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解碼多面任正非：溫柔的獨裁者 閉關追求創新

他是許多歐美廠商的夢魘。早在10年前，思科執行長錢伯斯就稱他是「令人尊敬的對手」。當昔日的網絡通訊巨頭：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子紛紛面臨衰退危機時，他所帶領的華為不斷逆勢上升，未來5年，年復合成長可望續沖10%。他就是任正非。

作為一個企業首腦，任正非是一個符號。這是一個深刻擁抱現實圖景而又有強大突進意志的人，他冷靜卻又激情，廣博卻又孤獨，偏執卻又包容。如歷史上的很多傑出人物一樣，複雜多面，與眾不同。

關於任正非，多數人深知他是一個具備強烈危機感、軍事化管理自己的團隊、低調異常的人。不過，任正非或許也有不為人知的一面：對危機坐立難安，遇到困難又不可救藥地樂觀;曾經得過嚴重的抑鬱症;作為一個管理者，他其實很喜歡務虛，很多變，也沒有耐心聽別人把話說完;不過，他對員工又有寬容和溫柔的一面……

任正非一輩子愛讀書學習，幸運的是他在「文化大革命」前的1963年考上了重慶工程學院。考上大學，有了知識儲備，為後來任正非創辦華為打下了基礎。如果任正非年紀小幾歲，遇到「文革」，就沒有讀大學的機會了。任正非家中兄妹7人，弟妹均沒有機會上大學。如果任正非不上大學，就沒有機會從貴州小山村走出來，可能就沒有華為公司了。任正非在《我的父親母親》一文中寫道：「我能考上大學……如果不是這樣，也許我也建不了華為這樣的公司，社會上多了一名養豬能手，或街邊多了一名能工巧匠而已。」

正是他的這些精彩思想，指導華為建設起了一種開放健康的企業文化;透過層層迷霧正確地預測了未來，從而讓華為公司在長達20多年的時間裡茁壯成長。

從不接受採訪，得過嚴重的抑鬱症

在中國的企業家中，任正非是最低調神秘的，從未接受過任何媒體的正面採訪，從不參加評選、頒獎活動和企業家峰會，甚至連有利於華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕。

他說：「我為什麼不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什麼?說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘於平淡。我知道自己的缺點並不比優點少，並不是所謂的刻意低調。」他希望華為員工要「安安靜靜」的，不要到網上辯論，「那是幫公司的倒忙。」

追根溯源，任正非這樣做，是「文革」期間，任父受到批鬥，導致他入伍後儘管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。文革結束後，「標兵」「功臣」等榮譽排山倒海向任正非湧來。受過去經歷對心理素質的「打磨」，面對這一切，任正非早已淡定。

1992年，華為營收突破人民幣1億元，任正非卻毫無喜悅，他在該年的年終大會上只說了一句：「我們活下來了，」就淚流滿面到無法繼續。研發有如一個無止盡的黑洞，不斷吸乾賺來的錢，邊疆區域與小企業帶來的現金流，遠遠不夠支付打入二、三級城市。

根據田濤的講述，任正非的抑鬱症曾經到了很嚴重的程度。時間大概在2000年前後，與內外部的壓力有很大的關係，那個時候，比如思科起訴華為、港灣事件，幾乎是5、6個重大危機同時爆發。

而任正非也曾經寫信給患抑鬱症員工。他在信中說：我想他們應去看一看北京景山公園的歌的海洋，看看麗江街上少數民族姑娘的對歌，也許會減輕他們的病情。我也曾是一個嚴重的憂鬱症、焦慮症的患者，在醫生的幫助下，加上自己的樂觀，我的病完全治好了。

怕死又異常樂觀

這一個「怕死」的領袖，怕死，是對於環境隨時充滿危機感。出身貧寒、家中有七個兄弟姊妹的任正非，幼年時連一個白面饅頭都吃不起。高中時文革爆發，眼睜睜目睹擔任高中校長的父親被綁在高台上拳打腳踢的批鬥。

他在《我的父親母親》一文中回憶：「爸爸怕我受牽連，影響前途，脫下一雙皮鞋給我，要我回重慶繼續唸書，臨走前對我說：『記住知識就是力量，別人不學、你要學!』『以後有能力要幫助弟弟妹妹』……。」這些經歷，讓他日後像狼一樣，一方面，對成功懷抱巨大的飢餓感，一方面又對環境隨時充滿警戒。

「自華為成立之日起，任正非就變成了一個怕死的人，華為就成為一個怕死的公司，『活下來』成為華為最低，也是最高的戰略目標，」任正非好友田濤說。

不過，與此同時，「老任是一個極具衝突性格的人，他的危機意識常讓自己坐立難安，但真正面臨困境的時候卻又無可救藥的樂觀」，田濤說，任正非總是在春天的時候喊冬天，當真正遭逢危機時，他又能看到黑暗中的曙光。

2003年與思科的訴訟最後無疾而終。思科所提出的證據，沒有一樣能讓美國法院起訴華為，反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪，所有人都知道，華為就是思科頭號敵人，「這給我們省下了幾十億美元的宣傳費，」任正非說。也是從那一年開始，華為大舉進軍海外市場，海外營收佔比，一路從10%以下，躍升到超過70%。

「我們生存於一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻，實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變得麻木、麻痺，危險可能就會悄無聲息的變成巨大威脅，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。」

年紀近70歲、動過兩次癌症手術，任正非深知，自己不可能永遠領導華為。田濤在書中言道：華為是一個沒有功臣的公司，任正非更強調的是當下和未來。「任何人都不會被供奉在神殿裡，老闆也是。」

大方的小氣鬼

任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新註解了「槍桿子裡面出政權」這句話：企業最重要的是將產品賣出去。

為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信(13.15,-0.08,-0.60%)血戰的黑龍江，華為派出人數多過對手十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。哪裡出問題，華為人立即趕到現場。為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拎走上千台筆記本電腦——為此，華為耗費2億港元。這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的「出手闊綽」，得到了高額回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。

但任正非並非揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統套房，每天房費約2000美元。不過，房間並非任正非獨享，而是大家一起打地鋪休息。

任正非的大方，還體現在員工待遇上。剛剛過去的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元!

溫柔的獨裁者

喬布斯去世時，任正非曾陪同身為「喬粉」的小女兒默哀一分鐘。

在他看來，中國出不了這號人物，因為社會缺乏寬容。而在部分員工眼裡，或許任本身正和喬布斯一樣，是一位企業專制者：他會當著外人的面，用難聽話訓斥公司其他領導;甚至有時候失去理智，會用腳踢身邊的員工……。據說在某次中層幹部會議上，他對華為財務總監說：「你的長進非常大，」總監還沒來及高興就聽到了要命的下半句，「從特別差變成比較差!」

儘管任正非專門論述過「寬容是領導者的成功之道」，也開始大打「開放」之牌。但「獨裁」或已成為任留給華為的體制性病灶之一。

而根據田濤的講述，員工，是任正非最大的資產，華為的客戶遍佈150個國家，每一次的飛行，任正非一顆心都懸在空中……。

飛機起飛12分鐘後，開始劇烈顛簸，幾乎是直線式的向下俯衝，崇山峻嶺閃電般從窗外掠過，任正非全身肌肉在發緊，旁邊坐著太太與女兒，空姐發出緊急通知………。

幾分鐘後，飛機迫降在首都機場，停機坪上，10多輛警車、消防車燈光閃爍，如臨大敵。「謝天謝地，總算又活過來了!」任正非自言自語道。此時他的神經依然緊繃，臉色臘黃。

10多天后，同樣的空中驚魂再重複了一次。從開羅飛往多哈，飛機忽上忽下，恐怖地來回顛簸。驚恐的任正非在飛機迫降後原本打算取消航班，但一位同行者說：「生命很脆弱，只求活在當下，活好每一天。」於是，兩小時後，任正非換乘另外一家航空，繼續多哈之旅。

華為在全世界10多萬名員工，每天飛在天空上者不知多少，包含任正非在內所有高級主管一年的飛行次數至少1百次以上，任正非要求所有高級主管24四小時開手機，全世界任何角落只要有一架飛機出事，一定要通知他上面有無華為員工，若有，一定動員高層處理。

「好消息我不想聽，壞消息我一定要知道，尤其是關係到員工生命安全的大事，這些可都是為了公司在奮鬥的奮鬥者啊!」他曾含著眼淚對華為的高級主管這樣說。

「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣，才存活了十年。」說這話的，是世界五百強企業、全球通訊產業界龍頭，華為創辦人任正非。

閉關自守的追求創新

「我們在創新的過程中強調只做有優勢的部分，別的部分應該更多地加強開放與合作，只有這樣才可能構建真正的戰略力量。」任正非說。

儘管很多人讚賞華為自主創新的勇氣，但在任正非看來，「自主創新」本來就存在一個誤區：很容易為了「自主」而建立一個封閉的系統，很容易固步自封。

「我們為什麼要排外?我們能什麼都做得比別人好嗎?為什麼一定要自主，自主就是封建的閉關自守，我們反對自主。」任正非認為，「我們一定要避免建立封閉系統。我們一定要建立一個開放的體系，特別是硬件體系更要開放。不開放就是死亡，如果不向美國人民學習他們的偉大，就永遠戰勝不了美國。」

開放的心態對於保證研發的方向至關重要，否則就會「閉門造車」。「我們今天的創造發明不是以自力更生為基礎的，是一個開放的體系，向全世界開放，而且通過互聯網獲得巨大的能力，華為也獲得巨大的基礎。」

做好長期研發的另一方面就是避免急切的功利主義。「科技不是一個急功近利的問題，一個理論的突破，構成社會價值貢獻需要二三十年。我們今天把心平靜下來，踏踏實實做點事，也可能四五十年以後就有希望了。」任正非說，「要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷，特別是基礎研究。」

堅持不上市

在他眼中，搞金融的人光靠數字遊戲就能賺進大筆財富，真正捲起袖子苦幹的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，而是選擇把利潤分享給員工。

有評論說：華為的成功，許多人歸諸於中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只佔了1.4%，造就了華為式管理的向心力。

根據《財富》的報告，作為一家百分之百的民營企業，《財富》(Fortune)世界5百強企業中唯一一家沒上市的公司。它在2013的年營收將達到349億美元，超過愛立信的336億美元，成為全球通信產業龍頭。

它的營收，7成來自海外，比聯想集團的4.2成還要高。華為在150多個國家擁有5百多名客戶，超過20億人每天使用華為的設備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。即使4G技術領先的歐洲，華為也有過半的市佔率。

它的技術研發能力，也超越一般人對中國企業的想像。華為擁有3萬項專利技術，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利。

結語

任正非說過「看哲學使人快樂，看歷史使人痛苦。」通過哲學思考，會沉浸在一種自由思考的快樂過程中，看中國的歷史及現在，歷史及未來，是很悲觀的。做哲學思考的人都孤獨，任正非是孤獨的，他在孤獨中悟到，在孤獨中佈道，在孤獨中建道，在孤獨中述道。

回到華為，這個「體面的小老頭」已經68歲了。企業總會代際更替，走過「強人時代」。如果失去任正非，華為將會怎樣?現在還不好斷言。

但無可否認，作為一個企業首腦，任正非是一個符號。這是一個深刻擁抱現實圖景而又有強大突進意志的人，他冷靜卻又激情，廣博卻又孤獨，偏執卻又包容。如歷史上的很多傑出人物一樣，複雜多面，與眾不同。

他在當世聲名顯赫卻沉默如謎。如果沒有意外，以後的商業歷史將會書寫他的成績，而關於他豐富、強大而隱秘的內心世界，也許終將風流云散，不為人知。

“獨裁”人人愛？圖解普京對奧巴馬的完勝

俄羅斯跟歐美的關系日漸緊張，發達國家一致把矛頭指向了普京。但是最新的蓋洛普調查顯示，普京一點兒也不“缺愛”，反倒是奧巴馬在國內越來越不受待見。

蓋洛普調查顯示，普京在俄羅斯的支持率達到驚人的83%，打平了多年以來的最高水平，2008年的時候他的支持率也曾達到過83%。

相比之下，奧巴馬在美國的處境就沒有這麽風光了，這位美國總統的支持率僅為44%，將將超過普京支持率的一半。

蓋洛普調查報告還顯示，2014年，俄羅斯民眾對於生活狀況自由程度的滿意度也有所提升，達到65%。這很大程度上與經濟狀況的改善有關。今年早些時候，美國和歐洲還沒有對俄羅斯實施制裁，當時俄羅斯人對經濟前景的樂觀程度達到了2008年以來最高水平。

此外，俄羅斯人對於選舉誠信、軍事以及國家政府的滿意程度也有所提高：

此外，俄羅斯人還對於中國的領導層面比較滿意，遠高於對美國和歐盟領導的滿意程度：

然而，國際對俄羅斯的負面看法有所增加，尤其是歐洲和美國：

美國方面就沒有那麽樂觀了，華爾街日報和NBC聯合調查顯示，美國民眾對於總統、政治系統、經濟等問題的滿意程度都在下降。這份調查中奧巴馬的支持率更低，僅為40%，達到了歷史新低。在外交政策方面，民眾對奧巴馬的滿意程度最低，僅為36%。

雖然美國股市處於歷史高位，失業率也有顯著下降，但民眾似乎仍然能夠感到經濟的疲弱，有64%的民眾認為仍能感受到此前經濟崩潰的影響，有近半數民眾認為美國經濟仍出於衰退中。

更為令人絕望的是，美國人對長遠未來的樂觀程度非常低，調查顯示，認為自己子女生活能夠好於目前狀況的人數比例降至歷史新低21%。

前阿里執董鄧康明：創業早期必須要“獨裁”

i黑馬：12月21日-22日，首屆黑馬創交會在北京國家會議中心盛大召開。21日下午，在由創業家傳媒和周伯通招聘聯手舉辦的“前人萬企招聘大集”上，原阿里巴巴人力副總裁、福道誠壹管理咨詢公司首席顧問鄧康明為各位創業公司創始人、HR、求職者們做了分享。

以下為鄧康明分享整理：

很開心，看到這麽一個事兒辦成嘉年華一樣的活動。我估計大家心里著急，今天就交流三點。

一、做出選擇後，你就被這個選擇所決定

我有一個看法：每個人都是一本書，這個書里面可能波瀾壯闊，可能清澈如小溪，但這些都不重要。今天無論大家是找工作還是找人，關鍵這本書是你自己寫還是別人寫。有很多事情的出發點會決定了你今天過得好不好，和兩三年以後過得好不好。在這個過程中，在今天這麽一個狀況之下，你自己的選擇是什麽樣，你就被這個選擇所決定。

你要去創業，就去創業，做了這個決定，那你就被這個決定所決定了，沒有其他的事情。你選擇了創業，自然就面對要去融資、要去開發產品，要去找合作團隊，有無窮多個不快樂的地方。但你選擇了，就得走下去。

找工作的人也是一樣。國家在開放，大學生可以停薪留職去創業，今天也有很多機會找到那些創業者一塊合作，機會成本都很低。所有門檻都很低，政策的門檻、技術的門檻、錢的門檻都很低，今天我看了很多東西，隨便一個企業，不管有沒有產品出來，有兩三個人，估值可以隨隨便便就到一個億美金。剛才在聊天時，那個投資方說今天創業的人如果融資不融兩千萬美金，都不好意思跟人說，所以這是一個門檻很低的時代。由於技術的進步、互聯網的進步，在資本和人本之間發生了根本的變化，創業者成為了一個資本追逐的對象。

但無論你走哪個路，你一旦決定了這個以後，轉移成本就很高。一旦走上這個路以後，你做了這樣一個選擇以後，這本書要寫下去的時候，它可不像你最初那個選擇的時候那麽簡單了。成本低，代價一定要很高，這世界是公平的。想清楚這些東西以後，堅定的往前走，不要去猶豫，可能在未來幾年里是一個關鍵。所以你自己這本書你自己要怎麽去寫，還是讓別人左右了你書的基調，這個沒有幫你。牛社搭了一個很好的平臺，黑馬營搭了一個很好的平臺，但這個演員怎麽扮演、你能成為什麽樣的角兒，這是沒人能幫你的。

我有二十多年的工作經歷。第一個十年我為跨國公司工作，我工作的公司，今天好像沒那麽好了，比如微軟，但十年里面，他們是那一票風光的企業。第二個十年，我選擇不再為跨國公司工作，一定要為中國本土公司工作，所以十年前碰巧幸運的見到了一個長得很好看的人，叫做馬雲。這十年來，我一路看著阿里從一千多人的公司，從只有B2B的公司，一路發展成從50萬起家到現在2300多億美金的市值。在這個過程中，我在民營企業經歷了很多的故事，我也面對不同的選擇。2010年，馬雲發了一個信，我很生氣，公司出現了客戶欺詐的事情。我那時候是上市公司的執行董事，後來一票處理事件，上市公司CEO李旭輝離開，我當時已經在集團，我做集團所謂的CPO首席人才官，但最後把我也拿下，叫降職另用。當時我也面對選擇，很多人說你要麽就退了算了，別搞了。我那時候沒工作，降職另用，我還天天去上班，這個過程讓我對人性有了很多理解。看了很多當年追著你要吃飯的人不認識你了，當年把你當兄弟的人還是把你當兄弟的人還有，所以人性的很多東西在這個選擇中間讓我汲取了另外的營養。

長話短說，每個人都有自己選擇的權利，今天你做任何一個決定的成本都很低，但是這個選擇作出以後，你就被這個選擇所決定。

二、 創業公司在早期階段，要獨裁，並分享有價值的東西

公司就是一出戲，組織就是一出戲，這個戲要好，就必須要有幾個角兒，公司里組織里創業初期階段，必須有一個老大。這個老大得說了算，這個老大得帶著這個團隊堅定的往前走，所以這樣一個所謂民主、所謂商良，所謂協商，在創業期是不存在的。

你用互聯網的技術享受了所謂的互聯網創業這樣一個民主的氛圍，你就必須用獨裁的手段去做，才有機會能夠把這樣一個民主的紅利變成一個實際的利益。所以創業公司在早期階段里面，不要期待有民主，不要期待有協商，也不要期待集體做決策。只能有一個人做決策，其他的人只能做配角去執行。早期創業團隊里面如果太多的角兒，不管是合夥人也好、選擇你們的搭檔也好，如果他不服你，他有他的主意，那麽你們最好在早期就一拍兩散掉。前期必須有一個喝茶論道的人，也必須要有一個只能夠把喝茶論道那個茶葉落在地上種出花來的人。在選擇的過程里面，這也是另外一個選擇，不要聽那些民主、協商、合夥人要共同尊重，不存在這個問題。要想清楚這個這個民主的殘酷。

獨裁是什麽?獨裁是一種力量，是拍板的力量、做決策的力量、不受幹擾的力量，在痛苦的黑暗孤獨之下，還能夠按下這個按鈕，說let’s go，不放棄，團隊需要這樣的力量。在創業前期階段里面，我看著阿里巴巴的成長，我看著這個公司怎麽從小到大的一個過程，在早期所有的東西，阿里最大的一個特點，但有一個最大的特點是執行。

馬雲說一個東西，哪怕說的是狗屎，團隊能把它做出一個花來，執行。不要去質疑，這個世界在今天所有的東西都是模糊的，所有的東西是想不清楚的。產品也好，運營的模式也好，只有堅定的往前走一步，才知道清晰成功的可能性存在不存在。坐在房間里喝茶論道討論爭論，是不可能在今天這個狀況之下產生任何東西的。創業者本身需要一個強大的內心，需要這種孤獨感背後強大的力量，也不要試圖把自己這個孤獨痛苦分擔給你的團隊，不要讓他們去扛這個東西。你選擇的合作夥伴里面是在專業里面很強的，把你的東西落地的，不需要尋找和你一起喝茶論道的人。你尋找的那些投資人可以，尋找的另外一票咨詢的人可能可以，但是團隊在早期一兩年里面，你必須承擔起這樣一個孤獨的責任。在這個過程中沒有民主，如果你不是這個料，請把這個料讓出來，找出敢於傻乎乎做決定的人。不是科學的決定有多好，而是決定的速度和執行的力度，讓一個公司跟另外一個公司作出重大的分別。

企業就是一出戲，這個戲早期里面必須有一些角兒，這些角兒就是所謂的領導力，就是這麽一回事。所謂的民主，必須要在前面生存下來以後，才有機會去建立所謂的決策機制，所有的制度、體系、法治的建設。沒有這個起步的階段，你就沒有這個機會。老祖宗有很多智慧，倉廩實而知禮節。所有創業者在組織建設里面，最重要的一點是，你要問自己能不能承擔起做決策的責任，如果沒有人能夠幫你分擔後果這樣一個場景，你能不能往前走。

今天成就一番戲是，需要多點不同的利益相關者，才能成就一個戲。周伯通也好，在線教育也好，周伯通今天是需要牛社的這樣一大票尋找人的這個機會上線的，很快可以估值三倍五倍的走。很多創業者別覺得自己有多牛，你必須把跟你利益相關的人伺候好。

這里面有一個重大的問題，就本著互聯網的精神，分享、透明。你有什麽東西可以分享?自己的隊伍面分享最大的兩個東西：一是你自己的股權，你能不能真的去分享你自己的股權;第二是你能不能把你的賬本攤開來，分享給你的核心團隊，給你十個二十個跟你打天下的，把你的夢想變成現實的團隊。分享、透明，打開來，你才有機會把把要做成這件事的生態系統建立起來。

所以一是堅持做決策，二不要分享那些自己的孤獨跟痛苦，要把自己能夠分享的那些有價值的東西信息，包括公司經營的狀況、賺錢沒有、有多少用戶、怎麽來的，是少數幾個人知道還是跟你打天下的二十個人三十個人都知道，這是在前期一個組織要形成核心文化的DNA最佳的場景。

組織一大以後，你想變，你想找到那個東西，是沒有的。很多人問我文化怎麽做，文化不是做出來的，文化就是在早期我就這麽幹的。比如今天所有人郵件溝通，早期的時候能不能線下溝通，辦公室內部一定也要O2O，不用郵件溝通，三五十個人喊一嗓子，推開門踢他一腳是最理想的，別用郵件溝通。等你大的時候，你才適合用那樣一個技術手段去溝通。

早期的時候，人跟人的文化的形成需要信任和默契。信任、默契的前提是，需要你們在早期知道互相的秉性德行，秉性德行是在這個過程中打出來的。早期這個環境里面必須要線下去工作，人貼人互搏的工作，你才知道誰是你的團隊，誰是你的兄弟，誰可能在背後捅你刀子的。坦白、透明的分享，這是前期組織建設中間，建立種子最重要的一點。

三、懂得放棄

人生本來就是一個驛站，人在堅持自己的夢想很可貴，堅持自己的團隊很可貴。但是在堅持的基礎上，更可貴的是還能有所取舍和放棄。同時更要懂得拒絕誘惑，有人找你投資，要懂得拒絕誘惑，要懂得拒絕放棄，有人跟你合作的兄弟，你要懂得把他砍掉殺掉。

沒辦法，人生本來就是一個驛站，他在你這受罪受苦幹嗎呢，放掉他，他可能跟你一樣牛。所以堅持的同時也要懂得放棄，人從一個驛站走到下一個以戰去，不是一個死的東西，不是一個傻乎乎死扛的東西。

阿里也放棄過很多的東西，到阿里第一個看到的是水池，水池里我們上百個死掉的產品，沒辦法。團隊也一樣，我們當時要去做中小企業的軟件，四五百人的隊伍，阿里軟件做到最後不行，最後這個團隊也死掉了，這個產品全部放棄掉。堅守和放棄之間，堅守是前提，但是懂得放棄是另外一個智慧。

創業者不要糾結，所有東西都是流動的，流動的東西才可以變得柔軟，柔軟的東西才有包容力，你才能海納百川，吸引不同的東西進來，這個生態在你早期就已經有機會建立雛形，文化也有機會建立最早的DNA。謝謝!

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菲律賓總統：我若成獨裁者 軍警會殺了我

菲律賓總統杜特爾特

據菲律賓商報報道，8月26日，菲律賓總統杜特爾特說，他沒有意圖成為一個獨裁者，他說，如果他試圖建立一個專制政權，警察和軍人會殺了他。

他在納卯市的東棉蘭佬軍營發表講話時說：“如果我有意成為一個獨裁者，我知道他們將會殺了我。”

他說：“軍方、武裝部隊和警方會同意我做一些制造無政府狀態的事情嗎?然後他們繼續效忠我?我是將會先被殺的人。”

“他們不是效忠我的，這些人是效忠憲法和國旗。只要我做得對，他們將支持我。”

有趣的是，杜特爾特之前在抨擊首席法官西禮諾的時候曾經提及到宣布軍管。他後來對西禮諾道歉。

【此前報道】

杜特爾特曾痛斥首席法官：若阻礙我反毒品 就宣布軍法統治

據菲律賓世界日報8月10日報道，杜特爾特威脅首席法官西仁諾，如果最高法院阻礙他的反非法毒品之戰，他將宣布軍法統治。

杜特爾特在一個步兵營中發表了上述針對西仁諾的講話，他痛斥說，“你是司法部門的中心人物。我是總統。我有在工作，你沒有。沒有法官在街上巡邏。沒有你的法官在抓人。”

他說，“請不要這樣對我，我不是傻瓜。如果繼續阻止我，非要我宣布軍法統治嗎?”

杜特爾特發表講話的前一天，西仁諾曾質問有七個法官涉及非法毒品的指控。西仁諾說，只有高院被授權懲戒司法部門的成員。

杜特爾特警告西仁諾不要制造一場憲法危機，他說，否則“我將命令行政部門的每一個人不承認你。”

杜特爾特說，公開指名那些據稱涉及非法毒品交易的人，是他作為國家總統的責任。

他說，“我從沒有指控任何人，除了讀出他們的名字。它不是一種告發性的說法。它同我作為菲律濱總統的責任是一致的。”

稻盛和夫：領導人應是以愛為根基並反映民意的獨裁者

君聯資本CEOClub 2016-11-29 10:13

本文由君聯資本CEOClub（ID：LegendCapitalCEOClub）授權i黑馬網發布。

當我思考理想領導人的時候，在我頭腦里立即浮現出美國西部開拓時期出場的蓬馬車隊隊長的形象。蓬馬車隊從北美大陸東部出發，以人跡未至的西部大地為目的地，隊長負責組織隊伍並經歷一次幾月、甚至一年以上的大遷徙。在路途中有無數的困難向車隊襲來，只有具備卓越領導力的隊長率領的車隊才能成功到達西部的目的地。

稻盛和夫

那麽蓬馬車隊隊長作為團隊領導人需要具備怎樣的優秀資質呢？

1、擁有使命感

正是因為蓬馬車隊隊長具備了百折不撓的、強烈的使命感，才能克服路途中的千難萬苦。為了追求富裕的生活，他們希望開辟新天地，甘冒風險，赤手空拳，並最終成了美國建國的先驅。美國的西部開發，在其根源上，是人們受追求富裕的願望驅動，而蓬馬車隊隊長便處於這種強烈願望的頂點。

在現代商業世界里也是一樣。以企業經營者為代表的各種集團的領導人，也像蓬馬車隊隊長一樣，心懷強烈的欲望。然而重要的是，如果這種強烈欲望中充滿私利私欲的話，結果會怎樣呢？我想，恐怕他們得不到周圍人的響應和協助，團隊將會四分五裂，結果不可能到達夢寐以求的新天地。

所以，要率領團隊前進，開始只是強烈的欲望也無妨，但如果沒有“我們是為著某某崇高目標全力以赴”這樣的大義名分，也就是沒有“使命感”的話，要把眾多人的力量凝聚起來，將他們具備的力量最大限度地發揮出來，那是根本不可能的。

有了這樣崇高的企業目標，員工們就能從內心產生共鳴，他們就願意為此團結一致。今天，聚集在這里的企業領導者們，大家創業之初，哪怕只有強烈的私欲也無妨，但是為了企業進一步的發展，我希望你們也提出團隊能夠共同擁有的、符合大義名分的、崇高的企業目標，讓自己具備使命感，並讓這種使命感為整個團隊所共有，這就是領導人首先必須具備的資質。

2、明確地描述並實現目標

蓬馬車隊從東部出發時，要在美國廣闊的西部大地上確定到達的目標。要求隊長把全隊成員安全地帶領到這個目的地。但是，那是一片連地圖也沒有的、人跡未至的土地。而且蓬馬車隊前行的道路上充滿著艱難險阻，既有險峻的山嶽和連綿的沙漠的阻擋，又有狼群和美洲獅等猛獸的襲擊，同時還要面對原住民印第安人的挑戰。

在設定目標時，首先領導人要找出一個在全體成員都能接受範圍內最高的具體數字，把它作為目標。然後把這個目標進行分解，讓團隊全體成員都擁有自己的目標。需要註意的是，某某成員的目標不應該是一個抽象的數字，而必須是可執行的任務。還有，領導人不僅要揭示目標，而且要讓大家相信目標一定能實現。再進一步地，領導人必須就實現目標的具體方法進行指導。

有人或許會這麽想：無論我怎麽講，部下都不理解，他們是一些不可理喻的家夥。對於這麽想的人，我要求他們再一次自問自答：“為了讓對方理解、接受你的主張，你自己的思考到位了嗎？你的話說到對方心里了嗎？還有，你究竟傾註了多大的熱情向對方傳遞了自己的思想？”

我又想問一句：作為領導人，在部下面前，你是否表現出了堅強的意誌，這種意誌真的由行動表達出來了嗎？還是僅僅停留在口頭上？換句話說，我要問的是：作為領導人，你自己是不是“付出了不亞於任何人的努力”，以至讓部下覺得我們的頭頭那麽拼命幹，我也得助他一臂之力啊！

3、不斷挑戰新事物

美國西部開拓史就是一部朝著未開發的土地不斷挑戰困難的歷史，它教給我們挑戰有多麽重要。我希望大家也能不斷地向新事物發起挑戰，開辟未知的領域，成為充滿開拓者精神的領導人。

在經濟環境急劇變動，技術革新飛速發展的今天，如果領導人缺乏創造性，缺乏挑戰精神，不能把創造和挑戰的精神貫徹到團隊中去，那麽團隊的進步和發展是難以指望的。甘於現狀就意味著退步。

另外，為了向新事業發起挑戰並取得成功，需要一種積極的思維方式，就是相信人的無限的可能性。人們持有的能力，經歷磨練，是會無限進步的。僅僅根據自己現有的能力，判斷“能”還是“不能”，就做不成任何新的事情。哪怕被認為根本不可能實現的高目標，只要做出決定，並為實現這個目標進行長期和持續的努力，持續提升能力，目標終究會得以實現。當然，向新事物發起挑戰，如果有勇無謀就可能無果而終。為了避免這種情況的發生，挑戰的進程非常重要。

作為領導人，要按照樂觀構想、悲觀計劃、快樂實行的程序推進工作。

挑戰新事物，並要獲得成功，首先需要樂觀地思考。在成就新事業的過程中，可以預料會遭遇各種各樣的困難，正因為如此，在構想的階段，必須抱著夢想和希望，相信事情“能成”，否則就不會擁有挑戰的勇氣。

但是，事情就這麽一直樂觀下去，必然招致失敗。在推敲具體計劃的階段，必須徹底分析所有條件，采取悲觀的態度。為此，需要召集那些頭腦聰明，思考冷靜周密的人為此出謀劃策。

然後，在推進新事業的時候，往往會發生預料之外的障礙。這時，悲觀失望，就無法把工作推向前進。不管發生何種問題，傾註熱情，勇往直前，非常需要。

在競爭激化、各個企業的獨創性受到審視的今天，不斷挑戰新事物，並獲得成功，作為企業領導人，要全程統帥這個進程。

4、獲得團隊成員的信任和尊敬

蓬馬車隊由若幹小組或家庭組成一支隊伍，需要經過長達幾個月的跋涉，在追求富裕的強烈願望驅使之下，向西部挺進。他們中，有脾氣暴躁者，有柔弱女性和年幼孩童。而蓬馬車隊的隊長需要具備向心力，才能把各色人等整合在一起。

在旅途中，隊長要保證大家的糧食和飲水，並合理分配。在時而發生的爭執中要做好仲裁，還要照顧病人和受傷者。總之，車隊在旅途中發生的所有事情，都要以大家能夠接受的方式解決。為此，蓬馬車隊的隊長需要不斷地做出公平公正的判斷，需要獲得眾人的信任和尊敬。

有關領導人的這種資質，中國明代思想家呂新吾在其著作《呻吟錄》中寫道：“深沈厚重是第一等資質”。呂新吾說“聰明才辯是第三等資質”。然而在今天，只具備呂新吾所說的第三等資質，即聰明才辯的人被選為領導人的現象非常普遍。不錯，這樣的人才，用好他們的能力，也能夠對組織做出貢獻。但是，他們卻未必能贏得部下和客戶的信任和尊敬，未必能成為真正的領導人。有時候，一個組織發生內鬥，融洽的關系瓦解。集團內部這種不協調的背景，就是因為起用的領導人只具備第三等資質。

一個組織要健康地成長發展，團隊內部的協調融洽必不可少，為此，能得到眾人信任和尊敬的領導人必不可缺。更具體地說，領導人的這種資質包含如下內容：

首先是公正。妨礙公正的因素，就是個人利益優先的利己心或叫私心。只要夾雜哪怕稍許的私心，判斷就會變得曖昧，決斷就會出現偏差。“愛己者，不善之最也。修業無果，事業不成，過而不改，功而生驕，皆因愛己起，故決不可愛己偏私也”。越是地位高的人越會看重自己，這是普遍的情形，所以優秀的領導人就應該率先做出自我犧牲。

其次是勇氣。領導人以公正的姿態做出了正確的判斷，為了將這種判斷付諸實行，就必須具備勇氣。因為即使是正確的判斷，也未必能讓所有的人全都贊同。因這種判斷而蒙受損害的人會唱反調。即使在這種情況下，領導人也必須果斷地遵循正確的判斷，將正確的事情以正確的方式堅決地貫徹下去。

第三是謙虛。特別是有能力、有業績的、優秀的領導人，更希望他們將謙虛這項能力掌握好。人往往一旦獲得成功，就會過分相信自己，認為成功是由於自己能力強，因而傲慢起來，以至忘記了應該感謝周圍的人，且放松努力。

第四是樂觀開朗的態度。充滿夢想和希望，保持樂觀向上的態度，在團隊內營造開朗快樂的氣氛，這也是領導人的一項重要工作。在經營過程中，會遇到各種困難，但是局面越是艱難，越是不能失去夢境和希望。一方面，要堅定“無論如何，也必須苦幹”的堅強決心；另一方面，要保持“不管怎樣，未來一定光明燦爛”的必勝信念。

5、抱有關愛之心

領導人要發揮強有力的領導作用，還必須抱有親切的關愛之心，這可以用基督的愛和佛陀的慈悲來比喻。領導人必須持有一顆對他人充滿關愛、慈悲和善良之心。祈願部下及其家族都能過上幸福生活，祈願交易商、客戶、社會、自己周圍所有的人生活幸福。抱著這種深沈的愛去工作，去做事業，就能得到周圍人的幫助，甚至可以獲得天助，事業也就能順利進展。

一顆親切的關愛之心，是領導人應該具備的最根本的資質。只有具備這一條，才能引導團隊走上長久的幸福之路。換句話說，企業領導人歸根結底要在心中懷有大愛、深愛，並在此基礎上采取行動。

經營企業決不能依靠強權，不能讓部下恐懼畏縮，決不成為一個利己的獨裁者，什麽事情都憑自己的好惡做決定。這種獨裁專斷的領導方式必然招致企業內部的恐懼和疑惑、憎惡和反感，最終導致企業的崩潰。但是，如果領導人一味遷就部下的意見，容忍個人貪圖輕松安逸的傾向，那麽團隊的紀律就會松弛，陷於功能不全的泥沼。

真正的領導人應該是以愛為根基並反映民意的獨裁者。將蓬馬車隊安全帶到西部的隊長，就是這種充滿關愛之心、在尊重大家意見的同時，能按照具體情況，果斷決策，發揮出卓越領導能力的人。

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特朗普移民禁令吃敗仗：上訴法院批駁總統不能“獨裁”

經過一周的上訴、辯護、聽證和判決，聯邦第九巡回上訴法院最終判定維持暫停特朗普簽署的限制移民入境的行政令。

上訴法院稱，沒有足夠證據表明恐怖主義國家來自禁令所涉及的7個國家。

更重要的是，上訴法院駁回了關於總統單獨擁有設立移民政策的自由量裁權（全權處理），這直接批駁了司法部此前提起上訴時的重要主張。

“非但沒有呈上證據解釋行政令的必要性，政府還采取了這樣一種姿態，即我們完全不能檢視它的決定。”裁決書上寫道，“我們反對，解釋如上。”

還要註意的是，聯邦第九巡回上訴法院的三名法官意見統一，全部維持了暫停移民禁令的決定。這三名法官分別是由前總統卡特、小布什和奧巴馬任命的小威廉·坎比（William Canby Jr.）、理查德·克里夫頓（Richard Clifton）和邁克爾·弗雷德蘭（Michelle Taryn Friedland）。

接下去，此案可能被訴至最高法院。而最高法院中的第九人——特朗普親自提名的最高法院大法官戈薩奇（Neil Gorsuch）尚未經過參議院批準確認。

就在一天前，戈薩奇借參議員之口對特朗普表示批評，認為特朗普侮辱司法制度的做法令聯邦法院“泄氣”。但是外界懷疑這是參議院的共和黨人有意套戈薩奇的話來體現大法官和總統“意見不合”。

為此，特朗普在推特上寫“我們在（最高）法院走著瞧，我們國家的安全正處於危險之中。”

但是，根據目前最高法院在意識形態上保持4:4的狀態，在第九人加入之前，自由派和保守派將繼續維持均勢，因此很有可能維持上訴法院的判決。

1月27日，特朗普發布行政令，限制來自敘利亞、伊拉克、伊朗、蘇丹、索馬里、也門和利比亞這7個主要穆斯林國家的公民進入美國，要求來自該多個國家的難民在120天內被禁止入境美國，該多個國家的普通公民在90天內被禁止入境美國。

行政令很快遭到來自法院的挑戰。3日，羅巴特作出裁決，在全美範圍內暫停實施特朗普頒布的限制難民等群體入境的行政令。於是，美國司法部就此向聯邦第九巡回上訴法院提出上訴，要求立即恢複禁令。

在向聯邦第九巡回上訴法院提交更多法律文件之後，上述法院舉行了聽證會，要求雙方各自通過電話進行半小時的陳述。

稻盛和夫：如何做一個反映民意的獨裁者

經緯創投 2017-04-10 13:04

本文系經緯創投（ID：matrixpartnerschina）授權i黑馬發布。

稻盛和夫，日本“經營四聖”之一，他在 27 歲、52 歲分別創辦了京瓷和 KDDI，這兩家公司均曾躋身世界 500 強之列。

對於如此不凡的成就，一向低調謙虛的他並沒有歸因於個人才華或經營手段，而是他反複強調的“經營理念”——靠自己強烈的內心意願影響員工的內心意願，進而影響企業命運。

在企業管理中，有些內在的力量是我們看不見卻影響深遠的，這就包含了領導人的價值觀、企業的文化等。稻盛和夫堅信，只要“動機至善、過程至善”，就不必追問結果。真正有價值的經營理念應該是深入人心的，而非一種滿足領導者的口號。

堅信意願的力量，讓這種力量在事業中發揮作用，就定能成就偉大的事業。因為正是這樣一種強烈的意願才能讓我們毫不懷疑，心無雜念。

1、看得見的部分和看不見的部分

企業中有看得見的部分，也有看不見的部分。看得見的部分指的是資本金的數額、財務的穩健性、擁有多少包括不動產在內的抵押物，以及技術開發和人力資源等用數字可以量化的內容。看不見的部分指的是領導者的信念或人生觀，還有員工營造出的氛圍，也就是企業文化。企業文化是在潛移默化中形成的，事實上是企業員工內心的反映。或者說，員工的內心意識營造出的氛圍就是企業文化。

我認為，與可用數字量化的資本實力、技術實力和人力資源等看得見的部分相比，看不見的部分對經營的影響要大得多。我自己的經歷可以輕而易舉地證明這一點。

我畢業於家鄉一所大學的應用化學專業，當時不過是一名化學領域的技術員，並不是什麽陶瓷專家。大學畢業後我參加了工作，在最初工作的公司里我擔任主任一職，我和以前的上司—課長、部長，以及我的助手總共 7 人攜手又創辦了一家公司。

之前的那家公司幾近倒閉，我們的初衷是自己創辦的這家中小企業能養活我們即可。我們創辦和經營這家公司時想：無論怎樣，充其量我們也只能辦成一家有兩三百名員工的企業，這就算是很大的成功了。可是今天我們的公司已經發展到連我們自己都難以置信的地步：銷售額達到 2000 多億日元，員工12000 人，資本金 300 多億日元。我們在美國創建了4 家工廠，僅美國員工就雇用了 2000 多名。

當時我滿口鹿兒島方言，連普通話都講不好。現在總算能講普通話了，可是語調還是略有不同。這樣一個人，將業務發展到海外，創辦並經營著多家工廠，這實在是令人難以置信。

總之，我不是一個多麽了不起的人，學歷也不過如此而已。物以類聚，人以群分，肯定不會有什麽了不起的人才聚集在我這樣的人周圍，而且我也沒有雄厚的資產和資金實力。

在一無所有的情況下，企業獲得了驚人的發展，這肯定是因為看不見的部分產生了巨大影響。

2、人類的意識也可以傳遞給植物

我這麽說，大家可能不太相信。下面我想舉一個或許有些牽強附會的實例，借此說明人的內心具有多麽強大的影響力。

蘇聯曾經進行過一個有趣的實驗，目的是測試植物是否能感知到人的意識，也就是人內心的想法。這個實驗是由蘇聯科學院的心理學家開展的。他們用一盆花做實驗，在花上安裝測謊儀。科學家先讓女助手心中默想“這盆花美極了，太可愛了”，觀察植物傳遞出的波形；然後讓這位女助手心中默想“這盆花太臟了，真想把它扔掉”，再觀察它的波形。

結果研究人員發現，安裝在盆栽花中的電極輸出的波形截然不同。我們都知道，動物能明白人的意識和意願。貓和狗有時都能看透我們內心的想法，植物同樣也能感覺到我們的意識，對人的意識和意願也會做出反應。

3、每一個細胞都具有意識

我曾拜訪過京都大學的一位老師，當面向他咨詢了轉基因等新課題方面的情況。轉基因的實驗是這樣的：提取包括癌細胞在內的人體的各種細胞，在玻璃培養皿中培植含大量營養成分的培養基，然後把細胞放入培養皿中，使細胞增殖。

那位老師告訴我，他在顯微鏡下觀察到：在放入大量細胞的培養皿中，細胞不斷分裂、增殖；而只放入幾個細胞的培養皿中，細胞的活動非常緩慢，遲遲不見增殖。他對我說：“稻盛先生，以前我並沒覺得你強調的人心有多麽重要，可是這項實驗改變了我的想法，那些小到只有幾微米的細胞，一個一個也都是有意識的。”

單個細胞是沒有頭腦的。可是對於一個簡單的細胞而言，只要周圍有自己的同伴，它們就仿佛能感覺到來自同伴的意識一樣，以不可阻擋之勢迅速增殖。如果同伴稀少，它們就萎靡不振，遲遲不見增殖。那位老師一臉認真地對我說：“所以，也許每一個細胞都是有意識的。”

那位老師的話和前面談到的植物實驗都給我留下了非常深刻的印象。我們內心有各種各樣的意願，我們很容易認為這些意願只產生於腦細胞。可是，我們的身體是由數量無限龐大的 60 萬億- 70 萬億個細胞組成的，所有這些細胞也許都是有意識的。我們的意識並非僅由大腦的思考而產生。

經營者要擔心經營中方方面面的問題。常聽人說：“如果不累到吐血，就成不了一個成熟的經營者。”那麽，為什麽擔心經營中的問題會累到吐血呢？難道擔心一件事不只是大腦的任務嗎？事實上的確不只是大腦的任務。遇到令人擔心的事，心想“糟糕”，此時全身 60 萬億~ 70 萬億個細胞都會在這種憂慮的影響下顫抖。並非只有腦細胞能感知、意識到這種憂慮，而是在腦細胞感到憂慮的瞬間，全身其他的細胞同時也開始憂慮。

舉一個例子可以證明這個事實。比如當我們心懷憂慮時，精神持續緊張會導致胃潰瘍。胃壁的細胞是非常強健的。人攝入食物後，胃會分泌胃酸。胃酸的主要成分是鹽酸，是一種連鐵都能溶化的強酸。我們的身體有時分泌出刺激性很強的胃酸，我們就會感覺胃部火辣辣的痛。胃酸平時是儲存在胃里的，胃的內壁很結實，足以抵禦胃酸的侵蝕，可是當我們內心有所憂慮、精神持續緊張時，只需 3 天時間就會患上急性胃潰瘍，這種情況十分常見。此時，胃酸原本奈何不得的胃壁被溶化，出現了孔洞。

胃壁本來可以抵禦胃酸侵蝕，卻由於人的內心憂慮而發生了變性。這個例子說明，擔心某件事的不僅僅是大腦，而是全身所有的細胞。所以，因為擔心某件事身體崩潰，是有可能出現吐血現象的。我們是否可以認為所有細胞都是有意識的呢？

比如說腸胃的消化吸收不好，肚子不舒服，起初頭腦還能保持清醒並正常運轉，過不了多久情緒就會變得低沈，大腦就不好使了。恐怕沒人有過腸胃不舒服頭腦卻能清醒運轉的經歷吧。腰部和頭部也是各不相幹，可是如果腰痛，頭腦就會變得沈重，精神也無法集中。

總之，身體的某個部位感覺不舒服，肯定會影響到全身的狀態。我們不妨這麽想，這並不是因為只有那部分身體的細胞感覺疼痛，並將疼痛傳遞給了神經細胞，而是那部分細胞具有意識，這種意識影響到了全身。

4、內心的意願必須非常強烈持久才能表現為外在的變化

我們內心描繪的現象有時能成為現實，有時卻實現不了。如果只要心里這麽想，結果就一定會如此，那麽把方法告訴大家，大家都能心想事成。可是情況並非如此。

為什麽大家不能心想事成呢？我感覺，要想讓內心描繪的情形成為現實，是需要前提條件的。從我自身的經歷來看，這個條件應該是內心的意願必須非常強烈，而且非常持久。

只有內心的意願強烈而持久，才能表現為外在的變化。想法必須發自內心深處。這意味著內心的意願非常強烈：“無論如何都要這樣。”而且，這個強烈的意願必須持久。我想，大概正是這樣一種強烈的意願讓我們心想事成。必須毫不懷疑，心無雜念。“結果會不會是這樣呢？要是這樣的話就能賺到錢了。”如果只是這種程度的意願，也就沒有什麽討論的價值了。自己從內心深處就不相信的事情是不會實現的。只有始終堅信，內心的意願才能成為現實。

回想起來，京瓷公司就是依靠強烈而持久的意願創辦起來的。公司成立之初建在京都的西之京原町，資本金 300 萬日元，吸納了 7 位誌同道合者和 20 名初中畢業生。晚上，我和 7 位同人邊喝酒邊給我們自己鼓勁：“過不了多久，我們就會成為京都西之京原町第一的企業，接下來會成為中京區第一的企業，然後成為京都第一、日本第一、全球第一的企業。”當時企業的資本金只有300萬日元，剛剛租借其他公司的倉庫建起了工廠，我們就說出了“建成全球第一的企業”這樣的豪言壯語。像夢話一般，我們接二連三地說出“西之京原町第一、中京區第一、京都第一、日本第一、全球第一”，在別人看來這簡直是愚蠢至極，而我們自己卻一臉認真地相信“一定能做到”。

那麽，是否只有強烈的意願就足夠了呢？我感覺似乎還應該有另外一個條件，這就是在內心把美好的意願描繪出來。

這一點我們可以從很多經營者的經歷中看到，不少經營者接二連三地遭遇破產之類的倒黴事。政治領域也有類似事件，比如顯赫一時的人物走向毀滅。在很多情況下，成功與失敗之間僅毫厘之差。那麽，失敗與持久成功之間究竟有著怎樣的差異呢？“無論如何都要成功”，這種強烈而持久的意願引領我們走向成功。不過，源於一己私利的意願雖然可以讓我們獲得一時的成功，這種成功卻無法持久。

5、意願強烈還不夠意願的來源也很重要

我們的內心有多重性。最基本的層面就是所謂本能，嬰兒一出生就渴望吸吮母親的乳汁，這就是一種本能。本能是上天賜予我們的，它讓生為肉體的人類能夠保護自己並維持身體的功能。這屬於一己之私利，是自我本位的。很多人僅憑本能工作，他們工作的目的只是為了賺錢。

隨著人的年齡增長，學識和修養日益深厚，高於本能一個層面的理性開始萌發。理性是從科學的角度進行思考。擺脫主觀，從客觀的角度把握事物，並對事物進行分析、推理和判斷，這是科學產生的源頭。

比科學更高的層面超越了理論、理性，更加崇高，蘊含著更豐富的精神。我們一般所說的良心，大致就是這個意思。它高於理性，比如樂於幫助貧困者，還有我們常說的善解人意。

那麽，我們在開始時談到的強烈意願，來自內心的哪個層面呢？是來自一己私利的本能，還是來自理性呢？

以企業經營為例。境界略高的經營者可以擺脫一己私利，時刻牽掛著員工的利益：“我自己也想成功，可同時也希望給員工帶來幸福。現在以這麽低廉的工資雇用員工，我一定要通過不懈的努力獲取更大的利潤，讓員工盡可能地過上更好的生活。我正是為此而努力的。”再高一個境界，思考的問題又會有所不同：“為了使社會更加完善，我要通過工作為社會做出貢獻。”

只是意願強烈還不夠，意願的來源也很重要。如果來自本能的強烈意願是自私自利的，只考慮自己不顧別人，這個意願的實現肯定會給別人帶來麻煩。他們踩著別人的肩膀往上爬，會和許多人產生摩擦。總之，他們是犧牲周圍人的利益去追求自己的成功，這樣的行為必定會產生反作用。他們或許能獲得一時的成功，但是在反作用下，終將一敗塗地。

而如果境界更高，以博愛和慈悲之心為基礎，那麽意願越強烈，則企業越繁榮，發展越持久。

6、員工的意願決定企業的命運

鑒於上述觀點，企業領導者終日心懷怎樣的意願非常重要。大家可能會想：“我內心所想沒有妨礙任何人。我想什麽不用別人知道。”我們自認為只要自己不說出來，別人是不會知道的。然而，我們內心的想法卻會給企業帶來巨大的影響。

企業領導者都有自己的經營理念。我們常常可以聽到各種各樣的經營理念，很多情況下，我們聽到其他企業的經營理念後感嘆道，“這個理念真不錯啊”，於是也開始倡導“和為貴”之類的理念。也有些經營者把經營理念貼到公司的墻上—“我們公司就按照這個去執行”。實際上，這樣的做法很可笑。理念這種東西，如果領導者本人不相信，而是從別人那里借來的，是一文不值的。我們沒必要把經營理念想得有多麽高深。理念可以很簡單，自己從心底相信才能稱為理念。無論把怎樣漂亮的言辭鑲進畫框掛到社長室的墻上，都是毫無意義的。經營者本人不相信，企業就不會朝著這個方向發展。而且員工將這一切看得清清楚楚，所以也不會相信墻上的理念，當然就不會緊跟領導者的步伐。

領導發自內心的意願才能成為理念。領導不斷向員工灌輸這一理念，於是員工逐漸相信並接受。領導者內心的意願具有巨大的影響力。全體員工內心的意願形成企業氛圍、企業文化。到即將破產的公司走一遭，一眼就能看出“這家公司要完蛋了”。與此相反，一句話也不用交談，我們就知道“這家公司一定會發展壯大”。發展壯大的公司能讓我們感受到某種氛圍。

這是只可意會而難以言傳的，我們走進有人居住的房子，即使是簡陋的茅舍，也感覺生機勃勃；如果三個月無人居住，哪怕是剛建成一年的新房子，你都會感覺仿佛有鬼怪在門口出沒。

房子恐怕是完全感覺不到人的意識的，房屋居住者內心的意願竟然影響到無生命的房屋，何況是每天幾十人、上百人在一起工作的企業呢？公司內部充斥著這些人的意願，大家的意願會對一切事物產生影響。員工的意願向何處發展，對企業起著決定性作用。

因此，領導者的意願至關重要，而全體員工的意願累積起來，則決定著企業的命運。從這個意義上我們可以明白，人心這個看不見的部分有多麽重要。

7、動機至善，過程至善

從領導者到員工心往一處想，的確能夠決定企業的命運。既然我們已經註意到意願如此重要，就應該在工作中時刻銘記。

眾所周知，在信息通信自由化之際，我創辦了第二電信公司。大家都說我像堂吉訶德一樣：“那家夥自不量力，凈幹荒唐事。”NTT(日本電話電報公司)是一家大型企業，營業額超過 5 萬億日元，僅資本金就高達 7000 多億日元。連日本經濟團體聯合會的高層領導都不想介入電信事業去跟 NTT 競爭，京瓷公司卻向 NTT 發起挑戰，這實在是太荒唐了。

我剛表示想躋身電信事業，日本國鐵立即開始行動，他們認為“那家夥要是能幹成的話，我們肯定會幹得更好”，於是他們創辦了日本電信，準備在新幹線沿線鋪設光纜。以日本道路公團為主體的建設省也考慮：“我們要是在東名高速公路鋪設光纜，不是馬上就能幹成嗎？”於是他們也加入競爭行列。這兩家都認為：“京瓷那樣的企業都能幹成的話，我們應該比它幹得更快、更好。”於是就在三四年前，電信事業開始了自由競爭。

剛才談到，日本國鐵只要沿著新幹線鋪設光纜，這項事業很快就能成功，道路公團也可以在東名高速公路的中央隔離帶鋪設光纜。可是我們第二電信的現有基礎設施為零，唯一的選擇是在一座座山上架設拋物面微波天線，進行無線傳輸。

在實際操作的過程中，在山上架設拋物面微波天線還要跟林野廳交涉，因為有些山上種植的是防護林。在沒有公路的地方我們還需要出動飛機。另外，無線電波經由空中傳輸，為避免幹擾，還要避開其他無線電波經過的地方。我們提前調查哪些地方沒有無線電波，只能從這些地方經過，整個過程真是歷盡艱辛。

大家都認為我們終歸是幹不成的，沒想到我們首先架設好了從東京到大阪的線路。從1986 年10 月開始，我們投入到專線的運營中，1987 年 9 月 4 日開通了公用線路。報社記者最關心的是我們在 9 月4 日之前能贏得多少客戶。截至 9 月4 日，第二電信簽署了45 萬份合同，而向 NTT 提出開通申請的為 25 萬戶。另外一家是日本國鐵，他們投入了巨額資金，在國鐵車站大量發放日本電信的宣傳單，共獲得 14 萬份合同。我們遠遠超過了其他兩家公司合同數的總和。

實際上我做的事情確實類似於堂吉訶德，那麽當時我是怎麽想的呢？的確，我是制作陶瓷的，可我想的是：“軟件的時代一定會到來。對軟件而言，最重要的是信息。

考慮到員工的未來，我們公司也要開展軟件事業。”總之，我最初投入電信事業的理由是為企業的未來著想。

我從事電信事業的另外一個重要原因是為普通百姓著想。如今，日本的通信網被 NTT 壟斷，在東京和大阪之間通話 3 分鐘需要 400 日元的話費。今後如果開展正當的自由競爭，通話費應該能降低不少。我們把話費標準設定在 300 日元。

在獨家壟斷的情況下話費是不會降低的。即便是那些在經濟團體聯合會中平起平坐的大企業聯手創辦一家公司，與 NTT 也不會有多大差別，是不會降低普通百姓的話費的。只有由我這個一直經營風險企業的人來做這件事，話費才能降低。無論如何這件事不能交給現有的大型企業，就應該由我這種不成器的經營者來幹。

在決定加入通信行業之前，我曾經邀請 NTT 的工程師千本幸生一起幹，他欣然應允。我又分別說服了牛尾電機的牛尾治朗、西科姆的飯田亮、索尼的盛田昭夫。我像明治維新時代的誌士一樣向他們表明自己幼稚的理想：“我對日本電信事業的未來感到非常憂慮。為了使電信事業真正受到大眾的歡迎，現在我們必須挺身而出。”

我的說法乍聽起來過於荒謬，大家一時間啞口無言，可是繼續聽下去，他們就表示贊同了：“你說得沒錯。”不過他們也提出：“事情並不容易，對方也是大型企業。如果你能承擔責任，我們就支持你。”總之，他們的意思是：“我們支持你，但所有責任都要由你一個人來承擔。” 接下來我又為另一件事感到煩惱。我首先考慮的是“動機至善”。考慮到員工的未來，我必須加入電信事業，給員工留下可繼承的產業，而且無論如何也要降低普通百姓的電信費。那麽，我的想法是否僅此而已呢？我有沒有渴望功成名就賺到錢的念頭呢？我用“動機至善”這幾個字自問自答。

我是不是為了個人出風頭而嘩眾取寵呢？我是不是盼望著出名後被媒體大肆宣傳呢？我念叨著“動機至善”這幾個字，反複追問自己。

我還很看重另外一件事，就是在開展事業的過程中要做到“過程至善”，也就是說為了取得成功不能采取卑劣的手段。

我追問自己能否做到“動機至善、過程至善”，直到自己堅信“我的確是這樣想的”，之後才宣布開展事業。只要“動機至善、過程至善”，就不必追問結果。我正是堅信意願的力量而投身到電信事業中的。

迄今為止，我們孜孜不倦地投入了大約 400 億日元，今後打算再投入至少 400 億日元，在 4 年時間里實現 1000 億日元的投資。這項事業的風險很高，到目前為止我們始終保持著美好而強烈的意願，事業的發展也隨心所願。

堅信意願的力量，讓這種力量在事業中發揮作用，就定能成就偉大的事業。

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埃爾多安駁“修憲獨裁論”，還想和特朗普私聊

土耳其修憲以微弱優勢通過後，引起了多方質疑。有人指責這一改革是總統埃爾多安想實現自己的專制獨裁。

針對這樣的質疑，本周二，埃爾多安在修憲公投後第一次接受媒體采訪，駁斥了相關說法並作表態。

修憲和個人無關

他表示：“存在獨裁的地方就不會有總統制的存在。在土耳其，我們依靠民主投票來作出重大決定。是人民賦予民主以權力，這是全國人民的意誌。”他強調，修憲的決定得到通過是民主投票的結果，和他個人並沒有什麽關系。

“我不過是個普通人，隨時都可能死去。”埃爾多安稱，修憲並非為了賦予自己更多的權力，而是為了完善土耳其的政治體制。“這次的體制改革是一種革新，也是土耳其民主歷史上的一個重要轉變。”

根據修憲草案，土耳其現行的議會制將改為總統制，取消總理一職，並且執政實權從總理轉移到總統；總統由現在的不可與任何政黨結盟，也不可當黨派領導人，變為可以參加政治黨派；頒布法令的權力也將由內閣轉移到總統手中。同時，司法體系中，修憲後13名最高法院成員中有5名由總統指派，其余由議會選派，而現在最高法院22位成員中僅4位由總統指派，剩余由法官、檢察官指定。

盡管埃爾多安贏得修憲投票的優勢極其微弱，他也並未表現出任何與反對者進行協調的意願。他認為贏了就是贏了:“我之前踢過足球，無論你是1:0贏的，還是5:0贏的，結果都是一樣。”

4月16日晚間公布的初步結果顯示，51.5%的選民支持修憲，其中包括國內和海外部分。但在土耳其庫爾德人主要聚集的東南部，以及首都安卡拉、最大城市伊斯但布爾等該國3個主要城市，均投出了反對票。

歐盟質疑競爭不公平

有國際觀察員提出，這一次的投票並非一場公平競爭，因為贊成派在輿論導向上占據了主導地位。對此，歐盟委員會主席容克的發言人本周一表示：“根據觀察員的報告，如此接近的投票結果以及土耳其修憲的深淵影響，我們希望土耳其當局能仔細考慮接下來要采取的行動，並盡可能獲得國內的共識。我們呼籲土耳其民間權威機構能對此次投票中被指出的違規操作的問題展開公開、透明的調查。”

除此以外，歐盟委員會主席發言人還表示，埃爾多安在投票獲勝之後的演講中提到的欲組織公投討論是否重新實施死刑的問題觸碰了歐盟的底線。對此，埃爾多安也用歐盟成員國不履行承諾作出了回擊。

“歐盟已經讓我們在門外等了54年了。從政治上說，這種行為簡直無法容忍。我們盡可能地滿足歐盟提出來的所有要求，但是歐盟一直都沒有實現其承諾。他們必須得遵守諾言。如果他們遵守承諾的話，那我們可以坐下來談一談，看我們之後該采取什麽樣的行動。”該發言人這樣說。

目前，土耳其已經多次和歐盟領導人在協助歐盟阻止難民湧向歐洲的協議上發生沖突。土方抱怨，自己在難民問題上的作為早就超過了份內的責任，但是卻一點回報都沒有得到。多年以來，土耳其一直都在為當地公民爭取前往歐洲的免簽旅行。而歐洲各國領導人對此作出的回應也很謹慎，部分是因為他們也害怕會對與土方簽訂的阻止移民前往歐洲大陸的協議產生影響。

埃爾多安想與特朗普見面

容克的發言人證實，埃爾多安獲得投票勝利之後，容克以及歐洲理事會主席圖斯克都還沒和他通過話。與之形成鮮明對比的是，美國總統特朗普周一特地致電埃爾多安表示了祝賀。在電話中，雙方還討論了敘利亞最近的疑似化武襲擊事件，雙方一致認為敘利亞總統阿薩德對此事負有不可推卸的責任。

埃爾多安表示，特朗普的來電讓他非常高興，並說：“如果我們能進行一次面對面的會晤，進一步推進雙方關系的發展就更好了。”

作為北約的成員國之一，土耳其是中東和歐洲之間的重要橋梁，同時也是歐洲打擊伊斯蘭國、並阻止敘利亞難民湧向歐洲的重要合作夥伴。到目前為止，土耳其已經為歐洲阻擋了約300萬敘利亞難民，土方正急於為家門口的沖突尋找解決辦法。

當被問及美國和土耳其是否可能共同協作時，埃爾多安表示：“特朗普總統解決這類問題的方式讓我很高興。如果美土能結成盟友，相信我們能一同解決很多重要的問題，而在這方面我們也不存在任何阻礙。”

（實習生毛愛佳對此文亦有貢獻）