📖 ZKIZ Archives

對於「自己搵、自己使」嘅港女，不論年齡、膚色，唔靚唔緊要，最緊要夠手段。自細喺公屋長大嘅公關小公主，早排嫁到財經名嘴，據聞就係好多港女嘅學習目標。

華華收到風，當初小公主能夠同財經名嘴邂逅，係因為冧掂上司，畀佢帶investor北上考察，跟手媾掂出名飲得又玩得嘅名嘴。

放料畀狗仔隊逼婚

名嘴有家室，小公主再使出第二招，放料畀狗仔隊，令地下情浮面，名嘴為保形象，被迫話搞緊離婚。

公關界個個都讚小公主叻，係真心話定係有弦外之音，華華就唔知，但家陣講開單嘢，一班公關界靚女仍然津津樂道。

兩招掌握多空轉折 蔡森一年獲利千萬元今年五十歲的蔡森，是電視台財經節目的常客。

他從地下期貨公司起家，透過每日畫線圖，領悟出量、價結構為所有技術指標之母。

另外，在研判趨勢轉折，他認為最好用的兩招，就是「破底翻」及「假突破」。

撰文‧歐陽善玲

「我曾許願，希望能在四十五歲前退休，沒想到四十歲時就達到這個目標。」今年五十歲的蔡森（本名：蔡森益），是電視台財經節目的常客，頭髮有些灰白，但身形清瘦，精神抖擻，本人比螢光幕上更顯年輕。

價量是老大 何必去學老二、老三如何才能在險惡的金融市場上急流勇退，甚至多年來不曾嘗過慘賠的滋味，四十歲就決定退隱江湖、開始享樂生活？蔡森為自己的投資成就下了一個注解，就是膽大心細。

「我從小就笨，真正講起來，應該算是大雞晚啼型的人，一直到三十歲後才開竅。」蔡森學生時代書念不好，雖然學的是電子，但跟電子一點也不熟。而因為從小練 琴，在音樂方面有些淵源，畢業後他曾在路邊賣過音響；退伍後就到舞廳當ＤＪ，「那時候要站一整晚，下班後回家洗澡，腳都會抽筋。」由於父親是樂隊領班，透 過這層關係，蔡森晚上有機會進駐西餐廳伴奏。「當時的正職是琴師，生意最好的時候，一個月可以入帳十萬元。但我知道自己在音樂上的資質不夠，別人練三個月 就會的譜，我要練上一年才學得會。」他回憶，「有時夜間伴奏太累了，歌手還在台上唱歌，我卻彈到打瞌睡，後來才意識到，這根本不是我的興趣，繼續苦撐也不 會有太大成就。」一九八六、八七年間，蔡森找到一家地下期貨公司，當時對金融市場一無所知的他，只想在白天多兼一份差，順便試試自己有沒有其他領域可發 揮。沒想到這一試，不但試出了興趣，還找到自己擅長的舞台。在權衡理想與現實下，蔡森斷然辭去琴師的工作，投入金融市場。

「空頭總司令」勇於停損 贏多賠少「剛開始在期貨公司，每天都要自己畫線圖，從ＫＤ（隨機指標）、ＲＳＩ（相對強弱指標）到ＭＡＣＤ（平滑異同移動平均線）。當時還沒有電腦，ＫＤ 每天都要自己算，要是今天請假沒來，明天就得跟人家借圖來畫。那裡面的人有七、八成都很臭屁，說投資很簡單。但我知道如果真有那麼簡單，大家老早就賺翻 了，不會還在這裡。」蔡森畫了兩個月的線圖後發現，不管怎麼畫，都要以價量為依歸，也就是眾多技術指標都沒有價、量反映來得快。「線圖一畫，大概就能掌握 主力的成本價位在哪，但有時線會騙人，只有價量是最真實、反映最快的指標。」他認為，既然只有價量是老大，那又何必花時間去學老二、老三。

在地下期貨公司做了兩年後，蔡森對市場價量關係已培養出敏銳嗅覺，且漸漸熟悉金融市場規則。「我從期貨起家，知道這個市場是零和遊戲，如果做錯方向，虧損 可能是自己承擔不起的；我會怕，怕了就會設停損。」他回憶，「當時進入市場，每三個月就會戰死一批人，我還存活在這，說難聽點，就是一路踩著人家的屍體上 來。」研判趨勢轉折兩大絕招：破底翻、假突破蔡森的停損點多設在成本區附近，只要方向做錯，立刻停損。「我常看錯，有時候一整個月下來都在停損，閉著眼睛 就過去了。事實上，停損最多讓我虧一百點，但只要做對一次，就能賺到千點行情。」他坦言，能在四十歲順利退休，就是因勇於停損，贏多賠少。至於關鍵一役， 則是二○○○年科技泡沫時輪流放空個股，配合工作收入，資產一共翻了四倍。

「二○○○年那波空頭，我是先看壞政黨輪替，阿扁新上任沒有經驗，還沒做好執政的準備；再從量價結構來看，市場對民進黨第一次上台還在觀察，心裡會有疑 慮。因此，業內一定是偏空操作。不過當時市場也沒有直接下殺，而是震了一下後才殺。」看清方向後，蔡森先將老家高雄的房貸還清，剩下來的資金全部押注，不 到一年，就賺到可供他未來三、四十年享用不盡的財富。

「當時在節目上喊空，每天都有人打電話來罵，還被恐嚇，威脅要到家裡放炸彈。」蔡森說，自己「空頭總司令」的封號就是這樣來的。「放空個股到後面，我很喜 歡挑那種七、八元的股票；因為只要經濟環境一弱，這些沒有競爭力的公司容易產生虧損，股價很快就會看到三、四元，所以一定要踹軟的，跌得才快。」「膽 大」，是看準方向後勇敢投入，資金傾巢而出；但「心細」才是蔡森能立足市場，並在不到十年的投資生涯裡，就賺進千萬財富的最終關鍵。「我是做波段的，所以 要能準確判斷多空轉折。有時圖會騙人，像主力做量突破，應要繼續上攻但後面卻下來，這就是假的；有時主力要出貨，遇到國際利多還不會立刻跌，甚至還創新高 後才下來。」從過去歷史走勢及後續發展，仔細摸索，細心解讀價量變化，是他最重要的成功心法。他常說：「學習投資的過程一定要看歷史，試著自己看圖說故 事，看歷史資料如何演進。畫Ｋ線，其實就是在畫大盤歷史，花心思看懂了才能進場。」而研判趨勢轉折，他認為最好用的兩招，就是「破底翻」及「假突破」。

所謂「破底翻」是指在空頭市場下，價格跌破新低後迅速翻揚，是空轉多的起始點；而「假突破」則是在市場走多過程中，價格突破阻力後卻動能不足，無法持續向 上推升，而開始下跌。「若以時間波段來看，價格走勢都有一定的對稱關係。當指數站上頸線，一般拉回整理就不能再跌破頸線支撐，否則仍是空頭架構，頸線又變 成壓力區。」以今年三月二十六日翻空為例，蔡森先從期指五分鐘線看到指數帶量下殺，再從小時趨勢線看出這是一根長黑。「價量會告訴你指數何時反轉，當主力 全退的時候就要看空。因此，我在指數七九四九點放空，假設指數反彈到八○九六點即停損出場，這樣看空的風險只有一五○點。但這次做對了，大盤跌到六八五七 點，等於又賺了一千點，這就是大賺小賠的要訣。」他解釋，如果做空，長黑棒的高點是不能過的，如果衝過高點，就表示看法錯誤；反之若做多，則長紅棒的低點 也不能跌破，要是跌破，就要參考消息面，適時修正自己的觀點，但多半時候看法不會有太大改變。

只做波段，不做短線 靠嚴謹紀律留後路蔡森透過期指五分鐘線，及大盤六十分鐘線抓出趨勢轉折點，再利用日線、周線做確認。面對目前盤勢，他認為，台股量能大退潮，所以突然量縮 代表空頭延續，除非能持續看到一千億元以上的成交量，多頭才有機會扭轉頹勢。否則以時間修正角度，至少到九月前大盤仍以偏空看待，且就空間修正幅度來看， 不排除跌破今年低點。

「根據歷史經驗，台股每三年左右可看到指數五字頭，月線量都在六、七千億元以下或一兆元以內，就會看到底部。當月線量出來後，再來判斷是不是底部都還來得 及。目前看這個低迷量可能會持續很久，除非這波指數能進一步突破七七○○點，偏空看法才會開始轉多。」蔡森只做波段，不做短線。若指數沒有站上反壓區，他 就順勢一路做空；靠著嚴謹的紀律，並為自己留好後路，利用投資市場最基本的量價結構，他已為自己畫出愜意的投資人生。

蔡森

現職：投資部落客， 專業投資人

市場資歷：約20年

投資心法

1. 在成本區附近設立停損點，並嚴格執行。

2. 看準方向後，勇敢投入資金。

3. 利用「假突破」與「破底翻」辨別多空轉折。

4. 勤畫歷史K線、專注價量變化，有助研判大盤走勢。

盤勢看法：

成交量持續站穩1000億元以上，且指數有效突破7700點，則多頭方向可確立，否則量能低迷，大盤仍以偏空看待。

曾經，它可以是富爸爸友達羽翼保護下的子公司，卻選擇了一條無人走過的路。

隆達電子的「一條龍」生產模式，讓它在LED價格大崩盤時，得以跌得比別人輕，也是在陸廠一片殺價戰中，成功挺住的台灣LED廠。

撰文‧何佩珊

「陸廠殺價，本來就是戰爭的一部分。」他是隆達董事長蘇峰正，當中國LED業者用殺價與台廠搶訂單；當中國政府開出LED業者投資高補貼，是他，站在第一線，面對來自大陸的廝殺。

台灣LED為全球產值第二大國，僅次於日本市場，是這些年的事，然而，在這個數字的背後，卻隱藏著一個危機，那就是我們即將被中國LED廠追過。根據光電科技工業協進會統計，四年前，台灣LED產值仍是中國的近三倍，今年，兩邊產值差距只剩一倍，而LED晶片產值也被追趕中。台灣LED業者面臨中國強敵壓境，已在一夕之間。

「當初很多人警告我，說LED很難做，有專利壁壘的問題，還有太多太多know-how（產業知識）。」這一刻的蘇峰正，臉上帶著淺淺的微笑，隆達從二○○八年成立以來，他就知道，這不是一場好打的仗。

可是，LED再難，也難不過面板。蘇峰正踏進面板產業，一待就是十八年。「你要玩面板產業，第一要資金，再來要有技術。」龐大的資金門檻與複雜的製程，為面板業築起人才與技術的高牆。讓蘇峰正直呼：「面板真的太難了。」蘇峰正會這麼說，是因為○八年銜明基友達集團董事長李焜耀之命，要開設一家LED公司，從那天起，他從一位面板人，成了LED人。

當時台灣叫得出名號的LED廠林立，晶電、億光等都已名列全球LED產業大廠之流，更別說大陸LED廠也已經撒下種子，蘇峰正要後發先至，難度很高。

為了看清楚自己的位置在哪裡，蘇峰正拉著李焜耀，LED廠一家一家的跑，從台灣看到中國，從晶粒廠看到封裝廠，就連中國首屈一指的LED龍頭廠三安光電，他們都去看過。

做足田野調查的蘇峰正，得出一個令人跌破眼鏡的結果：「終有一天，LED也會與面板一樣，即使你有再多的技術障礙，最後也都會變成人人都能做的commodity（大宗商品）。」意思是什麼？今天一顆LED燈泡要價上百元，普通燈泡只要十元，有朝一日，LED燈泡的價格將只剩下五、六十元。這樣的過程，蘇峰正再清楚不過，因為台灣的面板業就是這麼走過。

「這就好像一開始你有八十分，別人六十分，但你九十五分的時候，別人已經追到九十分，等你做到九十九分時，別人也已經做到九十七分了，彼此差距愈來愈小。像面板這麼難做的東西，連中國都在做，最後都變成大宗商品。」蘇峰正太瞭解，價格往下走是科技業不可逆的趨勢，所以，面對大陸廠商砍價，他眉頭沒多皺一下，「因為那就是競爭的一部分。」妙方 1 不跟流血殺價風，出奇制勝棄守主流市場，全力佈局照明產品有了這層的認知，卻沒有阻撓蘇峰正要進軍LED產業的決心，他反而想得更仔細，「別人做三十年了，我憑什麼？」身為一個產業後進者，隆達既沒有技術又沒有人才，還要面對中國的殺價壓力，他最少也要有八成的勝算才能做。

蘇峰正決定不循前人的路，他要用自己的特有優勢：明基友達集團背後的資源，開創自己獨特的定位，大膽嘗試「一條龍」垂直整合模式。

但光只有這樣還不夠，如果想打贏這場仗，還要能夠不怕中國殺價戰，他要有更聰明的作法。

蘇峰正的第一個妙方，就是要一反市場而行，○九年，是LED電視價格最好的時候，幾乎每家LED廠都用重兵在搶攻LED TV市場，優先將生產出來的LED晶粒供給電視面板廠，就連三星都特地來台灣包產能，但隆達卻選擇將重兵部署在照明市場，第一筆訂單就是蘇峰正親自出馬談下來。

當時隆達鎖定一家歐洲照明大廠，「我就對他們說，你要做LED照明的量小，我們（出貨給）面板量大，你要不要搭順風車？」那時LED照明的市場還沒有打開，訂單量很小，開案成本高，即使如此，蘇峰正仍堅持要做。

就這樣，在沒有任何照明業務的經驗下，蘇峰正成功說服大客戶，還因為有了第一筆訂單，讓其他照明廠商也自動找上門來。連帶的也成功將來自富爸爸友達的營收比重降低，進而拉高照明產品的營收佔比。

因此，當LED電視價格快速下跌，LED價格跟著崩跌，隆達受到的衝擊卻相對小，復甦的力道也比別人大。

妙方 2 導入自動化，拉高競爭門檻減少人力、提高良率，其他大廠也跟進另一方面，蘇峰正的第二個妙方，為隆達建立的競爭門檻，也正在發酵，那就是自動化。

深耕面板業多年，對於蘇峰正來說，機械手臂、自動倉儲車這些自動化作業流程，他已經司空見慣。可是進到LED產業，卻很不一樣，他回憶第一次參觀LED工廠產線時，「發現人用得非常多，非常不自動化，製程都靠人工控制。」這樣的場景讓他不禁想問：「我怎麼會跳進來這個產業？」習慣高度自動化的面板業，LED產業卻像極了傳統產業，人工比重非常高。蘇峰正念頭一轉，這反而是隆達的大好機會，所以當多數LED廠都不採用自動化設備時，蘇峰正卻不惜成本，把友達的面板自動化管理方式帶進LED業。

一開始，蘇峰正這樣的想法，受到很大的挑戰，有的設備廠商甚至不客氣地質問：「台灣最會做LED的晶電都沒這樣要求，你到底懂不懂LED？」拗不過蘇峰正，設備商還是按照他的要求做，最終事實證明，自動化確實是可以被導入LED產業的，還讓晶電這些廠商回頭向設備商詢問，能否也賣給他們類似的自動化設備。

蘇峰正打趣地說，「曾有工程師告訴他，每個機台都必須當成自己的老婆，不只要跟機台睡在一起，還要時刻關心，否則稍一不留神，良率就會受到影響。」然而，一名工程師頂多只能負責一．五台MOCVD（有機金屬化學氣相沉積，LED晶磊生產使用的機台），隆達導入自動化設備後，產線運作打破只能仰賴人的經驗值，讓一名工程師可以負責三台MOCVD，不僅減少人力成本，產出良率也因此穩定提升。

所以，當近年台灣LED面對大陸競爭對手殺價競爭時，隆達卻能率先在一三年走出低潮，營收達一三七．五二億元，年成長三七％，稅後獲利也大增逾二三二％，達九．四八億元，每股稅後盈餘（EPS）繳出一．九一元的亮眼表現。

在高科技產業待了二十多年，蘇峰正看過太多慘痛的例子，風光一時、慘痛一世的公司比比皆是，最讓他印象深刻的，不外乎○七年蘋果剛推出第一代iPhone時，諾基亞還在譏笑：「只會做MP3的公司，怎麼可能會做手機？」但諾基亞下場便是被蘋果打敗，而且還輸得一塌糊塗。

「雖然我不在裡面操盤，但感受很深，你說會不會怕？看多了產業特性就是這樣，也讓我學到（企業）沒有永遠長青的。」所以蘇峰正時時刻刻都提醒自己的團隊要保持警戒，「找到自己的定位，一直往前跑。」隆達營運雖愈走愈穩，照明商機也值得期待，但兩岸LED產業競賽還沒終止，短期的領先不能代表永遠的勝利。PIDA光電科技工業協會資深產業分析師呂紹旭就說，「大陸廠商崛起的速度非常快，飛利浦等照明大廠也有將供應鏈往大陸轉移的跡象，長遠來說，對台廠的威脅還是不容小覷。」這樣步步進逼的威脅，蘇峰正太清楚，所以到現在，拜訪客戶、工作到深夜都是常有的事。蘇峰正形容，一家企業就像一棵樹，有些產品線現在看起來很茂密，但終有一天會凋零，所以他手上更重要的任務是散播新種子，及早為隆達的未來種下機會。

隆達電子

成立：2008年5月

負責人：蘇峰正（圖）

資本額：53.22億元

主要業務：LED（涵蓋磊晶、晶粒、封裝到節能與智慧照明產品）主要客戶：友達、中光電、飛利浦等

很久以前就有棒球選手說過，他們在擊出安打時，球在他們眼中看起來的確變大了，所以比較好擊中。當然，在他們揮棒落空時，也說球看起來似乎縮小了。大多數心理學家從來沒有正視過那種說法，也許是因為棒球球員向來迷信。有些選手贏球後不願洗內褲，以免洗去好運。有些選手會帶球棒上床睡覺，以破解打擊低潮。至於那些做法導致多少球員妻子得去睡沙發，就只有當事人知道了。

心理學家決定以科學方法印證球員的說法，但他們遇到一個麻煩。大聯盟裁判不願暫停球賽，讓球員填寫心理問卷。所以，心理學家決定以一般人和足球來測試上述現象。他們要求受測者從十碼線射門，每個人可踢十次。在踢球前，所有受測者都以類似的方式，來估算球門的寬度和高度。結果踢球之後，只踢進不到兩次、任務失敗的人，估算的球門窄了一○％；任務成功的人，估算的球門寬了一○％。由此看來，棒球選手的說法確有其事。失敗可能讓我們覺得目標更難達成，看起來比之前更遙不可及。

療癒方法一：從失敗找出正面啟示

失敗不僅讓目標感覺更高遠，也讓我們覺得自己變得更渺小。不夠聰明、沒有魅力、能力不足、技巧不夠、略遜一籌，這些失敗帶來的感覺會大大衝擊我們的信心，也影響未來努力的結果。例如，大學生期中考考砸時，可能會覺得自己能力不夠，課程太難，因此對期末考更擔心，更沒信心。有些學生可能因此埋首苦讀，加倍努力；有些學生可能嚇壞了，開始懷疑自己某一科會不會過關。

但如果那次考砸的期中考，剛好也是他上大學的第一次考試呢？如果他不是只把那門課當作挑戰，而是把整個大學課程都視為更大的挑戰呢？由於他不知道期中考考砸，已扭曲了他的觀點，讓他覺得大學課程比實際還難，可能會因此太早做出不當的決定。其實，很多大一學生就是因為這種理由而休學。

失敗對我們自尊心的影響可能更大。很多人在面對失敗時，對自己的性格與能力做出負面的結論，當下他們可能覺得很合理，即使那樣做對自己毫無益處。

每次患者告訴我讓他失望的失敗經驗時，我的第一反應是表示同情，給予情感上的支持；那樣做，常讓他們感動落淚，伸手去拿面紙盒。

我的第二步，是指出他們可以從失敗中記取的一些教訓，幫他們繼續往前走；那樣做，常惹得他們把面紙盒丟向我。當人在沮喪時，有人在一旁下指導棋，總是多少有點煩人。

然而，我會那樣回應，有兩個原因：第一，我善於閃躲面紙盒。第二，研究一再顯示，想要治療失敗造成的心理創傷，最有效的方法，是從失敗中找出正面的啟示。此外，光是提供社交與情感上的支持，通常會讓經歷失敗的人感覺更糟。為什麼會這樣？當我們難過時獲得同情，不是對我們比較好嗎？當我們尚未從失敗中復原，接獲關心和情感上的支持，反而印證了我們對自己的錯誤觀感：我們的個性和能力的確有缺陷。但如果是在確實評估失敗的寓意後，馬上獲得支持，就能因為受益於情感上的支持，同時維持務實的觀點，幫助我們認清事實。這種結合「情感支持」和「評估失敗教訓」的方式，是失敗後最有效的因應之道。我們多半很習慣獲得情感上的支持，但在我們仍感到難過時，想要找出失敗帶來的啟示，可能就很難了。

療癒方法二：聚焦你可掌控的面向

失敗的可悲在於，很多導致我們覺得自己無能為力的假設和觀感，其實是假的。此外，科學家一再證實，改變觀感，並把焦點放在我們可以掌控的方面，對我們的希望、動機、自尊，都有很大的正面效益。在有些情況中，光是取得資訊以否定我們的錯誤假設，就足以治療我們的麻痺感，避免情緒性的感冒惡化。

一項以一群年紀超過六十五歲長者為對象的研究，證明了這一點。年長者通常久坐不動，那也嚴重影響了他們的健康；不過，久坐對任何年齡層的健康都不是好事。問題是，如今的老年人常以為，久坐是年老的自然現象；這當然不是真的。科學家指導老年人，教他們別把久坐的生活方式歸因於年齡，而是歸因於他們可以完全掌控的因素，例如每天行走的步數。一個月後，這個簡單的改變，讓年長者每週的走路距離多了二哩半，增幅相當明顯，而且，他們的體力和心理健康也都改善了。

想要重新掌握導致失敗的情況，最好的方式就是重新審視我們的準備（目標規畫）和表現（如何執行計畫），如此一來，就能找出原本以為無法掌控，但只要改變處理方式或觀感，就能掌控的要素。（本文摘自第六章）

德國投資大師柯斯托蘭尼說，想要成為有錢人，你必須瘋狂愛錢，又必須冷靜對待錢。

不管你願不願意承認，絕大多數股票投資人骨子裡，都期待買進的股票越快漲越好。

那麼，等到必勝時機再出手的投機方法又在哪裡？

股海老手林治瀚，曾大膽猜高，三個月暴賺500萬元，卻也因為摸底失利，大虧1700萬元，慘痛教訓後，他歸零重練，在投資與投機之間，淬煉出高勝算的選股密技，如今，身家高達5000萬元，他的股海重生故事，值得投資人細細咀嚼。

撰文．謝富旭 研究員．黃家慧「一位最優秀的棒球打擊者，不可能每次上場都能擊出全壘打。股票投資的世界裡，高安打率遠比全壘打數重要得多！」四十一歲的林治瀚感嘆地說：「可惜，這麼簡單的道理，我竟然差一點要花一千七百萬元的學費才充分體認到！」林治瀚畢業於中央大學經濟學系，曾從事證券產業研究員多年，擁有這樣經歷的人，在股市賺到大錢，說實在的，並不稀奇。

二十八歲時，他靠著台揚一檔股票，從二十八元抱到一百五十幾元，暴賺五倍出場，獲利高達七百多萬元，奠定在股市立足的堅實基礎；在二○○八年金融海嘯之前，他憑著當過產業研究員的基本面銳利選股，在股海中乘風破浪，獲利豐碩；三十四歲時，股市操作部位已臻八位數，讓他有足夠的本錢淡出職場，當了八年的全職奶爸，直到今年七月，他接受操作陸股期貨公司前瞻領航資訊之邀，重新投入職場。

說起投資的關鍵歷程，林治瀚回憶：「六年前的金融海嘯，讓我嘗到暴賺，也嘗到暴賠的滋味！」原來，當時他的財富正攀上新高峰，竟突然大跌一跤，不僅賠光所有的資金，甚至把房子拿去抵押，應付融資追繳。提到這段過去，他仍心有餘悸。

大膽猜高

放空期貨暴賺 豪擲兩百萬元買名車暴賺的是，○八年五月到七月這段大跌期間，林治瀚認為高點已到，不僅保持空手，還大膽開始放空台指期貨。加權指數從九三○九點一路下殺至七月的七千點，總計跌掉二千多點，讓這位當時在家帶小孩的專職奶爸，三個月一口氣大賺五百萬元，擊出一支漂亮的投資全壘打！

「那時候，股市哀鴻遍野，我在七千點平倉後，獲利入袋志得意滿。於是，攜著老婆、女兒去凌志汽車（LEXUS）台北市松江路門市訂了一輛IS250，當場就開了一張二○九萬元的支票給車商！」那一年，林治瀚三十五歲，是一位剛從歐寶一四○○ＣＣ小車階級，晉身為LEXUS二四○○ＣＣ豪華房車階級的年輕爸爸。在空頭部位平倉後，台股在七千點處獲得短暫支撐，表面看起來跌二千點，但許多個股大跌四至五成比比皆是。他當時認為逢低進場的機會成熟，卻沒想到在這個如意算盤的背後，一場嚴峻的財富災難，正露出陰森的尖牙準備吞噬他。

「空頭，做期貨賺得快；多頭，做股票才賺得多！」這一向是林治瀚因應多空趨勢配置資產的準繩，迄今仍奉行不渝。

摸底失利

融資遭斷頭 賠到付不出女兒學費眼看加權指數逼近十年線（當時在六五○○點），林治瀚內在的投資性格就像變換紅綠燈號誌般，從「投機的索羅斯，切換成投資的巴菲特」。他開始挑選一向情有獨鍾、已經跌深的ＩＣ設計股，如智原、安國、尼克森、力成、類比科與新光鋼，以現貨與融資兩路並行買進。

「跌至六千八百點，我開始翻多進場，但跌個一千點，我就慌了。為了因應融資部位追繳，我不得不把手頭上所有的現金拿去攤平！」林治瀚說，「從六千點再跌至五千點，我只有把手上的現股部位拿去質押再攤平，免得融資被斷頭！」「從五千點再跌至四千點，我手上真的沒錢了，連女兒私立小學的學雜費都繳不出來，最後只有找老婆商量，把沒有貸款的房子借出三百萬元，進行『垂死的一擊』！」他感到內疚地說。

在台股跌到三九五五點最低點時，林治瀚投入股市的原始資金，陸陸續續加總起來高達二千多萬元，但那時如果全部賣掉的話，只值三百萬元；換言之，帳面虧損高達一千七百多萬元。在銀行任職的林太太說：「從沒想過，這種慘事怎麼會發生在我們家！」股市的多空無常，總是令人難以預料。○九年，台股Ｖ形反轉，大盤在短短七個月，從三九五五點反彈至七千點以上。隨著手上部位一一解套，林治瀚趕緊賣股拿回本金。一場歷時約一年多的金融風暴，最後以有驚無險收場，林治瀚直呼：「太幸運了，結算下來，雖然虧了近一百萬的融資利息錢，但能在一年內就解套，真的要感謝老天爺！否則，如果再盤個二至三年，後果不堪設想。」跌倒總會學到教訓，這場帳面上虧損逾一千七百萬元的震撼，也讓林治瀚上了一堂寶貴的投資課。如果要賦予這堂課一個名稱的話，或許可以這麼寫：「股票投資的安打學！」因為，三十五歲前，也就是金融海嘯前的林治瀚，每次在股市出手，總是憑藉著自己在基本面與產業分析的功夫，逢低買進他自認為的潛力好股，擊出一支又一支漂亮的全壘打。三十五歲後的他，反而更關注技術分析、量價結構，先增加安打數，累積小勝為大勝，從提高打擊率下手，再追求長打與全壘打的機會。

砍掉重練

破除「基本面的傲慢」 體悟「安打學」「金融海嘯讓我重新開始學習股票投資！」林治瀚自陳，海嘯之前，他是基本面至上，以為只要掌握公司財務面與產業面，配合對趨勢的鑽研與掌握，就能無往不利。

「海嘯之後，我才驚覺，這種『基本面的傲慢』實在有其盲點，因為，即使是好公司，你買在高點，還是會賠錢！即使是好公司，遇到系統性風險，股價還是會大跌！」他語重心長地說：「我們常想要效法巴菲特長期投資，好公司不怕它跌，愈低愈買，但台股只要跌個一千點，或者股價跌個三、四成，往往就讓你備受煎熬了！」「股市投資彷彿在尋寶，既是尋寶，就得具備挖寶的工具。」林治瀚比喻，「基本分析就像尋寶的金屬探測器，當探測器放在某檔股票上頭，它嗶嗶叫時，不代表你一定能挖到寶。你還得需要一把鏟子、一把圓鍬，動手把寶藏挖出來。而鏟子與圓鍬就是技術分析！」

突破盲點

基本面像探測器 技術分析才能挖到寶林治瀚舉例海嘯後，曾讓他獲利五百多萬元的一檔股票銘異說明：「一一年，銘異因泰國廠遭水災波及，出貨受嚴重影響，導致股價重挫時，讓我注意到它。」大多數人看到銘異股價從前波段的九十五元回跌至五十幾元，對照該股過去四．六元的ＥＰＳ（每股稅後純益），只會覺得合理，還不到撿便宜的地步。能夠讓林治瀚從五十幾元一路加碼到七十幾元的原因，就在於他看到了技術面的訊號。

他指著銘異的周線圖暨成交量分析：「銘異於一○年十二月第一周爆出了九．四萬張的歷史巨量，股價從五十元出頭勁揚至九十多元。銘異股本僅十七億元，即十七萬張，單周成交量即高達九．四萬張，不是很不尋常？」「但重點是一一年水災導致股價一路量縮大跌，銘異股價最低點出現在一一年十一月第三周，即四十二．二元，當周成交量為一．八萬張，過沒兩周，股價迅速收腳反彈至五十元以上。」林治瀚從成交量研判，銘異股價一一年大跌期間，於前一年進場的大戶非但沒跑掉，從銘異當時股價重挫，高達八成以上融資使用率仍不減來看，主力大戶極可能還動用融資鎖住籌碼（指主力借錢買股，不放出股票）。

他出示他的交易紀錄顯示，從一一年十二月於銘異五十幾元進場，一路買到隔年的七十幾元，而且抱到一三年八月，銘異開始出現四萬至五萬張的成交周量，即股價呈爆量整理時，約一二○至一四○元價位間陸續出場。

風險控管

嚴守技術面停損紀律 降低失血機率林治瀚說：「按照我以前『基本面至上』的個性，面對銘異這種好公司遇到倒楣事的投資機會，可能會等到股價跌到十倍本益比以下，或股價跌至淨值一．二倍以下才會買。」「金融海嘯後，我努力學技術面，操作上就靈活多了，只要基本面條件ＯＫ，技術指標出現買訊，對買到絕對低點不會太強求，就像我買銘異時，技術形態正處於三角收斂尾端，價格合理，不求要很便宜，就進場了。」技術分析雖然讓林治瀚操作更趨靈活，但在風險控管上，不僅不會疏於鬆懈，反而讓他更「不鐵齒」。

他舉一○年一月投資的影音播放軟體公司訊連說：「這家公司往年ＥＰＳ都賺六至七元，配息佳、零負債（指長期負債為零），當時平板電腦剛興起，我的基本面探測器告訴我，未來平板電腦每台裝一個訊連的播放軟體，豈不賺翻了。」「加上技術分析工具告訴我，一○年一月，訊連出現三角收斂尾端，出量大漲時，我不惜追高買進，買進價達一百四十多元。抱了大半年，訊連非但沒漲，還跌破三角收斂形態，讓我在一百一十多元決定停損。」「還好基於技術面停損，不然訊連後來跌至五十幾元就虧大了，那時我才恍然大悟，原來，平板電腦不一定要裝影音播放軟體。」金融海嘯後至今已經六年，林治瀚更勤於做技術面的功課。我們把他這些年學習與操作心得，歸納出以下兩招「絕活」。

絕活 ：觀察三條線靈活掌握停利點 頻頻擊出安打這是林治瀚在金融海嘯後，頻頻擊出安打的方法之一。他喜歡在五日、十日、二十日三條均線合而為一時，開始關注這檔股票。「如果三條均線糾結前，已出現長達至少一年時間整理更佳，整理時間愈長愈好，代表市場對該股持股成本趨於一致，主力拉升股價時更不費力。」他習慣在股價量縮整理後的三線糾結，先買十至二十萬元不等的少量部位，建立關注度，待股票成交量放大，突破糾結時追高加碼買進。

林治瀚三線糾結操作的獨家「眉角」，在於停利點的掌握：第一、股價跌破十日線賣出。第二、股價與五日線正乖離達一○％以上賣出。第三、糾結後的上漲過程中，如果出現成交量仍維持大量（較以前量縮整理的成交均量多出三倍以上），但價卻不漲，也就是所謂的「量價背離」，也會選擇賣出。

以他近來操作的亞光為例（見一○七頁），調出周線圖即可發現，亞光在股價破底後，於二十四元至三十八元間整理長達一年半。

從基本面觀之，亞光受大客戶柯達破產拖累，加上傳統數位相機逢冰河期，連續虧損達五年。不過，公司財務狀況良好，每股淨值仍高達三十九元。

今年五月下旬，亞光營運轉機消息逐漸釋出，股價緩步盤堅至二十九元處糾結，林治瀚開始少量買進。六月十五日，亞光放量跳空勁揚，他不惜追高加碼。來到七月第一周，亞光日成交量高達二萬張以上（五個月來最大量），但股價仍無法突破前幾日新高價，他開始賣出獲利，隔幾日，跌破十日線，全數賣出。

七月中旬，亞光股價於三十六元處三線糾結時，林治瀚再度進場，這次則是賣在四十五元，即股價與五日線正乖離達一○％以上。

林治瀚強調，三線糾結要懂得靈活運用。如果只有五、十、二十日三線糾結，停利點可設短期一點，即十日線。如果是四線（加上六十日的季線）糾結，不妨可設月線停利。如果是五線糾結（季線加上年線），停利點則可設季線。同樣的道理，愈少條線糾結，停損區間則要抓小一點，愈多條線糾結，停損則要設大一點。

絕活 ：三角收斂訊號逮住轉機股、黑馬股 獲利高達一倍林治瀚的第二招絕活，則是前面提及的三角收斂尾端整理形態，以他的操作經驗，這種技術形態通常具有賺到一倍的潛力。除了前面提到的銘異外，他近年來操作最成功的是物聯網概念股——亞信。

「我習慣用周線看三角收斂形態，因為這種形態往往會抓到轉機股，或獲利有結構性改善跡象的黑馬股，操作週期比三線糾結要長得多，持股起碼三個月以上。」以亞信為例（見一○八頁），該股三角收斂形態長達一年半。去年九月，亞信帶量突破三角收斂形態，林治瀚開始追高加碼，一路買到三十幾元。在三角收斂技術形態上，林治瀚認為遇前波段高點是重要的停利參考點。如果遇前波段高點，漲勢受阻而陷入整理，可先暫時賣出部分觀望，俟出量攻克前波高點，再加碼。

以這種方式，林治瀚從亞信二十五元一路操作至五十元，六個月獲利高達七○％。至於三角收斂的停損，則是跌破三角收斂形態，就不該戀棧，就如前面提及的訊連。

金融海嘯教給林治瀚的，不僅是更懂得運用技術分析而已，在資金配置與風險控管上，他比海嘯前顯得更有策略性，並更加謹慎。

「海嘯前，我投資股票像是在相撲，看到好股票，自認為是便宜的好價格，就盡全力撲殺過去！海嘯後，我投資股票就像在打拳擊，一拳攻擊出去，另一拳就準備防守，比較有節奏感了！」他強調。

持股配置

以打拳擊節奏攻防 長線為主、短線為輔這種「節奏感」，就落實在林治瀚的股票資金配置戰略上。雖然有涉足台指期操作，但期貨資金控制在操作資金一成以下；技術分析的中、短線操作，則占操作總資金兩成；長期投資仍是主力，占比高達七成。

除了持股的風險控管，資產配置則成為風險控管第二道防護線。以過去五年多來說，林治瀚短、中、長線的股票投資獲利為一千五百萬元，他運用這筆獲利，購置了第二間房子，不讓股票部位增加太多。目前的他，擁有兩間無貸款的房子，加上股市操作部分，身價已達五千萬元以上。

儘管金融海嘯後，林治瀚的研究與操作重心轉移至技術面，但基本面在他心目中的重要性，絲毫未減損過。因為他深信，沒有基本面的技術分析，是無用的；意即再怎麼漂亮的線形與量價，如果業績不好，股價仍會被打回原形。

林治瀚總結道：「基本分析雖然建立起我的投資主見與定見，但技術分析卻讓我更懂得如何尊重市場力量、更謙虛，並保持客觀！」「如果金融海嘯讓我有一點小心得的話，無疑地，就是我時常在思考把基本面與技術面兩者調和起來！」他以這一千七百萬元換來的「小小心得」，值得我們細細品味。

林治瀚

出生：1973年

現職：前瞻領航財經資訊公司執行長經歷：國際證券、建弘投信研究員

學歷：中央大學經濟學系

投資資歷：15年

「守株待兔」短線操作金律1. 技術形態出現買訊，先小買數張，待放量突破再加碼。

2. 走勢不如預期，形態遭破壞，應斷然停損。

3. 股價低檔不做價差，股價高檔不做投資。

私房書單練功重點

《金融交易聖經 》

作者：John Piper 從本書透視金融交易性格的著作，學到如何判斷市場的表象，建立自己的交易系統。

《技術分析入門》

作者：杜金龍

運用許多圖表和長期的資料佐證，可了解技術分析的本質。

《黑馬飆股煉金密碼》

作者：黃賢明

協助操作上的突破，以及實戰的技術與策略經驗。

《量價破解》

作者：林玖龍

學習量價技術與觀念。

《王力群談股市心理學》

作者：王力群

交易心理素質的鍛鍊。

林治瀚目前投資組合，

重押中國內需股

屬性 股票名

（代號） 理由

長期投資 益航（2601） 淨值25元，股價20元，基期低，明年散裝貨運景氣可望轉佳，轉投資大洋百貨，中國內需概念。

亞昕（5213） 基期低，林口除台塑集團外的大地主之一。獲利配息皆佳。

寶滬深

（0061） 中國股市處低基期，浮現長投價值。

滬安

（911612） 電線電纜製造廠，十二五概念股，每股淨值6.4元，股價僅2元。

1500萬元準備部位

（目前持股約1000萬元）

中、短期

投資（約10檔） 律勝（3354） 三線糾結聯穎（3550） 三角收斂志超（8213） 三線糾結力成（6239） 三角收斂

400萬元準備部位

（目前持股150萬元）

極短線

投機 台指期 期望在期市穩定獲利

200萬元準備部位

（因今年上半年虧60萬元，

空手休息）

短線絕活1 三線糾結法

說明：股價長時間整理後，５日、10日、20日三條線糾結在一起，假如成交量顯著增加，且股價上漲突破糾結區，即是短線最好的買訊。

停利點１：跌破10日線

停利點２：５日線正乖離超過10％。

停損點１：跌破10日線（如規畫操作期限為１個月以內）停損點２：跌破20日線（如規畫操作期限為１～３個月之間）以亞光（3019）為例：５個月賺40％谷底整理（24～38元）長達一年多。

主力、大戶吃貨，之後陷入整理，雖跌破大戶吃貨價位，但量沒出來，顯示主力沒跑。

5月下旬，5日、10日、20日均線在29元處糾結，但每股淨值達39元，少量買進。

6/5，放量跳空勁揚，追高加碼，股價來到31元。

7/8，股價收盤跌破10日線，賣出。

7/15，三線再度糾結，37元處重新買入。

7/25，股價與5日線正乖離超過10％，45元賣出。

看好標的

律勝（3354）：低估股

看好原因

1. 從周線來看，已在8～16元間整理長達3年，從日線看，築出漂亮碗形底。5日、10日、20日線三線在13元處糾結。

2. 每股淨值高達15.6元，為軟板基材股，其他軟板股皆大漲，作為上游材料股，有落後補漲機會。

策略

目前小買20張，待放量突破糾結，追高加碼。目標價先看回升至淨值16元。帳面損失觸及20％，停損。

志超（8213）：成長股

看好原因

1. 8月15日股價42元，本益比低於10倍（全年預估EPS5.5元），但該股屬成長股，不必拘泥於一定要買在淨值之下。

2. 三線於42元糾結後，開始轉強，今年有擴廠效應，股價有機會因業績數據轉好而向上突破。

策略

目前已買進15張，待放量突破糾結，並突破45元壓力區，追高加碼買進；目標價先看50.4元前波新高；跌破年線（38元）應停損。

短線絕活2三角收斂法

以亞信（3169）為例：６個月賺70％整理長達一年多，過去５年EPS平均２元。

2012年11月，物聯網概念逐漸成形，亞信被點名，小買５張。

去年９月第三周，帶量突破三角收斂，追高加碼（28～30元）。目標價上看前波段新高39元。

去年11月，股價在36～38元遇前波段壓力新高進行整理，但成交量萎縮，視為中場休息，持股續抱。

今年１月下旬，股價帶量跌破10日線，賣出。

看好標的

聯穎（3550）：低估股

看好原因

1. 低檔整理長達兩年，近期進入三角收斂末端。

底部出量，雖沒大漲，卻有主力或大股東著墨痕跡。

2. 每股淨值高達26元，股價僅16元出頭。公司往年大多獲利，總市值14億元，現金部位高達９億元。

3. 同業鴻碩股價大漲２倍（因操作鴻碩才注意到聯穎）。

策略

股價低，先買10張，待帶量突破三角收斂，立即加碼，目標價設26元的淨值價位。

力成（6239）：成長股

看好原因

1. 上半年EPS為1.96元，全年估4.5元，預估本益比11.5倍，股價偏低。明年法人估EPS將達６～７元。

2. 量縮整理，如接下來幾個月月營收成長，有機會帶量突破，目標價上看前波段壓力區80元。

策略

先買進２張，待帶量突破，追價加碼。但三角收斂跌破，停損。該股為三角收斂處於股價中檔位階，風險較高，只買２張，即使停損也不會影響心情。

六年前，VMware在大中華區只是名不見經傳的小外商；六年後，它業績翻二十倍，成了微軟、思科都得顧忌三分的對手。背後的關鍵推手，是一位沒有留洋學歷的台灣囝仔，只靠自己赤手空拳打天下的VMware大中華區總裁宋家瑜。

撰文‧何佩珊

有一個人花三年時間，就讓公司營收成長十倍；不到六年翻二十倍，原本在亞太市場敬陪末座的大中華區，成為亞太區營收貢獻度最高的區域。如今在中國，VMware已與微軟等軟體大廠齊名，而這個讓全球虛擬化軟體龍頭VMware在大中華區從小兵變大將的關鍵推手，是他——VMware全球副總裁暨大中華區總裁宋家瑜。

在各家外商的大中華區總裁這個位置上，越來越少見台灣人的身影，宋家瑜就是僅存的少數。一位沒喝過洋墨水的大中華區總裁，大學念的也不是理工，但宋家瑜的成績單卻比誰都亮眼，還在剛落幕的VMworld年度大會上，被自家老闆VMware執行長Pat Gelsinger點名，說他是現今中國科技產業中最好的領導者。

到底宋家瑜有什麼本事，能打敗一票頂著高學歷的大中華區總裁，還讓老闆押寶他？

宋家瑜的父親是曾任文化大學校長的知名歷史學家宋晞，母親則曾任︽中央日報︾主編，說他在文史氣息濃厚的書香世家長大，一點也不為過。一九八○年，宋家瑜從台大經濟系畢業後，父母原本以為他會出國留學，謀得教職過一生，沒想到宋家瑜卻走了一條他們料想不到的路。

ＩＢＭ老臣﹁大轉彎﹂

掌管千人變四十人

那時，宋家瑜剛當完兵，正好碰上ＩＢＭ在台灣迅速擴張的時期，身邊幾個同學都往ＩＢＭ報到，激起他「不如也試試看的念頭」，意外走入科技領域，一待就是二十六個年頭。

宋家瑜從基層銷售做起，第一年就拿下新人獎。爾後他在ＩＢＭ集團一路爬升，做到大中華區副總裁。但大半輩子都貢獻在ＩＢＭ的宋家瑜，居然選在五十歲時，做了一個跌破眾人眼鏡的選擇。

○八年，宋家瑜毅然地從百年老店ＩＢＭ轉戰成立不過十年的VMware，他掌管的大中華區員工數，從超過千人剩下四十人。宋家瑜怎麼會做這個決定？「過去，我一直在ＩＢＭ的光環底下做事，有很好的資源，如果換一個平台，是不是也可以做出好成績？」這是宋家瑜對自己的疑問。

最後是VMware創辦人黛安．葛林的一句話，讓他下定決心。「當時我問她，你們到底想在中國做什麼？」黛安．葛林很誠懇地說：「○七年，我來過中國兩次，這兩次讓我有很深的信念，那就是中國會是將來VMware最重要的市場，我希望你可以幫VMware開啟中國這個未來。」有趣的是，面試時，黛安．葛林沒要宋家瑜訂業績目標，倒是宋家瑜自己花了兩個多月時間，擬好計畫書，送到黛安．葛林面前。「我的目標就是要把大中華區的營收，從不到一千萬美元，四年內成長十倍，挑戰一億美元！」對一家員工不過四十人，且沒沒無聞的小公司來說，宋家瑜訂這樣的高標，自然被評為「太過積極」。而宋家瑜也從上班的第一天起，深刻體驗理想與現實的落差。

那是他剛進VMware不久的事了，「同事帶我參加經銷商高階主管會議，一進會場竟然發現，九○％以上的人我都不認識。」這對當時在大中華區耕耘已達十五年的宋家瑜來說，無疑是不小的打擊。

原來，當時VMware的知名度不高，只能吸引中小型夥伴，甚至「有很多人還不會念我們公司的名字。」這些人自然不是過去宋家瑜熟知的大廠。

為了打開VMware在中國的知名度，宋家瑜擬定兩大策略：一是要抓住有影響力的夥伴；二是讓VMware扎根中國。

兩招創新打法

破除中國採購法緊箍咒

要打中國市場，大家都知道必須拿下指標性大客戶，但多數人卻輕忽了通路布局。多數外商認為，即使中國再大，只要抓住前一百家系統整合商︵ＳＩ，System Integration︶就夠了。但宋家瑜清楚中國生態的特殊性，「你知道中國有多少ＳＩ嗎？至少幾萬家，若把小型的也算進來，則是幾十萬家。」當多數外商選定北京、上海、廣東集中火力，宋家瑜卻前進二、三線城市布局，「這些本地ＳＩ才是真正有影響力的人。」他說，迄今VMware在中國三十個城市有據點，也是影響力能迅速拓展的關鍵。

第二招，要扎根中國。宋家瑜打出「Power by VMware」策略，直接找上中國品牌浪潮、聯想等，讓他們以VMware的技術平台為基礎，開發出自己的解決方案。

過去，由於擔心智慧財產權被盜用，多數軟體廠商耕耘中國市場時，都不願意將技術平台提供給中國業者做開發。可是，宋家瑜卻不這麼想，「到一個國家就要尊重一個國家。」對他來說，VMware比ＩＢＭ、微軟這些老大哥們都更年輕、敢衝，也沒有全球政策一條鞭執行的阻礙，所以，只要他確定方向，很快就得到總部支持。「我很難想像這樣的事情可以在ＩＢＭ或其他公司做。」VMware台灣區總經理陳學智說，「這樣的合作模式，前兩年是看不到產出貢獻的。」在外人看來，可能會覺得VMware在為他人作嫁，但到了這兩年，「Power by VMware」的價值完全被凸顯。

近年，中國政府為了支持本土企業，端出新採購法壓縮外商生存空間，不是下令禁用相關軟硬體，就是要求減少使用比率，像是微軟、ＩＢＭ，這兩年紛紛踢到鐵板。但同為美商的VMware卻沒有這樣的問題，「因為我們的經營理念從來就不是『VMware在中國』，而是『中國的威睿』。」宋家瑜說，VMware是真正本土化的外商。所以，當新採購法限縮外商生存空間時，VMware幾乎不受波及，甚至近期再拿下中國電信的混合雲合作案。

動得比別人早

帶領團隊衝年營收六十億元宋家瑜其實是個看得比別人遠、動得比別人早的人。宋家瑜說，百米賽跑裡，你早一步做，你的起跑線就可以比別人前進二十米，等別人以為一百米快到時，你已經把一百米的比賽拉成五百米，讓對手苦苦追趕，卻永遠都追不到。

陳學智舉例，那次是台灣團隊拿到一筆大案子，希望中國團隊支援，碰巧中國團隊正忙於混合雲的工作。兩相比較，台灣的大案子能即時地貢獻營收，混合雲的打底工作卻是短期內看不到收益的投資。

面對資源分配的兩難，宋家瑜告訴陳學智，以公司長遠趨勢布局來看，哪個效益大？最後，他成功說服了陳學智，把資源保留在混合雲的案子裡。

這樣的宋家瑜，多數時候被質疑太積極、走得太快，就像他才上任就訂出營收破億的高標。他說：「你可以保守，但市場不會保守，如果你假設市場保守，那空間就會先被別人拿走。」宋家瑜在ＩＢＭ的老長官、ＩＢＭ前大中華區董事長周偉焜曾經說過，「你在中國做外商公司，最好就是做第一位，而且永遠要領先，一旦不是領先，就會變得非常被動，更重要的是，客戶、夥伴喜歡和領先的人工作。」宋家瑜不只給底下的人清楚方向，也耐心回應各種質疑，再加上充分授權。VMware台灣區副總經理林松源說，「他給我們有人在背後挺你的安心感！」自然大家可以全力衝刺。如今VMware大中華區團隊已經從四十人成長到四百人，營收也從不到千萬美元成長二十倍，到近兩億美元，成為各大廠商敬畏的對手。

誰說外商主管都得要喝過洋墨水？宋家瑜穩紮穩打的實力，也可以成為替VMware拚出年營收六十億元的超級戰將！

宋家瑜

出生：1958年

現職：VMware全球副總裁暨大中華區總裁經歷：IBM大中華區UNIX伺服器事業部總經理；IBM大中華區軟體集團總經理；IBM軟體集團銷售副總裁；IBM大中華區副總裁

學歷：台灣大學經濟系

家庭：已婚，育有一女與微軟、IBM平起平坐，VMware憑什麼？

1998年在美國加州成立，以虛擬化技術起家。所謂虛擬化，舉例來說，就是可以用兩台伺服器透過虛擬技術，取代原本要20台實體伺服器才能完成的工作。而這些年來VMware已不只將虛擬化技術應用在伺服器上，也逐漸拓展到儲存、網路，發展出愈來愈完整的資料中心解決方案，可以說是雲端、大數據趨勢下不可或缺的重要基礎。

因應趨勢發展，VMware不斷成長壯大，全球知名企業如軟銀、安麗、T-Mobile、中國銀行、台積電等，都是VMware的客戶。目前VMware市值超過400億美元，2013年營收52.1億美元，名列全球前十大軟體公司，並且是當中成長速度第二快的廠商。

日本跨國公司在海外面臨招工不易、員工跳槽問題，過去以為什麼都不用做，新興國家人民就會來上班的日企，不得不正視「看不起」海外員工，所帶來的危機。

本田與富士重工業的工廠所在地，日本三重縣鈴鹿市和群馬縣太田市，是著名的汽車生產重鎮，二〇一五年初，出現了有趣的徵人啟事。

貼出招募訊息的是汽車大廠，職缺是作業員。在這個缺工嚴重的工業重鎮，出現徵人啟事並不稀奇。但有趣的是，招募對象竟然限定外國人，因為工作地點在墨西哥。

「可見日企在墨西哥面臨多 嚴重的缺工窘境。」長期在墨西哥協助日系企業營運的事業創新夥伴(Business Innovation Partners)社長茄子川仁說。

美國、加拿大簽訂了北美自由貿易協定(NAFTA)之後，墨西哥便成了「世界工廠」，除了產品出口到北美可享零關稅，最具魅力的莫過於當地龐大廉價勞力。 墨西哥總人口數在今年已達一億二千萬人，並以每年平均一％的成長率穩定增加，尤其在瓜納華托州有一半人口為二十五歲以下，最不缺的就是年輕勞工。

低薪低晉升，搶人輸歐美在這樣的地區，為什麼傲視全球的日本企業會人手不足？

熟悉當地情勢的管理顧問說：「美國通用汽車等美商及德國福斯汽車等歐系企業，都不像日企這般嚴重缺工，很明顯的日企在人才大戰中搶輸了。」人才，很容易被 挖角。例如「薪水給你一.五倍」、「你在這裡只是小職員，到我們公司可以當經理」……，歐美企業搶人時，出手不手軟，誘因也很直白。當然日企也會祭出不相 上下的條件企圖留人，卻依然無法制止人才流失。

不只在墨西哥，缺工情況也出現在亞洲。場景換到越南北部，距離首都河內市三十分鐘車程的地方，有間日系企業從一九九〇年代就在此落腳。今年二月，該公司中階管理職員工一個接一個相繼離職。

「我下個月想離職。」面對員工的離職申請，日籍社長雖拚命慰留，卻徒勞無功。如果是資淺的基層員工，也許衝擊還不會這 大，但有些是年資十年以上的資深員工。

有些員工即使沒離職也魂不守舍。「向來勤勉的越南人，怎麼突然變了？」不久真相大白，是韓國三星在幕後操縱。

由於工資漲，三星逐漸將智慧型手機生產據點從中國栘往越南。二〇一四年三月，其越南子公司開始營運，在河內北邊設兩座工廠，總員工超過十萬人；更配合今年畢業潮，積極到大專院校招募菁英。據統計，二〇一三年到二〇一五年度畢業的優秀人才與工程師，已有近兩萬人去應徵。

在河內一帶，還有許多工業園區，日企如TOTO、佳能等也都聚集於此，日後這些企業要徵才，恐將深受影響。

日企在世界各地面臨缺工問題，追根究柢是搶人才時，輸給歐美跨國企業和一些新崛起的企業，至於背後真正原因，恐怕連經營者本身也不自知。

「少數日本企業仍然認為，可以低價雇用到墨西哥的優秀人才。」全球最大人力資源公司藝珂(Adecco)的墨西哥區經理雷亞爾一語道出關鍵。

說穿了，日系企業在墨西哥無法像其他外資企業一樣招募到足夠人才，最大原因就是「小氣」。《日經Business》採訪小組除了墨西哥，還採訪了越南、泰國、印尼和中國等十二個國家，結果所有基層作業員和技術員，都提出和雷亞爾一樣的意見。

例如，越南某位曾任職於日系企業擔任企畫的A先生，去年夏天轉職到美系企業。現在年收入超過十萬美元，之前在日企時只有三萬美元，約為現在的三分之一。

「日企太小看新興國家了，不只薪資，晉升制度也毫不用心。總以為『什麼都不用做，新興國家人民就會想到日系企業工作。』我們公司過去也是這種心態。」系統商Works Applications執行長牧野正幸說。

該公司從二 〇〇〇年起就積極朝新興國家市場發展，曾在二〇〇四年前進中國江蘇省拓展業務，卻因人力不足，不到兩年就撤出。回憶這段經驗，牧野：「當初設定低廉的薪資水準是最大錯誤。」

解方一：世界均一薪資制

記取前次教訓，該公司在二〇一〇年重新進駐中國上海，同時針對海外人才的進用制度有了一百八十度轉變。最明顯的就是，無論進軍哪國，都給予和日本國內一樣的薪資水準，每個新人年薪六百萬日圓(約合新台幣一百六十萬元)，即「世界均一薪資制」。

無論在中國或非洲，即使在生活水準較便宜的新興國家，很多社會新鮮人不用幾年就躋身年薪千萬日圓、兩千萬日圓之列。這項制度解決了人手不足的問題，也使該公司在海外市場得以快速發展。現在除了中國，該公司已在新加坡等五個國家設有據點。

根據獵人頭公司JAC經營企畫部研究員黑澤敏浩分析，日系企業在海外不受歡迎的另一個原因，就是「無論大小事都遵循日式管理作風。」「例如，所有剛畢業的 新進員工都一視同仁，這會讓國外的優秀人才敬而遠之。」黑澤說。其他外資企業通常在聘雇時，就已分出菁英和一般職員，其職能訓練內容也大不相同，對於菁英 會很快就交付重要工作，並賦予較大的權限。但是在日系企業，不僅薪資都一樣，差別也很難拉大。

教育訓練內容也是海外人才最不滿的項目之一。日企總是安排新進員工，在剛進公司的前幾年先到各部門實習，以訓練成通才型的人。結果導致抱怨連連，「想往經 營管理職發展的人，被派去業務單位；想負責研發工作的人，被派去工廠生產線。再也沒有什麼比屈辱更讓人難以忍受。」黑澤說。

解方二：當地特有升官制

最早發現日式管理不合時宜、並成功在全世界七十個國家營運發展的是扣件大廠YKK。該公司的海外策略就是「充分授權」，因為唯有當地人最了解當地。在已故創辦人吉田忠雄的指導方針下，YKK所有海外分支機構都擁有獨自的營運體制。

例如，YKK中國投資公司就將職等分為十二級，讓一般職員每一年或兩年就有晉升機會。

反觀在日本總公司，通常要四到五年歷經「一般職員」、「組長」、「科長」，才能晉升到管理職的「課長」。乍看之下好像獨厚中國籍員工，其實和總公司每年都 調薪相比，誰也沒佔便宜。YKK中國投資公司副總經理寺田創說：「中國員工只要沒升官加薪就會離職。」尤其在沿海一帶缺工嚴重的地區，這樣獨特的人事制度 才會應運而生。

進軍海外雇用人才之際，日系企業似乎還有許多誤判情勢的現象。是時候該認清現實、傾聽當地的心聲，才能弭除被優秀人才嫌棄的窘境。(Nikkei Business (c) 2015Nikkei BuSiness Publications,Inc.)

海外日企3種誤判:

1、自以為受新興國家人民歡迎2、把日本的人事進用制度帶出國3、把日本企業文化(如聚餐續攤)帶出國資料來源：《日經Business》 譯：王麗華譯 張鳳 審稿 張務華博士