養創造力該柔性或剛性管理？

精品品牌愛馬仕（Herms），以金字塔頂端客戶定位，即使面對全球金融海嘯的不景氣，○九年表現仍勝於同業，營業額逆勢成長一七％。它如何用柔性管理兼顧品牌價值與成長？

台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：管理經常沒有標準答案，舉例來說，美式管理非常制度化，總是有規則與計畫，重視文件與標準化；而在東方社會，管理是基於社會人脈網絡而運作。愛馬仕在二○○九年不僅成功度過金融海嘯，更創下逆勢成長的成績。通常品牌要同時兼顧品牌價值與成長是很具挑戰性的，你們的管理比較偏西式還是東方式管理？

愛馬仕執行副總裁岡薩雷茲克里斯多柏（BEATRIZ GONZALEZ-CRISTOBAL，以下簡稱岡）：管理的前提是「信任」，我稱之為「氧（氣）性管理」，在擁有好的團隊成員前提下，你必須信任與你共事的人們，你不需要控制，而是要給他們成長的空間，就像花朵需要成長的空間一樣。

當然，你還是需要一套管理制度，假使你在技術面與人性面間發現正確的平衡，就能夠讓團隊有好的表現，並展現效率。

一旦決定信任，你會遇到問題，但你必須承擔風險，給他們犯錯機會，一次、兩次，不能再多（笑）。這套方法，我在歐洲從銀行做到奢侈品，數十年來，不管在哪裡，都是奏效的。

如何找到專業且為工作犧牲的人？

湯：總是奏效？這與所在產業有關？你們處於精品業，用高薪聘用人才且找方法激勵他們？

岡：這與行業無關，我們在精品業中利潤表現很好，關鍵在於對服務與品質的執著，這兩者都以「完美」做為目標。然而，不管是做手術的醫生，還是經營餐廳，一樣要追求完美。

不管什麼行業，人們要在工作上有表現，前提是他們能在工作中感受到快樂。品質，仰賴工匠技能，但技藝最終還是靠熱情支撐。不管員工背景如何，他們在你面前先是個「人」。

湯：不，別告訴我，只要信任，人們就會自動自發了。這跟經濟理論教我們的不一樣！

岡：前提是，你要找到非常好的人。他們必須專業，並且對於「犧牲」有所自覺。對，努力工作，付出犧牲與勇於接受挑戰。　

湯：你不可能同時兼得這些！岡：我們可以。

湯：你們對於員工實施終身雇用制嗎？你一定要有很高的誘因讓人們願意這樣做？

岡：不是的。答案就是熱情！不是靠工作手冊去做到，而是靠熱情！

湯：那麼，你監不監督下屬？多久一次？

岡：信任不代表你可以放手不管。我監督每季的結果，如果表現很好，那就是他們做的事很正確。信任意味著，你要有好的團隊工作模式、好的資訊流，你信任人們會做好分內的事，組織自然運轉。然而，如果你不能夠信任，那意味著你必須檢查每一環節，組織很快就會出現功能障礙。

如何評斷組織內的員工夠不夠好？

湯：能這麼做的前提是，你一定要在很短的時間內，就能辨別這個人是不是夠好？

岡：（笑）在組織裡，每個人都不同，就像是拼圖，每一片都有獨特的形狀，拼在一起就是美麗的圖像；也像交響樂團，每個樂手演奏不同樂器，好的指揮要讓他們和諧，如果有問題，他會很快找到是誰出錯了。組織裡人們各司其職，各有特色，你需要他們。

這不是高調。你知道我怎麼做？每當有新專案提出，組織內有人喜歡，有人不喜歡，我選擇兩種人一起工作，一種是最適合、最有熱情的；另一種是反對最力的，最終後者會受到感染而認同目標，並展現效率。

湯：聽來很有趣。然而，組織裡你們做績效評估嗎？根據績效評估做獎懲？獎懲是重金錢報酬還是個人內在成就感？

岡：有兩件事必須先說明：第一，你必須做目標管理，因管理不是一場花園派對，企業要營利，這是原則。管理制度就像是身體的骨幹，財務指標、物流體系、供應鏈，都要是健全的。用量化指標去衡量績效表現，人們知道他們該做些什麼，然後，用質化指標：建立團隊，讓團隊成長，讓團隊更為快樂，更有知識，更有尊嚴。

你知道，讓團隊成員尊重自己、覺得自信，有多重要嗎？這往往是成長潛力所在，就是金錢（亦即商機）。即使你有最佳執行長，繼承豐富品牌資產，企業運作非常有效率，可是客戶進門時，看不到開心的員工，你說會怎麼樣呢？湯：你可以訓練他們微笑……。

岡：那是訓練不來的，你可要求他們笑，但如果他們不為自己所做的工作自豪，那後果……，你知道的呀！

湯：你的意思是有內在的獎賞會導致員工賣力，而造成公司財務的成功。如何讓團隊成員長期保持機動力？

湯：用來衡量績效的指標，質化與量化各占多少比率？

岡：一般說來是五十比五十；不過，比率會因職務而不同。有些人個性較追求自由，不適合當領導人而更適合技術職，那質化指標會較多。然而，如果我們希望這些人成長，成為團隊一員，甚至領導團隊，量化指標就會增加。

湯：談「信任」，最大的問題在於，你長期相信某個人，偶然間，他卻表現不佳，你會說，啊！這只是暫時性的失誤，還是切斷這種信任關係？

岡：我們在組織裡建立員工的機動力（mobility），不讓人們總是做同件事。

湯：你調動他們？

岡：不一定是具體調換職務，重點是要給他們新挑戰。太習於例行公事，團隊會失去創意……。愛馬仕有五萬個產品品項，夠一個人學一輩子。當我們放一個人到新職務時，就像教人學游泳，直接將他丟進池水，他如果很快適應水溫，體會游泳樂趣，在組織就能待下來，因他不僅學會工作、更享受工作。在這樣的文化下，即使在公司二十、三十年，他們仍會很有創意。

湯：所以，你不認為，大組織就必然面臨官僚化問題？

岡：二○○九年對精品業是非常艱困的一年，但愛馬仕的表現勝於其他同業，零售通路營業額有一七％的成長，今年前九月的成長也到二五％，為什麼？我想因為我們的信任關係，將官僚作業減至最低，保持組織最大的應變彈性。

另外，愛馬仕有非常扁平化的組織（編按：從總裁到門市銷售人員約七千六百多位，大概只有四個層級）；而各國主管一年有兩次回總部採購，每次在巴黎碰面，就像家庭成員碰面一樣，彼此互動非常高。

結論：從管理的發展歷程來看，重視規章制度，藉由制度和外在的獎勵來約束員工、建立紀律，我們稱之為剛性管理。相對的，柔性管理以人為中心，以企業共同的價值觀與文化說服員工，把組織整體目標，內化為員工個人價值，從而促進主動的追求挑戰，愛馬仕的亮麗的財務數字植基於良好人性化的管理，愛馬仕選擇有服務熱情，對於品質和細節執著又熱愛學習的員工，透過信任和組織的管理過程將愛馬仕百年老店的文化歷史發揮到極致。

管理女性人才　該采柔性文化或剛性文化？

2012-6-4 TCW

當女性在職場的影響力持續提升，在此次與未來一期，我們的論壇主持人將是專長于女性領導的中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟，以環繞女性為主的領導議題做探討。

這一期主談的「剛性文化，還是柔性文化好？」緣起是，台灣過去習于剛性文化，強調競爭，快速達到成長目標，缺點就是人才容易因壓力流失。但是，當女性就業率提升時，另一種以人為中心，強調包容、尊重、溝通等軟實力的柔性文化開始受到重視，但是卻可能流于縱容。到底該怎麼抉擇？

全球第六大直銷公司玫琳凱（Mary Kay），創辦人玫琳凱．艾施（Mary Kay Ash）以「豐富女性生活」為創業使命，九九％獨立銷售顧問都是女性。此企業強調包容的柔性文化，「你希望別人怎麼待你，你就要怎麼樣待別人」。倡導包容，管理學上的P（profit，獲利）和L（loss，損失），在玫琳凱企業文化代表的是People（人）和Love（愛）。

強調柔性文化，讓玫琳凱連五次蟬聯中國卓越僱主。

玫琳凱亞太區總裁蔡慶國在對談中將討論，如何與女性員工相處卻不流于縱容？要實行這套柔性文化又得具備什麼條件呢？以下是對談摘要。

中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟問（以下簡稱李）：你們的柔性文化，強調使命、尊重、愛、包容，沒有一個企業敢這樣講的，典型企業就是競爭成長，為何你們會有這樣的理念？

講文化，更勝競爭！想生存，打動人心才能長遠

玫琳凱亞太區總裁蔡慶國答（以下簡稱蔡）：第一、玫琳凱文化是黃金法則，聽起來在商業社會根本不會成功，但是如果仔細想，企業用愛與關懷對待顧客，顧客也會用愛和忠誠度回報。

第二、生活優先次序是信念優先，家庭，然後是事業。每個人都要有信念，有信念才會有道德原則，懂得對錯，做決定才不會走偏。家庭對婦女很重要，有平衡生活才可能事業成功，男人和女人的處理方式是不一樣的。女人很追求她們老公的欣賞及贊美，老公們如果懂得怎麼欣賞和贊美太太，這個家庭是非常溫暖的，家里才會支持你，你的事業才會成功。

我反倒覺得我們的文化和價值觀，是競爭的秘密武器，因為一旦能夠打動人心，客戶、員工對你的忠誠度會比較長遠。

不過，要達到這樣的目的，是需要很多時間的，不是一天之內就可以做得到的。我們在美國已經有近五十年曆史了，還生存著，不簡單了。

重包容，但不縱容！看優點，用贊美幫助人成功

李：玫琳凱的價值觀就是愛跟包容，其實跟你們創辦人很有關係的，還有跟他的行業、產品與商業模式有關。你們是美容產業，商業模式是透過人去做，服務業是以人為本，所以對人的需求敏感度要高。企業價值、目標與商業模式一致就變成很有效的模式，但是柔性文化講求包容，會不會變成縱容？

蔡：努力的人，在贊美的環境當中會做得更好，一個不做的人，你再怎麼贊美他，也是不會成功的。我們的預算、銷售目標，這些都是能夠衡量自己做得好還是壞，跟其他公司是一致的，做不好就是淘汰。

我們只是（管理）方式跟別人不一樣，別人是你不做我打你，我要贏就是你要輸，我們是談雙贏，你可以贏，我也可以贏，是鼓勵和贊美，直到他們成功。

我們有句話，「praise people to success（用贊美幫助他人成功）」，好的經理人會去看人的優點，不是他們的弱點，我們（過去）談管理都是看弱點，因為我批評你，你會更好，更有效的方法是看優點，讓他們瞭解優點在哪里，我們常用「三明治」的贊美方式，先講優點，再講弱點，最後再贊美，說我知道你會更好，我們的目的是，不是要把人送離房間（時）是頭破血流、自信盡失，而是讓他知道，我可以更好。

李：企業初期都很有理想，一旦大了，各種人才會進來，一定會碰到外在價值理念挑戰，特別在中國這種「狼性環境」，大家都在搶啊、爭啊，你怎麼辦？

蔡：這要看管理階層的決心，一定會有人要爭要搶，我們曾經開除一位業績很好的獨立銷售顧問，因為她上網打折賣（公司內部）產品。

如果我今天只談利益、利潤，（其他）我就不管了，銷售給我就可以了。今天我們不是談這個，我寧可保護大衆的利益。

我可以今年有這樣的銷售（業績），明年有這樣的銷售，第三年旁邊的人（指其他美容顧問）就不要玩了，就跑掉了。所以這是「 the short-term gain the long-term pain（為短期利益長期受害）」。

玫琳凱中國總裁曾經畫出一個文化的圖，他說文化是地，豐富女性人生是天，策略和計畫就是樓梯，能讓我們爬上去；如果樓梯不是建設在地，你怎麼爬也爬不上，如果員工認為文化是口講而已，行不通的，三個月之內，你花了五十年所建的平台，都會被拆掉。

李：建很慢，毀掉很快。

蔡：所以為什麼我在玫琳凱這家公司談包容文化的公司理念，我們找總經理、管理人員要很小心，不但只是講他的能力，更重要的是，要講他的人格和他人生的價值觀是不是和公司一致的，如果不是一致的很容易出事。

李：柔性文化有的特點就是領導者是以使命去激勵員工，萬一你同業用剛性競爭成長的方式，他的銷售員賺的比你（的銷售員）多，你的美容顧問也可能會受吸引出走啊？

蔡：人才的流失是很自然，我們有很多人也曾經離開過玫琳凱，不過很多回來，為什麼？女人光財富還不夠，女人還要談感覺，在這個環境中是否受到重視、覺得很快樂，還可以賺錢。其他公司可以給你很多錢，不過感覺不一樣。

打長戰，或打短戰？做決策，先盤點底線與資源

我們公司是豐富女性的人生，做網路販賣，我們直接能夠賣給消費者，根本不需要付錢給美容顧問，不過我們公司做了一個對的決定，就說豐富女性人生是我們的使命，無論如何我們不能夠跳過這關。所以說這班獨立銷售顧問更穩固，對公司更忠誠，所以我們能一直這樣走下去。

在一九九八年，中國說禁止直銷（編按：直到半年後有條件開放），有很多家直銷公司開始裁員，不過我們做了一件非常對的事，就是我們相信我們是豐富女性人生，這段時間沒有裁過一個人員，還是維持著每一個員工，而且用這個時間培訓他們，雖然我們因此虧損了很久。

但是到了（中國）直銷窗口一開，人家拚命找人，我們已經人馬到位，可以很穩定的發展，我覺得這也是一個滿好的例子。當時，很多公司裁員讓費用減少，之後再找人，這種做法我覺得短期是有利的，從長期來講是滿笨的。

李：要能這樣做，首先，企業要知道自己在打長戰還是打短戰？知道自己的底線、資源在哪里？第二，員工相信公司很有希望，知道你能夠建立一個完整的體系。不過，柔性文化養成不易，其實走得比競爭者慢吧！難道利潤真的不是你最重視的目標？

蔡：會走得慢，不過會走得比競爭者穩。很多公司一進入市場，打很多廣告，他們銷售會像火箭直線上升，但是會平穩下來。玫琳凱的方式是一開始比較慢，不過飛翔的時候就一直往上飛。這樣發展比較穩。

當時進入中國，我跟大家講，我不想做最大，我想做最好，因為如果我做最好，總有一天我會做最大。如果你以二十年來算，你可能今年賺比我多，可是我 sustainability（持續力）比你強，到最後我賺的錢比你多。我們相信利潤和錢是結果，如果做對的事，成績自然會好。

【延伸閱讀】名師觀點激發女性戰力，先破除「心理天花板」

在職場里，男性員工傾向理性分析，而女性工作者更重視感覺，玫琳凱講求包容、尊重的柔性文化，以傳達使命的價值觀也正適合女性，因為她們不只重視金錢地位的報酬，更重視此事業是否賦予自己意義，但是對於喜歡競爭、理性的男性就很難適應。

其實成功的能力並沒有男女之別，但是在商場上女性比較容易「掉隊（指選擇退出職場）」，原因有3：

1.企業並沒有給予女性平等而充分表現的培養機制，《華爾街日報》（The Wall Street Journal）稱之為女性職場天花板。

2.女性本身也會產生「心理的天花板」，在東方教育中，女性是謙恭、不張揚，漸漸變成自信不足，怕自己沒有能力承擔大任，或者害怕被否定，無法正確認知到自己的優勢。

3.第3個原因就是家庭因素，如果先生不支持，無法兼顧家庭，女性很難在職場上獲得成功。

所以建議，如果想充分發揮女性工作者的戰力，主管必須讓她得到工作和家庭的平衡，更需要去傾聽與瞭解她的心聲。而任何一個想在職場成功的女性都應該建立起自己的社會網絡，例如朋友、好姐妹，以平衡各種角色帶來的沖突，實現每個角色的期望。

口述：中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟

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華頓商學院2009年MBA女性學員比率為36％，2012年成長為45％，表示有更多女性進入商業界。

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過去10年全球女性就業人數大幅上升，2008年東亞女性就業率為65.2％，且年輕女性就業率也高于年輕男性，居全球最高。

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