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宏達電有一位曾是奧運桌球國手的員工，周永明特愛找他較量；他遇強愈興奮，正如面對強敵如林的智慧型手機市場時，率領的宏達電總能超越極限，表現更為優異。 重登股王寶座，並不是容易的事，它象徵一家傑出公司能夠忘掉昔日光榮，向自己的極限挑戰；觀諸台股歷史上，也不過出現三次，今年，唯一主角是宏達電。 破釜沉舟 搶回股王寶座宏達電今年營收上看二千七百億元，足足較去年成長八六％。對於這樣的成績，一向被員工認為很難取悅的宏達電執行長周永明，在接受本刊專訪時，難得說出「我很滿意」的結論。 然這個結論，卻是周永明已準備好破釜沉舟心態換來的。 時間回到去年九月，在為期三天的宏達電全球業務會議上，一向積極求表現的宏達電主管們，幾乎每個人都低著頭，「報告聲音小到不行，聽得出來有氣無力。」周 永明回憶。因為，去年宏達電竟出現公司成立以來首度的營收衰退；儘管只比前一年衰退五．三％，然面對法人相繼調降公司評等，加上媒體一面倒看衰，「所有人 都沒信心，更沒士氣了。」周永明口中「說話變小聲」的宏達電主管，在第一天的會議上，只定出二○一○年要成長一○％至一五％的目標，如此保守，讓周永明相 當不滿，「我當時預期一○年智慧型手機市場至少會有三成的成長，我們卻只訂出成長一○ ％至一五％目標，不就連市場平均水準都達不到嗎？」當下，周永明要求散會，明天重新來過。 隔天，周永明不等其他人發言，先喊了一句「Go big , or go home」，他斬釘截鐵的說，與其經營一個低於市場成長，甚至不成長的品牌，倒不如宏達電現在就打道回府，看要換人接替它、重回代工行列，或者就關門大吉 算了。「我是很認真說Go big , or go home這句話的。」周永明回憶當時。一陣靜默後，開始有人提出更積極的目標，但周永明仍是眉頭緊鎖。 挑剔 要做就做最難的 聽完新一輪報告後，周永明提出他的想法，「如果一○年宏達電要成長一○○％，大家的策略會是什麼？」這是原先的七倍，甚至十倍的目標，「我們的員工就是這 麼可愛，給了超高難度任務，大家反而活了過來。」周永明說，他要部下突破原有的條件框架進行思考，宏達電要有爆發性的策略，於是第三天，各種計畫慢慢的被 提出來討論。 「其實，成長一五％宏達電也是可以存活，事實上還活得很好，去年我們也還是賺了二百多億元；只是這樣不夠有企圖心，對我來說不夠exciting（興奮）。」周永明說道。 這就是周永明，挑剔，幾乎與他畫上等號，就如同他在宏達電內部的名言，「我們今年絕對不再做去年的產品，要做新的，要自己突破自己，不要等別人來突破 你。」一位和周永明共事多年的宏達電中階主管就說，「我最佩服他每一次的決定都是選最難的做，真的很難，我們常想，這做得出來嗎？但想歸想，大家都知道如 果你沒做到好，休想說服他。」無論是哪一款手機，周永明都會要求工業設計部門至少得做出五十種顏色給他挑，「許多顏色，若不擺在一塊，根本分不出差別。」 這位中階主管指出，而且周永明不只將顏色定義得很細膩，他還會閉上眼睛，要求工程師放在手中細細體驗觸感。他甚至要求工程師將手機模型拿到耳朵旁聽十分鐘 模擬，工程師回他，「兩分鐘就夠了吧！」結果遭周永明一頓排頭，「電話常常講十分鐘以上，如果手機貼在臉上十分鐘後感覺不舒服呢？」「你要讓他滿意高興很 難，」一位宏達電員工說，「在宏達電，最難的客戶不是Orange，不是T-Mobile（兩家公司為宏達電的系統商客戶），是Peter（指周永 明）。」因為他挑剔，加上有話直說的個性，且不笑時總皺起眉頭，感覺凶又酷，也讓員工很怕他。曾在一場討論會議上，一位機構工程師拿兩支手機給周永明看， 因為太怕他罵人，雙手直發抖，甚至抖到螢幕畫面看不清楚，讓周永明不得不抬起頭對他說，「你不要這麼害怕好不好。」會如此挑剔，並設下高難度挑戰，因為周 永明再清楚不過，面對智慧型手機市場強敵如林，包括蘋果、ＲＩＭ、三星等，都是規模比宏達電更大、國際知名度更高的公司；一旦落後了，在這場「大衛與巨人 們」的戰爭中，可能就再也沒有追上的機會了，周永明知道在宏達電衰退之際，他更需要突破。 致力突破 因為強敵環伺遇上強的對手，只會讓周永明更興奮，生活上的他也是如此。周永明愛打桌球，今年宏達電新加入一位曾是加拿大奧運國手的同仁，每逢周二、四晚 上，他一定會找這位同事切磋球技，「老是找比你差的對手，永遠不會進步；找厲害的，就算老是輸，但很快能躋身一流。」周永明拿著韓國世界球王柳承敏剛送他 的親筆簽名桌球拍這麼說。 雖然，如此一來，周永明常被幹部私下抱怨龜毛，而且授權不夠，因此產生水土不服。如原來擔任惠普個人系統事業部門中國總經理的莊正松，轉任宏達電業務副總 之後，卻在今年低調離開；最大原因就在莊正松苦於發揮空間不大，所以即使與周永明是政大企家班同學，兩人過去私交甚篤，最後還是分道揚鑣。 挑剔，周永明十年如一日，即使已高居執行長一位，若要說周永明這幾年最大的改變，可能是服裝上的改變；昔日的西裝造形早已不再，如今周永明的註冊商標就是 他的牛仔褲。訪問當天，他一如慣例以牛仔褲造形出現。特別的是，這天他不穿襪子踩了雙loafer鞋，用現在年輕人的術語來說，周永明很「潮」。 輝煌 還沒有真正到來 周永明說，因為要做品牌，就不允許自己的產品在市場上看起來很醜、很笨，而且，「現在宏達電已經是國際品牌，我很多機會在國際曝光，如果還是很 serious（嚴肅）、很宅，很難說服大家宏達電是很消費性的品牌。」「造形雖變了，」周永明說，但不變的是，他見到同事穿著太拘謹，仍會盯著要他們改 變，不改其挑剔的個性。 被員工形容很難取悅的周永明，難得為今年的宏達電下出「我很滿意」的結論。而包括麥格理、巴克萊、高盛，與野村等四大外資券商，也已全將宏達電目標價調升到千元之上。 對此，周永明回說，「大家還是低估了宏達電。」他的論點是，「和其他國際上對手比較，我們的品牌、人才都毫不遜色，我們的價值應該還要更高才是。」挑剔的他，在二○一○年成績輝煌，宏達電Ｖ形反轉，一一年他還要繼續挑戰巔峰！ （黃智銘） 強調「全方位體驗」 ——宏達電西雅圖設計中心宏達電決定轉型品牌後，就在西雅圖成立設計中心；它位於先鋒廣場歷史保護區，是一棟相當有歷史感的紅磚建築。宏達電以「體驗設計」模式，在這裡打造屬於宏達電專用的介面、音樂，是周永明強調全方位體驗的有力輔助工具。 當設計師在白板上畫滿使用者流程，規畫好最新的使用介面後，設計師接下來就需要與軟體工程師合作，把構想變成可以在手機運作的軟體程式。 這一排白色的獨立工作室，讓設計師想不受干擾進行思考或是趕進度時，就能進到裡面進行「閉關」。 設計師在苦思終日之後，偶爾也需要一點調劑，設計中心設有休憩區，也有Xbox 360等遊戲機讓設計師轉換心情。 在Benjamin Bethurum操刀下，宏達電調配出獨家鈴聲，只要鈴聲響起，就知道是hTC手機。 使用者體驗設計處長班佛（Drew Bamford），因相信行動科技會改變未來世界而加入宏達電，負責使用介面（UI）的設計工作。宏達電備受好評的Touch Flo、sense等介面，就是班佛率領的團隊在此開發出來的。 |
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二○○四年，周永明被宏達電前總經理卓火土欽點為接班人，送進政大企家班進修，與策略大師司徒達賢結下師徒之緣；六年後，宏達電在智慧型手機市場稱霸一方，其成功策略為何？這一段政大修煉又帶來什麼啟發？ 撰文‧黃智銘 編 按：今年適逢政大企家班創辦三十周年，企家班「永遠的總導師」司徒達賢教授也在今年榮獲政大講座教授的榮譽。為了重現企家班個案研究的教學精神，︽今周刊 ︾與政大企家班校友會合作，邀請全球智慧手機巨人、同時也是企家班校友的宏達電執行長周永明，與司徒教授舉行高峰對談，解析宏達電屢創造高峰的祕密。 為 了表示對這場與司徒教授對談的慎重，這幾年慣常以牛仔褲造形現身的周永明，罕見換上西裝褲，恭敬地坐在講台上，他說，「彷彿又回到當年上課的時候。」周永 明向在場政大企管系所校友娓娓細說宏達電自一九九七年創立以來，歷經跨入ＰＤＡ（個人數位助理）、智慧型手機與自創品牌三個重要轉型關鍵的經營故事。 司徒達賢則從學界角度挑戰周永明的思惟，探討各個階段宏達電成功策略的關鍵，師徒兩人擦出智慧的火花，以下為精采的對談紀要： 創新讓大廠折服 借力使力快速成長 司 徒達賢（以下簡稱司徒）：今年我們邀請到了宏達電的執行長周永明先生，從他這幾年的成就來看，不僅是我們企家班之光、政大之光，甚至也是台灣之光。今天進 行的形式是這樣的，我也會當個學生，來聽聽周永明講解宏達電的成功祕訣，然後就我的理解，我再來向他請教，現在我們就請Peter（周永明）開始今天的對 談。 周永明（以下簡稱周）：宏達電一九九七年創業時，只有十位員工，當時我們就在想，什麼是有未來的產品？我們想到兩個東西，第一就是行動 通訊的東西，可以把無線電、internet（網路）都整合在一個掌上的裝置；第二這個東西要很難被抄襲，我也是台灣產業出身的，我們都知道，只要產品在 台灣能夠被抄襲，接下來都會很慘。（觀眾大笑）一開始我們比較類似工程創新公司，前三年甚至沒有製造能力。不過我們當時心態是，越是沒有經驗，越需要磨 練。而且因為我們很有想法，所以也得到國際大廠微軟、高通的支持。 當我們跨入ＰＤＡ時，只有一些日商在做，但舊有的ＰＤＡ產品沒有連結能 力，不能作資料的轉換。宏達電主動對微軟提出可以用他們Win CE(作業系統)來做ＰＤＡ，剛好微軟主持Win CE作業系統的負責人過去也在迪吉多（Digital）工作過，所以幾乎馬上答應協助我們。 我們不到一年就可以量產，所以甚至得到比爾蓋茲的認同，打開了國際能見度，獲得與高通這些公司的合作。 司徒：宏達電就是用自己的技術突破，在微軟正好推出Win CE的轉折時刻切入，所以得到微軟的大力支持？ 周：能夠與國際產業結合是宏達電成功的重要因素。 司 徒：不過這時候（一九九八年）你應該還沒進企家班，所以這不算是我們的功勞。（全場大笑）周：但我們一直想做無線電的產品，因為這類的人才全世界都很少， 所以「很難抄」，但我們不會做，本來是要與康柏(Compaq)合作，但後來康柏認為ＬＧ有做手機的經驗，所以轉跟ＬＧ合作。 剛好有一個場 合，我認識了英國電信（ＢＴ）的人，當時他們已經花了超過六十億英磅在建立2.5G的網路，但是他們沒有產品可以在這些網路上運作。所以我們一九九九年就 簽了約由英國電信成立專屬的對口技術團隊，無限制開放實驗室讓宏達電使用，另外我還要他們贊助宏達電新台幣五億元，並承諾採購五十萬支手機。 原先預計二年，最後花了三年半，宏達電終於開發出第一支Win CE的手機，市場上反應很好，所以法國電信、德國電信還有ＡＴ＆Ｔ都還找我們合作。 謙虛開放納百川 突破文化障礙做國際品牌 司 徒：一般說來這種代工業務，多半考慮到客戶競爭，通常幫Ａ客戶代工時，很難也幫Ｂ客戶代工；但電信業特色是英國電信很難去經營其他國家的業務；相同地，這 些其他電信業者也都只在本國經營，所以當其他對手來找宏達電合作時，英國電信反而會說：﹁兄弟我以你為榮，你去！﹂是不是這樣啊？ 周：真的很佩服老師，一講就是切到重點。 司徒（笑）：就像是按到穴道了嗎？ 周：但到二○○四年開始，客戶像是惠普（hp）、O2(英國電信商)開始找其他代工廠合作了，我們知道別家遲早做得出智慧型手機這種產品，所以我們決定要做品牌，但我也不曉得該怎麼做。 所以我去找了施振榮先生請教，也看了很多索尼、三星轉型品牌的案例，希望宏達電做品牌，可以少走一點冤枉路。 我發現亞洲品牌遇到的共同問題就是：文化。歐美人都有優越感，很怕跟別人說在亞洲公司工作，因此通常找不到優秀的當地人，品牌業務就很難推廣。但好在宏達電過去的創新累積了很多credit，所以現在我們還是可以吸收了約一千五百位外籍員工。 但 是台灣文化也是有優點的，比方我們比較humble（謙虛），性格不是那麼激烈，所以外籍員工要融入很容易。我們不但吸收很多外籍員工，也是一直把員工送 出國去。我們常講「世界一流」，但關在家裡是看不到世界一流的，我就把工程師送出去看看國外一流公司是怎麼運作的，這比什麼訓練都好。 現在很多客戶都說宏達電是國際公司，而不像是我們韓國對手一樣，本質上還是很韓國。 「不多角」經營策略 集中資源創造獨特價值 司徒：我們談策略時，會談到策略的延續性，可是在宏達電的發展過程中，宏達電是「不多角」經營的，一直放棄舊有的產品，取捨的標準是什麼？ 周：我認為價值與稀少性有關。當越來越多人進入市場時，價值就會降低，所以如果說有些產品是要放棄的，那就不要拖，越快越好，畢竟我們資源有限。比方當時放棄代工做品牌，市場也都很擔心我們，但是做品牌是一件很艱難的事情，我們不可能同時做品牌又做代工，還能把品牌做好。 對談後，開放校友及政大學生提問，有些問題一針見血，引發現場參與者熱烈回響。 問：和蘋果之間的競爭，宏達電有何優勢？ 周：我不願意和同業做比較。重點應該在建立獨特的價值，做出區隔。我們是一家年輕的公司，還在不斷學習，不論是行銷還是各方面。ＨＴＣ是和電信公司關係最好的一家公司，願意聽客戶的聲音、願意和客戶合作，而這也是台灣humble的特色。 問：現在用的是人家的作業系統、平台，會不會有自己的平台？ 周：這個問題其實每年都被問到、也被董事會問。要做ＯＳ還好，難在ecoSystem(生態系統)，得看產業支不支持。Google、微軟有內容，而且發展多年，已經很強。現在我們還沒有大到可以去競爭，最好的策略就是合作，不要拿弱點去跟人家的長處競爭。 問：司徒老師現在都不願用手機，如何說服這樣的消費者用手機？ 周： 不要想全世界通吃，既然是這樣那就算了。要focus在target customers(目標消費者)，不必在乎是否為小眾市場，小眾也有小眾的好，例如AUDIi、BMW就建立了很好的地位，有的市場要懂得放棄。十年前 我曾說過我不需要手機，現在我身邊有好幾支。很多人也曾說不需要智慧型手機，或許有一天會有一支手機會讓不用手機的人也覺得需要。 司徒：我只需要一個按鍵可以打到家裡，一個按鍵可以打給醫院這樣的手機，我需要的不是智慧手機，是傻瓜手機，所以我不是宏達電的消費族群。（現場哈哈大笑） 周永明 出生：1954年 現職：宏達電執行長 學歷：政大企家班 海洋大學電機系 經歷：迪吉多伺服器處長 司徒達賢 出生：1948年 現職：政大企管所教授 學歷：美國西北大學企管博士 經歷：商研院董事長 政大公企中心副主任 |
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這是科技產業的年度盛會，全球科技大老、研發主管，就連科技線記者都得大老遠飛到美國拉斯維加斯朝聖，這是在一年之初即可勘察全年科技趨勢的聖地，更是科技大廠展技攻防的灘頭堡，因為二○一一年的科技戰役才正要開始！ 撰文．黃秋昇、賴筱凡 寒冷的一月天，美國拉斯維加斯每年的這時候總是特別熱鬧，街上人群熙來攘往，從世界各國蜂擁而至的參觀人潮擠爆所有飯店旅館，他們有的是科技大廠的老闆， 有的是科技廠研發主管，更多是產業分析師與媒體記者，他們行色匆匆在會場穿梭，就為在一年之初到ＣＥＳ（Consumer Electronics Show，美國消費性電子大展），從中抓住二○一一年的科技趨勢。 一月五日晚上，ＣＥＳ年度重頭戲正要開場，台下坐滿如和碩執行長程建中等台灣各科技廠主管，就連去年缺席的廣達董事長林百里，都低調現身，就為了一聽微軟執行長鮑默爾（Steve Ballmer）怎麼談二○一一年。 其實每年ＣＥＳ宛如一場科技產業的盛大饗宴，諸多台灣科技廠主管，即使沒在鮑默爾的演講中出現，也會看到他們穿梭場內，華碩董事長施崇棠、宏達電執行長周 永明更親自登台主持自家的新產品發表會；而緯創總經理黃柏漙、仁寶副總級高層除了觀察最新趨勢，也趁機與客戶培養關係。 不管去年誰拿的筆電訂單較多，還是iPad如何痛踩小筆電（Netbook），新的一年來臨，一切都將回到起跑點，更重要的是，誰能在新一波科技浪潮中攻下灘頭堡？就在ＣＥＳ見端倪。 熱點一：平板大軍對峙 摩托羅拉化身iPad殺手ＣＥＳ會場的這頭，摩托羅拉（Motorola）正在發表最新的平板電腦Xoom，另一頭，施崇棠也正揭示華碩參展重點產品 Eee Pad。其實一一年以平板電腦為參展重點的廠商不只他們，包括宏碁、三星、聯想、東芝（Toshiba）與黑莓機品牌ＲＩＭ，都爭相推出平板電腦。 過去一年，蘋果iPad近三個季度以來，以一四○○萬台的銷量橫掃全球，市場上一時半刻還未見足以與之抗衡的對手。但今年可不一樣了，光是ＣＥＳ展現身的 平板電腦就不計其數，儼然如百花齊放，從三星Galaxy Tab、宏碁iconia Tab、華碩Eee Pad、摩托羅拉Xoom到ＲＩＭ的PlayBook，ＣＥＳ展出的各家平板電腦讓人目不暇給。 其中，在眾平板電腦中脫穎而出的，莫過於摩托羅拉的Xoom。當其他大廠還在等待Google垂愛之際，摩托羅拉領先業界，推出搭載Google專為平板量身打造的新作業平台Android 3.0的平板電腦，更被美國媒體封為「iPad殺手」。 會場裡代表摩托羅拉的大大「Ｍ」字，被紅色圓底襯托得亮眼，展示人員則忙著跟大家示範Xoom的使用方式。Xoom的出現，象徵著摩托羅拉成功擠下宏達電，在平板電腦領域率先奪得新作業平台Android 3.0的發球權，更意謂著摩托羅拉與Google關係之緊密。 其實，早在去年iPad全球熱賣時，為了爭奪Google的關愛，摩托羅拉與宏達電可說是卯足了勁。宏達電為了在關鍵零組件上卡位，還登門找上iPad供 應商正達，希望在觸控面板上率先占居要塞位置，只是最後仍舊不敵摩托羅拉與Google的深厚情誼，只能將Android 3.0的平板電腦首發一役拱手讓人。 根據市調機構ＩＤＣ預估，今年平板電腦全球銷量將高達四二○○萬台，儘管蘋果在iPad獨占鰲頭下，已打下平板電腦市場半壁江山，隨後又將以二代iPad 迎戰平板大軍，但在百家爭鳴下，好戲才正要上場。像是今年ＣＥＳ展就以採用超微處理器搭配Google Android作業系統的解決方案為主流。 相較之下，過去馳騁ＰＣ產業二十餘載的英特爾與微軟，其平板電腦的氣勢明顯削弱許多，尤其每年都以ＰＣ為ＣＥＳ開場演說重點的鮑默爾，今年卻改以體感遊戲 機Kinect熱銷成績作賣點，顯然高下立見。其實鮑默爾在去年ＣＥＳ中，就曾高調展出多款搭載Windows 7作業系統的平板電腦，「經過一年驗證，大家已經意識到Windows 7在平板上並不是好的選擇。」業內人士透露。 只不過，眾家ＰＣ廠為了給英特爾與微軟面子，都還是設計了相關的平板電腦，例如三星就開發出名為「7 Series」的平板電腦，內建滑蓋式鍵盤，宏碁也推出附有外接式鍵盤的Windows 7平板裝置。然而，這樣的產品比起只有觸控介面的平板電腦，更容易侵蝕到小筆電的市場，完全沒有創造出新的需求，讓不少看展的人搖頭。 不管怎樣，可以確定的是，在去年iPad獨領風騷一整年後，今年第二季，將有不計其數的廠商投入平板電腦市場，大則像宏碁、三星，小到不知名的廠商都摩拳 擦掌、躍躍欲試，「往好處想，當然是大家可以一起把市場做大。」業界人士不諱言的說。但所有人都投入的結果，就是價格必定會大幅下滑，尤其在各家產品差異 不大情況下，「血腥」的價格戰將在所難免，也讓今年的平板電腦大戰更有看頭！ 熱點二：體感遊戲當道 微軟、索尼戰火再起 「八百萬台」，這驚人數字從鮑默爾口中緩緩說出，這是微軟最新體感遊戲機Kinect的銷售數字。短短六十天，Kinect感測器已經賣出八百萬台，為了衝高歐美聖誕購物旺季業績，微軟甚至對亞洲地區祭出「限量」策略，全力猛攻歐美地區，讓不少台灣消費者只能乾瞪眼。 「縱身一躍，右手一個猛力揮擊，只見螢幕上的排球筆直飛去。」這可是一位玩家排了近半小時才有的試玩機會，豈能輕易放過。即使微軟已經準備了四個Kinect的試玩攤位，但搶著體驗的人潮，仍舊在微軟攤位前拉得老遠。 八百萬這個數字，遠遠超出微軟的預估。去年九月，微軟遊戲工作室副總裁史賓瑟（Phil Spencer）參加東京電玩展時，曾私下透露微軟對Kinect初期的銷售預估，若短短一季能賣出三百萬台，就已令人驚訝。如今微軟不僅成功達標，而且 還遠遠超出預期，再次令市場見識到微軟遊戲機的魅力。 微軟Kinect讓體感遊戲再進化，光靠攝影鏡頭捕捉玩家動作，不需要任何控制器，透過３Ｄ深度感應器，就能讓玩家融入遊戲，徹底打破傳統遊戲機的限制。 在Kinect上市初期，微軟在亞洲地區採用限量策略，讓想買Kinect的消費者，是求「機」若渴。且為了讓Kinect在歐美地區供貨順暢，「微軟甚 至下令，要台灣供應鏈在農曆年間減少休假時間。」業內人士說。 微軟之所以如此大動作，其實不難理解，因為索尼（Sony）不願讓Kinect獨領風騷，趕緊推出同樣標榜體感遊戲的PS3 Move，而十六年沒參加ＣＥＳ展的任天堂，今年破天荒重返ＣＥＳ展場，未演先轟動，受到市場高度關注。在任天堂攤位前，美國媒體記者急切地把玩著任天堂 的最新撒手? ｜｜３ＤＳ，因為這可是美國有史以來最暢銷的掌上型遊戲機，打從第一代ＤＳ開賣以來，光是美國銷量就高達四七○○萬台，這次３ＤＳ捲土重回ＣＥＳ，強調裸 視３Ｄ效果，也強化了體感功能，也難怪美國媒體會如此興奮。 還記得去年用炫麗奪目的閃亮設計出３Ｄ展場的三星嗎？三星今年再出招，主攻智慧電視。其實打從蘋果的Apple TV銷量突破一百萬台後，智慧電視、數位家庭就成了科技產業的新火線話題。 「我們今年智慧電視的出貨量要達到一千萬台，比去年增加一倍。」繼去年站穩３Ｄ電視市場龍頭後，三星顯示器部門總裁尹富根（Boo-Keun Yoon）再出招，在專題演說開宗明義就表態，今年三星將積極與內容業者結盟，讓消費者能有更多的內容選擇，還提供超過三百個應用程式供用戶下載，因為三 星不只要坐穩全球第一大３Ｄ電視廠，更要強摘智慧電視王冠。 熱點三：電視變聰明 Google緩步，雅虎殺出至於搶在去年就先行與Google合作的索尼，則仍在ＣＥＳ展出已發表的Google TV，但也不是每家電視廠都買Google的帳，像樂金電子（ＬＧ）就直率地說，樂金推出的智慧電視將採用自行開發的平台，不會採用Google平台。 同樣企圖挑戰Google的，還有雅虎。在網路市場節節敗退的雅虎，這次找上超微與三星，共同合作開發雅虎連網電視（Yahoo! Connected TV），成功在ＣＥＳ中製造話題，尤其雅虎連網電視去年就推出軟體開發平台，預計今年還會有更多相關的應用程式出現，也將拉攏更多電視大廠參戰，決不讓 Google TV專美於前。 只不過，眼尖的業內人士發現，「這次ＣＥＳ的智慧電視，多數都是日、韓廠自己生產，台廠要分到好處，不容易！」但也不全然沒有例外，像是友訊，就靠著全球 第一台以雅虎連網電視為平台的媒體播放器，在ＣＥＳ展中引起注意，因為一般消費者只要買一個播放器，就可以將家裡的電視轉變成智慧電視，完全不用重新添購 新電視，成為另一種選擇。 不管是平板電腦、體感遊戲，還是智慧電視，今年ＣＥＳ展所反映的，就是科技將更貼近人性。 平板電腦解決傳統筆電，電池續航力不足，傳統ＰＣ無法隨時隨地上網的麻煩，也改善智慧型手機螢幕太小，不易閱讀的缺點。智慧電視比傳統電視能更貼近人類生活，提供更多便利性；體感遊戲機讓使用者融入情境，與畫面中的角色進行互動，玩遊戲更有趣。 然而ＣＥＳ受到矚目的產品，未必在現實世界裡就會大賣，去年大放異彩的３Ｄ電視就是一例。 但不論如何，能在ＣＥＳ引爆話題的產品，勢必將成為今年科技圈熱烈討論的趨勢產品，就端看各家大廠要如何在新的一年打這一仗。
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執行長周永明的薪水到底是多少？」這是一位小股東在宏達電今年股東會上的最尖銳問題，因為宏達電年報寫得清楚，涵括薪水、股票分紅，周永明的「薪事」可是一舉衝破了一億元，價碼與半導體教父、台積電董事長張忠謀同等級，堪稱是科技業最貴的執行長。 所謂樹大招風，宏達電股價高，周永明的「薪情」自然也成小股東聚焦重點。因為攤開台股三大高價股的執行長薪酬比一比，股后大立光執行長林恩平薪酬不超過三 千萬元，宸鴻總經理孫大明只落在一千萬至一千五百萬元間，就算是分紅比例相對高的ＩＣ設計龍頭廠聯發科董座兼執行長蔡明介，薪酬也沒能夠跨過億元大關。然 而，周永明今年的薪酬卻一舉破億元，與張忠謀的薪酬價碼同等級，也難怪小股東拿著放大鏡在看。 如果再更進一步細探，二○○九年周永明的薪水，在不含盈餘分配和股票分紅的前提下，還不超過一千五百萬元。但一年過去，宏達電股價翻了一倍，周永明的薪資加上股票分紅，薪酬瞬間翻了十倍，也難怪小股東看到瞠目結舌。 只是，有人在乎、也有人不以為意，「執行長這麼辛苦，為宏達電賺了這麼多錢，薪水領這樣還算少的！」宏達電用這位科技業最貴的執行長，值不值得，小股東心裡自有定見。 （翁書婷） |
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宏達電去年第四季財報表現不佳，今年第一季營收又傳警訊，昔日股王能否力挽頹勢？就看二月底的四款新機是否能打敗蘋果與三星。除了組織調整外，宏達電還有 哪些策略，可以安度危機？ 撰文‧翁書婷 面對蘋果（APPLE）及三星（Samsung）兩大陣營夾擊，宏達電（hTC）節節敗退，不僅營收比上季衰退三成，毛利率更降到歷史低點的二七％，股價 在大跌六五％後僅稍微反彈。 宏達電不只有外患，內憂也正悄悄改變宏達電的競爭力。去年底谷歌行動部門資深副總裁安迪‧魯賓（Andy Rubin）旋風式訪台，宏達電執行長周永明臨時通知媒體採訪，強調谷歌與宏達電的友誼堅定；但殘酷的是，其實雙方的關係可能發生質變！ 一位熟知宏達電的業界人士透露，自從谷歌買了摩托以後，宏達電和谷歌的關係就變得很微妙。「（當Android升級成4.0作業系統時），宏達電比三星晚 拿到Android 4.0的程式碼，只好先以舊的程式碼不斷模擬練習。」這個延誤讓宏達電新產品的上市時程受到干擾，但在周永明的要求下，宏達電研發部門日夜加班，讓今年新 機得以順利趕在iPhone 5 和 Galaxy S3之前上市。 面對危機，宏達電除了買回庫藏股外，其實從去年第四季開始已悄悄進行策略及組織調整，準備調整體質後，今年再大戰一場。 策略一：組織調整汰弱留強「你今年的績效獎金完全扣掉，以○元計算！」去年十二月底，吳華（化名）被主管叫進辦公室，宣布這項噩耗。在每年賺七個股本的高 峰期，吳華這位資深手機硬體博士，至少可領四十萬元的獎金，但現在隨著營收、獲利衰退，員工的福利大縮水。 不只獎金消失了，宏達電桃園總部、新北市新店軟體研發部的辦公室氣氛也在改變中，每個研發小組都面臨巨大的人事精簡壓力，「每季檢討個人績效，今年就要考 核四次，排在最後五％至一○％的人就要簽下改進同意書，如果三個月後再沒有改變就被面談或離職。」一位宏達電工程師透露。 據了解，「汰弱留強」人事精簡計畫，是由宏達電創始老臣、研發長陳文俊一手主導。內部員工說，「他是工廠出身，以鐵血管理著稱，罵起人還非常凶悍，不只基 層員工，連小主管都很怕他。」但也因為如此，讓宏達電從下到上策略能快速執行。他也是周永明身邊愛將，這次的改革全由他扮黑臉，周永明和王雪紅並沒有站在 第一線。 在年初第一波績效考核中，各部門都已經有部分工程師列為績效較差需要檢討的對象，年後已經有人陸續離職，以軟體部門來說，就有五十人以上因此離職。這對基 層員工產生極大的影響，員工個個戰戰兢兢，加強自己的工作效率，深怕被點名。 這一波不只對基層工程師開刀，高階主管也是整頓對象，例如，掌握智慧型手機、平板數位內容的內容長Shashi Fernando今年初已經被撤換。 宏達電一一年購併了英國數位多媒體傳輸商Saffron Digital，並且把Saffron Digital的執行長Shashi Fernando，拔擢為宏達電的內容長，但由於績效不佳，Shashi Fernando成為首位下台的高層。 策略二：全力搶攻高階手機去年底三星和宏達電銷售量和營收明顯拉開了差距。由於宏達電與三星都會送新手機給大老闆試用，某位大老闆就說，「三星的手機用 AMOLED（主動式有機發光顯示器）好漂亮，又薄又輕，電池可以撐個好幾天。」外界對三星的稱讚讓宏達電產生很大的壓力。 因此宏達電全力往輕、薄智慧手機發展，採用四核心處理器、大螢幕、ＬＴＥ（長期演進技術），要用硬體規格追平與三星和蘋果的差距。過去宏達電的手機中，中 高階手機與頂級高階機種比重約四比一；今年將完全反轉，中高階與頂級高階占比為一比四。 為此，已經成立多年的hTC Studio部門，特別改由直接向周永明報告，Studio廣招工業設計、硬體、機構件設計大將，為的就是想要重返昔日創意長陸學森時代，締造鑽石機大賣 的光榮傳奇。但蘇格蘭皇家證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師王萬里認為，﹁手機硬體規格與市場接受度相關性有個大問號，追求硬體不一定能贏，還要考量 品牌知名度、ＵＩ介面和內容。﹂外界看衰的聲音從未間斷，周永明只有極短的時間向外界證明宏達電可以挺過這波危機。這次壯士斷腕的組織重整是否讓宏達電重 返榮耀，外界正在密切觀察中。 |
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全世界做智慧型手機的公司中，只有三家賺錢，其中一家就是宏達電，」一位美系外商分析師說，「這是非常不容易的！」 但是，這家不容易的公司，此刻卻面臨著嚴峻挑戰。 它，打錯什麼算盤？ 從比功能到比「三獨」，慢人一步 先是與蘋果的專利紛爭未解，接著遇上歐債風暴、美國「卡關」事件、新產品One系列出包等問題，今年第一季市占率也下滑，讓宏達電股價從去年四月的一千三百元高點，到現在不到四百元，跌掉七成，也讓八大外資齊砍目標價。 股王落難，背後是一堂什麼樣的課？ 「宏達電沒有趁好的時候，提早布局，」台大國企所教授湯明哲分析，「如果以事後諸葛的角度來看，可能是機海戰術分散了太多時間心力，真正有Value-added（附加價值）的事情做得太少。」 所謂高附加價值的事，指的是獨特的「平台、技術與內容」。智慧型手機的戰爭已從早期的「比功能」進到下個階段，現在，大家比的是「三獨」：獨占平台、獨特 零組件與獨家的內容。目前來看，蘋果三者兼備，整合得最好；三星擁有AMOLED面板，也成功做出區隔化。但宏達電呢？ 在第一回合智慧型手機之戰中，因為市場剛剛崛起，消費者除了蘋果iPhone、RIM黑莓機外，選擇並不多，當時三星也未成氣候，宏達電抓到這個機會，推出大量的機種搶攻市場，而運營商也不甘被蘋果一家綁架，對此舉自然張開雙手歡迎，這就帶動了宏達電過去兩年的榮景。 「這個策略在當時來看是正確的，但宏達電錯在沒有趁好的時候提早布局，」湯明哲說。每家成功大企業都必須因應整體局勢變化，確認與調整戰略，眼前收割成果的同時，也得嗅出下一個趨勢所在，把該有的專利、技術都拿到手中。 這是所謂的「順風學轉舵」。回溯宏達電的歷史，它並非不明白箇中道理。 二○○六年，宏達電員工人數只有四千五百多人，執行長周永明發現代工的毛利不斷在衰退，他毅然率領轉型，從代工轉做品牌，當時所有人都看衰，但後來證實了他的抉擇是正確的；接下來的五年，宏達電營收提高了三．四倍，市值一度破兆元，成為台灣最有價值的品牌。 一年投資十家公司，成果還未發酵 「它們危機感很重，永遠想到最糟的狀況，所以永遠會有雨天備案，」高盛科技產業分析師嚴柏宇在受訪時曾說。宏達電從一無所有開始，骨子裡一直存在著強烈的不安全感，不斷想下一步該做什麼。 因此，宏達電一面高速成長，一面不斷收購各式各樣的十家公司（見右表）。一年多來，宏達電前後總共花了逾二百四十億元做購併，居台灣所有上市公司之冠，可看出周永明積極跨出硬體領域，切入雲端、軟體、專利，在高速成長與未來布局中求取平衡的努力。 只是砸下大錢，為何看不到成效？ 第一、購併需要時間磨合；第二、收購這些公司的目的，是要強化宏達電的產品力與品牌形象，但「外部環境變化太快，這些投資都還來不及發酵，」顧能科技產業資深分析師呂俊寬一語道破關鍵。 呂俊寬指出，差異化需要時間醞釀，過去行動產業的演化期約一年，大家有時間慢慢去琢磨、嘗試錯誤。但從二○一○年以來，整個環境的變化程度成倍數發展，產品週期縮短到兩季到三季以內，很難做出殺手級的差異化。 並且，相較於其他的競爭對手，蘋果擁有高度軟硬整合實力，三星掌握了關鍵零組件，就連華為、中興都有網路設備做基礎，先天體質弱的宏達電在這個戰場上，「就像少棒對決大聯盟，」呂俊寬說。 換句話說，雖然宏達電已經竭盡所能，在順風時開始轉舵，但外部的壓力實在太強，轉的速度還是不夠快、不夠徹底。 譬如它的機海戰術，「是沒有錯，只能說不夠細緻，產品特色不明顯，沒有一支明星機種，反倒讓宏達電失去品牌鑒別度，」呂俊寬說。 習慣孤軍作戰，落後特別辛苦 華碩的例子或許可以說明這個困境。二○○七年六月，率先提出小筆電（Eee PC）概念，被《紐約時報》（New York Times）等媒體譽為最佳科技創意，但因為抓不準市場需求，華碩光是一季就推出了三種尺寸、六種機型的小筆電，一共卻只出貨一百七十萬台，而宏靠 一台Aspire One就出貨了二百二十萬台，兩者在策略與結果上的差異形成強烈對比。 這個殷鑑，周永明也意識到，因此從去年下半年就開始逐步收斂資源，今年調整產品策略，集中火力主打One系列，要與三星的Galaxy對拚。然而，從機海戰術到單一化機種，產品策略的改變，意味著研發、行銷資源重分配，整套生產流程也要跟著轉，此時挑戰特別大。 如同大船擺尾，前面的舵轉了，但後面跟不上，就容易出包。 曾在三星、廣達擔任技術顧問，仕橙3G教室技術總監陳俊宏，在One系列上市的第一時間就拿新機來檢測，當時就發現螢幕有黃斑、軟體程式有瑕疵會導致當機等問題，顯示產品尚未調校到最佳水準就急著出貨。 而屋漏偏逢連夜雨，高通（Qualcomm）新晶片又在此時缺貨，只好拿舊晶片取代。儘管宏達電不斷強調兩者「效能相同」，但對於花大錢買到舊晶片的消費 者來說，無疑有被當成冤大頭的感覺，這也讓宏達電的品牌形象蒙上一層陰影。最重要的是，他習慣孤軍奮戰。「宏達電一直都是自己在撐，不像PC產業已經形成 了一個產業鏈，」台大EMBA執行長黃崇興說，加上Google現在擺明了挺三星，讓它做得很辛苦。 過去台灣的PC產業，在Wintel體系的帶動下，建立起一套完整而細緻的分工機制，創造出三十年的科技業榮景。但在智慧型手機產業，卻始終只有宏達電一家獨大。 它，可思考這樣做！整合新產業鏈，不再怕被各個擊破 「以它這幾年的霸主地位，應該很有本錢出面號召上下游產業鏈，發揮台灣水平分工的優點，與三星的垂直整合對抗，」一位分析師說。這個觀點，與宏?硌釣う 齯?振堂不謀而合。日前王振堂就在股東會上表示，台灣現在缺乏一個安卓（Android）軍團，所有人都單打獨鬥，做平板的做平板、做手機的做手機，結果 就是被三星各個擊破。 湯明哲進一步建議，宏達電或許可思考，一面緊抓住Google關係，一面想辦法整合台灣的資源，例如用台積電的半導體取代三星，用聯發科的晶片取代高通 等，技術不足的部分，再由政府出面支援，用補貼、退稅的方式，把台灣的行動通訊產業全面升級。接著，再以亞洲市場為發展重心，開發中文的Siri、App Store等特殊加值服務，形成一個反三星、反蘋果聯盟。 雖然現階段遇到困難，值得慶幸的是，「宏達電現在還在青春期，離壯年還有一段時間，」黃崇興說。意思是，雖然股王光環不再，但這仍是一家充滿鬥志與活力， 財務健康的公司，只是面對蘋果、三星這種國際級公司，宏達電必須要放下身段，像過去一樣，找到自己的優勢與利基點，才能再一次「轉大人」。 【延伸閱讀】宏達電1年掉4個百分點——前5大智慧型手機市占率（單位：％）2011年第1季宏達電：9.3三星：12.4RIM：13.0蘋果：16.9諾基亞：25.7其他：22.7 2012年第1季宏達電：5.3三星：26.3RIM：6.9蘋果：22.9諾基亞：9.2其他：29.4 【延伸閱讀】 2年砸逾240億元購併——宏達電近年購併與投資案2010/6投資對象、產業別及金額：法國巴黎手機軟體開發商 Abaxia 100%股權軟體產業、4.26億元 2010/11投資對象、產業別及金額：第三地轉投資中國手機應用軟體廠網秦科技軟體產業、0.73億元 2011/2投資對象、產業別及金額：1》英國無線多媒體 SaffronDigital內容產業、14億元2》認購美國雲端服務遊戲公司OnLive 增資特別股內容產業、11.6億元 2011/3投資對象、產業別及金額：投資 KKBox內容產業、3億元 2011/4投資對象、產業別及金額：買下美國無線通訊技術廠商ADC的82件專利及14件4G專利專利產業、21.75億元 2011/7投資對象、產業別及金額：向威盛電子購併 S3 Graphics，取得235項專利專利產業、87億元 2011/8投資對象、產業別及金額：1》美國潮牌耳機 Beats 51％股權周邊產業、90億元2》美國雲端服務公司 Dashwire內容產業、5.36億元 2011/10投資對象、產業別及金額：美國兒童應用程式服務商 Inquisitive Minds內容產業、3.9億元 註：金額幣別為新台幣資料來源：Gartner、宏達電年報 | ||||||
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九月三日，微軟宣布以七十二億美元收購諾基亞手機部門，震撼業界。 不過十天前，微軟執行長鮑爾默（Steve Ballmer）才宣布要在未來一年內辭去職務。連續兩個大動作，讓人不禁聯想，鮑爾默是不是刻意在為接班人選鋪路？而這個接班人，很可能就是同樣出身微軟、現任諾基亞公司執行長埃洛普（Stephen Elop）。 同一時刻，太平洋彼端另一家品牌手機廠宏達電，卻正為了高階主管涉及商業間諜案件焦頭爛額。執行長周永明一方面禁止員工討論案情，一方面發信給員工，要求大家在此挑戰時刻團結，穩定軍心。 如果，連一家年營收七百八十億美元、獲利達二百二十億美元，沒有爆發重大財務危機或內控問題的公司，執行長都會因為表現不佳，主動退位另覓人才接手，宏達電現在面臨的危機，恐怕不是執行長的一封信就能化解的。 今年六月，周永明在接受《華爾街日報》專訪時，開門見山的說：「我知道你要問什麼。很多傳言說我要辭職，但我從未這麼說過。我絕不會另外去找一份工作。」 論失敗鮑爾默錯失行動商機，比周永明慘 周永明與鮑爾默，同樣出生在一九五六年，同樣是從前一任創辦人手中接下領導棒子，同樣以強勢領導風格著稱。如今同樣面臨公司衰退危機，鮑爾默選擇的處理方式卻與周永明不同。 若以失敗產品的歷史來看，鮑爾默的「戰績」恐怕比周永明更慘烈。十三年來，從音樂播放器、搜尋引擎、智慧型手機到平板電腦，科技業幾個重大的關鍵轉折點上，微軟一再打敗仗。就連去年為了扳回顏面，不惜犧牲三十多年來的合作夥伴，推出自有品牌平板電腦Surface，銷售也是慘不忍睹，虧損達到九億美元。 從鮑爾默上任以來，微軟的市值蒸發了三千八百億美元（約合新台幣十一兆元），相當於Google、惠普、戴爾三家企業市值總和，這讓投資者對微軟大表不滿。 一位在微軟資歷二十年、曾與比爾．蓋茲（Bill Gates）共事過的高階主管表示，其實鮑爾默早在五年前就打算辭職，「他知道自己的強項在行銷、在數字管理，但無法幫這家公司帶來產品創新，為了公司好，寧可退位找一個更好的人來接手。」 周永明在鮑爾默吃癟的這段期間，表現正好相反。研發出身的他，對產品充滿熱情，又具備高度的執行力，總能在關鍵時刻帶領團隊做出漂亮的產品。 以二○一一年旗艦機Sensation XL為例，當時大部分的智慧型手機品牌都還需要十八個月才能推出一款新品，但周永明卻在發現產品藍圖中出現重大空隙，當場在會議室白板上規畫出新手機的規格與價格帶，僅僅花了三個月就讓這支手機順利上市。那一年，宏達電的獲利也創下史上最高，為股東賺進超過七個股本。 然而這樣的成功也讓周永明落入產品迷思，以為只要做出好手機，市場就會埋單，公司就會順理成章的成長，所以他投入了大量資源與心力在產品設計與研發上，忽略了上下游的供應鏈管理以及通路、行銷，如今就連內部管理也出了大問題。 「Peter（周永明英文名）日思夜想的就是怎麼樣才能像賈伯斯一樣，把產品做得更酷、更炫，但他忘記了公司的目的是賺錢，不是研發。」一位熟悉周永明做事風格的業界人士直言：「比起執行長，他更像是個PM（專案經理）。」 論利潤鮑爾默掌舵獲利翻倍，大勝周永明 當年宏達電從代工轉向品牌，靠的是微軟的作業系統支撐，打響了智慧型手機第一炮，周永明一度成為鮑爾默的最佳戰友。 若以財務表現來看，雖然微軟市值大幅衰退，但營收在十三年間卻成長兩倍，獲利增加一倍，手上握有高達三十八億美元的現金，每年還能穩定的分紅，本業表現其實並不算差。 鮑爾默是微軟僅次於比爾．蓋茲的第二大股東，持有微軟四％股權，若鮑爾默不想走，恐怕沒有人可以逼他離開。如今他為了無法帶領公司創新，在公司獲利依然漂亮的狀況下引咎辭職，試圖讓更適合的人來帶領微軟。 周永明對產品掌握度與執行力無庸置疑，但在面對公司虧損持續擴大、一連串人事動盪、內部管理失當等問題時，周永明仍是最佳執行長人選嗎？這恐怕不只是宏達電董事長王雪紅該思索的問題，也是十三萬宏達電股東最想知道的答案。 2個同年生的CEO，都從天堂掉到谷底——周永明、鮑爾默大事紀 微軟執行長 鮑爾默出生：1956年學歷：哈佛大學數學與經濟系、史丹佛大學MBA經歷：P&G產品經理專長：行銷成就：13年內營收從230億美元增加到780億美元，淨利增加超過1倍，穩坐PC作業系統龍頭失敗：錯失行動通訊市場，市值蒸發逾新台幣11兆元，輸給蘋果、Google 公司市值：約新台幣8兆元 宏達電執行長 周永明出生：1956年學歷：海洋大學電機工程系、政大EMBA、哈佛商學院進階管理課程經歷：迪吉多伺服器部門處長專長：研發、產品成就：成功打造華人智慧型手機品牌，帶領宏達電3度成為台灣股王失敗：讓宏達電市值2年蒸發8,917億元，全球市占率跌出10名以外公司市值：約新台幣1,248億元 | ||||||
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一場新機發表會，暗示王雪紅全面掌控宏達電的時代來臨！ 十月十五日，宏達電發表下半年旗艦機種HTC One Max。這款搭載五．九吋大螢幕、指紋辨識、Boom Sound音響等頂級硬體規格的新產品，被視為是力挽狂瀾之作，然而首發的地點不是倫敦、紐約，而是破天荒選在中國北京。 北京發表後隔天，緊接著是香港。第三場，台灣，罕見的把所有媒體拉到高雄。三場發表會的主角都是今年八月才剛上任、被視為是王雪紅人馬，宏達電中國區暨北亞區總經理董俊良。 過去宏達電發表重量級新機，歐美市場絕對第一優先，且由執行長周永明親自站台，從未像這次選在兩岸三地起跑。此一變化，對照宏達電今年來一連串動盪，顯得格外耐人尋味。 雖然王雪紅多次在公開場合力挺周永明，稱讚他「做得非常好」，但種種跡象都顯示，向來只抓大方向，不過問管理細節的她，近兩個月來，主導性似乎越來越強。 十月九日，王雪紅主動發信給宏達電內部，強調「宏達電還有很多創新策略能夠激勵營運向上」，勉勵所有員工以勇氣面對改變。有趣的是，一個多月前，周永明才剛為了內鬼事件寫信給全體員工。 上一次王雪紅寫信給員工，是二○○四年威盛面臨危機時。時隔九年，再度喊話激勵，而且還是在周永明發信後沒多久，是否意味著前一封信根本無法穩定軍心？ 求生首部曲：建制度確認職責，淡化人治色彩 宏達電第三季出現上市以來首次虧損，每股盈餘負三．五八元。當外界把焦點放在購併議題上，不斷點名販售對象時，王雪紅一方面駁斥傳言，一方面悄悄啟動改革。 第一步，就是建立制度。過去宏達電在周永明主導底下，凡事以快為主，雖是讓公司保持新創時期的彈性與活力，結果卻演變成是誰掌權、誰說了算，沒有清楚的流程管理與透明的制度，人治色彩濃厚，造成許多弊端，簡志霖疑似收受回扣只是其中之一。 一位知情人士表示，早在去年底，王雪紅就覺得宏達電營運狀況不對勁，尤其中國區，通路存貨、維修備料，數字高的很不合理。她派財務長張嘉臨去查，才發現當地狀況根本亂七八糟，而決定快刀斬亂麻，在今年第一季一次打掉所有呆帳，總金額達新台幣二十六億元，也造成了宏達電今年第一季每股盈餘低到只剩○．一元。 這筆呆帳，讓王雪紅正式意識到問題的嚴重性，她任命高盛出身的張嘉臨，繼續清查財務弊端漏洞，同時嚴謹化流程管理系統，把研發、採購、財務三個部門職責重新確認。 求生二部曲：儲現金購併綜效不彰，認賠殺出 第二步，是量入為出，儲備現金準備過冬。 二○一○年，宏達電最意氣風發的時候，周永明為了加速國際化，前後砸下新台幣二百四十億元，投資十家公司。結果兩年過去，這些購併案沒有一家幫宏達電創造出新的綜效，有些反倒因為文化衝突造成管理上的問題，宏達電只好認賠殺出換現金。 聯昌證券亞太區下游硬體首席分析師王萬里指出，宏達電至今年底的現金部位雖仍有三百八十六億元，但如果銷售狀況持續積弱不振，以每年約有一百至一百二十億元淨現金流出的速度來看，即使僅維持最低資本支出和每日營運，三年內現金還是會用罄。 急速減少的現金，加上出貨量降低，成本提高等狀況，讓外資紛紛點名購併對象。但一位中國手機品牌廠財務長表示，王雪紅不可能賣掉整家公司，如果有談，「頂多也只是考慮賣掉assets（資產）」。 一位知情人士透露，宏達電之所以會傳出賣給聯想的謠言，主要是因為考慮過切割上海廠與廈門廠等資產。但最後還是因為不捨而作罷。「Cher對宏達電感情很深，總覺得還有機會再起，不到最後關頭連資產都不願意賣，」只是原本預計要在桃園興建的研發大樓，目前也處在停擺狀態。 求生三部曲：攻中國撤換總座，重掌價格通路 第三步，也是最重要的一步，強攻中國市場。 九月九日，王雪紅在亞太城市高峰會上喊出，明年宏達電在中國中高階市場的市占率要達到二○％，對比過去周永明總是在談歐美市場的市占率，就連用人也偏好外籍兵團，顯然方向已經有所轉變。 要打中國，就要有不同的策略。「中國市場雖然大，但是極其殘酷，除了三星、蘋果，沒有一家賺得到錢。」中興通訊品牌部副部長戴澍說，要在中國勝出，必須掌握兩個關鍵：價格與通路。 根據國際研究機構顧能（Gartner）與巴克萊（Barclays）證券的研究報告，中國智慧型手機的均價已從二○一○年的人民幣兩千元大幅降到今年的人民幣一千三百元，預計二○一五年會降到人民幣一千元以下。 然而宏達電在中國手機均價卻還維持在人民幣一千五百元以上，價格毫無競爭力，品牌知名度也非常薄弱。 過去宏達電以多普達的品牌在中國銷售，只知道緊抱中國移動等電信商的大腿，走客製化機種路線，零售據點連一千個都不到，根本無法讓品牌形象深入到消費者內心。「在中國，沒有掌握到五千個以上的零售服務據點，很難讓消費者認識你，」戴澍說。 關鍵，在宏達電前中國區總裁任偉光身上。加入宏達電前，十年內換了五家公司，二○一一年一月被周永明挖角至宏達電，身負研發與通路拓展大任，但兩年多來並無突出表現。 根據巴克萊的報告指出，宏達電在亞太區的市占率，除了在華為、聯想等本土品牌尚未坐大時，有達七％以上水準外，二○一二年之後幾乎一路往下滑，至今年第一季甚至低到只有二．三％，還輸給山寨起家的天語、金立，排名被踢到第九，差一點連前十都進不了。 連二線品牌都打不過，宏達電情何以堪？今年八月任偉光被撤換，改由北亞區總經理董俊良接手。 曾任蘋果台灣區總經理，二○○四年被王雪紅延攬，創辦多普達，成功打入中國，董俊良一直是深受王雪紅信任的戰將。 二○一二年，宏達電One系列手機，爆發產品品質欠佳、用舊晶片欺騙消費者等危機，在台灣的銷售量連續半年輸給三星，市占率甚至一度落後三星十五個百分點，品牌形象大跌。但在董俊良重新定調行銷與通路策略後，花了四個月的時間就讓宏達電在台灣市場踢下三星，重回銷售第一。 即使在日本，董俊良也交出不錯的成績單。根據IDC（國際數據資訊）的資料，HTC今年第一季的市占率達到六．六％，首次超越三星擠進前五大。蝴蝶機更一度成為日本銷售冠軍機種。 純正的血統，加上明確的戰功，讓王雪紅在此關鍵時刻，放心把開拓中國區業務的重責大任交在他的手上。 然而光這樣還不夠，必須站到第一線，真實了解中國消費者的需求。 人事動作頻頻劉慶東上火線，卓火土復出 因此，王雪紅在過去半年陸續將許多高階主管調到中國，首要任務就是改善售後服務部門。「這一塊是最能聽到消費者心聲的，你不從這邊去了解消費者對你產品的反應，只會關起門來自己搞研發，當然連小米機都打不贏，」該主管說。 這也讓宏達電內部權力結構悄悄產生變化。除了王雪紅從高盛挖角來的財務長張嘉臨、一手提拔上來的董俊良，日前傳出與周永明鬧不合，神隱兩週後才被王雪紅登門拜會請回的宏達電研發與營運總經理劉慶東，如今也勤跑中國，替王雪紅站在第一線掌握市場狀況。 周永明曾經帶領宏達電站上高峰，但現在看來，張嘉臨、董俊良、劉慶東，成了王雪紅的新鐵三角，加上宏達電創辦人卓火土在九月復出，開始參與製造與品管會議，主戰場又從歐美轉向中國，一連串的人事動作與策略轉彎，似乎都在宣告王雪紅改革宏達電求生的決心。 【延伸閱讀】營運拉警報，王雪紅出馬調體質—宏達電近3月危機處理概況 危機：新機銷售差，旺季動能衰退應對：8/12─砸1,200萬美元找鋼鐵人小勞勃道尼代言，啟動總金額10億美元行銷計畫 危機：中國市占率低於3％應對：8月中─撤換原中國區總裁，改以董俊良接任，劉慶東也親上第一線 危機：高階人事動盪，股價跌破150元應對：8/22─砸新台幣22億元，釋出1.5萬張員工認股留才 危機：爆發內鬼盜竊商業機密事件應對：8/30─大動作控告簡志霖等人，檢調收押禁見 危機：撤換周永明聲浪起應對：9月─一面力挺周永明，一面請卓火土復出 危機：現金部位比2011年縮水逾5成應對：9/4─賣掉Saffron Media Group100%股份，預計可獲利4,700萬美元 9/27─賣掉Beats股份，預計獲利2.65億美元 危機：公布第3季營收，上市首次單季虧損應對：10/7─王雪紅再度否認宏達電與其他公司購併之可能 10/9─王雪紅發信員工，保證有新策略推出扭轉營運 10/15─首次在兩岸三地推新機強攻中國市場 （整理：林俊劭） | ||||||
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王雪紅同時身兼數十家公司董事長，靠一套董事會管理法，統領大軍。她決策極快，但要換掉旗下總經理，她都會長期布局，等待時機，再瞬間出手。 撰文‧林宏達、何佩珊、周品均三月二十日，一開完董事會，宏達電火速發出公開信，正式宣告周永明的職業生涯到了要轉彎的時候。 二○○五年八月三十日，周永明從宏達電前執行長卓火土手上接下棒子，九年七個月，就此畫下句點。 「今天，我們將開啟一個新的時代。」信中明言，董事長王雪紅將兼任執行長，周永明將卸下執行長一職轉任新興裝置實驗室負責人，「此舉是董事會和全體經營團隊的戰略性決定」。 事後，王雪紅接受媒體訪問時強調，周永明是「上另一個台」，並非下台，但是，周永明從掌管宏達電一萬七千名員工的執行長，變成宏達電旗下一間百人研發實驗室的負責人，這個新舞台，顯然比原有舞台小得多。 宏達電營收在一一年創下高峰後快速下滑，一四年股東會時，小股東還怒嗆，要求執行長周永明下台，當時，董事長王雪紅還幫周永明辯護。已經等了四年，為什麼這時候突然撤換周永明？ 事實上，從一三年開始，王雪紅就逐步展開對周永明削權的計畫。一三年十月，周永明接受英國《金融時報》採訪時宣布，他暫時遠離營運重心，將業務、行銷及供應商關係，交給董事長王雪紅負責，兩個月後，財務長張嘉臨升任全球業務總經理暨財務長。 而這次王雪紅兼任執行長，業界多半認為只是過渡，張嘉臨仍然是目前王雪紅最屬意的人選。 一位手機產業高階主管觀察，過去兩年，周永明不斷被削權，「張嘉臨在宏達電相當強勢。」 布局．兩條市場路線 派張嘉臨領軍中低價市場 一三年開始，宏達電內部就分成兩條路線，一條路線是以王雪紅親自領軍，進攻低價手機市場的團隊，而張嘉臨就是王雪紅推動中低價智慧型手機路線的執行者；另一派則以周永明領軍，主攻高價手機市場。 張嘉臨雖然是財務背景出身，卻能和研發出身的周永明分掌不同路線的手機產品，證明他對宏達電的實質影響力。而張嘉臨與王雪紅的交情已經有十多年，深得王雪紅信任，讓他在宏達電呼風喚雨。 ○二年，當時在高盛的張嘉臨協助宏達電發行全球存託憑證，開始負責宏達電業務。之後宏達電業績愈做愈好，同時，張嘉臨在高盛也一路高升至董事總經理大位，據傳張嘉臨在這段期間，還在宏達電與蘋果專利戰中，擔任為王雪紅出謀獻策的重要軍師。一○年，王雪紅首度出手挖角張嘉臨，直到一二年才讓張嘉臨點頭答應。 一三年，在宏達電hTC One系列M7英國倫敦發表會場，雖然當時的三巨頭王雪紅、周永明、張嘉臨都在，但在場記者觀察到，張嘉臨不僅全程陪伴王雪紅，也開始正式面對媒體，往後更經常可以看到宏達電對國外媒體發言的是張嘉臨，而不是周永明。 端倪．M8發表會 嗅出周永明、張嘉臨誰得寵一四年，宏達電分別在美國紐約和倫敦兩地舉辦M8發表會，僅周永明一人在紐約撐大局，張嘉臨則是陪著王雪紅主持倫敦發表會。宏達電內部員工指出，在公司內可以明顯看出，王雪紅和周永明兩邊是分開決策，而張嘉臨則充分得到王雪紅的授權。 有別於往常為周永明辯護，一四年初，王雪紅公開承認，宏達電的錯誤，就是忽略龐大的中階市場。 但從高階手機轉型做中低階手機，等於要重新改造供應鏈和經營策略，談何容易？ 一位手機產業的高階主管透露：「張嘉臨找人，都是找人到房間裡罵」，顯示他的管理作風很強勢、「宏達電人事動盪，未必只是因為周永明的關係。」他觀察，內部資源分配嚴重衝突，導致連宏達電軟體設計的關鍵人物、前研發副總陳學群，整個團隊跳槽華碩，「這批人是當初和Google深入合作培養出來的。」高手離職，對宏達電打擊更大。 他分析：「這次最令人驚訝的，是王雪紅自己跳下來。」外資曾評論過，王雪紅對手機設計製造並不熟悉，但此次並非是外界傳言已久的張嘉臨，或者是手機設計出身的老臣營運長陳文俊出線，顯示公司內部還在處理人事問題。 一位曾參與王雪紅董事會運作的董事觀察，王雪紅投資公司相當多，她的經營風格是：平常充分授權，但在董事會上會充分討論，「公司賺錢、賠錢，都不見得會換總經理。但她問的問題，你要答得出來。」他分析，王雪紅換高階主管，不會因業績下滑馬上換人，但市場與公司策略要一清二楚。 他分析，王雪紅在意數字，還有數字背後的邏輯。公司獲利，她會再追問，和同業相比，是高是低，為什麼高，應收帳款多久能收回來，為什麼帳齡變長？在董事會上，她會從數字一一追問，測試總經理究竟了不了解狀況。 出手．M9新機出包 晶片過熱問題，時間點敏感同時，她也會準備隨時可以接任總經理的備任人選。曾經，王雪紅投資的電子通路公司全達，某位高階主管因為健康因素打算退休，卻被王雪紅慰留，開出優厚條件：不用上班，薪水照領，條件只有一個，要按時參加董事會。 一年半後，這家公司狀況不佳，一次董事會上，王雪紅對總經理的答案非常不滿意，董事會開到一半，王雪紅當場開除總經理，要求這位高階主管接下總經理位置，「王雪紅還跟其他董事說，你很少看我這麼生氣吧？」他回憶，「她做決策很快，上億元的生意決策，都能馬上拍板定案，但她對人的考慮卻很細膩，不會太快。」事實上，隨著張嘉臨在媒體的曝光度增加，周永明要下台的傳言在業界流傳已久。三月十六日，荷蘭網站報導，宏達電新旗艦手機有過熱問題，時間點相當巧合。 M9是售價兩萬元新台幣的高階手機，一名外資分析師說，前幾個月M9零組件開始拉貨時，外資就曾詢問過高通應用處理器晶片有過熱問題，宏達電為什麼沒有受到影響？但沒想到，最後M9發表後還真的出現問題。 宏達電創業初期，王雪紅曾在宏達電虧損時，仍砸下十億元力挺，是因為宏達電走的是王雪紅心目中值得投資的方向，一旦方向沒有共識，公司營運下滑，她只得逐步布局，先削減周永明權力，同時培養執行長接班人選，若仍達不到止血目標，她最終快速執行換人決策，快刀斬亂麻。 財務出身的張嘉臨，能領導hTC嗎？ 張嘉臨近年工作成績 2002年 加入高盛，從助理做起，協助宏達電發行全球存託憑證2007年 升上高盛台灣區董事總經理 ５年當上高盛董事總經理2010年第一次被王雪紅挖角，最後高盛成功留人2010年12月 升為高盛全球合夥人2012年4月 出任宏達電財務長被宏達電成功挖角，每年權力更大2013年 出任宏達電全球業務總經理 宏達電 經營團隊現況 董事長兼執行長 王雪紅 hTC Future Development Lab （新興裝置實驗室）負責人 周永明 全球業務總經理 暨財務長 張嘉臨 全球營運長 陳文俊 全球行銷總監 伊卓里斯．穆提 （Idris Mootee） | ||||||