又到年底盤點時,《紐約時報》評選的年度百部作品已經出爐。在比照各家書評書單蒐羅好書以前,華爾街見聞先為大家預熱,參照Businessinsider記者Max Nisen別出心裁的方式,分別用一句話歸納15部商業類名著、暢銷書,將它們融入一幅圖表之中,讓我們藉機回顧一些難忘的經典。
當然,一句話其實無法涵蓋一部名作的所有奧義,而且每位讀者也會有各自心得,仁者見仁、智者見智,這幅圖表權作拋磚引玉。
不可否認,數字技術已經讓很多人讀書的習慣發生了變化,但有句老話依然在理:好書不厭百回讀。也許圖表中出現的有些名字我們都已熟悉,但在人生的不同階段讀來可能會有不一樣的感受。
友情提示:以下圖書中文名以市面出版圖書名稱為準,相關亞馬遜中文圖書鏈接可依次點擊以下書面:
· 《怪誕行為學:可預見的非理性》(Predictably Irrational)作者:丹·艾瑞裡(Dan Ariely)
· 《安靜:內向性格的競爭力》(Quiet)作者: 蘇珊·凱恩(Susan Cain)
· 《創新者的窘境》(The Innovator's Dilemma)作者:克萊頓·克里斯坦森(Clayton Christensen)
· 《影響力》(Influence:The Psychology of Persuasion)作者:羅伯特·西奧迪尼(Robert Cialdini)
· 《從優秀到卓越》(Good to Great)作者:吉姆·柯林斯(Jim Collins)
· 《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)作者:彼得·德魯克(Peter Drucker)
· 《重來:更為簡單有效的商業思維》(Rework) 作者:傑森·弗瑞德(Jason Fried)與大衛·漢森(David.H.Hansson)
· 《異類:不一樣的成功啟示錄 》(Outliers) 作者:馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm Gladwell)
· 《紫牛:從默默無聞到與眾不同》(Purple Cow) 作者:塞斯·戈丁(Seth Godin)
· 《驅動力》(Drive) 作者:丹尼爾·平克(Daniel Pink)
· 《精益創業:新創企業的成長思維》(The Lean Startup) 作者:埃裡克·萊斯(Eric Ries)
· 《向前一步:女性,工作及領導意志》(Lean In) 作者:雪莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg)
· 《信號與噪聲》(The Signal and The Noise) 作者:納特·西爾弗(Nate Silver)
· 《黑天鵝:如何應對不可預知的未來》(The Black Swan) 作者:納西姆·塔勒布(Nassim Taleb)
· 《人月神話》(The Mythical Man-month) 作者:弗雷德里克·布魯克斯(Frederick Brooks)
選摘自:劉守華《檔案大揭秘:文化的真相》
“協和”240萬份病案是靠一份一份病例的日積月累才達到如此的規模。穿越八十余載,數十年、幾代人貫穿始終的堅持,依靠的是怎樣的一種精神?
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信璞點評:
山東日照市一家超市內架上待售的各品牌洗衣液。(2014年7月29日攝) (東方ic/圖)
7月30日,中國消費者協會公布了市場上銷售的59款洗衣粉和洗衣液的比較試驗結果。試驗結果顯示,濃縮型洗衣粉存在一個明顯的問題,就是溶解效果大多不如普通洗衣粉好。
通常認為,普通洗衣粉,顆粒大而疏松,泡沫較為豐富,去汙力相對較弱,不易漂洗,一般適合於手洗;而濃縮洗衣粉顆粒小,密度大,泡沫較少,去汙力強,易於清洗,一般適宜於機洗。
但試驗結果顯示,濃縮型洗衣粉存在一個明顯的問題,就是溶解效果大多不如普通洗衣粉好。洗衣粉不能溶解的顆粒在洗滌後有可能仍停留在衣物上,對身體產生傷害。
在30款試驗樣品中,有5款樣品的剩余顆粒較多,分別是花王玫瑰公主花香柔軟洗衣粉、雕牌濃縮洗衣粉、超能低泡濃縮洗衣粉、艾家有氧洗洗衣顆粒、貝親嬰兒抗菌洗衣粉(無磷濃縮型),其中後4款就是濃縮型洗衣粉。
據《北京青年報》消息,國家洗滌用品質量監督檢驗中心(太原)專家提醒消費者,在使用濃縮洗衣粉時,一定要註意用量,一般使用普通洗衣粉的一半就可以達到去汙效果。同時,如果擔心洗衣粉會在衣服上留下白色顆粒狀痕跡,消費者可以選擇使用洗衣液產品。
59款樣品中,洗衣粉樣品30款,其中8款為濃縮型;洗衣液樣品29款,其中6款為濃縮型。除SPAR超強冷水洗衣粉、比思達有氧魔力洗蛋白全方位洗劑、碧特強力濃縮洗衣粉、迎澤無磷配方新概念洗衣液、綠傘七合一洗衣液、美生亮白出彩洗衣液不盡如人意外,大部分樣品對於標準碳黑汙布、蛋白汙布、皮脂汙布、食用油汙布、澱粉類汙布等五種汙布的的洗滌效果都比較好。
對於“番茄漬、咖啡漬”的去汙能力,試驗結果顯示,參照標準洗衣粉的實際去汙數值比較,九成洗衣粉樣品對番茄汙漬的洗滌效果較好,四成樣品對咖啡漬的去除效果較好。在規定的試驗條件下,番茄醬汙漬比咖啡汙漬更易於去除。
織物上的汙漬一般顯示為酸性,需要在一定的堿性環境下去除,因此通常的洗滌劑,尤其是洗衣粉常常加入一定量的堿性物質,而堿性過高可能損傷織物,甚至對使用者皮膚造成傷害。
不過,這並不意味著添加堿性物質就一定是不好的,例如近年來飽受爭議的熒光增白劑,國家洗滌用品質量監督檢驗中心常務副主任姚晨就向新華網表示,熒光增白劑可以提高衣物清洗後的潔凈度,國際上已得到廣泛認可。他介紹,正常添加劑量的熒光增白劑等化學試劑,在兩次漂洗後殘余量不到千分之二,對人體健康並無危害。
因此,添加的化學試劑是否在標準範圍內非常重要,從檢測的角度來看,即洗滌劑的pH值和遊離堿均需控制在一定限值以下。本次檢測的30款樣品的pH值都在合理範圍,但有4款濃縮型洗衣粉樣品的遊離堿含量偏高,分別是貝親嬰兒抗菌洗衣粉、艾家有氧洗洗衣顆粒、氧凈洗衣氧顆粒濃縮型、碧特強力濃縮洗衣粉。
值得註意的是,在這59種樣品中,竟然還存在短斤少兩的現象,標稱“迎澤無磷配方新概念洗衣液”的樣品,實測比標註少59克;標稱“泡飄樂3D全效柔順洗衣液”的樣品,實測比標註少26克。
美國擁有許多高科技創新公司,不只支持經濟,又讓投資者獲利。中國下一步可能培養自己的龍頭科技公司,這是值得留意的投資方向。 為什麼要向麥肯錫人學習?因為這家全球一流企管顧問公司賣的是「思考」、「邏輯」、「解決方法」與「好點子」,這些無形的資產不僅幫助企業克服種種難關,還開拓了商機。更因為,麥肯錫兼顧速度與品質的工作態度,贏得了眾多大老闆的信賴。 不僅如此,麥肯錫人的薪資也令人羨慕。擁有大學學士的人進入麥肯錫是擔任分析師職位,在麥肯錫美國所有分公司, 這個職位的平均年薪是八萬美元(約新台幣二百四十萬元),約是大企業要幹個六到八年,做到副理級或經理級以上才拿得到的薪水。依正常升遷時間,在麥肯錫約 三年後可升至專員(associate)職位,這個職位平均薪水是十三•八萬美元(約新台幣四百多萬元),大約等同是做了十年以上,在大企業爬到部門主管 才能領的薪水。 坐享高薪要有什麼本事?具備怎樣的工作態度?在《為什麼世界頂尖人士都重視這樣的基本功?》一書中,作者戶塚隆將有生動的描述。 大部分從大學剛畢業的職場新鮮人,企業前輩總是告誡他們,少開口、多做事,最好做一個沒有意見,耐操耐勞的沉默命令執行者。但麥肯錫就是不一樣!
培養好工作習慣
會議中不發言 視同缺席 取得哈佛大學MBA(企管碩士)學位後,曾經進入麥肯錫負責跨國企業戰略規畫與組織改革的戶塚以自身經驗指出,麥肯錫要求大學剛畢業新人一定要在會議上發 言。執行專案的過程中,也會像念經般不斷念著:「請發言,拿出你的價值(value)出來。」因為麥肯錫認為,會議上的「價值」,無非就是發言,針對課題 發表有建設性的意見才算是有「價值」,不只是說幾句話就好。麥肯錫的主管會把在會議中沒有發言的人,當作缺席一樣看待。 戶塚也承認,要求新人在會議中發言,的確會讓他們感到壓力龐大而且害怕,但他建議:「不要擔心自己無法講出一針見血的意見,這往後可多努力充實。」「但是 與其害怕失敗發言,不如勇往直前!」許多職場新鮮人也大多秉持著「水牛精神」(指抽一鞭,走一步),等到主管詢問工作進度,才會開嘴回答,但在麥肯錫則是 要把握住不等主管開口,就主動回報進度的「先發制人」原則。戶塚認為:「主動報告便能事先整理重點,有條不紊地傳達,也因為準備充分,也能較信心滿滿地回 答!」曾在麥肯錫紐約分公司任職過,著有《我在哈佛、麥肯錫學到的一流工作術》作者富坂 美織則認為,「善用他人力量」也是麥肯錫人聰明工作的長項。她指出,麥肯錫內有許多美工功力一流的簡報製作專家,把資料交給他們製作成圖表,不僅省時省 力,效果更好。麥肯錫內更有許多資深的老前輩,遇到不了解的產業,他們就可以給你最精闢的分析,不像日本職場中,普遍視「顧慮」為美德,怕麻煩人家、怕人 家沒空、怕人家不理你,而不願開口詢問。 富坂說:「手腳慢的人,往往獨自承擔所有一切工作,因為他們害怕工作被別人搶走,以致無法放手!」 運用批判性思考 不崇尚直覺 厭惡打安全牌在問題的思考上,許多人士容易犯一個通病就是:直線式地(或淺層式地)思考,用迂迴式(婉轉地)的表達。認為要在職場上步步為營,所以,每打出的一張牌,都要是安全牌。 相較而言,《麥肯錫新人邏輯思考五堂課》的作者大嶋祥譽指出,麥肯錫人所受的訓練反而與一般人背道而馳,不崇尚直覺、更厭惡打安全牌,而是被期許面對每一個問題時要發揮「批判性地思考、邏輯性的發展」原則。 大嶋舉一個案例說明,有一家購物中心某天收到的幾十件客訴,大多集中在以下幾個問題:一、咖啡廳客滿、一位難求;二、廁所數量太少要等很久;三、自動販賣機熱飲賣光不補充;四、館內的門冰冷,碰觸時被靜電電到;五、希望餐飲店能提供蓋膝蓋的毛毯。 乍看之下,客訴五花八門,許多管理人員面對這種情況最常的反應是:先處理比較不花成本,或比較容易辦到的客訴吧!至於增建廁所、提供毛毯是要做,但可能得從長計議吧(打安全牌)! 但是擁有「批判性思考」的人可能會更深入去思考:明明來客數較往昔沒成長啊,為何咖啡廳會爆滿,是什麼原因導致咖啡廳爆滿?現在不冷啊,為何熱飲賣光了,冷飲卻沒賣光?金屬把手靜電問題不是冬天常發生的事嗎? 從這些相關性的推測,就能夠作出假設,比如說,會不會隱藏在一連串客訴背後的問題,是館內空調溫度開得太低了。說不定基於這種假設,去採取行動(調高空調溫度),問題就能夠得到改善。 在鍛鍊批判性思考力方面,戶塚隆將則建議:「不要取巧使用網路,而是自己想出答案。」他指出,「思考」與「調查」截然不同,「調查」可詢問過來人、利用網路查資訊。但「思考」最好不要依賴過去經驗,從零思考,反而能創造出新的計畫與服務。
麥肯錫分析法 套公式進行 解決問題更輕鬆麥肯錫式的批判思考講究的是有深度、有新意的思考,這種思惟過程沒有固定規則可循。不過,針對問題的分析,麥肯錫的公式卻是多到族繁不及備 載。我們針對大部分上班族中的企畫人員、行銷人員以及業務人員介紹最常用到的麥肯錫問題分析公式:首先介紹的是有助於進行策略分析與思考,向長官或老闆簡 報的「3C分析法」。3C的架構是由Company(自家公司)、競爭對手(Competitor)與顧客暨市場(Customer)三大區塊組成,視情況還可加入通路(Channel)與政府決策者(Controller)。 在發現問題階段,為了掌握情況,應該把重心放在蒐集事實,例如自家公司與競爭對手的營業額、利潤消長、市占率變化、成本結構、通路狀況、近期策略或戰術等資訊蒐集起來。接著,思考這些事實的意義,同時理解自家公司與競爭對手的強項與弱項。(參見上頁附圖)學會這種分析方法,有助於企劃人員掌握企業所面對的處境,更有效率地產生概觀性地了解,並判斷出問題出現的地方。 行銷人員最重要的分析架構是4P:即產品(Product)、價格(Pricing)、推廣(Promotion)與通路(Place)。遵循著以這四個 P的項目來擬定策略,就能在行銷課題上達到不遺漏、不重複的效果。如果將這四個要素組合運用,還能創造出極佳的行銷成效。 《麥肯錫問題分析與解決技巧》一書作者高杉尚孝指出,行銷4P可與3C合併使用,來比較自家公司與競爭對手的4P,或從顧客角度來分析4P,形成前後一貫的行銷策略。 學會消費決策流程模型「AIDMA」,則是可讓業務人員更精準地掌握業績問題的環節。顧客從知道產品存在到進行消費的整個流程為:注意 (Attention)、興趣(Interest)、慾望(Desire)、記憶或動機(Memory/Motivate)以及行動(Action)。使 用這套分析工具,可以從消費的流程中,具體檢討消費者所呈現的心理狀態與消費行動之間的連結。 高杉提醒,企業在考慮打廣告時,要把AIDMA模型謹記在心。如果所打的廣告只能引起消費者「注意」或「興趣」,無法激起「慾望」,這極可能是無效的廣告。 行銷人員可配合AIDMA模型,在對的時機、對的地方推出促銷手段,達到相輔相乘效果。
用SCAMPER奔馳法 腦力激盪如四則運算 生出好點子你是否常有一種感覺,每天都在想點子,頭腦快被榨乾了。如果是這樣的話,《麥肯錫.史丹佛都在用的思考筆記》作者松島準矢建議你用SCAMPER奔馳思考法來動動腦,或許可以想出新的好點子。 SCAMPER第一個原則是「代替」(Substitute),想一想同一種商品或服務,如果換了時間、地點、方法、形狀或品質,會變得怎樣。比如說,LG今年推出摺疊式的智慧型手機,顛覆了智慧型手機的外形,企圖搶攻對摺疊式手機念舊的消費者以及熟齡市場。 第二是結合(Combine)。思考以其他組合方式創造出新的市場。比如說,智慧型手機結合手錶,就成了新的穿戴科技新產品。第三是調整(Adapt)。 最有名的產品是台灣啤酒加葡萄汁,出現了一個全新的啤酒飲品線。第四是修正(Modify)。把外形、功能等特點進行修正可能出現新產品,比如說筆電修正 成無鍵盤的觸控方式,就出現了平板電腦。 第五是轉為其他用途(Put to other use)。把木炭用在除臭或過濾上,就變成身價翻漲數倍的「備長炭」。第六、刪除(Eliminate)。比如說把煩人電線刪除後,無線鍵盤、無線滑鼠紛 紛問世。第七、重新排列(Rearrange) 。最有名的例子是樂高玩具,把原本的玩具打散,再重新組合的概念,使積木玩具大行其道。 松島認為,找出好點子的腦力激盪基本原則就如同四則運算,也就是思考要將那些東西「加」、「減」、「乘」、「除」。 這個SCAMPER方法不僅適用於新產品開發,在籌備活動或業務工作上也能派上用場。 麥肯錫採導師制,導師不僅給予徒弟專業上的訓練,還是職涯發展的諮詢者。這種制度,更是麥肯錫人面對高壓工作環境,情緒紓解的重要管道。 問題是大部分的企業並沒有實施導師制。《麥肯錫精英最重視的三十九個工作習慣》一書的作者大嶋祥譽建議,每個職場菜鳥應該想辦法在公司中尋找到一位「導師」。
情緒管理很重要 找到自己的導師 提升工作動機大嶋認為,導師並不必限於一人,不同的煩惱與問題可與不同的導師商量。重點在於找到一位「好想成為這樣的人」當你的導師,然後,懷著敬意,直 率地找對方商量。要謹記的是,找導師商量時,要刻意地示弱,敞開心胸尋求他人的幫助。不過,也要了解到的一個現實是,還年輕、資歷尚淺的時候,才能具有越 多「被疼愛」的特權。一個好的導師,最重要的是能夠給你解決煩惱的提示,為你開啟「幹勁的開關」。 學習並活用麥肯錫顧問經常運用的工作技巧,有助於當我們處在「不知該怎麼辦?」、「要從哪裡做起?」、「問題到底出在哪裡?」困境時,更有效率地找到一個施力點。想要做起事來更有效率,就先學習聰明的工作方法吧!
撰文 / 謝富旭 |
中國乳業巨頭蒙牛正在澳大利亞收購一家工廠,希望在國際化上再進一步。
一位不願具名的蒙牛系高層陳亮(化名)向第一財經記者表示,目前這筆交易已經簽下了正式的協議,“這筆交易的價格超過3億澳元(約合人民幣15億元),是蒙牛系旗下的富源牧業買的,所以上市公司方面並不會有公告”。
蒙牛乳業(02319.HK)相關負責人對第一財經記者表示:“如果是蒙牛(乳業)收購的,會發公告的,關於這件事,沒有更新的消息”。
全澳最大濃縮鮮乳企業
其實,蒙牛收購澳大利亞一家名為Burra Foods公司早在上個星期已被澳大利亞媒體廣泛報道。陳亮對記者確認,收購的這家公司的名字為Burra Foods公司,創建於1991年,是當地一家久負盛名的乳品出口商,超過四分之三的產品運往世界各地。伊藤忠商事株式會社目前擁有Burra食品公司45%的股份,另外55%的股份屬於已在維多利亞州乳業有著100多年歷史的Crothers家族。
之所以蒙牛乳業方面沒有相關公告,原因在於此次收購的富源牧業並不在公告的範圍。2012年,蒙牛的財報曾顯示,富源牧業成立於2012年2月17日,蒙牛間接持股93.29%,但之後,蒙牛乳業的財報中再無富源牧業身影。
雖然上述蒙牛乳業負責人並未對記者確認富源牧業與蒙牛乳業之間的關系,但工商資料顯示,富源牧業的董事長與蒙牛乳業總裁為同一人,都是孫伊萍。這家企業為中外合資,註冊資本13.84億元,富源牧業的股東之一內蒙古禾和投資有限責任公司的唯一股東正是內蒙古蒙牛乳業(集團)股份有限公司,富源牧業的股東還包括了北京高盛投資中心。
陳亮向第一財經記者透露,本次收購的這家公司主要是工廠,並不是牧場。擁有30萬噸處理噴粉能力以及濃縮乳制造能力,此外還能生產稀奶油等奶類產品。“這家公司是全澳大利亞最大的濃縮乳制造商,濃縮鮮乳就是將鮮奶高度濃縮包裝,使用的時候再用水溶解,其風味與鮮奶非常接近,做這種產品,有兩個技術難關,首先是需要擁有膜過濾的技術,將鮮奶的水與其他成分分離,又不破壞營養;其次則是快速冷凍技術,要將產品將短時間內降至零下40攝氏度。”他說。
陳亮說,濃縮鮮乳產品在中國還比較少見,但常用於日本、香港地區等地,“比如用來沖調咖啡”。“目前收購這個公司的產品主要面對的市場並不在中國,它的市場包括了美國、日本、韓國等地。”陳亮對第一財經記者說。
中資食品企業紮堆落子
緣何會在澳大利亞投資,陳亮坦言,對中國乳品企業來說,中國乳品的價格還是太貴了,“養牛的成本高,牛奶的成本高,國外的資源好成本低,肯定還是到國外好”。
如果收購順利,這將是蒙牛系繼落子新西蘭之後,再次布局海外,這也是蒙牛乳業總裁孫伊萍上任以來一直倡導的“國際化”路徑。自2012年開始,蒙牛先後與丹麥Arla Foods、法國達能、美國WhiteWave Foods、新西蘭政府獨立食品安全檢測機構Asure Quality、美國名校UC Davis等全球優勢企業及機構達成戰略合作,也在新西蘭建廠,孫伊萍更提出了“世界牛”的概念,讓蒙牛向著國際化轉型升級。
其實除了蒙牛之外,就在2015年至今,包括新希望、大康牧業、合生元等多家企業都已在澳大利亞投資。以新希望為例,該公司此前在澳大利亞收購了澳大利亞最大的單體牧場Moxey Farm,成立澳大利亞鮮奶控股公司,同時又收購了澳大利亞第四、出口中國第一的牛肉加工企業KPC。新希望方面向第一財經記者表示,未來,新希望集團將繼續圍繞牛、羊、乳業、海洋水產等高端動物蛋白領域,加強和澳方企業的合作。
除了加緊布局澳大利亞,在下遊供應鏈方面的布局也已經開始。新希望方面還透露,目前正擬在浙江舟山金塘島建立“中澳現代產業園”,利用保稅區的通關便利,讓澳大利亞的優質農業品在此加工後,除供應巨大的中國市場,還可出口日本、韓國等其他國家。目前,浙江省政府、新希望、嘉實三方已簽訂協議,新希望認為,此舉將會對中澳相關行業企業產生有利影響。
不過投資澳大利亞,並不是都能順利進行。無獨有偶,大康牧業在4月就披露了欲收購澳大利亞一家牧場,總價不超過3億澳元,但交易卻遭遇推遲審查的情況。原因是這個牧場被認為是牧場之王,面積相當於澳大利亞國土面積的1.3%。對於收購難問題,陳亮估計,蒙牛的交易不會出現類似的阻力,“因為這次收購並不涉及土地這類敏感資產”。