📖 ZKIZ Archives

「激箭」上演你唔死就我死！

2014-12-01  NM

金像影后珍妮花擔任主角的《飢餓遊戲3》剛上演，戲中她為求存，用弓箭四圍殺敵，角色瘋魔全球。熱愛射箭的吳家麟（Pig）、余文釗（Edmund）及林浩維（Terry）亦乘勢推出game room「激箭獵人」，提供場地予客人以箭代槍打war game，務求食住《飢餓遊戲》帶起「大逃殺」熱潮 。其實，一場真人殺戮戰早在商業市場上演。今年八月，Pig創立「激箭」（「激箭獵人」前身），讓客人分兩隊較量，模式簡單。隨後三個月，四間弓箭公司加入市場。「激箭」收費較高，只能捱打，收入由三萬急跌至一萬。Pig決定加大投資，加入《飢餓遊戲》元素，令其更好玩刺激，他更發出一股「唔係你死就係我亡」的氣勢：「其他老闆唔識射箭，我始終有優勢！」過去本欄訪問過不少game room老闆，同樣面對激烈競爭，有些轉型，勁賺幾倍；亦有捱不住執笠。記者找他們回顧並分享心得，讓Pig參考如何在「大逃殺」中生存。 週日下午，荃灣一間室內足球場傳來陣陣尖叫。記者推門一看，一堆人像獵人上身，個個彎弓搭箭，場上箭雨橫飛，原來他們在玩「激箭獵人」。十名玩家戴上眼罩，分成兩隊各站一邊；能在五分鐘內「射死」最多敵人的一方，為之勝利。「唉，差少少就射中你啦！」看着對家阿亮閃身避開，玩家Ivy激氣道。事實射弓箭和用槍打war game不同，射箭玩家只要身手敏捷，即使面對面，也可避開對手的攻擊。要在執拾弓箭及上箭時避開對方攻擊，玩家要全場不停走動及閃避，玩了一場只五分鐘的比賽，各人已汗流浹背。記者計算，訂一次場，最好要有十二至十五人，夠分成三隊，才有足夠體力來輪流比賽。除了玩家精力很快消退，這生意還有兩個危機。 危機一：開業門檻低 射箭war game雖夠噱頭，但其實開業門檻相當低，首先是裝備便宜，用膠造的輕型弓箭及箭靶，都是從德國入口，但收費不算貴，當初pig買十多套器具，只是花了十萬元，損耗率亦低。記者見有對家甚至自製箭靶，Pig亦承認，「其實好簡單，有塊膠板都OK，我都做到。」「激箭」亦沒有租用固定場地，Pig與幾間室內足球場合作，每次有客人報名參加，他才帶同器具去set場，十五分鐘「搞掂」，做物流的Pig亦不須為生意辭職，返工的日子，就找兼職代勞。創業模式簡單，隨即吸引行家抄襲。過去三個月，香港已開了四間射箭war game場，玩法一模一樣，其中一間在器材上比他們更專業，Pig不屑地說：「佢哋攞咗外國射箭遊戲『Archery Tag』嘅香港代理，但呢隻弓拉力有成廿八磅，只啱鬼佬體格，香港人或者初學者嚟講就太重啦，邊走邊射，好難射得出，我揀嘅拉力只有十五至十八磅。」Pig強調自己是香港箭會會員，在指導客人上，有信心做得比對方好，「我夠膽講佢哋都唔識射箭！」 危機二：頂爛市 「激箭」主力做公司、團體客，每小時收費全包三千元，不限人數；四個競爭對手加入戰場後，隨之「頂爛市」。Pig無奈說：「有一間，甚至係扮客人玩完之後，睇住我哋嚟抄，而且價錢仲平過我哋少少。」對手收費比其便宜一百至五百元不等，其中對家「箭火」收費平四百元之餘，更讓玩家玩多半小時。由於玩家要有一定人數，平日個個要返工，故生意高峰期只集中在假期，星期一至五多數「拍烏蠅」。當初未有競爭對手，「激戰」試過月賺三萬元，但現在營業額只剩四萬多，每月只做十五小時生意，扣除成本，利潤只得萬多元。 解決：加入更多道具 Pig為保優勢，會請有教練牌的弓箭手指導客人，予客人更專業的感覺。為了保持新鮮感，改名「激箭獵人」，找來老友Edmund及Terry入股，加碼十多萬元投資額，買更多器材，「唔只箭，仲有鎚同騎馬機，客人可以一邊騎馬一邊射箭。」亦加入《飢餓遊戲》元素，他解釋新玩法更刺激，「唔再分成兩隊，場內個個都係敵人，好似套戲咁，要為咗生存而殺死晒其他人。」場地布置上更會講求主題，「會同幾間war game場合作，布置成草原咁；員工仲會不時移動場內嘅障礙物，增加遊戲難度。」他預了對手隨時會再抄，「唯有自己不斷創新！」本刊找來曾上《壹盤生意》的其他game room老闆分享經驗，希望Pig在做生意時，千萬不要人如其名！ 開業資料（11/14）# 辦公室租金^：$33,000 器材：$100,000 宣傳：$15,000 行政費用：$20,000 總投資：$168,000^二按一上#以Terry及Edmund入股後計 營業資料（11/14） 營業額：$45,000 租金：$11,000 #人工：$15,000 *器材損耗：$5,000 盈利：$14,000 #放置器材倉租*4名兼職 Game Room大回顧 泡泡足球+400% 租場接Party 今年暑假因世界盃掀起熱潮的泡沫足球「Bubble Soccer」，開業時賺得一、兩萬，其生意模式出現三大危機，包括場地難求、競爭大、欠新鮮感。問題可謂與「激戰」一樣。開業九個月，老闆姚志斌（Rodolfo）成功化解危機，令利潤大增四倍，每月賺五萬！他說：「我哋特登整咗夜光Bubble Soccer，喺全黑嘅場地玩，更加有視覺效果。」他亦在黃竹坑租了自己的場地，除了不用四圍撲場，亦可在淡季大搞其他活動賺錢。記者走到這個新場，發現除了人造草地足球場外，更有桌球枱、掟鏢機、電視遊戲機甚至夾band房等。Rodolfo坦言目前這盤生意已不只是Bubble Soccer，「仲可以玩吓閃避球，嚟緊開聖誕party，仲會同人合作開小型音樂會，有咗個場，就有無限可能性。」 異類教育+54%轉玩心理戰由「巨聲幫」劉威煌在油塘工廈開設玩解謎的「異類教育」，由於地點太偏僻、玩家人數限制等問題，令生意增長有限，一直只賺數萬元。為踏前一大步，劉威煌在遊戲玩法上，決定作出重大改變，異類教育亦改名成為心理鬥室，他說：「客人玩完一次，拆穿晒條橋，就唔再幫襯。」宣傳亦局限，「以前做訪問，都唔敢講玩法俾傳媒知！唔解謎啦，同咗一班心理學專家合作，將遊戲四成內容改為玩心理戰。」例如新增的「審判之輪」，玩家要扣除自己在其他遊戲賺到的分數來救人，「你可以選擇救定唔救，朋友可以睇得出你係自私定大方嘅人。」他指不能再靠「巨聲幫」三個字吸客，而是向社福界埋手，「多咗同社工合作，嚟緊會同保良局同埋小童群益會合作，收費平少少，但客源會穩定啲。」異類教育生意額亦增長近一倍，而每月利潤由最初的七點八萬升至約十二萬元。 Running Games+$30萬提升玩法層次去年照抄韓國人氣節目《Running Man》的Running Games老闆莊偉豐（Billy），當初以為食住《Running Man》熱潮，就會有客幫襯，誰知節目人氣未有幫到手，最後每月蝕十萬元。Billy痛定思痛，決定淡化Running Games的元素，雖然保留「撕名牌」環節，但加入更多機關及裝置，「好似激光，玩家要小心穿過才會贏。又或者地板上會突然有陷阱。啲機關係請I.T.專業人士整，行家想抄都抄唔到。」玩法比以往更要求用腦，並不只要客人在場內跑來跑去。現已成功轉虧為盈，高峰時月賺三十萬元。雖有錢賺，但每月花在新器材上的開支亦不少，「不斷加新裝置，損耗都幾高，煙霧機都壞咗兩部，成五千蚊部。賺三十萬，都要使番十幾萬投資新嘢。」 照相館不敵競爭執笠在日新月異的市場上如缺乏創新，便會遭到淘汰，例如今年六月在觀塘工廈開業的「山寨版」輕鬆一下3D照相館，兩位老闆蕭頌妍及鄧嘉琪畢業後向家人借六十萬元開鋪。不過位置偏僻及畫布製作「山寨」，損耗高，每月蝕五千元。兩人當時接受訪問，曾預期很快會收支平衡，不過照相館在九月初開始卻在其網站上宣布暫停營業，指將物色較大及交通更方便的場地。記者嘗試透過電話及WhatsApp聯絡，但二人拒絕透露詳情。

任正非：想不死就得新生

華為心聲社區官方微信9月27日發布了華為創始人任正非8月15日在華為公司內部做的關於戰略預備隊建設匯報的講話。講話內容中提到，華為公司需要組織、結構、人才等所有一切都變化，通過變化使新的東西成長起來。

任正非表示，戰略預備隊聚焦未來公司新的結構和運作方式，主要目的是結構改革。戰略預備隊指導委員會由任正非親自擔任指導員，三個輪值CEO做委員，李傑也是委員。他強調研發部門需要每年輸送2000個高中級幹部、專家上前線，先到戰略預備隊。

 

任正非稱：“度過這輪危機，完成這一次改革，華為就在世界上真正站起來，這次改革應該是很重要的。”

三十年河西、三十年河東，三十年大限快到了。任正非說：“如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那麽只有把有經驗的人改造成新新人。我們通過變化，賦予新能量，承前啟後，傳幫帶，使新的東西成長起來。”

任正非表示，企業永遠要有新生的血液往前沖，而不能幹部流動板結化，幹部結構老化，新生血液包括我們這些願意接受新事物、新觀點、能保持持續學習能力和意願的各級高級主管與專家。

戰略預備隊整個體系不只是市場，也包括研發、財經、管理、供應等所有體系。任正非稱，華為要轉換，把優秀的幹部組織輸送出來，進行面向未來的訓戰結合，建立適應作戰方法的能力，把他們再送到一線。

《第一財經日報》了解到，戰略預備隊人員有幾個來源：第一，選拔每年排在前25%優秀的人員進戰略預備隊;第二，出現風險的國家裁員，可以全部轉到戰略預備隊里。第三，結構性改革中，要關閉一些產品開發組織，這些人也是人才，就進入戰略預備隊重新找機會和找方向。

據了解，戰略預備隊沒有職位分配的權力，只是人力資源系統的重要人才供給培訓的基地。

戰略預備隊的機制要覆蓋到研發、流程管理、財經等各個體系，通用的訓練模型，不同的訓練內容。公共訓練模式都是一樣的，有公共的訓練平臺，都得遵守，跑步落後了分就低，專業訓練模式可以不一樣。

在崗位上要以結果為導向，在培訓的過程中，要以學習理解為導向。華為大學就是一個教學、考試的交付平臺。

戰略預備隊講求訓戰結合，教學要結合現實。“預備隊要引導明天，但是不能跳躍太多，跳太多就不接地氣了，樹不能長在天上。”任正非說道，未來都還沒有戰場，培訓未來沒必要，但是讓大家知道未來是有好處的。

任正非表示，我們越來越需要更有綜合能力的人挑起重擔，但是綜合能力的成長需要有過程，每個人在學習中都要跨過這個邊界。我們也要改革，也要有越來越多的跨學科、跨領域的平臺，至少可以用論壇的形式，吸引大家來打擂臺，要活躍這個氣氛。

對於研發部門，任正非強調每年輸送2000個高中級幹部、專家上前線，先到戰略預備隊。

任正非認為：“研發要盡快把優秀的幹部派出去，可能前五、六個月他們還不會幹活，獎金也不會高。所以先給他們漲一下職級，升一下薪，再上戰場，大家就有積極性。這些優秀人員經過兩三年的戰火熏陶和考驗，對客戶需求的理解就深化了。回來做產品線領導就接地氣了。”

大量幹部不斷輸出到前方，有兩個好處：第一個，讓前方的幹部有危機感，隨時有人替代他，他就會努力幹。第二個，給噴湧的新鮮血液一個提升的機會，換血，加強血液循環流動。加速選拔有一線成功實踐經驗的人，有綜合能力的人。

任正非表示，公司這個集體是沒有生命的，但是，是由有生命的人組成的，華為的血液不斷在更新，這就延緩我們公司垮臺的過程。戰略預備隊就是加速血液循環流動的組織。

最後，任正非表示：“結構改革是緩慢的，大家不要急，改快了最後反而會失敗。未來我們需要什麽能力，不知道;需要什麽樣的幹部，不知道。但是往前跑，我們就會一天比一天好!”

任正非：華為三十年大限快到了，想不死就得新生

華為心聲社區官方微信今日發布了任正非8月15日在華為公司內部做的關於戰略預備隊建設匯報的講話。講話內容中提到，華為公司需要組織、結構、人才等所有一切都變化，通過變化使新的東西成長起來。

任正非表示，戰略預備隊聚焦未來公司新的結構和運作方式，主要目的是結構改革。戰略預備隊指導委員會他親自擔任指導員，三個輪值CEO做委員，李傑也是委員。他強調研發部門需要每年輸送2000個高中級幹部、專家上前線，先到戰略預備隊。

任正非稱：“渡過這輪危機，完成這一次改革，華為就在世界上真正站起來，這次改革應該是很重要的。”

以下是任正非講話原文：

一、華為公司想不死，就要新生，要增強組織的血液循環，給優秀幹部專家賦予新能量，然後走上戰場、承前啟後，英勇奮鬥。戰略預備隊是最重要的轉換中介。

三十年河西、三十年河東，我們三十年大限快到了。華為公司想不死就得新生，我們的組織、結構、人才……所有一切都要變化。如果不變化，肯定不行。如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那麽只有把有經驗的人改造成新新人。我們通過變化，賦予新能量，承前啟後，傳幫帶，使新的東西成長起來。

第一，戰略預備隊是最重要的轉換中介，我們要高度重視戰略預備隊的建設，我建議成立戰略預備隊指導委員會。我可以擔任指導員，三個輪值CEO作委員，李傑也是委員，和華大一樣的作法。工作直接向我匯報。華大是教學交付平臺;戰略預備隊是能力交付平臺;HR是任職交付平臺，是互相協同的。

戰略預備隊整個體系不只是市場，也包括研發、財經、管理、供應……等所有體系。要有效運作，需要有一個強有力的組織。我們要轉換，把優秀的幹部組織輸送出來，進行面向未來的訓戰結合，建立適應作戰方法的能力，把他們再送到一線，要重新參加作戰。

第二，未來我們能否通過人工智能來解決大量網絡服務問題，這是不是改朝換代?即使改朝換代也不能隨便拋棄老員工，他們有資歷、有資格。如果光有知識，沒資歷、沒經驗，能領導得了這個組織嗎?領導不了。所以戰略預備隊就是要在業務轉折過程中，“轉人磨芯”,磨礪人、轉換人、篩選人，經過訓戰仍跟不上公司發展的人就揚棄了，跟得上的人就升官了。我們要的是勝利，不是要每個人成功，不是對每個人負無限責任，給每個人公平的機會進步。要實現未來新的一代改朝換代，要看到預備隊的戰略地位和重要性。

第三，戰略預備隊聚焦未來公司新的結構和運作方式，主要目的是結構改革。

你們上網去看一看華北大學，因為解放戰爭勝利太快了，為了接管全中國，毛澤東集中了兩萬營團幹部在石家莊建立華北大學，校長吳玉章，是辛亥革命元老，副校長是成仿吾、林伯渠，他們都是後來的國家領導人，很厲害的。這些營團幹部完成訓練就分配工作，接管全中國。我們正在進行一場比較大的組織結構改革，我們也需要兩萬營團幹部啊，當然希望一萬是將軍。

二、戰略預備隊要讓組織換血，加強血液循環流動，這就延緩我們公司垮臺的過程。

我們的隊伍永遠要有新生的血液往前沖，而不能幹部流動板結化，幹部結構老化，新生血液包括我們這些願意接受新事物、新觀點、能保持持續學習能力和意願的各級高級主官與專家。戰略預備隊人員有幾個來源：第一，我們選拔每年排在前25%優秀的人員進戰略預備隊，就告訴他們這是升官發財的機會，你們就寫“升官發財請來戰略預備隊”，這樣我們就會吸引一批優秀的種子進來;第二，現在國際風波如此激烈，一旦出現風險國家，我們收縮要有預案。出現風險的國家裁員，不要讓地區部再塞到哪個地方分配，可以全部轉到戰略預備隊里。如果還留在那個地方，就是打消耗戰，與其這樣不如充點電更好。第三，結構性改革中，我們要關閉一些產品開發組織，這些人也是人才，就進入戰略預備隊重新找機會和找方向。

我們要在預備隊中，通過一輪輪的篩選，選拔出其中最好的人。少將、中校、二等兵，選拔時都作為優秀人員過濾進來，這幾個人空投到一線作戰，二等兵和上將一起作戰，二等兵可能作上將的助手，打完仗後能力就提升了，這就是傳幫帶，這就是下連當兵，重新認識實踐。我們需要很多這樣的二等兵，也需要更多的與時俱進的將軍，到最艱苦的地方作戰。沒有實踐，沒有真正的體驗，就沒有實際的東西。

那些經過歷史考驗的人，希望他們轉型，能像李雲龍、丁偉這些人轉型成功。這批人政治思想好，不能只做“螺絲釘”，我更希望他們能做“發動機”，那就要看他們的能耐了。歷史就是無情的。誰也不能確保我們的勝利，就不能確保每個人的幸運。希望經過思想、意識考驗的人，真正在技能上能提升起來。

在變化過程中，可能有批“老紅軍”接受不了，新軍就要進去，“老紅軍”可以保留奮鬥的利益。我們尊重歷史上作出貢獻的人，但不要忽略了“我們要的是勝利，不是要的平衡”。勝利的基礎，就是誰能打下“上甘嶺”，就優先選擇誰。

我們大量幹部不斷輸出到前方，有兩個好處。第一個，讓前方的幹部有危機感，隨時有人替代他，他就會努力幹。第二個，給噴湧的新鮮血液一個提升的機會，換血，加強血液循環流動。加速選拔有一線成功實踐經驗的人，有綜合能力的人。

公司這個集體是沒有生命的，但是，是由有生命的人組成的，華為的血液不斷在更新，這就延緩我們公司垮臺的過程。戰略預備隊就是加速血液循環流動的組織。

三、戰略預備隊是訓戰賦能機構，不是幹部任用的權力機構，但要對人員鑒定推薦。我們不能確保升官發財，但提供升官發財的機會。

戰略預備隊沒有職位分配的權力，只是人力資源系統的重要人才供給培訓的基地。

第一，戰略預備隊隊員就是新軍。在其中選拔培養未來的優秀種子，培養後怎麽辦?培養以後沒有辦法確保升官發財，但我給你升官發財的機會。上戰場，立功去。我們要有很好的組織部門，這個組織部門要給人寫檔案。要寫得具體點、準確點，準確評價他，在分配工作時，推薦到困難項目中去、大項目中去。我們鑒定、推薦是很重要的。戰略預備隊是訓戰賦能，不是權力機構。

學員錄取要考試。我們不能強調把紅軍戰士一定要培養上”航母”，但是要給紅軍戰士被挑選上航母的機會。這樣，進預備系統和不進預備系統的所有人在轉型過程中都受到了洗禮。我們抓住典型學員，跟蹤這個學員情況，看到機會就空投。歷史賦予努力的人機會，有了這種機會，人們都爭著進戰略預備隊。戰略預備隊釣魚要有個鉤，鉤上放個餌，餌就是升官發財。

第二，戰略預備隊要有一些靈活預算，一部分的預算是在直接組織參戰，勝利後分攤到國家，也分一點利潤。戰略預備隊就有一點錢，掙的錢幹啥呢，補到做失敗的項目里去。出現危機的國家人員切入預備隊，就把薪酬包和差旅費預算資源帶回來，原地區部的成本就降下來了。所以戰略預備隊不用增加龐大的預算。

第三，在隊、不在隊的都是公司未來的接班人，不要總強調是否在隊，邊緣要模糊化。自學就不能成才?不是集中起來賦能才叫戰略預備隊，如果員工自學，我們也承認，給他支持和幫助。

美國是最自由化的國家，美國的思想和商業文明燦爛輝煌、五彩繽紛，像焰火一樣，其實燦爛的另一個名詞，就是混亂。一定要有一個主心骨、主航道，鐵一樣的隊伍，才能使燦爛變成輝煌。但美國也有鐵一樣的軍隊，保障國家堅定的發展方向。美國名牌大學，凝聚了世界精英、燦爛的思想，若無集中度，也會耗散掉。美國軍隊是最遵守紀律、最自強不息的組織，大量的優秀軍人，後來成為美國總統、企業家，凝聚了這些創新力量。華為公司要持續開放，也要有鐵一樣的力量，在崗在職的人要英勇奮鬥，這就是我要建設戰略預備隊的核心。我們也需要一支有鐵的紀律、鐵的意誌的隊伍。

四、戰略預備隊的機制要覆蓋到各個體系，通用的訓練模型，不同的訓練內容；要天天考試，壓力大才能迸發出能量。

第一，戰略預備隊要從市場擴大到研發、流程管理、財經……各個體系，都是一個訓練模型，不同的訓練內容。公共訓練模式都是一樣的，有公共的訓練平臺，都得遵守，跑步落後了分就低，專業訓練模式可以不一樣。經過公共的熔爐冶煉後就是合金鋼了。純鋼純鐵沒有這麽強的力量，加一點微量元素，力量就很強，讓大家感受一下熔爐的氛圍。

第二，在作戰的崗位上要以結果為導向，在培訓的過程中，要以學習理解為導向。華為大學就是一個教學、考試的交付平臺。我們在前方作戰是結果面前人人平等，在培訓過程中考試面前人人平等。壓力大才能迸發出能量，輕飄飄怎麽能培養戰略預備隊?

第三，訓戰結合，教學要結合現實。預備隊要引導明天，但是不能跳躍太多，跳太多就不接地氣了，樹不能長在天上。否則一大堆都是懷抱未來理想，餓著肚子能到共產主義嗎?未來都還沒有戰場，培訓未來沒必要，但是讓大家知道未來是有好處的。

我們越來越需要更有綜合能力的人挑起重擔，但是綜合能力的成長需要有過程，每個人在學習中都要跨過這個邊界。我們也要改革，也要有越來越多的跨學科、跨領域的平臺，至少可以用論壇的形式，吸引大家來打擂臺，要活躍這個氣氛。

五、研發每年輸送2000個高中級幹部、專家上前線，先到戰略預備隊，然後再派到前線作戰去

研發每年輸送2000人，不是直接到一線去，因為直接去，他還搞不明白。到戰略預備隊參加訓練、項目作戰，感受前方和後方之間的差別，然後再派遣，不能說槍都不會打就上戰場嘛。先學會打槍，再上戰場。上了戰場幾年以後，他們可能回來，也可能不回來;可能走向產品解決方案，也可能走向GTS，這都是重要崗位，說不定將來就當將軍了。研發要盡快把優秀的幹部派出去。可能前五、六個月他們還不會幹活，獎金也不會高。所以先給他們漲一下職級，升一下薪，再上戰場，大家就有積極性。這些優秀人員經過二、三年的戰火熏陶和考驗，客戶需求的理解就深化了。回來做產品線領導，接地氣了。研發要大膽地換血，不然新生力量提不起來，老人也沒有感受戰爭的硝煙，感受不到客戶需求，感受不到客戶體驗。研發部分新員工也要先去GTS，理解什麽是客戶需求再回來工作。

渡過這輪危機，完成這一次改革，華為就在世界上真正站起來，這次改革應該是很重要的。但是結構改革是緩慢的，大家不要急，改快了最後反而是失敗。未來我們需要什麽能力，不知道;需要什麽樣的幹部，不知道。但是往前跑，我們就會一天比一天好！

由欠債六千萬到生意數億 文立：打不死就成功

1 : GS(14)@2011-03-11 22:02:27

2011-3-2 EW

「Hi，我是搞IT的。」如果今天有男人在「Table for six」的場合中說出這句開場白，「港女」多數會白他一眼，然後擰轉頭跟身旁的i-banker聊天。假如時光倒流十年，IT精英絕對是炙手可熱的天之驕子。

有「IT界李克勤」之稱的第一線（DYXnet）行政總裁文立，在科網狂潮時自立門戶，二十六歲籌得四千萬元創業，泡沫爆破後經歷「三起三落」，高峰時欠債六千萬元，卻咬緊牙關堅持到底，最終帶領公司成為大中華區最大獨立ICT（資訊及通訊科技）網絡供應商，去年營業額達數億元。

由IT宅男變成打不死的CEO，文立笑言：「路係自己行出來的！」廣州出世的文立，小學三年級移居香港，自小讀書成績中上，中學選修理科，會考取得３Ａ４Ｂ１Ｃ佳績。「當年中六可直接升讀大學，我無６個Ａ，入不了ＢＢＡ（工商管理）、醫科這些熱門學系，覺得讀甚麼都沒所謂。」他最後選了較冷門的日本研究學系，「這科容易入，又可副修日文，第二年還可以到日本留學一年！」

宅男變ＩＴ達人

誰知這個決定改變了文立一生。他在東京上智大學做交換生，無心插柳下打開互聯網大門。當年長途電話費高昂，文立利用電郵傳送「家書」，天天對着電腦。

「上智大學專出外交人員，在語言及科技方面有優勢，當時學校已有完善網絡，宿舍放了一台Linux電腦給學生使用，很多人不懂用，我就自己買書回來學。」現在的八十後，相信很多未接觸過Linux系統，但這台老爺機，卻成為了文立開拓ＩＴ事業的金鎖匙。「那時用Netscape上網，又去學網頁製作，現在一定畀人笑係『宅男』！」文立自此對電腦科技着迷，回港後盡量把每周課堂擠在兩日半內，剩餘時間跑到哥哥經營的商用互聯網供應商LinkAGE Online幫手。他的哥哥正是當時在業內頗有名氣的文展。

二十六歲自立門戶

文立九五年開始在LinkAGE Online工作，由採購、銷售與客戶服務做起，迅速吸收ＩＴ專業知識，表現更得到哥哥肯定，將公司部分股份贈予他作獎勵。「當時才廿歲出頭，一心只想打好份工，收到股份亦不覺是甚麼一回事。」這堆股份成為文立創業的第一桶金。九八年科網熱席捲美國，當時LinkAGE Online在「商用市場」的市佔率達三成五，被美國互聯網供應商PSINet睇中收購。由於文立不認同對方的發展理念，毅然沽出手上股份離開。「PSINet對中國互聯網市場無興趣，但我認為中國有很大潛力！」九九年文立靠出售手持LinkAGE Online股份和「天使投資者」（Angel Investor）的資金，以四千萬元創立第一線，開拓國內市場。「剛開始公司只有四名職員，主要提供專線上網和寬頻上網服務，賣的是技術支援。我在LinkAGE Online時已發現內地對ＶＰＮ（虛擬專用網絡）有很大需求，企業極需能隨時在線的網絡。」科網熱到處是「錢」，文立當年參加很多科技研討會，認識不少投資者，後來引入專門投資電訊基建的美國創投基金KLM Capital和Egarden等做公司策略性股東。「當年搵資金，完全無難度！」文立憶述。

科網爆破欠債千萬

可惜文立選錯創業時機，第一線成立不久，泡沫開始爆破。「不少網站客戶相繼倒閉，公司受到衝擊，被迫裁員四分一！」那時候不少跟「網」有關的公司，每日都像燒銀紙，欠債逾千萬者比比皆是，不少人止血離場，文立卻堅持下去，捱到○三年仍然資不抵債，欠債高達二千萬元。

「公司首三年最高欠債五、六千萬元，身邊的人知道自己從事ＩＴ行業都打個『突』，個個預咗下個到你執笠。」文立說。

最艱難時刻，文立遇上幸運之神——當年公司董事之一，現任聯想（992）旗下私募基金弘毅投資總裁趙令歡。文立說，全靠趙令歡的牙力，令公司避免清盤收場。「當年公司拖欠一家供應商二千六百萬元，趙令歡幫手跟他們講數，提出兩個方案，一係收平些，還一半債，一係等公司倒閉，一毫子都收唔到！最後交涉成功。」

連闖沙士海嘯難關

過了債主一關，又要說服股東繼續揼水。「當時股東們已投資了二億元，我表明不會放棄，更身先士卒，實施管理層五折支薪。股東見我們做實事，亦『唔差在』注資多二千萬元。」結果他成功度過第一個難關。

闖過科網泡沫一關後，第一線稍為恢復元氣，誰知又碰上令全港愁雲慘霧的沙士。有了之前的經驗，文立應付危機更得心應手。「沙士時歐美經濟很好，香港的出口業沒有受到影響，我們把握機會，成功吸納一班製造業客人，令公司營業額節節上升。」眼見內地經濟高速增長，文立○五年開始替內地零售業建網絡連線，○八年雄心壯志進軍當地ＩＰ電話業務。誰知歐美爆發金融海嘯，不少中小企在巨浪中一沉不起，令其陷入另一個難關。

危中有機，文立第一時間「穩定軍心」，向員工發信，揚言「不減薪、不裁員」，並即時改變營運方針。「金融海嘯反而令一些零售業、製造業客戶集中節省成本，我看準機會調整服務價格，收費上比競爭對手更有優勢，擴大市場佔有率。」

北望神州由飲酒開始

連過三關後，文立繼續拓展內地市場，○九年第一線成為首家獲得中國全國經營ＶＰＮ（虛擬專用網絡）業務牌照的中外合資公司，在國內提供包括ＶＰＮ、ＩＰ電話中心及數據中心服務，辦事處遍及中、港、台等多個城市，業務覆蓋大中華區及越南，大型企業如麥當勞、稻香和ＨＴＣ等都是其客戶。

有北望神州的眼光，也要懂得與大陸人打交道。「去年是我一生人飲得最多酒的一年，飲酒只是一種溝通工具，內地人要信得過你，才會畀生意你做。」除了以酒換信任，在中國也要做足門面工夫。「在內地做生意，愈北愈注重門面，尤其在北京，所以北京的辦公室設於商業區的東三環。」不過講門面同時又要懂得適當低調，「好似公司車，只是豐田七人車！」

文立小檔案

姓名：文立

年齡：37歲

學歷：香港中文大學日本研究系畢業，94年於東京上智大學留學一年婚姻狀況：已婚，有兩名兒子個人興趣：球類運動、橋牌、圍棋現職：九九年創立第一線，擔任行政總裁至今甚麼是VPN？

虛擬網絡連線VPN（Virtual Private Network），是一種常用於連接中、大型企業或團體與團體間的私人網絡通訊方法。其原理是利用加密 （Encryption）及管道（Tunneling）技術，經互聯網建立高保安程度的連線傳遞訊息。當使用VPN連線後，由於所傳送的數據已加密，資料需到達VPN的伺服器才能解密，故即使在傳送過程中被竊取，竊取者亦無法得悉內容。

撰文‧甄嘉儀 攝影‧李志偉 設計‧盧森

---

「誰先死就吃對方肉」困山男不忍食女友　沒守諾

1 : GS(14)@2017-04-29 23:41:16

■奇迹生還的梁聖岳在加德滿都留院，醫護人員昨日為他慶祝21歲生日。　


■劉宸君

「如果我們誰先掛掉，就吃對方的肉活下去！」生死存亡之時，3月初在尼泊爾喜馬拉雅山區失蹤的台灣登山情侶檔唯一心願就是對方活下去。男友梁聖岳在受困47天奇蹟生還，昨天透露女友劉宸君在絕望之時主動提出生死之約，即使女友先罹難，但他根本不忍，從未動過吃肉念頭，港劇《天與地》人吃人劇情幸未發生。



病房一角，仍放着劉宸君的背囊，梁聖岳獲救後一直帶在身邊，他強忍眼淚說起獲救3天前，一覺醒來發現身邊女友失去呼吸，在自己睡夢時死去。昨天他接受台灣《蘋果》專訪，表示二人跌落山谷，前三周靠身上的糧食維持基本的體能，包括吃熟薯仔、麵粉泡水及生米，「因為還有瓦斯，吃了兩次熟的泡麵，超開心的！」後來食物漸漸吃光，就吃油和食鹽，「用手指沾一點鹽巴，鹽有很多礦物質，一天就吃兩三口，配着山泉水，就夠了。」迷路三周後還未等到救援，梁聖岳坦言和女友一度失去求生意志，「我記得是3月17日，我們決定乾脆燒炭了結好了」，可是登山杖和帳篷潮濕，燒不起來，二人只好靜待上天安排。受困末期，二人陷入徹底絕望，劉宸君主動約定先離世的人要被吃掉讓對方活下去，不過立刻被梁聖岳拒絕，還相約「我們都要活下去，不然可能會為了吃對方而打起來」。無奈女友仍支撐不住先走，他沒吃女友的肉，只是靜靜躺在她身旁，等待命運安排，「真的沒想到會得救！」



■梁聖岳接過救援人員的開水解渴。

■救援人員將梁聖岳吊上直升機。


在尼泊爾醫院慶生

昨天是梁聖岳21歲生日，目前仍留醫首都加德滿都的葛蘭迪醫院（Grande Hotel），康復進度良好，已下床走路，胃口很好，院方為他舉辦生日會，更有當地旅遊局長出席。院方向本報記者表示梁聖岳生還消息震撼當地，他的名字在醫院內無人不曉，大家都認為他非常堅強，從來沒有山難生還者能存活這麼多天。梁與劉的父母昨天抵達尼泊爾後，將在台灣官員協助下，辦理相關後續事宜，而劉宸君遺體已安放當地一所大學醫學院等候驗屍。《蘋果》記者/台灣《蘋果日報》




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170429/20005399

---

25年前一場車禍解散Face To Face吳少芳：唔死就解決問題

1 : GS(14)@2017-07-01 09:53:43

■Jodi最初聽到治療師叫她揀輪椅，花了兩日時間接受。



【《蘋果》專訪】早於90年出道的Face To Face，由吳少芳（Jodi）及蔡惠玲（Connie）組成，兩年出過三張唱片，包括《情迷Milano》、《一些》等K歌，惜Jodi於92年發生車禍致四肢癱瘓，人生亦從此改寫。組合解體後，Jodi和拍檔Connie一直保持聯絡，而曾任黎明、鄭秀文經理人的李進（Frankie），則成為她眼中大恩人。二人日前相約茶敍，Jodi指當年出事後，全賴Frankie替她處理保險賠償，現在才有安穩生活，因此全家人都很感激他。Jodi說：「上天關了我一道門，同時為我開啟一扇窗。」


「覺得會好番」


Jodi與輪椅為伴二十五年，沒自理能力，失去最在意的私隱，但她從沒想過要了結生命，Jodi帶笑說：「我由頭到尾都覺得會完全好番，冇諗過要死，因為16歲嗰年，我哥哥18歲撞車昏迷七日死咗，我好傷心，所以我嘅心態係唔可以令自己突然離開呢個世界，因為全家都會好傷心。」思想正面的Jodi不時出席講座，希望帶出正能量，她說：「死好似好簡單，但唔死嘅話，有好多方法可以解決問題。」Jodi不諱言最初聽到治療師叫她揀輪椅，難受得哭了很久，她說：「見到人人出院都係借輪椅，我要買即係長用，不過我花咗兩日時間就接受咗。」



■Jodi和Connie（右）的Face To Face，名曲有《情迷Milano》。資料圖片

■Jodi視李進為恩人，當年出事後全賴對方幫忙處理保險賠償。

■Jodi每當提到家人，即兩眼通紅。

談家人哽咽


Jodi曾受訪講過為不想要家人勞心勞力照顧她，當年故意離家自住，身邊只有一個家傭照顧。每當提到家人，堅強如她也瞬即兩眼通紅，哽咽說：「最幸運係有家姐、妹妹關心，錢多有多使，少有少使，唔相信冇飯食。」問到可打算找個伴？她說：「隨緣啦！唔會搵，個天會安排，以前個天都畀咗好多我，但我冇好好珍惜，自己摧毀咗。唔會話唔要，但唔會刻意搵，都唔恨，而且都一個人生活咁耐。」採訪：小米、懷鈺攝影：陳慧安場地提供：La Villa




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20170629/20071829

---