在其优势区域短兵相接，对领先者的骚扰战术必须是有效的。
　　B、企业生产达到一定规模后，不要无限制地扩大规模，一味求大，关键要把自己做强。
中国企业赢利之产品金字塔模式

模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★☆
创新能力指数：★★★☆☆☆
代表企业：广东科龙电器集团、中国联想集团
【赢利区】
　　南方网讯　为了满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好，以及个人收入上的差异化因素，企业为了使自己的客户群最大化，不得不推出高中低各个档次的产品，从而形成产品金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
　　大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的“防火墙”作用，可以有效阻碍竞争者的进入，保护顶部产品的丰厚利润。该模式最适宜应用在钟表业、汽车业、信用卡业、电脑业等领域。
【经典案例】——科龙的多品牌战略
　　尽管科龙集团最近有点烦，尽管因核销呆死账以及格林柯尔入主带来的负面效应，使其连续两年亏损，但不得不承认，从1993年至1999年的7年间，产品金字塔模式指引着科龙以年均38%的利润增长率超速成长，从一个乡镇企业发展成为中国家电巨头之一。
　　为了拓展市场空间，同时避免在大城市与其它主要品牌直接冲突，科龙瞄准了有待开发的农村和内陆省份。农村消费者购买能力有限，而且只有基本功能的产品就能满足他们的需要。为了保护“科龙”品牌的高档次形象，于是推出了“容声”和“容声经济型”冰箱，这是操作简单、价格低廉的产品。对特殊的客户群作出适当的价值设计，这是科龙成功的基石。
　　因为提供了恰当的产品和具有竞争力的价格，科龙迅速打开了内地和农村市场，产量继续扩大，由于不同的产品有1/3使用的是通用部件，规模化生产使所有的产品成本降低，科龙既在低档产品上通过大批量获得利润，又在高档产品上获得更高的利润，而且还为下一步激烈的价格战预留了降价空间。
　　1999年科龙集团销售额达56亿元，净利润6.4亿元，利润率明显高于行业水平。
【着力点和规避点】
　　A、应建立以用户为中心的产品体系设计，注意用户的偏好和购买能力，适时调整自己的价格策略。
　　B、每一个档次的产品所定位的客户群一定要明确，并把它们分别投放到各自适合的市场中去，切忌含混不清。
　　C、高档产品力求利润，低档产品力求做“量”。

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