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哈利·波特贏了

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哈利·波特的商業勝利遠不像他在電影中戰勝伏地魔那樣偶然。

勝利屬於哈利·波特—在最後一部電影裡，哈利·波特成功地擊敗黑魔頭，為魔法世界和自己贏得了幸福。看著這個當初笨手笨腳在國王十字車站撞向石頭柱子到達站台的小男孩一點點長大，並最終成為預言中的英雄，影院裡的很多觀眾忍不住感動落淚。 但他贏得的遠不止是一場戰鬥那麼簡單。14年來，哈利·波特已經成為商業世界中最成功的初創品牌之一，他用這樣短的時間成就如此巨大成功，只有那些最偉大的公司堪與之媲美—一些商業機構預計，哈利·波特的產業鏈價值將超過千億美元。 如果把這個人物和他的魔法世界看做一個產品，這將是一個超級暢銷的產品：自1997年第一部小說出版，《哈利·波特》系列已經售出超過4億本，大結局首發當日即售出1500萬冊。 我們會分析這個炫產品成功的關鍵因素，比如對平衡世界的完美架構，對「英雄+成長」模式的精準把握，對永恆「故事內核」的忠實演繹……但你也可以簡單地說：它成功了，因為它打動了整整一代人。 不止出售質量、功能和服務，還要帶給你足夠豐富的附加值，贏得你的心—偉大的產品總是這樣的。 我們會列出與哈利·波特有關的種種數字，讓你知道這個產品有多成功：比如該系列電影成為了電影史上利潤最高的影片，八部《哈利·波特》電影如今在美國已經積累了超過75億美元總票房。J.K. 羅琳不但個人財富超越了英國女王，還順便拯救了出版業。 我們也會試著用廣告大師克勞德·霍普金斯古老的營銷理論分析整個品牌成功的原因：賣一種慾望、無論如何要陽光、順應潮流、神秘與飢餓…… 我們這樣做的原因是想告訴你，哈利·波特的商業勝利與他戰勝伏地魔一樣，看似偶然，但無一不遵循著複雜的商業規律和定理。如果你能夠掌握這些複雜的東西—或者你只是幸運地找到了直接通往消費者內心的道路—你也能夠贏得整個世界。   哈利·波特與暢銷大法 它具備暢銷書應有的各種元素：完整的故事、善惡、懸念、艱難、尋寶、拜師、拯救世界、孤獨、友誼。羅琳對受眾的想像力、好奇心和感受的把握則成了它有別於一般暢銷書的獨家秘密。 產品為王 《哈利·波特》的暢銷並沒有太多炒作手腕，只是情節和文字都太過好看，產品本身具備了暢銷元素，其他各種花裡胡哨的宣傳似乎都可以免去。同樣內容為王的還有金庸的作品。 對受眾的掌控 與讀者一起成長是可遇不可求的暢銷元素。這要求作品有著大的時間跨度，可以不斷有續集，主角們和讀者一樣年齡遞增，讓讀者與小說建立起緊密的情感依賴。 另外一個世界 構建出一個完整而與現實世界平行的空間，是絕對絕對的重要元素。以現實世界的邏輯來判斷，這個虛構的世界又完全沒有bug。滿足一個小男孩兒的夢吧。 完整的故事 有始有終，產品完整。從無助的小男孩長成卓越的魔法師，從認識命運到完成使命，哈利·波特的故事給了讀者完整的閱讀體驗。 善惡 故事從一開始就善惡對壘分明，對惡人的復仇是無數暢銷小說的故事主線，最經典的復仇存在於《基督山伯爵》。邪不壓正當然是讀者最愛的結局。 懸念 激活讀者緊張和期盼心理的要素是最常見的吸引讀者的手法。小說中，人物命運中潛伏的危機，生與死的兩種結局，與強大對手間的必然衝突，關鍵人物的神秘身份，層層懸念引人入勝。 艱難 主角的使命自古就是要歷盡千辛萬苦，讀者愛看的也是困難重重下主人公的蛻變與升級，《西遊記》還設了九九八十一難，主角倘若一步登天那戲就沒法唱下去了。 尋寶 小說中哈利尋找的是敵人的魂器，暢銷書中尋找的目標更多的是塵封寶藏，從《達芬奇密碼》到《盜墓筆記》，尋寶一直是受眾感興趣的話題。按圖索驥的探險歷程滿足了人們對冒險的渴望。 拜師 這是武俠小說最喜歡的元素，每位大俠都有一位或眾多仙師指點，從菜鳥變得武藝高強一統江湖。拜師學藝，而後戰鬥中師傅為了愛徒犧牲，是最常見的橋段。 尋找同盟 格蘭芬多學院是哈利·波特的同盟，螳螂、靈蛇、仙鶴是熊貓阿寶的同盟，精靈、巫師、矮人是霍比特人的同盟。尋找夥伴的友誼，抗拒孤單和脆弱，大多數暢銷作品主角都會這麼做。 拯救世界 全人類的各種神話故事，絕對都有這一劑配方！因為每個凡人都有那麼一場半場的英雄夢，希望自己是被選中的那一個，當然最好還要有弱小卻真誠的擁戴者們需要你去帶領和保護。 孤獨 無論主角的生活多麼「烈火烹油、鮮花著錦」，他的內心一定要有孤獨感。無論是失去家人的哈利·波特還是《麥田守望者》中迷茫青春的霍爾頓，他們內心的孤獨都能得到讀者最大的共鳴。 友誼 三個主角的友誼是這部小說最感人的賣點。兩個男生加一個女生，一起長大的少年，最後友誼昇華至戀情，共患難促成一對異性戀情侶是最標準的暢銷書的友誼生產模式。   哈利·波特與營銷大師 克勞德·霍普金斯是現代廣告業的開山者之一，雖然有的時候他看起來像個騙子。他的《科學的廣告+我的廣告生涯》由大衛·奧格威（奧美公司創始人）做 序，據稱奧格威曾說，一個人如果沒看過7次這本書，就不應該從事廣告業。我們用霍普金斯的一些理念去分析羅琳和整個哈利·波特品牌，雖然法則都很古老，但 它還是有那麼一點道理的。 01 「賣一種慾望」定律 霍普金斯說：必須承認人類的慾望，並且不要企圖去改變它。廣告人的目的就是要進入人類慾望的軌道。 哈雷·戴維森賣的是自由。哈雷在100多年的產品變革和市場推廣中，機車本身的造型、轟鳴聲、馬力和速度感融合為一體，逐步通過哈雷這一品牌象徵將美 國人所崇尚的個人主義標籤貼在摩托車上。現在，哈雷品牌的老鷹標誌在消費者心目中的認知已經不僅僅是一個商標，它還代表了自由不羈的美國文化和生活方式。 羅琳不是賣書和電影，而是賣一種想像力。魔法世界裡的商店什麼樣？魔法師們的運動會項目有哪些規則？魔法世界裡的地圖又有怎樣的功能？羅琳的想像力讓讀者歎為觀止，順著小說家的想像，我們看到了神奇的全新世界，這是閱讀《哈利·波特》最為美妙的體驗。 02 「順應潮流」定律 霍普金斯說：我們在很大程度上是根據別人的印象、根據流行的口味來判斷事物，我們都隨大溜兒。人們的從眾心理，會讓他們接受大多數人的判斷。一個人如果不瞭解公眾的意見，他就不可能觸動人們的心弦。 輝瑞製藥的萬艾可並沒有投放很多廣告，但卻能在很短時間內風行全球，甚至成為最被廣為討論的醫學進步，重要的一點就是借助顧客的體驗式消費。人們對這一產品正面、負面、優點、缺點等的議論和爭執，幾乎成為每個國家街談巷議的焦點，擴大了認知度。 口碑營銷對哈利·波特的熱賣功不可沒。當學校裡的同學都在討論這部小說，微博上人人都在寫影評，好友都在說這部小說的奇妙之處，你很難不被它吸引。在英國和美國，甚至有13所大學為哈利·波特開設了課程。 03 「無論如何要陽光」定律 霍普金斯說：我們被陽光、美麗、歡樂、健康、成功所吸引，那麼把通向這些事物的道路指給人們，讓每一條廣告都散發歡樂的氣息，迴避悲傷陰鬱的東西。展示好的東西，戰勝邪惡之類的是必須要有的原則。 谷歌說「Don't be evil」這句話是在告訴消費者對商業的態度。這是對美好商業世界的嚮往，也是對公司自身的約束，雖然現在很多人在質疑這事。Gmail之父保羅·布奇海 特（Paul Buchheit）作為不作惡信條的教父認為，這句話最大的影響就在於給予每個人質疑的權利，而不是簡單地服從命令。這當然會獲得用戶的認可。 魔法世界裡的真善美：哈利·波特的故事雖然涉及邪惡和陰暗，但懲惡揚善是故事基調。小說中處處洋溢的協作、關懷與溫情總能令讀者感到溫暖和喜悅。 04 「好東西要多賣」定律 霍普金斯說：你要賣一個值得一買的好東西給人，這是一個最好的東西，你心裡一定這樣想，但與你這個最好的東西匹配的人，居然是沒錢支付這種好生活的人，他們就會討厭你。拆開來賣多次，以各種形式賣。 芬理希夢的500色鉛筆是在1992年以紀念哥倫布發現美洲大陸500週年的名義推出的，每套2200元人民幣。誰會花這麼多錢來買鉛筆呢？他們想出 了一個好辦法，將500支鉛筆按照色系分成20盒，分20個月送到你手中。而如果你願意分20個月購買一件商品，這意味著你對這個品牌不僅僅懷有耐心和興 趣，更多的是信任。 羅琳後期的寫作更傾向於電影，對故事情節的鋪設也處處為改編劇本考慮。於是，紙質書的影響力一併借助電影這一更加全球化、受眾更廣的形式而翻倍。 05 「命名」定律 霍普金斯說：我們在廣告這一行裡找尋的是，那些能夠把握大眾脈博的人。能給一個肉餅取名「布朗太太肉餅」的廚師，然後讓人犯起思鄉病的人，一定是一個好的廣告人員。 可口可樂的中文品牌名稱得上是頂級佳作。它既包含感性訴求又包含理性拆求，「可口」讓人們聯想到這種飲料的美妙滋味，「可樂」則突出這種飲料帶給人們的心理享受。 羅琳對小說中人名地名的選擇都非常精心，這些講究的命名增添了小說的趣味和可讀性。小說中現實世界的場景多發生在倫敦，通向魔法世界的國王十字車站站 台，這個似是而非的地點又激起無數受眾的好奇。小說大結局面市之前半年，官方網站上就有了讓書迷們猜測書名的文字遊戲。幾個月後，出版日期、定價、內容均 毫無定論的哈7，憑藉一個仍存爭議的書名已經登上亞馬遜英國店的暢銷書榜預訂第一位。 06 「更多服務」定律 霍普金斯說：唯一的推銷方式就是通過某種途徑讓別人看到你在提供超值的服務。你可以採取最簡單的方式提出你的訴求。強調任何品質和服務之外的東西都是致命的。自始至終都提供服務。這才是你所要銷售的，也是你的潛在顧客們所想要的。 星巴克提供的服務很明確：咖啡和空間。這家創立於1970 年代的咖啡店早已經將售賣咖啡的生意變成了「售賣文化」，它所營造的「第三空間」讓許多人找到了家庭和公司之外的社交、聚會或休閒場所。 羅琳不管怎麼宣傳，無論是電影還是周邊產品，都是在圍繞她更好地設計這個故事。服務意味著更嚴謹的把控。按照她的要求，電影全部採用英國演員、英國取 景，而對原著任何情節的改動也必須經過羅琳的同意，主題公園每個細節她也會親自過問。遲遲不肯推出電子書的她，在今年讓《哈利·波特》電子書直接面對讀 者，也是出於服務讀者的考慮。 07 「你不知道的秘密」定律 霍普金斯說：不要和競爭者比較他的產品，也不要說價格。只要宣傳某種產品的某一方面，而這方面並非此種產品所獨有，每一種菜豆罐頭都是在245度高溫下煮的，可只有第一個當個事說出來才有價值。 SK-II的「神仙水」一定要扯上釀酒師的秘密，鉑金包一定要強調付款後仍需等候數月，Zara打出的奧秘牌則是14天從T台到貨架。 最初小說家十分低調，甚至為了不讓男性讀者看出是女作家寫的小說產生反感而用署名J.K. 羅琳。隨著小說的成功，單身媽媽領著低保在咖啡館裡寫作、女兒在一旁的推車裡睡覺的故事成為羅琳的創業佳話，而作者對這段經歷的坦誠不諱又贏得了一大把年 輕人。可是有誰不是在咖啡館裡寫作呢？這東西本來沒有什麼好說的，但它在羅琳身上居然成為一個津津樂道的話題。 父母的戀情（比如他們相識地點就是小說中的重要場景國王十字車站）和兩次婚姻狀況有意無意地透露給公眾也使得一系列營銷活動獲得了更大的回應。 08 「神秘與飢餓」定律 霍普金斯說：（哦，這不是他說的，但要知道在他的那個時代，物質還那麼貧乏的時候，一個好東西不用去想這麼多事。但現在注意力有多分散，所以抓住注意力才是根本，然後它就不一樣了。） 每年的蘋果大會都搞得神秘無比，新產品信息絕不多言半句，發佈會之後越是受熱捧的產品越是缺貨，於是，發佈會-上市日期公佈-等待-上市新聞報導-通宵排隊-正式開賣-全線缺貨-熱賣…… 哈利·波特有著吊足胃口的續集。1997年出版第一部作品後，J.K. 羅琳用了10年時間完成6部續集，不緊不慢的工作進度讓粉絲們望穿秋水，構成飢餓營銷。另外，對於《哈利·波特》這樣環環相扣的驚險故事，保密性營銷最為 合適。每部續集出版前都嚴格保密，所以才有了電影《穿Prada的女魔頭》中安妮·海瑟薇千辛萬苦去找尚未出版的《哈利·波特》書稿的橋段。沒有響亮的宣 傳，只有小說家吝嗇的暗示，而這卻讓粉絲更狂熱。 聯繫編輯：[email protected]     文｜CBN記者 劉荻 文姝琪

如何通過波特五力分析模型尋找優質上市公司 心悅向日葵

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6464b5010102dyy7.html

經營企業不僅僅是在與我們通常意義上的競爭對手在競爭，還有其他的若干方面，如豬肉生廠商的競爭對手不僅僅來自於其他的豬肉生廠商，還有牛羊肉生廠商等等，這些牛羊肉叫作豬肉的替代品。波特五力分析模型有助於我們瞭解更為全面的競爭對手，這五個分析因素分別是競爭對手、潛在的市場進入者、替代品、供應商和購買者。



進入的威脅取決於市場中進入壁壘存在的程度。進入壁壘是那些想成功進行競爭的新進入者所必需克服的障礙。進入壁壘通常會延緩潛在進入者進入市場的時機，但不會構成永久的障礙，另外，進入壁壘可能會阻止很多潛在的進入者，但不是全部。進入壁壘通常包括：規模經濟、資金限制、分銷渠道要求、經驗、預期的報復、立法或政府行為以及差異化等。比如中國相對壟斷市場的政策性進入壁壘就相當高，如電信、石油以及銀行等等壟斷行業的進入都有嚴格的政策限制。



替代品的威脅。幾乎任何產品都有自己的替代產品，只不過替代的程度不同而已，這些替代品也最大限度的保證著任何壟斷行業都不可能把產品的價格無限擴大。如牛羊肉互相替代，並且替代的相關性（替代程度）比較大，豬肉與牛肉也是替代產品，但替代程度不如羊肉，糧食與牛肉也是替代產品，但替代的相關性則更弱。網絡電話、郵電都是電信的替代品，煤炭與石油也是高度替代品，這些替代品的存在也限制著這些壟斷產品價格的提升。在替代品中最需要注意的是新技術和新產品的產生對原有需求的替代，有可能是原有的需求基本絕跡。如數碼相機的產生，使膠片相片的市場需求消失。



購買者和供應商的力量。替代品和進入的威脅是橫向的競爭，而購買者和供應商的力量則是縱向競爭，或者說是同一個產業鏈上的競爭。如果購買者實力比較強大時，產品的供應者則相對的討價還價能力較弱，反之，如果供應者的實力比較強大時，產品的需求者相對的討價還價能力則較弱。

 

如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較強，則可以預見，該企業會生存的很累，甚至很難維持下去，如中國許多服裝代工工廠，上游是強大的布料生產廠，而下游則是強大的品牌服裝商，這些代工廠幾乎生存在這兩者的夾縫當中，獲利甚微；反之，如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較弱的時候，該企業則會活的比較滋潤，如有實力的大超市、家電賣場，由於他們擁有眾多的消費者，所以對上游的廠家提出種種不合理的要求，如進店費、店慶費等等，而由於他們的消費者又屬於分散的個體，基本上沒有討價還價的能力，所以他們對上游和下游的力量都比較強勢。當然，這兩種極端的情況比較少見，更多的是處於一種均衡狀態。



同業競爭。影響同業競爭的主要要素包括：競爭對手之間的力量均衡程度、市場增長的速度、行業中的固定成本、差異化程度以及退出壁壘狀況等。



通過五力分析模型，我們就是為了儘量挑出能在這五種因素中佔有較大優勢的競爭企業，儘量避免在這五種因素中不佔優勢甚至相對是比較劣勢的企業。

 

如蘇寧電器，由於擁有龐大的顧客群，在對家電生產商的合作商，無所不用其極，創造或沿用了無數的所謂行規；而對消費者則是強勢的營銷，消費者基本上沒有討價還價的能力；在替代品上，綜合商場和小型專賣店的替代性基本消失殆盡，許多綜合性商場已經取消了家電專區；而潛在的市場進入者要解決的首要問題是品牌、資金、網點佈局等多方面因素，所以短期內不可能迅速擴張市場；而在競爭對手中，在全國範圍內能與蘇寧抗衡的只有國美一家，其他的區域性家電賣場已經被國美、蘇寧遠遠的拋在後面，而這次黃光裕出事情以後，國美接下來的戰略如何佈局，所以，通過五力分析之後，可以認為蘇寧電器的發展潛力空前強盛。

 

當然五力模型也是動態分析的模型，今天在各因素佔盡優勢的公司未來不一定也佔盡優勢，現在處於劣勢的公司將來不一定永遠處於劣勢。

波特五力模型分析汽車行業 心悅向日葵

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摘自《MBA智庫》

我國汽車市場的連續快速增長和總規模的不斷擴大，使我國汽車市場的國際地位顯著提升，我國汽車市場已經成為世界汽車市場不可分割的重要組成部分。我國汽車銷量佔全球汽車總銷量的比例,已經由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年汽車總需求達到575萬輛左右，中國已成為與日本相比的全球第二大汽車消費市場，進一步提升到8.7%。全球每年汽車銷量的增量中我國佔25%左右，我國已經成為推動全球汽車市場增長的主要力量。

 

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關係。根據波特（M．E．Porter） 的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商 討價還價的能力以及行業內競爭者現在的競爭能力。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資 本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公 司的不同而變化，波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰 略。

 

下面用五力分析模型來分析下汽車行業及其領域內的戰略方針。

 

1．供應商的討價還價能力

 

許多汽車夠加大了中國市場戰略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的佔有率，生產能力將實現從原有的四萬輛達到40萬輛的巨大轉變，並實現大部分車輛生產本地化。豐田汽車公司全球生產佈局顯示，除日本本土外，北美地區(特別是美國)和亞洲地區(特別是中國)是豐田在海外投資最大的地區。美國和中國已經成為豐田在海外主要的生產基地，豐田公司的總體市場目標是到2010～2012年在中國擁有10%的市場份額。本田汽車公司計劃未來獲得中國10%的市場份額，並計劃將生產能力由現在的27萬輛擴大到2006年下半年的53萬輛(含出口5萬輛)。

 

目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等在中國已經具有重大影響的跨國公司的戰略市場，現代汽車公司已將中國作為其全球戰略的重要組成部分，計劃到2010年乘用車在華產能達到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次於印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產銷售為中心，通過製造、服務、金融等汽車相關產業的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標；此外，現代還計劃進軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產基地，計劃在2010年前形成年產五萬台小型商用車發動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產能力。世界各汽車零配件行業巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。

 

由此可見波特五力模型中的成本領先戰略已經被各大汽車公司消無生息的運作開了，在中國建造生產基地，按國情來看無疑降低了成本、人力、運輸費用，大大降低 了成本，同時也面對著許多客觀問題降低了購買者討價還價的負面影響。供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈 利能力與產品競爭力。進口汽車供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比 例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。

 

2．購買者的討價還價能力

 

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。汽車在國內的賣方行業由大量相對外資企業來說規模較小的企業所組成，這些企業的市場價明顯低於原裝進口汽車，僅僅因為made in China?還有更多的可能是一種低價位符合國情的親眾的營銷策略。

 

在中國發達地區，如北京、上海等城市購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。這就對每個產品產生了購買方分 流，並會處於同時被幾家競爭對手比較的局面。這就形成了購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化的潛在市場不利因素。提高了購買者討價還價能 力，國產轎車價格仍將有一定幅度的下降。如果沒有人民幣的大幅度升值，進口轎車價格下降對國產轎車的價格壓力已經很小，2006年引起國產轎車價格下降的主要動力來自於國內廠商之間的競爭，從根本上講是產能過剩導致的供過於求。但是產能過剩並不一定直接帶來價格下降，如美國、日本等國家汽車工業普遍存在產能過剩的問題，而這些國家的轎車價格不僅沒有下降，反而在逐年緩慢上漲。之所以判斷2008年國產轎車價格將繼續出現一定幅度的下降，主要是目前我國轎車市場運行中既有價格下降的必要性,又存在價格下降的現實可能性。

 

其次，汽車零部件平均關稅下降人民幣升值壓力將有利於進口車價的下調。2005年7月份人民幣對美元的匯率一次性升值2%，之後的半年時間內人民幣對美元的匯率又升值了0.44%，2007年現在已經突破7.5關口，而且人民幣升值的壓力繼續存在。如果2008年人民幣繼續小幅度升值，將直接促成進口車成本的下降。有利於國人購買力的提高，被動提高了我們討價還價能力。同時也讓合資企業從中大賺了一筆。

 

3．新進入者的威脅

 

後進入中國市場的大跨國公司急於追趕與擴張，在價格上尋求競爭力。福特公司作為全球第二大汽車廠商，目前在中國的發展狀況與其地位很不相稱，從2005年開始明顯加大了在中國市場的運作力度，福克斯的最低價為12.8萬元，作為一款歐美車型很有競爭力，銷量增長迅速。豐田汽車公司也適當改變了做法，在穩步推進的主旋律中加快了步伐。2005年 年初花冠、威馳降價只是起步，有競爭力的新產品還將不斷推出，價格也更具競爭力。新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜 分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的 生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

 

有競爭力的新產品上市，而且慣例是以有殺傷力的價格切入市場。本田將於2006年推出「思域」，本田在產品戰略上一貫堅持「產品定價要一步到位」的策略，雅閣、飛度、CRV等車型的上市均採取了這樣的策略，有理由相信本田將以有競爭力的價格推出「思域」。另外馬自達的新M3於2006年上市，而且是由福特公司統一運作。福特公司從2005年開始明顯是在運用價格手段來獲取競爭力以盡快擴大市場份額。

　　

潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶 來生產能力的擴大，帶來對市場佔有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業 生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。

 

4．替代品的威脅

 

兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企 業的競爭戰略。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業採取共同措施和集體行動。全球汽車業目前面臨的最大挑戰就是研發價格合 適且款式吸引人的環保型汽車。

 

2007年7月通用汽車公司（General Motors Corp）稱，它與蓬斯克公司(Penske Corp.) 達成一項合資協議，將購買意大利柴油發動機生產商VM Motori 50%的股票。 公司沒有透露這筆交易的金額。通用汽車稱，它將與VM Motori聯合開發新型2.9升，V-6渦輪柴油機。VM Motori將於2009年在歐洲啟動其Cadilac CTS，並且計劃在意大利Cento的工廠建立新的部門。據通用副主席Bob Lutz說，通用將於2010年美國市場，在凱迪拉克和土星系列中選配高燃油經濟性的柴油機。柴油機將用在通用的轎車，Crossover和輕卡上。一系列的產品計劃及新能源的開發應用都將驗證通用汽車作為汽車行業領先者為現實和諧發展的目標所作出的卓絕努力。

 

日前，通用汽車歐洲公司發佈了全新的環境戰略，短期內將以降低二氧化碳排放量為主要目標，而長期的目標則是通過新技術的應用最終實現零排放，實現汽車與自然環境和諧發展。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；

 

通用汽車在此次全新環境戰略中宣佈：將以提高內燃機效率及多樣化能源利用為手段，降低二氧化碳排放。通用汽車歐洲公司計劃在2012年之前，開發16款新型發動機匹配到93款新車型上，另外還有10款新的變速器將被應用於48款新車型上。由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；通用汽車已投資超過10億美元用於氫能源技術的開發與應用。目前，通用汽車的氫能源戰略已走出實驗室，開始在各種車型上進行實踐，其終極目標正是實現燃料電池的量產。

 

總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

 

 

5．行業內現有競爭者的競爭

 

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的，作為汽車企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手 的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售 後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

 

經過多年積累，自主品牌競爭優勢全面提升，預示著汽車工業將以兩種方式推動經濟發展(推動GDP增長和推動出口產品結構升級)。我國多數自主品牌汽車的發展開始於2000年前後，總體發展比較順利，尤其是我國加入WTO的前兩年，增長更為迅速，為自主品牌的發展打下了良好基礎。但是由於宏觀調控的影響，2004年5月份起乘用車總體市場出現滑坡，自主品牌受影響更大。然而，經過自主品牌企業自身的艱苦努力和國家相關政策支持，自主品牌的競爭優勢在2005年得到了全面提升，以奇瑞為代表的自主品牌銷量大幅度增長。由於自主品牌的發展，我國汽車工業的出口能力顯著增強，多年來汽車進口大於出口的局面在2005年首次得到扭轉。2005年l～10月份汽車工業累計出口162.6億美元，同比增長55.67%，汽車業累計進口120.8億美元，同比下降5.52%，出口大於進口42億美元。2005年1～11月份汽車累計出口量達到13萬輛，累計進口量為12.8萬輛，出口數量首次大於進口數量。幾個自主品牌，如奇瑞、吉利等都有較大量的出口。

 

另外各大外資企業間的競爭也不容質疑了，例如：為扭轉在美國汽車市場份額大幅下滑局面，GM（通用汽車公司）近日宣佈，將通過削減價格、裁撤重疊車型等一系列舉措對現行的美國市場戰略進行實質性變更，以反擊正迅速佔領美國東西部海岸人口密集區市場的國外汽車品牌。GM增加美國市場銷售的四大措施：

 

l  .調整價格戰略突出低價優勢

l  .整合龐蒂克（pontiac）和別克（Buick）品牌，削減重合車型

l  .在吸引海外客戶上增加投資

l  .更新換代關鍵市場領域中的代理商資

　　

雖然面臨國際汽車公司和中國汽車公司的激烈競爭，導致近3年來汽車價格下降很快，但通用公司還是計劃增加產能，並對在中國的前景充滿信心。通用中國總裁甘文維(Kevin Wale)表示，到2020年中國將成為世界第一大汽車市場，如果市場年增長率能夠保持在目前15%的 水平，這一天還會提前到來。上海通用汽車總經理陳虹談起他們引以為傲的差異化競爭戰略時娓娓而談「今後在市場中能夠勝出的，一定是在差異化競爭中做得較好 的企業」。他認為，中國汽車市場的競爭水平還不高，基本上還停留在同質化階段，大家都在「燒錢」。因此，在市場表現上，往往是你降價，我也降價；你促銷， 我也促銷。上海通用正在嘗試走一條差異化競爭的道路。伴隨著市場競爭廣度和深度的進一步拓展，企業之間的競爭已經超越了經營效率競爭的層面。有競爭力的企 業，不僅在整個業務鏈上都有創造性，而且，其品牌和產品都有明確的用戶定位，所提供的產品和服務讓用戶感到物有所值。比如，與三廂凱越相比，由意大利著名 汽車設計大師喬治.亞羅設計的凱越HRV，是一款全新的五門掀背式兩廂車，具有濃郁的歐洲風情。經過廣泛的市場調查，上海通用確定其目標客戶的特點是健康(Healthy)、休閒(Recreational)、活力(Vigorous)，並用它們的第一個字母為這款車起了個名字——HRV，我們期待著HRV能在低迷的車市中創造另一道亮麗的風景。

 

行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求 得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。根據上面對於五種競爭力量的討論，我認為企業可以採取儘可能地將自 身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自 己的市場地位與競爭實力。

用波特的「五力」模型全面分析nike和adidas 心悅向日葵

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一、分析框架及市場基本狀況

 

邁克爾·波特在其經典著作《競爭戰略》中，提出了行業結構分析模型，即所謂的「5力模型」，他認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下美國運動鞋企業的競爭狀態。

 

1.這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業由「不用工廠生產」的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發以及銷售網絡、出口方面都更有成本優勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。

 

2.供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的，特別是在耐克發起了外購浪潮後，超過90％的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過於求的國家。

 

3.運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對於公司的利潤率並沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那麼這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯繫起來。

 

4.因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。

 

5.美國運動鞋市場被看作具有挑戰性並已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對於新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶佔了超過一半的市場份額並保持相對穩定。

 

通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高築，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力並且沒有知名品牌的替代產品，很難 擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區域裡的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上 依靠他們的策略。

 

二、耐克和阿迪達斯的市場地位

 

耐克的領導地位

 

耐克起源於1962年，由菲爾?耐特首創，當時命名為「藍絲帶體育」，20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業內坐頭把交椅，1980年佔據約50％的美國市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，並創造了「只管去做（Just Do It ）」這一口號。

 

耐克將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。耐克憑藉豐富的產品類型以及傑出的設計，2000年佔據了超過39％的美國運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。 從20世紀70年 代開始，耐克就從一家產品導向的公司逐漸轉變為一家市場導向的公司。它在全球範圍內運營，在公司內部設計高技術和高品質的產品，在低成本的國家生產，再成 功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標誌的品牌。耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產。

 

為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發展成競爭優勢，我們在以下將從生產、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。

 

1.在生產環節上，從20世紀70年代以後，耐克便把製造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，並從供應商那裡得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。

 

2.在銷售上，這種「期貨」下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，並縮短了存貨的周轉。現在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立於20世紀90年代，展示耐克最新或最具創意的產品系列，在主幹道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始於90年代的Nike.com，耐克也允許其他網絡公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關係。

 

3.市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引並留住顧客。耐克營銷團隊採用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期，專業運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。例如，當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，「像邁克一樣」就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉向一個名為「Nike Play」的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。

 

阿迪達斯扮演的挑戰者角色

 

「為每位運動員提供最好的鞋。」在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪·德斯勒開始做鞋，終於在1948年建立起一家名為「阿迪達斯」的公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋，最終在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代後期，阿迪達斯在運動鞋業內穩坐頭把交椅。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流，還是專注於專業運動鞋。由於對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰，最後在70年代後期被耐克取代。

 

1997年與salmon聯合之後，1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之後，穩居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場份額，它僅有11.8%，2003年依然保持此位置。

 

從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發起生產外包的鞋類公司。他們的生產公司分佈於中國大陸、越南、台灣以及拉丁美洲。現在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要，並被整個領域倣傚。這種策略可以轉移風險，降低勞動力成本並可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略市場營銷和研發上。

 

市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年， 阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北美 和日本表現特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發掘它的市場潛力，將所有產品整合到3個 明確的客戶組：永恆體育、獨創和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人，並 贊助體育聯賽。科比·布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界盃、美國 女子足球世界盃等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一。

 

除了市場營銷，研發是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術創新團隊，每年至少投放一個大的創新。2003年，阿迪達斯建立了「大眾定製」系統，可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優勢使阿迪達斯在這一領域處於第一位。

 

三、各自的市場策略

 

阿迪達斯，如何挑戰領導者？

　　

阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執行和協調方面儘量區別於對方。當耐克的營銷和研發隊伍更多關注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔（segmentations）。因為從兩者的整體業績來看，阿迪達斯的總資產回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。

 

1.產品實施本土化

 

作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品「美國化」。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養 那些真正瞭解並且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然後你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔，這樣一方面滿足了 美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而 且要減少明星的使用。

 

2.鞏固質量優勢，完善產品系列

 

一個企業選擇怎樣的戰略決策依賴於它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達斯產品的 高質量，所以這一傳統應該保持並且進一步弘揚。還有，在重奪全球霸主地位的戰略企圖的驅使下，阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂「動態效率」（dynamic efficiency）的新戰略。儘管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場，但他們還可以通過強化「網絡效應」來超越耐克。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。

 

3.發揮專利優勢

 

耐克和阿迪達斯也可以說是一場「專利競賽」的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發投入。另外，在關注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的本土化。

 

4.借鑑耐克的訂貨與分銷戰略

 

耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統來模仿這一戰略，這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優的水平。不 過，阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎的，比如準確的銷售預測，市場的強勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達斯在電子商務領域 做得不夠成功。要想打贏這場關鍵戰役，至關重要的就是阿迪達斯必須向耐克學習授權專業的電子商務企業來運作其在線銷售。

 

 

耐克，如何維護統治地位？

 

1.保持在本土市場的競爭力

 

阿迪達斯在美國市場上經營是非常有挑戰性的，但愛國的美國消費者很可能會傾向於本國產品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資 本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位，耐克應該 持續地專注於它的核心競爭力：營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上，他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質 標準，實施有效的營銷方案以回應市場的變化。

 

2.隔離機制

 

即使阿迪達斯可以模仿耐克的戰略，他們也不能簡單地複製耐克的那些有企業專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留 住它的骨幹員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本。至於產品模仿，耐克可以採取法律手段，比如說產權、特許權和專利方面的有關規定。但 是他們也必須意識到：「保護知識產權並不是要把產品、流程和技術都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散佈的島嶼（意即只露出一角而 已）。」如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽和市場規模，耐克在獲取資源和消費 者方面顯然比競爭對手有太多的優勢。還有就是，耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業歷史積澱下來的，而且根植於複雜的社會變遷過程之中。

 

3.路線與時俱進

 

和阿迪達斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領先優勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達斯正處在企業第二個生命週期，它正在為提升市場份額而打拚，後面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。 因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產品路線，適應比較廣泛的市場人群。這一戰略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢？沒有這個戰略他們會不 會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業的戰略選擇，限制它的機會。事實上，一個企業要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變 化的環境面前它的路線也必須與時俱進。總之，作為市場領導者的耐克必須避免平庸、保持創新，這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。

 

時下中國的旅遊鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內的，國外的，大的，小的品牌琳瑯滿目，這顯然對處於發展、上升過程中的國產品牌形成了巨大壓力。在這樣的 市場環境中，國產品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要制定明確的市場品牌戰略。只有這樣，採取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺 憾的是，目前大多數國內旅遊鞋生產廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內迅速提高銷售業績，但無益於品牌的長期發展，也無益 於保持短期內佔領的市場份額。國產旅遊鞋品牌要想真正確立自身的長遠發展，有必要借鑑一下案例中耐克和阿迪達斯，規劃清晰的戰略目標。

管理大師麥可．波特公司破產 「倒債是最佳策略」 競爭策略理論 只是國王的新衣？

2012-12-03  TWM

麥可．波特創辦的顧問公司因經營不善破產，他「仰之彌高、望之彌堅」的神聖地位，如今已遭到嚴重挑戰。 不只如此，受衝擊的恐怕還包括了過去三十年來的各路企管大師，以及企管學的崇高地位。 撰文‧乾隆來 十一月二十二日，來自美國德拉瓦州法院的一紙破產公告，幾乎徹底摧毀了哈佛大學終身榮譽教授麥可．波特(Michael Porter)的一世英名。波特在一九八二年創立專門提供企業與政府「策略性競爭建議」的監測顧問公司（Monitor Group），因為經營不善，拖欠員工薪水，無法償還客戶借款，在十一月七日聲請破產了。 波特是全球企管策略的泰斗，享有無可挑戰的地位。今年六十五歲的他，在三十二歲就已發表著名的《競爭策略》，他在書中提出「五力分析」，成為企業管理學課堂與所有企業經理人必讀的聖經。 三十三年來，波特與時俱進，力圖站在潮流的浪尖，至今完成十八本重要著作，外加無以數計的論文，他長期高居論文被引用次數最多的排行冠軍。不論哪一個國家的哪一個機構，評選「世界最具影響力十大管理大師」、「全球最重要二十五本管理學理論」、「人類史上一百大管理學泰斗」，波特必然名列金榜。 大師雲集 彷彿哈佛禁衛軍在台灣，波特的競爭理論也被政府、學院與企業家們奉為圭臬。一九九七年，從連戰手中接下行政院長印信的蕭萬長，曾經邀請波特來台演講，引發一陣「競爭力旋風」。而且波特對台灣的建議層面極廣，從科技業殺價競爭到健保制度，他都能談。 此外，波特承接了台灣政府的策略顧問合約，他提出的顧問報告從「價值鏈」出發，建議台灣企業發展出「差異化」服務。 然而，這位企管大師「仰之彌高、望之彌堅」的神聖地位，如今顯然已遭到嚴重挑戰。不只如此，受衝擊的恐怕還包括了過去三十年來的各路企管大師，以及企管學的崇高地位。 破產的監測顧問公司是波特與哈佛大學的六位同事共同創立，公司就設在哈佛所在的麻州劍橋市。這家顧問公司不只有波特一位大師，還聘用了十六位哈佛最著名的商學教授，包括公司估價理論泰斗科普蘭、彼得．杜拉克的嫡傳弟子賈沃斯基等，可以說是哈佛商學院的禁衛軍。 為什麼大師雲集的監測顧問公司會破產？除了○八年金融海嘯後顧問生意大幅流失，○六至○八年，公司幫利比亞獨裁者格達費「提升國際形象」，每年收取三百萬美元的顧問費，不僅違反美國法律，事件爆發後，更給自身帶來災難性的打擊。 ○九年，波特的公司已周轉不靈，只好要求合夥人放棄兩千萬美元的年終獎金；一○年，經理團隊向私募基金借款五千一百萬美元，但是只勉強撐到今年九月，而且連利息都付不出來。 監測顧問公司沒有解釋經營不善的原因，只說在全球景氣低迷的環境下，業務單純的顧問公司，面臨越來越大的財務壓力，必須聲請破產，並將業務與客戶併入德勤(Deloitte)會計師事務所的顧問部門。「在評估所有策略選項之後，我們認為與德勤結合，是最佳的策略性結合。」連破產倒債一億五千萬美元，都用「最佳策略選擇」來解釋。 過去三十年，企業管理學成為風靡全球的顯學，造就了一群管理學大師，打先鋒的是發明「目標管理」的彼得．杜拉克、被日本製造業奉為神祇的品管大師戴明、率先提出企業經理人角色的明茲伯格，隨後有波特、行銷策略大師柯特勒、高唱「未來學」的托夫勒、趨勢大師奈斯比，以及提出「學習型組織」風靡網路時代的彼得．聖吉，當然，還有日本的大前研一。 這些管理學大師，都是美國長春藤名校的紅牌教授，他們口才便給，不只能說複雜的企管理論，更懂得全面行銷自己。 波特是其中的佼佼者，他永遠穿著合宜的正式西裝，金邊眼鏡後方是一雙溫柔的眼神，在課堂或是論壇，抑揚頓挫的語氣配合手勢吸引著觀眾；他鼓勵聽眾隨時提出尖銳的問題，不只有問必答，而且總是字字珠璣。 管理大師幾十年下來，累積了無數的精采語錄，波特的經典包括「策略就是做選擇，就是要做出那些能讓公司與眾不同的選擇。」充滿激勵的語句，總是讓聽眾血脈賁張，不能自已。 於是我們看到，企業管理從硬邦邦的教科書，活化為銷售排行榜上的熱門暢銷書。波特、彼得．聖吉、大前研一這些明星，搭乘頭等艙或者私人飛機全球到處演講，一場出席費都從十萬美元起跳。 而各大企業花費巨資進行教育訓練或組織重整，更以管理學大師的理論為典範。從教室到會議室，從清晨的朝會到奢華的晚宴，從一對一的訪談到千人群聚的論壇，人人言必稱「五力分析」、「第五項修練」、「競爭力與差異化」。 管理學大師教出來的學生開枝散葉，回到各自的國家，都能成為當地大學的思想領袖。管理學老師成為美國跨國公司ＣＥＯ競相請益的大和尚，學生則回到母國為當地企業解惑，管理學大師就此發展成為一個橫跨全球的產業。 以鄰近的韓國為例，韓國國立首爾大學管理學院院長趙東成(Cho Dong-Sung)，在二○○○年發表長篇著作《從亞當．史密斯到麥可．波特──競爭理論的演進》，將波特的地位尊崇為無人可比的商學理論泰斗。 服務虛幻 未創造附加價值趙東成正是「韓版麥可．波特」，他在一九七六年進入哈佛成為波特的學生，取得博士學位後，在波士頓顧問公司任職，客座教授遍及杜克大學、東京大學、北京大學、赫爾辛基大學。他還是韓國工商管理學會總裁、總統府國家競爭力委員會委員，外加韓國職業足球聯盟理事、國家大劇院董事。趙東成「促銷」波特，自身水漲船高，成為韓國地位崇高的大師級人物。 在趙東成的努力下，波特與他的競爭力理論，在韓國獲得崇高的地位，與難以估計的商業利益。韓國政府與財閥企業爭相高價聘請波特當顧問，監測顧問公司業務鼎盛時，也曾在首爾設立分公司。 可惜的是，管理學大師們最終還是必須面對殘酷的現實，他們所提供的服務，到底有多少附加價值？ 《富比世》雜誌在十一月二十日，刊出標題為「誰殺死了麥可．波特的監測顧問公司？」文章尖銳地認為，波特提出的「五力分析」，想要替企業架構出競爭進入障礙，只是在企業全球化的浪潮中，「國界消失了、知識淪為大宗商品」，沒人能建立壟斷性的障礙，最終勝出的企業，像蘋果、亞馬遜等，都必須仰賴不斷創新來創造價值。 《富比世》認為，波特並沒有替他服務的企業與政府提供足夠附加價值，監測顧問公司早該破產了。真正令人想不透的是：「為什麼這家提供虛幻產品的公司，可以維持這麼久？」(作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理) 麥可．波特 出生：1947年 現職：作家、管理者、顧問學歷：哈佛大學企業經濟學博士、哈佛大學商學院MBA 主要著作： 《競爭策略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》「五力分析」已經過時了？ 五力分析是波特在1979年提出的架構，指五種力量（如下圖）密切影響公司獲利能力，但在全球化的浪潮下，五力分析對企業的價值已開始受到質疑。 來自現有競爭者的威脅 來自潛在進入者的威脅 來自消費者的議價能力 來自替代品的威脅 來自供應商的議價能力

麥可‧波特啟示錄 好教練不一定是好選手 司徒達賢：破產的是大師，不是理論！

2012-12-10  TWM

全球策略大師麥可‧波特的顧問公司Monitor倒閉，可給了全球一個震撼教育，波特叱吒三十年來的理論也都被大肆檢討。然而，管理學權威司徒達賢卻當頭棒喝：「公司靈不靈和理論靈不靈是兩回事！」該檢討的，是我們長久以來看待「大師理論」的錯誤態度！ 撰文‧楊卓翰 因人廢言，是華人社會一個常犯下的謬誤；在管理學界，更是如此。哈佛策略教授麥可．波特（Michael Porter）創立的顧問公司Monitor十一月申請破產，在管理學界引起洶湧大浪。因為波特正是過去三十年的策略大師，如果他的公司都經營不善，又要我們怎麼相信他所提出的管理學理論？ 價值鏈才是波特的真正價值因此波特最有名的「五力分析」最近被拿出來鞭屍，而長期發表波特論文的《哈佛商業評論》，甚至哈佛商學院都被拖下水。「可惜Monitor沒有早點破產，這三十年來管理學院的學生就不用再被五力分析給荼毒了！」︽富比世︾專欄作家丹寧（Steve Denning）除了數落波特，更主張全球商學院應該即刻停止教授波特的理論。顯然，波特現在不但公司不保，影響世界三十年的理論，也將毀於一旦！ 不過，Monitor的破產與波特理論的價值，這麼就能輕易畫上等號嗎？「兩回事！在好的時候把他捧得跟神一樣；壞的時候，就把他講得一文不值，這種心態很不健康。」政治大學商學院講座教授司徒達賢直率地評論。他曾二度幫波特的書寫序，也曾在美國與波特會面；國內研究波特的管理學者中，就屬司徒達賢最具權威。 「教授與企業家的關係，就像拳擊教練與選手的關係。教練可以發揮你的所有潛能，讓你變成世界級的選手。」但是講到上場，又是另一回事，「我可以指導你，不代表我可以打敗你。你要我上場，兩秒鐘，砰！」司徒達賢指出，創業也有各種條件，例如執行力、產業專業知識這些成功條件，教授不一定會有。 「而且，波特推出五力分析時是一九七九年，他那個時候是三十二歲，怎麼可能有人三十二歲就寫不容質疑的聖經？會不會考慮不周？一定會。」司徒達賢早在波特《競爭策略》的序裡就強調，大師絕不是理論顛撲不破，而是他的「見人之所未見」。司徒認為，波特的原創價值不會被輕易磨滅，特別是眾人爭論的重點「五力分析」，只是波特理論架構中的一部分。 「大膽一點說，所有會說五力分析有用或沒用的人，就是沒仔細看波特。」司徒發出質疑：「大家都一直在攻擊他的五力分析，我就覺得好奇怪，五力是他的策略重點嗎？怎麼會呢？就是名字取得響亮，大家印象只知道這個而已。」波特當初以產業經濟學的角度切入策略管理，歸納出如規模經濟、進入障礙等企業獲得超額報酬的方式，取名為五力分析，寫成《競爭策略》一書。從來未曾有人將這些特性應用在企業策略上，波特也因此一炮而紅，成為多數人了解波特的終點。然而，這卻只是波特理論的起點。 一九八五年，波特出版了《競爭優勢》。在這本書中，他闡明五力分析也僅止於分析，不過是讓自己比對手了解五種競爭力。企業真正的競爭優勢，源自於「它能為客戶創造的價值」，並且導出一套用「價值鏈」來分析企業競爭力的理論。 價值鏈就是把企業創造價值的活動，切成一段一段的流程，確認每一單位的「價值」與「成本」，找出創造價值最具優勢的部分強化、捨棄賺不了錢的部分。最後決定企業價值鏈的，就是客戶，因此企業優勢也就在於能幫客戶降低成本、創造價值。 「這個架構，比起五力分析更深、應用更廣，用這個架構去解釋很多其他的事情。」除了司徒自己就延伸波特的架構建立了「策略矩陣」來分析公司的管理流程，宏碁董事長施振榮在一九九二年提出的「微笑曲線」分析產業鏈上中下游的價值，也和波特的價值鏈理論不謀而合。 不過司徒不邀功：「價值鏈是他的原創。沒有他，策略矩陣我也想不出來。所以，我們應去學別人的優點，不是去挑缺點。」 問題在硬套理論的那個人 「像很多人說五力沒辦法分析現在的網路產業，但是用價值鏈發展出來的策略矩陣就可以。例如Google做出Content（網路內容），廣告主就是他的顧客，Google一樣要用價值鏈分析市場，做出差異化，光套五力分析當然行不通。」司徒分析，波特還有許多例如群聚概念、企業社會價值（ＣＳＶ）等實用的理論，也都能夠活用在網路時代的產業。 「問題不在理論，而是在硬套的那個人。」司徒最後指出，「所有的理論，當你只會硬套的時候，你會發現它都不好用，這不應該是國內企業學習的態度。」他呼籲學界和企業界，應該要將知識內化後，才能解決問題。再用自己的智慧「不因人廢言」，可能才是波特讓我們學到更重要的一件事。 麥克．波特的價值鏈是什麼？ 企業基本設施 人力資源管理 技術發展 (差異化優勢) 採購 為客戶創造的利潤 採購原料 (可能有成本優勢) 生產作業 出貨後勤 (可能有差異化優勢) 行銷與銷售 售後服務 →挖掘並保持企業擅長的成本優勢及差異化優勢，才能比競爭者更能創造出客戶的價值資料來源：天下文化《競爭優勢》

阿里巴巴前副總裁波特·埃利斯曼：“一些積極的事情會發生”

來源: http://www.infzm.com/content/111962

經貿關系作為中美關系的“壓艙石”，是兩國商界人士最為看重的議題。在習近平訪美的隊伍中，BAT等互聯網企業的出現，似乎暗示了兩國經濟合作的新格局。

2015年9月中旬，美國人波特·埃利斯曼帶著他的新書《阿里傳》來到了中國。他是阿里巴巴前副總裁，是馬雲最為器重的國際團隊幹將之一。

而這本書的主角——阿里巴巴創始人馬雲，作為15名隨訪企業家之一，在9月22日跟隨中國國家主席習近平，開始了在美國為期三天的訪問之旅。

經貿關系作為中美關系的“壓艙石”，是兩國商界人士最為看重的議題。在經貿關系中，中美雙邊投資協定又是重中之重。有關部門精心挑選跟隨習近平出訪的企業家們。其中，阿里巴巴創始人馬雲、百度創始人李彥宏、騰訊創始人馬化騰最為引人註目。他們創辦的三家公司也被業界合稱為BAT。

波特對習近平和奧巴馬的會談充滿了期待，他認為，“一些積極的事情會發生”。

習近平高度重視中美經貿關系合作。他在出訪前接受《華爾街日報》書面采訪時表示，中美作為世界上最大的兩個經濟體，有責任加強對國際經濟合作的引領，維護國際金融穩定，推動全球經濟治理改革，增強世界經濟長期增長潛力。

自9月初以來，中美雙方已就網絡安全和經貿合作展開了多輪密集的交流，以便習近平在出訪美國時，能與奧巴馬總統最終敲定相關協議內容。

“互聯網才是連接兩國政府的橋梁”

從阿里巴巴離職後，波特拍攝了一部紀錄片《揚子江大鱷》來向西方國家介紹中國企業家馬雲。“很多人都不理解阿里巴巴，他們（美國人）就是抵抗阿里巴巴，抵抗中國所有的事物。”波特認為，互聯網才是連接兩國政府的橋梁。

習近平訪美期間，來自中國的13位互聯網企業代表也將參加第八屆中美互聯網論壇。而隨訪的15位企業家名單中，馬雲位列榜首。

企業家跟領導人出訪並不是新鮮事。從1990年代起，國家領導人就會有意帶上企業家隨行出訪，為中國企業走出國門搭建溝通交流的平臺。

不過，每次跟訪出行的企業家都有一定的考量，有關部門會結合不同參考指標綜合考量後發出邀請。比如，2014年，跟隨習近平出訪歐洲的企業家就沒有BAT，而主要是汽車、金融、能源、醫藥、科技等行業。這主要考量了中歐雙邊經貿合作結構。

而習近平此次訪美帶上BAT主要有幾個考量。首先，它們無論在國內還是國際上都具有領先的市場地位；其次，它們在國際互聯網領域具有極強的競爭力；再者，網絡安全是習近平和奧巴馬本次見面繞不開的話題，BAT作為中國互聯網公司的代表，有資格與美方在企業層面就相關議題展開對話。

“（網絡安全問題）的確使得美國企業很難打入中國，但同時也使得中國企業很難進入美國。”波特認為，最重要的是中美互聯網企業融入當下的市場環境，“如果你相信中美之間的關系，那麽（中美企業）就會相互信任了，互聯網科技企業不是創造這些，它們只是在跟所在的環境合作。”

中美雙邊投資逆轉

對BAT而言，跟隨習近平訪美，無疑將擡高它們在國內和國際互聯網領域的地位，為它們進入國際市場，特別是進入美國市場提供便利。

近年來，BAT在美投資總額合計超過數十億美元。其中，阿里巴巴先後投資了Fanatics和Zulily等電商公司。騰訊先後投資了Riot Games、Gamegoo、美國世界景觀公司、Playdots、Pocket Gems Inc和Glu Mobile Inc等公司，在今年9月，騰訊宣布與美國傳奇影業合資拍攝《魔獸世界》。百度也投資了Uber。

早在2014年，中美雙邊投資就已經出現了逆轉態勢。2015年9月17日，外交部副部長李保東表示，2014年中國赴美投資金額已經首次超過美國對華投資。而據商務部數據，美國2014年對華直接投資僅為26.7億美元。

但在中國對美直接投資力度加大的同時，BAT等公司在進入美國市場時依然能感受到美國安全審查機制所帶來的阻力。這是中國企業和中國政府共同關註的一個問題。

習近平在回答《華爾街日報》書面采訪時就曾表示，希望外國市場的大門也能對中國投資者敞開。“我們反對任何形式的保護主義、反對任何形式的歧視性政策，願通過協商妥善解決同有關國家的經貿分歧，積極推動建立均衡、共贏、關註發展的多邊經貿體制。”

而習近平對於美國互聯網公司進入中國市場持歡迎態度。他在出訪前曾明確對《華爾街日報》表示，只要遵守中國法律法規，不損害中國國家利益和消費者利益，“我們歡迎外國企業在華發展，尊重和保護外國企業合法利益”。

近年來，中國為方便外資投資，采取了一系列措施，推進投資便利化；大幅度取消限制類項目，推動以準入前國民待遇加負面清單的管理模式；保護外資的合法權益，努力營造公開透明的法律、行政和市場環境。

但波特認為，目前已經進入中國市場，或正準備進入中國市場的美國互聯網科技企業普遍存在一個誤區。“比如Uber的CEO有一個錯誤的觀點。每次他談論的都是破壞、摧毀。企業應該是創造某些東西，而不是摧毀它們”。

波特認為，類似Uber這樣的美國企業犯了eBay曾經在中國犯的錯，“美國企業應該本土化，應該吸取eBay的教訓，找到本土企業，相信本土企業，這樣才能贏得中國市場。”

讓特斯拉自動駕駛 司機去看哈里·波特可行嗎?

隨著更多調查的深入，近日鬧得沸沸揚揚的特斯拉致命車禍又有了新的細節。美國佛羅里達州高速公路巡警部門周五表示，在事發車輛中發現了DVD播放器。另據目擊者敘述，該播放器事發當時正在播放哈里·波特影片的視頻。

在這起事故中，一輛半掛卡車橫穿有分道線的高速公路，與布朗的特斯拉汽車發生了致命的碰撞。但是問題在於，布朗駕駛的2015年款Model S為何沒有在卡車前自動停住，以及在發生事故時，布朗是否仍專註於道路前方情況。關於Model S的Autopilot自動駕駛系統的運行情況，特斯拉正在接受聯邦監管部門的初步調查。

與出事的特斯拉相撞的另一方卡車司機的代理律師保羅·維克里（Paul Weekley）表示：“關於Model S司機可能在看視頻，現場一名目擊者給出了這個說法，但我們目前還無法證實。我們得到的信息是，在這名目擊者來到現場時，發現播放器仍在播放哈利·波特視頻。”

事故中死者是40歲的約書亞·布朗（Joshua Brown）。死者家屬的代理律師周五發表聲明稱，家屬正在配合調查，並希望“通過這場悲劇獲得的信息可以推動進一步創新，從而提升道路上所有人的安全系數”。

據卡車司機、62歲的運輸員弗蘭克·巴雷西（Frank Baressi）的描述，事發當時他首先等待另一輛轎車通過，隨後開始左轉，突然他看到這輛特斯拉汽車直沖而來。他說：“我懷疑司機發生了心臟病，無法理解司機為何這樣駕車。”他還描述，撞擊後的特斯拉直接從左側的車道穿過卡車車底，滑向右側車道，行駛了200多米才停下，特斯拉的車頂被削去三分之一。在事故的初步報告中，佛羅里達州高速公路巡警部門表示，巴雷西“並未獲得道路的優先行駛權”。

特斯拉在一份聲明中表示：“Autopilot是目前道路上最先進的駕駛輔助系統，但這還不能將特斯拉汽車變為自動駕駛車輛，也不意味著司機可以不用承擔責任。”Autopilot系統使車輛可以在車道中自動行駛，保持一定的速度，而司機將不必操作油門、剎車以及掌控方向。

這起事故也引發了特斯拉與其車內系統合作夥伴的分歧。根據特斯拉的聲明，Model S的攝像頭不太容易分辨卡車的白色車身和明亮的天空。巡警部門的報告顯示，車輛發生事故是在當地時間5月7日16時50分，一個天氣晴朗的周日下午。特斯拉發言人在另一份聲明中稱：“特斯拉的輔助駕駛系統能夠應對任何場景下的緊急制動。”這樣的聲明與特斯拉的合作夥伴，為其提供車內攝像軟件技術的公司Mobileye的表態不符。

Mobileye發表聲明稱：“目前Mobileye提供的防撞技術，或者叫做自動緊急剎車（AEB）僅僅能夠防止來自汽車後部的追尾撞擊，而無法避免從側面橫向插過來的汽車，既看不見，也無法做出反應。側面的彎轉檢測技術（LTAP）要到2018年才有可能實現。”

Mobileye創立於1999年，是業內頂尖的為自動駕駛技術提供傳感系統的軟件公司。它的產品在眾多汽車公司和品牌中都有運用，包括大眾、通用和尼桑，並為其提供高分辨率的地圖以及路況的實時數據。

社交媒體記錄顯示，事故死者布朗是特斯拉的粉絲，曾率屬於美國海軍海豹特遣隊。他目前在俄亥俄州經營一家科技公司。布朗在不久前曾通過YouTube發布視頻，顯示特斯拉Model S的自動駕駛功能能避開進入車道的卡車。

不過布朗也是一名對極限速度的追求者。根據美聯社通過相關道路部門獲得的數據，在過去6年，布朗因為超車吃了8張罰單。布朗的朋友形容他是“對速度有某種特殊的需求”。布朗的前同事也表示：“他開車很快，但是他很自信自己是一位安全行駛的司機。”布朗所經營的一家美國科技公司的保險經紀人這樣評價他的朋友：“他喜歡刺激和速度，而且無所畏懼。”

特斯拉的半自動駕駛技術被視作是目前業內最先進的自動駕駛系統。在Model S上也運用了包括GPS、雷達和超聲感應器和攝像頭，能夠把實時車況和路況傳送到特斯拉的服務器上，在無需人為介入的情況下，來決定在何種路況下汽車應作出何種反應。

盡管特斯拉警告司機，即使依賴於輔助駕駛功能，也不應分散註意力，但這種警告並未被強調，從而很容易被司機忽略。布朗的車禍就是一個證明。但是業內人士認為，這起事故不應成為技術停止發展的阻礙。

高風咨詢董事總經理，汽車行業資深分析師羅威（Bill Russo）對第一財經記者表示：“任何技術在初期階段都會碰到這樣那樣的問題，這是在所難免的。在自動駕駛領域，還將面臨更為複雜的技術整合以及機器深度學習的考驗，一切才剛起步。”

就在特斯拉致命車禍被曝光幾小時後，寶馬宣布與英特爾和Mobileye展開合作，並於2021年將全自動駕駛汽車技術帶上公路。寶馬也成為首家為自動駕駛汽車“安”上一個期限的公司。

這真的不是魔法？哈利·波特出馬，特朗普支持率直線下滑

“麻瓜們(《哈利·波特》中不相信魔法的人類，引申為哈利·波特迷)的福利來啦!”沈寂了9年之後，曾在全球被印刷了超過4.5億冊的《哈利·波特》 系列小說在美國時間7月31日午夜終於再次發售新書——第八部《哈利·波特與被詛咒的孩子》 。

而在這個火熱的盛夏，在《哈利·波特》新書發布之際，同英國女作家 J. K. 羅琳(J. K. Rowling)筆下的魔法世界里的虛構人物一起被大肆炒作的，還有被羅琳此前描述為“比伏地魔還邪惡的人物”——美國共和黨總統候選人特朗普。

此前，針對特朗普所提出的“全面禁止穆斯林進入美國”，羅琳曾在推特中表示：“多麽糟糕。伏地魔的邪惡比這差遠了。”

是的，在當代影響力最大的作家之一羅琳的眼中，特朗普比那個“史上最危險的黑巫師”還要危險。

如今“死對頭”哈利·波特來了，特朗普就麻煩了。

為什麽哈利·波特迷厭惡特朗普？

一項新的學術研究成果顯示，《哈利·波特》圖書系列和影視作品除了在發行量和票房上全球幾乎無人能及之外，它們還對美國正在進行的大選產生著重要的影響。

這項由賓夕法尼亞大學政治系教授穆茲(Diana Mutz)所做的研究發現，哈利·波特迷們更傾向於厭惡特朗普。

穆茲的研究顯示，盡管在年齡、性別、教育程度、政治傾向、宗教信仰和意識形態等因素上各不相同，人們還是擁有驚人的相同點：接觸《哈利·波特》作品越多、越喜歡該作品的人，越可能對特朗普產生反感。

穆茲的研究對象由總共1142人組成，最初的研究是在2014年進行的，當時的課題是針對這些人對哈利·波特作品的熟悉程度和對作品中體現的相關社會問題的看法;而2016年的研究課題則是讓他們對特朗普“打分”，分值從0分(厭惡)到100分(喜歡)。

“研究的結果是，一個人每讀一部《哈利·波特》，他(她)對特朗普的支持就下降2%到3%。”

穆茲指出，同研究對象更容易受圖書影響相比，觀看影視作品的人所受的影響卻不大。

“這個系列作品的結論，包括提倡寬容和忍耐、反對針對身體和心靈的暴力，可能最好地解釋了為什麽喜愛哈利·波特的人不太可能喜歡特朗普。” 穆茲說，“也就是說，特朗普的個人價值觀，同哈利·波特作品所提倡的價值觀正好相反，哈利·波特迷會從特朗普的政治風格中找到伏地魔的影子。”

穆茲指出，盡管讀者們知道他們生活在一個沒有魔法的世界，《哈利·波特》系列所一直傳遞的主題“希望”，卻是該作品在全球一再暢銷的重要原因。

“愛和善良總是能戰勝野心和偏見，這是一個強大的積極正面的主題，難怪讀者們會一再捕捉到這個訊息以及被它打動。” 穆茲說，“所以，支持這個積極向上的主題的讀者們也會反對和它相反的主題，也會把自己的偏好釋放到選舉這樣的重要抉擇時刻，正如哈利·波特書里所說的，‘決定我們成為什麽樣的人的關鍵不在於我們的能力，而是我們的選擇’(出自第二部《哈利·波特與密室》) 。”

不喜歡特朗普的，還不止哈利·波特迷

如果說當地時間周一(8月1日)的美國全國各地書店都被哈利·波特迷所占據的話，那麽周一的美國各大媒體頭條則被特朗普炮轟陣亡穆斯林軍人父母的口舌之爭所占據。

在7月28日的民主黨全國代表大會上，一名美軍穆斯林士兵的父親希薩爾·汗發表演講，以他的兒子、一位2004年在伊拉克自殺炸彈襲擊中陣亡的美國軍人為例，抨擊特朗普“全面禁止穆斯林入境”的政策，也指責特朗普從未為國家犧牲過“任何事情和失去過任何人”。

自此，特朗普同希薩爾·汗幾乎每天都通過各大媒體唇槍舌戰好幾個回合。

“這個故事和汗先生家的故事無關，目前他到處去接受采訪，這是有關極端伊斯蘭恐怖主義和美國要聰明點的問題。”特朗普在推特上寫道。“汗先生並不認識我，卻在民主黨大會上惡毒地攻擊我，現在鬧得電視上都在攻擊我, 他可真行!” 特朗普在接受CNN的采訪時說。

特朗普還稱，自己為美國做了很多犧牲，“非常、非常努力地工作，創造了成千上萬個工作崗位”。

特朗普還在一次采訪中暗示，汗的妻子在民主黨大會上一言不發地站在她丈夫身邊，原因應該是按照宗教習俗，“可能她沒有得到說話的許可”。

這下特朗普捅到了馬蜂窩。不僅是民主黨，連共和黨內人士也出聲譴責，認為他不應該這樣評論一位陣亡美軍的母親，而汗的妻子也對特朗普的言論表示憤怒。

汗的妻子在接受媒體采訪時回應道，她在想到陣亡的兒子時就會難過不已，和她的宗教信仰完全沒有任何關系。她還表示自己無需說話，人們就能感受到她的痛苦。

愛湊熱鬧的美國網友們還推波助瀾，在推特上設立了一個“特朗普犧牲”的標簽。網友搜羅出特朗普兒子在非洲狩獵的照片，附上評價說，特朗普的犧牲包括了“他兒子把大家從野生大象和老虎口中解救出來”。

《時代》雜誌報道稱，11名在戰爭中遇難的美軍的家人已聯名寫信給特朗普，要求他對貶低穆斯林軍人父母的言論道歉。

特朗普匆忙做出回應，甚至在7月31日連發五條推文。糟糕的是，特朗普越為自己辯解，就有更多的共和黨人大力批評他“口不擇言，難以接受”。

共和黨參議院多數黨領袖麥康奈爾、眾議院議長瑞恩、參議員麥凱恩等多位共和黨重量級成員都在8月1日表示，所有為美國做出貢獻和為國犧牲的軍人都是美國的英雄，他們的家人也是，所以，他們永遠都應該受到尊重。

“我堅決再次重申對特朗普的言論的強烈反對。”麥凱恩表示，“我希望美國人民理解，特朗普的觀點不代表我們共和黨的觀點、不代表軍人中共和黨支持者的觀點、不代表其他共和黨總統參選人的觀點。” 麥凱恩說。

可能是巧合，哈利·波特刮起的“魔法旋風”確實讓特朗普的支持率顫抖了。

哥倫比亞廣播公司一項新的民調顯示，在選民支持率方面，希拉里在民主黨黨代會之後大力反彈，目前以46%比39%領先於特朗普7個百分點;而CNN的最新民調顯示，希拉里的支持率以52%比43%領先於特朗普9個百分點，這也是希拉里在共和黨全國黨代會舉行之後，首次領先特朗普。

利用波特五力模型分析澳門博彩行業的吸引力（二）

網誌分類：股票經
網誌日期：2017-05-03

我於2015年3月份寫的文章 <增持銀河娛樂> 說過「博彩收入下跌屬於周期性多於結構性」，從澳門最近公布的數據看來，博彩行業正在復甦，證明當時我的分析是對的。

2017年4月博彩收入為201.6億澳門元，同比上升16.3%，是從2016年8月見底以來，連續9個月錄得正增長。今年首4個月博彩收入共836.4億澳門元，較去年同期增長13.8%，中場和貴賓廳業務均表現不錯，勢頭良好，分析員預測全年博彩收入應該可以達到雙位數的增長。



為何我會推斷當時的博彩收入下跌只是屬於周期性，而不是結構性呢？

假如大家跟我一樣，利用波特五力模型（Porter's Five Forces Model）去分析澳門博彩行業的吸引力，相信也應該會得出同樣的結論。

五力分析：

買方的議價能力 = 弱

- 由於澳門是全中國唯一合法博彩的地區，只有六個賭牌，分別是金沙（1928）、銀河娛樂（027）、永利（1128）、澳博（880）、美高梅（2282）及新濠國際（200）旗下的新濠博亞（MPEL）經營賭場，屬於寡頭壟斷，賭客的選擇不多，沒有議價能力。

- 雖然中國賭客也可以選擇前往東南亞國家的賭場，但交通相對地不及去澳門方便。

供應商的議價能力 = 中性

- 一般來說，賭場中介人（俗稱疊碼仔）需要依靠賭場維生，而賭場亦需要疊碼仔帶來賭客和提供借貸，兩者互相依賴。

- 經過多年的整合，現時賭場中介人集中度偏高，比如龍頭中介人太陽城經營各個賭場的賭廳生意，佔有不少市場份額，增強了他們的議價能力。

潛在進入者的威脅 = 弱

- 澳門法例規定只有六個合法賭牌，入行門檻相當高。除非下次在2020及2022年商討續牌的時候，澳門政府引入新的賭牌，否則潛在競爭者根本難以進入。

替代品的威脅 = 弱

- 中國人最喜歡賭博，雖然股市或樓市都有賭博成份，但並不能完全替代賭場的賭博產品(如百家樂)所產生的樂趣及刺激。

- 由於中國旅客去澳門交通十分便利(尤其是2018年港珠澳大橋將會通車)，加上澳門和鄰近的珠海近年大力發展非博彩娛樂，比如橫琴的長隆水上樂園，大大增加對旅客的吸引力，這是東南亞賭場不能相提並論的。反而是日本計劃開賭，中期而言可能會給中國賭客多一個選擇，這點值得投資者留意。

現有競爭者的威脅 = 弱

- 澳門只有六個賭牌，加上行業成長率不錯，競爭不算激烈。

分析結論：

基於五種競爭力量中，只有一種競爭力量----供應商的議價能力是中性，其餘四種力量都弱，包括買方的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅和現有競爭者的威脅，因此澳門博彩行業屬於吸引的行業，行業內的企業都能享受超高的資本回報率，過去4年行業平均股東資金回報率逾30%，相信未來持續賺取暴利的機會頗大。