最美APP的9條黃金法則
http://www.iheima.com/archives/53332.html 應用的美有內在規律可循。最美是美在哪裡?好用、好看、好玩足以概括。
功能和交互要好用、易用;界面要好看、優美;並且要讓用戶獲得樂趣,獲得更深層次的快感。所謂最美應用,就是在好用、好看、好玩上有閃光點,做到極致。
我們相信,美,是一種顛覆性的創新。
最美原則1 量體裁衣
好用首先體現在恰如其分。量體裁衣要明確用戶需求的優先級,聚焦在核心用戶的核心需求上。每個應用都有其特定的用戶群和特定問題,越聚焦,就越能精確命中用戶的痛點。
最美原則2 降低噪音
和當前任務不相關的界面元素,就是「噪音」。噪音越多,用戶越不容易找到自己當前需求的內容。降低噪音的典型例子是iPhone系統,每個頁面上可操作的元素(例如按鈕)個數有限。認知心理學認為人類同時處理信息的通道非常有限,不專注的APP就像一個塞滿了沙子的引擎,無法全速前進。
最美原則3 跨越臨界點
大部分點擊都集中在用戶看到的初始屏幕上,層次越深,被點擊的可能性就越小。臨界點是指用戶在探索某個功能時,可能往下走,也可能不會。這時需要設計師來推一把,給用戶提供更多好處。這方面的佼佼者是Dropbox。網盤服務多如牛毛,Dropbox脫穎而出,最大特點是讓用戶延續了從前在PC機上使用文件夾的習慣。
最美原則4 人機分工
有些事人擅長做,例如創造性的思考;有些則是機器擅長的,例如精確執行命令,例如記憶(存儲)。真正人性化的做法是充分考慮到人與機器的不同,讓機器做它最擅長的。最典型的一個例子,大多數短信應用支持自動識別信息裡的電話號碼,用戶可以選擇撥打電話或保存為聯繫人,不需要再複製粘貼。
最美原則5 營造氛圍
設計APP和拍電影有相似之處,節目開演,每一步都要抓人。遊戲類應用對引導用戶進入某種情境尤為重視。工具類APP也越來越有這種意識,傾向於設計一個連續不斷影響用戶情緒的過程。所以許多APP會在起始頁顯示精美圖片甚至視頻。
最美原則6 像素級的敏感度
合格的設計師,能一眼看出一個像素的差別,這就是所謂「像素眼」。引申來看,是一種超乎常人的敏感度,一種提前為用戶深入解決使用瑕疵的職業素養。
最美原則7 簡約不簡單
界面上所有元素,都應該有其存在的使命。如果界面上某一個元素視覺上非常突出,那麼它就應該是功能最重要的那一個。真正賞心悅目的界面都是適度的,以形式追隨功能。而視覺簡單的設計,往往容易流於粗糙。
最美原則8 可視化
很多時候,圖形能比文字更快、更有效地傳遞信息。利用圖形的形狀、大小、顏色和佈局等,信息得以更有層次和條理地展現出來。最經典的例子當屬Windows系統裡查看磁盤空間的對話框,存儲條的設計能讓用戶對剩餘空間有直觀瞭解。
最美原則9 形式感樂趣
同樣的內容,以不同的呈現或交互方式展現出來,樂趣也會不同。好應用可以充分利用移動設備的特性,地理位置定位、陀螺儀、聲音、攝像頭等等,實質上是在利用不同的交互通道為用戶提供樂趣。
宸鴻總裁孫大明:魟群芭蕾,水下最美奇遇
宸鴻總裁孫大明熱愛深海潛水,去年春天,他到印尼一座小島深潛,當他和同伴潛到海底,竟奇妙的遇見一群魟魚,在頭頂上跳著水上芭蕾。以下是孫大明的口述。
我深潛三十一年了,每一次都有豐富的收穫。去年五月,我去了一個印尼的小島,潛水嚮導找到一個潛海地點,這裡,水域很乾淨,經常有大魟魚出現,魟魚會游來這裡做spa,牠會打開器官,讓小魚來吃牠身上的浮游生物,進行清潔工作,所以,在這裡看到魟魚的機會比較大。
潛導帶我們潛入深海,他排了一排石頭,叫大家不要越過去,要遠距離看,不能靠太近,讓牠產生警覺,就不會游過來了。我們等了一會,我運氣很好,一扭腰,就看到遠處一隻魟游過來,有兩人這麼大,不久,竟來了六隻。一般魟的腹部都是白色,結果那天六隻裡面,來了兩隻正反面全是黑色的「黑武士」,是很少見到的品種,這六隻一直在繞圈圈,像跳著水上芭蕾,一直在轉,忽上忽下。
這一生??不要連七○%的地球都沒看到
更特別的是,從我拍攝的角度看過去,突然有一艘獨木舟從水面劃過,我立刻按下快門,就拍下了這個畫面。
我感觸很深。同樣一片海,海底、海面,所看到的景物截然不同。我在海裡面,很清楚看到魟群跳舞,但,獨木舟上那個人,不見得看得到這景象。所以,同一件事,所處的位置、角度不同,所看到的結果也不同。
深潛很迷人,漲潮、退溯,白天、黑夜,都有不同的生物出現。所以,每一次你都不會知道,你會遇到什麼;每一次都有很多驚奇,讓人一直想潛下去,白天潛、晚上也潛。像珊瑚,晚上覓食,會整個開花,變成另一個世界。背景是黑的,當燈打上,顏色鮮豔,主題非常明顯,很漂亮。地球七○%是海洋,三○%是陸地,我們這一生,不要連七○%的地球都沒看到。
電影《阿甘正傳》裡的阿甘媽媽說:「人生就像一盒巧克力,你永遠不知道你會拿到哪種口味。」海底也是如此,每種深度,都會出現不同生物,你永遠不知道會遇見什麼樣的生物。
我喜歡吃一種牌子的巧克力,盒子背後有標示口味,你可以選擇自己喜歡的味道,但,我從不看標示,因為,我喜歡每次驚喜的感覺。
人生充滿驚奇,就看敢不敢嘗試。當機會來臨,如果一直考慮風險,一直思考,原地不動,你不會有任何收穫。雖然,去做不一定成功,但有五成的成功機會,如果不做,成功機會是零。
天空無限寬廣,不要自我設限,勇敢的去嘗試吧!
【觀點】華大基因尹燁:用物理學最美的定律做管理
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0326/149416.html
黑馬說:黑馬營第十期課程在華大基因如期舉行,知識淵博的尹燁在將近兩個小時的講課中,對商業管理、商業模式,包括對他的本行生物技術,以及互聯網和未來,甚至宗教和哲學都進行了深入剖析。
華大基因醫學總裁尹燁
文丨 華大基因醫學總裁 尹燁
21世紀可能是生命科學的世紀,今天跟大家講講從我這個角度怎麽看新一個時代的創新。
文化是一個民族生存和繁衍的方式,我是做基因的,人類傳到現在就兩個東西傳下來,一個是五千年的基因,一個是五年前的文化,一個是從生命科學往下傳,一個是通過人文科學往下傳,如果沒有價值觀,沒有使命和願景,很多公司一上市高管拋股票跑了,慢慢產生職業CEO,職業CFO,職業董秘。
從低等到高等,水生到陸生,簡單到複雜,單細胞到多細胞,無性到有性,從不能動到現在可以自由動,一直到認識自然、改變自然、毀滅自然,這是整個生物界的發展。這個過程中,這一點點DNA的差別就造成,這樣的差別,人和人差別0.5%。
1999年的互聯網到今天蠻有意思的,走來走去,亂七八糟的,有兩年蘋果和三星天天打,現在小米加進去了,就像是三國演義或是日本的戰國英才輩出,互聯網和生命科學是這個時代的趨勢。沒有成功的企業只有時代的企業,有些時候你在上一時代的成功經驗這一刻反而成為阻止你進步、成功的枷鎖。
在風口上豬也能飛
我們來說說戰略,華大在戰略包括買測序公司,我們經常開玩笑說就算你是B,往南走就是SB(傻B),往北走就是NB(牛B)。在華大,我們一直堅持,戰略是最重要的東西,是最大的紅利,戰略是羅盤,戰略是地圖,戰略是道理。對老汪來講叫作“勢”,我們就是豬,勢做對了豬也能飛,老汪吹我們飛,豬和吹豬的人是一夥人,豬怎麽飛,往哪個方向飛,什麽豬先飛,什麽豬後飛,哪個豬摔死,哪個豬長翅膀,這是很重要的。華大非常強調學史,我們講不謀全局者,不足謀一域,不謀萬事者,不足謀一時。失敗是成功之母就是悖論,為什麽要失敗一次才能成功,最牛的團隊不應該在之前的問題上再犯一次錯,這是我們想做的事情。
我們已經是這麽大的巨無霸,如果華大想繼續往前走,我們必須呆在山頂上,保持靈活的可能性,我引用一段數據,紅杉1973年有35%的新公司入榜,最近十年新公司更換率達到70%。這是大家熟悉的黑天鵝理論,黑天鵝理論看待最近IT的發展,1975年第一臺PC出來,1985年出臺了路由器,2005年出現了iPhone,2015年已經沒人敢說了,是可穿戴嗎?是那塊iwatch嗎?現在戴手環的人越來越多了。
警惕“失控”
大家說手機飽和了嗎?它已經變成你的功能延伸,很多人不再買卡片相機了甚至筆記本都不用了,因為手機已經足夠強大了。人和人之間的連接,歷史上我們稱之為固態連接,能動的範圍很小,連接的人很少。工業時代是業態連接,現在已經變成了氣態連接,我們根本無法控制人和人之間的關系,這就是凱文·凱利講的“失控”。公司比較小的時候最大的風險是在於你不改變,你習慣於墨守成規、一成不變,甚至扼殺很多人創新的激情,這是我非常擔心的,我也每天在提醒自己。
如果公司規模非常小的時候,改變是非常高效的。如果公司規模很大改變要付出的動能和勢能都會很大。有一本很有意思的書,以經典物理學來解釋管理:
1、FRICTION。摩擦力是成長的敵人,如果你在你的公司里想做一件事情,要躲過這麽多的暗礁,這樣的組織是沒人願意呆的,希望整個的過程直接過去。很多組織還不大就開始拉幫結派,結黨營私,各有各的勢力,這個是老板的勢力,那個是老板小舅子的勢力,中國很多企業背後的故事都是挺苦逼的事情。
2、F=MA。你規模越大對你的傷害越大,保持簡單會對你的組織有好處。不要在整個營收還沒有很好的時候就盲目擴大規模,很多時候管理跟不上,越擴大規模越出問題,這就是為什麽很多公司A輪B輪做得很好,突然到C輪做得不好。原因是管理跟不上,各種文化、創業的激情得不到沈澱,包括我們也在經常反省,是不是有擴張快而沒落實的地方,因為那個點上雖然機會對但是沒有合適的人,你做了未必能做得好。
3、PV=nrT。任何一個組織總會有一個平衡點,壓力、體積之間要取得平衡,每個人必須克服這種增長的慣性,如果在這個過程中,你沒有考慮清楚任何一個點,比如說管理跟不上,全去做營銷,為了做營銷給了大量的銷售費用,這個組織很容易最後有不好的結果。
4、杠桿定律。特斯拉出現沒多長時間,他的市值超過了幾個汽車老牌公司,為什麽?他利用長力臂,質量很小,在一個方向上讓我的力臂變長可以使大的組織翹起來。
5、ENTROPY,這是物理學最美的定律,一切物體,一切分子向越來越混亂的方式做。未來的組織中,我們盡量不去控制,我們讓員工發揮最大的能動性,我們讓客戶發揮最大的能動性,我們和他做朋友,我們和他做合夥人,要不要想著控制他,這一關隨著互聯網時代的到來使我們的信息變得非常透明,那一點上再想任何的控制其實是控制不住的,唯獨不控制才能讓這個組織重新凝聚在一起。
讓子彈飛一會兒
小步快跑。其實東西不完美不重要,關鍵是在快速叠代的過程中能迅速讓它完美起來,大家看得比較經典的就是微信,微信每次升級大家多願意升級,一旦升級就會多一種體驗,這個體驗會令大家非常爽,所以小步快跑,讓自己處於變化很快的結構和架構、規模都是很必要的。要允許你的組織有多樣性的存在,讓子彈飛一會兒,文化上、思維上的多樣性不等於多元化經營。
場景+服務將是未來
在互聯網時代,包括華大,我們也越來越多考慮場景營銷,而不再是像以前看著目標市場就往市場里砸。以市場需求變成共同興趣和功能連接為基礎的社群,這是大家都去找社群的理論基礎。原來我們的目標客戶是以交易為目標的,現在變成以互動為前提,所有的客戶必須給我反饋,我才能把這部分用戶最終變成我的粉絲,小米這點做得很成功。以前我們說價值鏈,今天說的價值網,不僅是競爭優勢的創造,而變成商業生態下的共同創造。以前我們做得更多的是產品和服務,大家拼的是性能,現在是以場景加服務一起來做的,要考慮時空因素,考慮性能和體驗。
顛覆式創新通常從外部突破
華大做基因產品,自己體驗不好就往外推肯定是錯的。為此配合這個戰略的市場方向,我們會從集中的組織結構向扁平化的組織結構做,由層級化變成虛擬化,大家以項目和任務為導向做,而不再是以前,我就是金字塔結構,這樣做的話傷害太大,特別是對於90後和00後,他們不習慣簡單的盲目服從。
在計算機市場,1980年IBM壟斷了大型機市場。當時個人電腦只是玩具,直到比爾•蓋茨拿到電腦,開始為電腦寫操作系統,後來個人電腦持續改進,IBM並沒有看到這個趨勢,等到windows出來的時候已經為時已晚。這造就微軟1990年到2005年的統治時期。取代IBM的不是硬件公司,取代微軟的公司也不是一個造軟件的公司,而是一個互聯網公司,這個公司叫Google。
Google的市值很高,微軟不看好互聯網,軟件付費是它想做的商業模式。但是今天有任何人能懷疑Google做的事情嗎?他的Google眼鏡和無人汽車。顛覆Google的是誰?是Facebook、還是百度或是騰訊?都很難說。顛覆你的一定不是你這一刻能看得見的,顛覆性的技術通常是從外圍或者從邊緣。
對大公司成功者說產生顛覆性技術是很難的。比較常見的是漸進式創新,別人做了這個東西覺得好就OK了。第二種是破壞性創新,我跳躍你的階段。第三個是顛覆性創新,從完全想不到的地方插進來,像微信搞定短信一樣,我不靠這個賺錢,就靠這個把你打死,這是極其簡單有效和幾乎誤解的手段。小米硬件的毛利率趨近於零,打敗三星以高利潤的利潤空間,而原來的手機賣家本身看起來不會由做手機的廠家顛覆,顛覆一定來自於外部。說不定有一天,從來不做手機的突然想出一個玩法會把這個東西幹掉,這一天我相信也不會太晚。
生命從外部打破叫食物,從內部打破叫做生命。我們借鑒騰訊,馬化騰講大公司如何自救,他講到,如果微信不是在騰訊做出來,有人做出微信並且很快的傳播,QQ也擋不住。微信在騰訊內部做不出來,在騰訊內部微信和QQ是競爭產品,QQ會想盡辦法不讓微信做出來,因此他把張小龍送到廣州閉關開發。
時代才是你最大的對手
你以為你的對手是同行,其實你的對手是時代,時代才是你最大的對手。大家如果能考慮到未來你所在領域的業態競爭,這個東西你可能是完全想不到的,像周鴻祎推出360就是免費,瑞星、金山、卡巴斯基瞬間沒辦法打。我怎麽跟你?跟你我就沒利潤,不跟你,你就市場份額變大,後面有資本跟著你打就沒辦法繼續跟了。360算準一個事情,中國有3億網民,3000萬用戶花錢買殺毒軟件,還有2.7億人都裸奔,那2.7億人用它的殺毒軟件就會顛覆這個行業。以前大家很難做到線上,有了互聯網O2O,有一個想法加上資本就很快可以成為事實,這是每個傳統行業可能都在擔心的事情。
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上海最美的十公里
海濱政經述-橡谷智庫
來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_608e1afd0102vmy8.html
從汾湖經318國道入滬,彎道處遇見兩排杉樹,郁郁蔥蔥,已經綠芽滿頭,身後是隱約的民居.
不久過金澤,右側有一太陽能屋頂,仿坡頂坊門,右轉過橋,左手邊即望見一公里的老街,靜悠沈美.不入而過,繼續往前,至金商路口,左側彎,開車入公里,是大觀園所在,其實最有味道不是大觀園,而是這條小路,兩邊層次分明的樹林、湖景、深宅大院、民居交錯,田野里油菜花艷,大湖波光蕩漾,遠處機船緩緩渡過,三兩人在湖邊垂釣,偶遇騎行人停下來拍照。
再不入,繼續沿著318國道往市區方向走,兩邊開始出現水景、苗圃、田野、樹林夾雜,間或有別墅、度假村。
昨下午,我和同學一家正在球場,朋友突然微信里說要來看我,於是等一個小時,一行三人過來,我們再分兩輛車開往金澤,看我未開工的咖啡館。下車時,那朋友感嘆,這真是美麗的一路。
幾個人緩步走向老街,旁邊的麥子已經抽穗,油菜長到一人高,議論了幾句是否冬小麥。
數月前,我沒有上G50高速,經過一段路,後又走幾次,妻子對女兒說,你爸爸認為這里很漂亮。但沒有深入,某天再從金澤出來回寶山,特地全程走318。不過過了朱家角,就沒什麽好看的了,路開始嘈雜,車輛擁堵。
然而走G50,也能看見一段美景。每天我經過,根據天氣不同,看見不同的景致。有時是一段靜寂的大河,我會走一點神,想一想是否可以弄一艘古內河白帆船,在這里行走,會很有水墨畫的感覺。有時是大霧彌漫,高速還未關閉,右側一大片濕地,水杉與蘆葦沈浸在濃霧里,影影綽綽,如同仙境。
這一路至青浦鎮地界,好景色就消失不見,於是夾在漸漸多起來的車流里,往公司趕去。
踏入「花生醬」陷阱 最美CEO難救雅虎背後真相
2015-05-25 TCW
入口網站雅虎(Yahoo)真的沒救了嗎?為什麼連被市場寄予厚望的美女執行長梅麗莎?梅爾(Marissa Mayer),都自身難保?
現在的雅虎到底有多慘?跟去年同期相比,今年第一季淨利衰退九三%。根據五月十八日收盤價計算,雅虎市值約為四百一十二億美元,扣掉其阿里巴巴持股與雅虎日本持股價值,在投資人眼中,雅虎的價值只值四億美元(約合新台幣一百二十億元)。換算下來,只約聯發科市值的五十分之一。
去年九月最慘時,其價值甚至低於零。
這些數字,搭配畫面也怵目驚心。今年三月,雅虎才剛慶祝完成立二十週年,卻宣布關閉雅虎在中國唯一的研發中心。在台灣,雖然台灣雅虎否認裁員,但一位雅虎台灣員工表示,「大家一片低氣壓……,」因為公司每季要做一次績效評估,淘舊換新。績效不合格,當天通知就要大家打包走人。
雅虎在二○一二年七月梅爾上任至今,股價最高曾上漲三倍。但今日,連股東之一私募基金公司Starboard Value都唱衰梅爾,要雅虎直接跟對手AOL合併!
到底這三年,梅爾做了什麼事?本刊搶先摘錄由美國商業網站「商業內幕」記者尼可拉斯?卡爾森(Nicholas Carlson)新書《梅麗莎.梅爾奮力拯救雅虎!》(Marissa Mayer and the Fight to Save Yahoo!)的精彩情節,看梅爾是否做錯了什麼,才導致連《富比世》 Forbes )雜誌都認為,雅虎的災難正等在前頭。
答案,令人有點意外,關於轉型,這位女CEO幾乎把教科書上可以做的良好示範,都做了。
她,每件事都做得漂亮考核每季一次,徵人、溝通親自來
根據書中所述,梅爾是個工程型的Geek CEO(怪咖執行長),她在谷歌(Google)任職時,管理產品使用者介面,Google mail和Google news上市前都由梅爾拍板決定。雅虎董事會對她抱持厚望,希望她能帶領雅虎從PC進入行動裝置時代。因為在行動時代,大家已經不習慣從入口網站進入頁面,這讓雅虎廣告業務大降。
卡爾森指出,梅爾喜歡用大量數據決策,曾因為在不同的藍色間游移不定,最後要部屬測試四十一種藍色陰影效果才決定。她外表雖亮麗,但多數時候不敢直視對方,少與人家社交。但她進入雅虎後,並未讓自己局限於工程產品面格局,轉型執行長該做的事情,她都算做得漂亮。
她動手改革。去年,雅虎的員工產值不到臉書(Facebook)和Google的三五%;她將一年一度的績效考核,改為每季一次,並淘汰最後五%的員工。
一位不願具名的台灣雅虎部門主管說:「這對公司本身是有幫助,因為你如果一年打一次(考績),有些人可能好幾個月都在擺爛。」
她精心選才。史丹佛(Stanford University)畢業的梅爾,自小到大都是資優生,相當在意學習成績。從她上任以來,便要求各分公司將新進員工履歷送到總部,清楚標示員工的學校排名和學習成績,就算是有工作經驗的員工,也不能省略。她重視溝通。每週五下午四點半,總部餐廳舉辦的員工大會,梅爾親自回答從管理決策到對產品的任何疑慮,她撤掉辦公室前的警衛,讓雅虎人隨時可以走進辦公室反映意見。
雅虎亞太區董事總經理鄒開蓮形容,「她(梅爾)天天都在看消費者意見,很多消費者直接丟e-mail給她。每天她forward(轉寄)給一線主管大概有七成是消費者對產品的意見。」
連布局未來,她也做了。
在她手上,雅虎的行動部門由六十人擴增到六百人,購併超過四十間公司,超過過去十七年,雅虎購併公司總數的約三分之二。
鄒開蓮認為:「過去雅虎最大的問題是strategy(策略)不清楚,到底雅虎是什麼?Marissa讓策略面清楚了mobile first(行動優先),user(使用者)導向的產品,都往這方向邁進。」
轉型領導者必備的行為,這位被《財星》連續四屆選為全美最有影響力的五十位CEO,都做了。
她,卻找不到公司強項策略資源分散,像麵包上的薄花生醬
但,從今年第一季獲利結構數字看來,雅虎新行動業務的營收成長,還是無法彌補核心廣告業務下滑,「雅虎的核心業務正在蒸發,」商業內幕網站指出。
如果說,雅虎本身的營運邏輯讓它難挽大局,梅爾與歷屆執行長所踏入的「花生醬」陷阱,讓雅虎翻身機會,大打折扣。
雅虎前資深副總經理葛林浩斯( Brad Garlinghouse)在二○○六年曾上書創辦人指出,Google擅長搜尋,臉書擅長社群,但是沒人知道雅虎擅長什麼。他批評雅虎缺乏聚焦,「傾向從外面空降領導者,帶來完全相異且不連續的策略。就像在每個機會都塗上一層薄薄的花生醬,卻沒有找出任何一個強項。」
這段內容被《華爾街日報》披露後,稱為花生醬宣言(peanut butter manifesto)。
回頭看梅爾這三年的轉型投資策略,確實如花生醬一般沒有大動作聚焦,社交、搜尋廣告流量通包,至今沒有一個購併案有明顯效益。
相較之下,如Google花了十七億美元購併YouTube,預估YouTube每年就能為Google創造四十億美元(約合新台幣一千二百億元)營收。
這與雅虎董事會的結構,有很大關係,不同於臉書、Google的雙層股權制,雅虎董事會極為實際,只要見到執行長業績下滑,它們就會立刻解雇執行長。梅爾上任前五年,雅虎就換了五位執行長。二○○九年擔任執行長的巴茲(Carol Bartz),雖讓雅虎獲利率逐漸轉好,但是營收沒起色,董事會一通電話就要他下台。歷屆執行長雷文松(Ross Levinsohn)最短的任期,只有六十五天。
董事會重視短期利益的做法,讓梅爾不敢冒險重壓新方向,不敢犯錯。「她只能不斷嘗試,然後最後看哪一個成功,」研調機構創市際執行長江義宇說。
鄒開蓮提到經理人的兩難,「你每次跨出一步,那收益是小的,可是你要犧牲的是大的,你每天都有壓力,你敢不敢跳出去?」根據書中所述,當職位與股價表現掛勾,梅爾也會陷入,到底要對股東短期利益,還是對公司長期策略負責的兩難。
為了穩定華爾街信心,發布財報的同時,這位做產品出身的執行長,花最多時間說明的竟然是:她將如何還給股東最多現金,如,分拆阿里巴巴股份等。她還要跟股東的主張妥協。原本她希望不要大幅裁員,以免動搖軍心,所以實施每季績效評估,但持股○?八%的股東卻喊話:「下手太輕,應該砍更多以降低成本。」所以才見到今年裁撤北京研發中心的舉動。雅虎前執行長雷文松預言:「未來不是梅爾被逼著下台,就是雅虎這間公司會被賣掉,又或者兩者皆是。」
一位台灣前雅虎主管說,這家公司現在最大困難是,臉書跟Google都是由創辦人拍板,但是大家卻不清楚,是誰在領導雅虎。
她,最大敵人竟來自內部董事會權力分散,短視延誤改革時機
轉型最大的敵人,有時不一定是對手,而是內部。
我們可以簡略直指:雅虎太過分散的董事會結構,確實拖延了其改革時機。交大財務金融研究所教授葉銀華表示,股權分散可以善盡監督,但挑戰就是,股東會太過短視。臉書與Google就是看到雅虎等科技公司的經驗,在股權設計上,讓創辦人在董事會持有過半的投票權。
但,更需要深思的是:當一個經理人企圖做出讓所有人都滿意的決策時,最後是否會滿盤皆輸?因為每個策略,都需要付出代價。
轉型,本來就需要大開大闔。臉書與雅虎幾乎同時從PC介面出發轉型行動市場,二○一二年,雅虎投入淨利二三%在研發費用上,但是同年,臉書砸入的研發費用卻是淨利的二十六倍。現在,臉書在行動網路廣告市占率成長第一,吃下約二二%的市場。
今年底前,雅虎計畫把阿里巴巴與日本雅虎的股權分拆,屆時,雅虎真正的獲利能力將在市場被赤裸裸的檢驗。跟過去相比,雅虎在梅爾的領導下確實展現有史以來最佳翻身機會,但是假設新獲利沒出來,沒人知道,這位美女CEO在雅虎的年代,還可以撐多久。
唯一可確定的是,她正歷經的矛盾,還在不同的轉型公司當中,不斷重演。
【延伸閱讀】改革,啟動5大策略● 重組董事會以高價收購激進股東羅布的股票,另找4個自己人加入
● 收購公司3年內收購超過40家行動相關新創公司(包括:Tumblr-11億美金,最大金額購併,Brightroll-6.4億美金、Flurry-2億美金、Qwiki-5千萬美金、Summly-3千萬..等)
● 策略透明化每週召開員工大會溝通策略轉型
● 淘汰不適任者績效考核1年1次變1季1次,重新招募行動業務人才
● 提升員工士氣提供免費早午餐、送員工1人1支智慧型手機
資料來源:雅虎 整理:莊雅茜
牛文文:創業泡沫是最美的泡沫
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1109/152723.shtml
導讀 : 當前在雙創的背景下湧現了大批創業者,但他們的夢想都很好,而現實很殘酷。不要總想著改變世界,先生存下來才是關鍵。
i黑馬 訊(楊博丞)11月9日消息,由成都政府主辦、創業黑馬集團承辦的2015成都全球創新創業交易會暨第十屆中歐洽談會今日開幕。創業黑馬集團董事長、黑馬學院院長牛文文做為唯一的中國創業服務機構代表,發表主旨演講。他表示,當前在雙創的背景下湧現了大批創業者,但他們的夢想都很好,而現實很殘酷。不要總想著改變世界,先生存下來才是關鍵。並就創業泡沫和當前創業熱潮進行分析。
以下為現場實錄:
這期《創業家 》雜誌的封面是成都,這是一個創業之城,來到成都的確感覺非常不一樣,過去的傳統理念里面成都是一個休閑城市,像巴黎一樣的城市,可以說是中國的巴黎。但最近這一年,成都變成了一個創業之都,甚至變成了中國第四個創業熱土城市,變成了“創業第四城”。繼北京、上海、深圳之後,成都後來者居上,變成了一片新的創業熱土,所以到成都能感受到這個氣氛。成都有一位著名的市長,在創新創業圈子里邊被稱為創業市長,我們的唐市長。
創業“泡沫”是創新的種子和土壤
我作為一個在創業服務業里比較早的老兵,2008年開始做創業服務業,到現在可以說是見過了中國創新創業的很多側面,我想今天匯報兩個問題。
一個事情就是中國目前正在迎來人類歷史上規模最大的創業潮,每年有300多萬人開始自己的創業歷程,300多萬人好比是歐洲的小的國家。每年有這麽多人在創業,必然會帶來很多新的機會,當然也會帶來一些新的問題。現在大家都在討論中國到底有沒有創業的泡沫,我要說,如果有也是最美麗的泡沫。
中國商業未來,是“百花齊放”而非“贏家通吃”
中國是一個制造大國,每一個制造大國轉型時都會有一股波瀾壯闊的創業創新潮,在石油危機之後的美國,在80年代廣場協議之後的日本,在1997年東亞金融危機之後的韓國,都看到了一股創新創業潮。矽谷在崛起,韓流在崛起,日本變得非常有創意,這樣的過程是一個共同的趨勢。中國現在正處於制造大國向創意大國的轉型中,新一代年輕人、包括上年紀的人都投身創業大潮,這必將給中國帶來新的未來。我經常給那些抱有懷疑和質疑的人講,“大眾創業、萬眾創新”不僅會給中國國民帶來全新的未來,也會給世界帶來全新的未來。我們將不再是出口制造產品的大國,我們也將是出口創意的大國,跟全世界通過創新聯系起來。
在中國剛開始雙創時,正好趕上了目前的資本寒冬,創業者是冬天的孩子,很多偉大的公司都是在經濟不景氣的時期創辦的。因此,在寒冬里很多創業者將面臨很多考驗。在中國,我們近些年有賴於與政府的提倡和支持已經發展起來非常繁榮的創業服務產業,創業服務產業作為一個新興的產業已經開始出現。
科技部在很早之前就推動很多創新機構做創業服務,在中國出現了除“地主”和“資本家”模式之外的創業者服務機構。所謂地主是指創業園區,所謂資本家是指VC和天使投資機構。在園區和VC之間,中國出現了非常多的創新創業服務機構,創業黑馬就是其中之一。這樣的機構在極大的幫助創業者提高創業成功率。
改變世界是夢想,活下來才是現實
在大眾創業之後,每年有300多萬人創業,如何提高創新創業者的成功率,這是個很大的命題。在這個問題上我有一點體會,我覺得今天中國的創業觀念要發生一些變化。在矽谷的創業者都希望通過自己的努力來改造世界、改變世界,中國的很多創業者也希望改變世界。但我認為,在“大眾創業、萬眾創新”的背景下,中國的創業者應該首先保證自己能夠存活和生存下去,然後才能改變世界。並不是那些平臺式的大公司才是創業者的未來,小而美、“互聯網+”、百花齊放式的創業更適合大眾創業。
黑馬社群目前是中國最大的創業社群,在2萬多名創業者中有68%的創業者都能拿到融資,創業者的平均存活率已經突破了7年。我認為,在中國大眾創業的背景下一定會出現一些創業創新的新規律和新趨勢,中國人未來在創新方面一定會貢獻自己的力量。
再次感謝成都,感謝創業創新的聚集,希望跟歐盟有更多的合作。謝謝!
是書店,也是雜誌博物館上海“最美書店”·衡山和集
來源: http://www.infzm.com/content/117272
衡山·和集-文學與服裝的組合(衡山·和集書店供圖/圖)
2014年初秋的一個雨夜,內地時裝品牌“例外”在上海衡山坊舉辦了一場雨中時裝秀,走秀結束之後,方所創始人毛繼鴻指著身後的一幢小樓說:這里以後要建成一個雜誌博物館。
2015年,由四棟小洋房組成的衡山·和集正式開張。和集英譯為“MIX”,意為混合,這里集合了文創產品、服飾和餐飲,其中最引人註目的是圖書。專營書籍和雜誌的小樓是這四棟樓中名氣最大、顧客最多的,以至於人們說去衡山·和集,指的就是去書店。
衡山·和集-1930年代展(衡山·和集書店供圖/圖)
書店到處放滿了圖書雜誌,空間緊湊、親密,書架之間靠墻的椅子增加了隨意和舒適感。近300平方米的空間內擁有一萬余種、總計2.5萬冊書籍和五百多種海內外雜誌。
衡山·和集在籌備階段,曾經設想做成方所在上海的概念店,一樓全部是電影書籍。實際操作時發現難度很大,全國還沒有一家全是電影書的書店,電影書籍的出版數量本來就不多,更新率會很低。
衡山·和集-1930年代展(衡山·和集書店供圖/圖)
現在書店以樓層劃分了三個專業區域,一樓是電影文學書籍和咖啡區,二樓是影像主題空間,主營影像類書籍,三樓是雜誌和創作人的書籍。書店創意總監令狐磊說:“賣得好的往往是Kinfolk這種獨立雜誌,正統的、商業的雜誌在我們店表現都不是很好,國外的雜誌也是一樣。獨立雜誌就是給小眾的群體去服務,這個群體本身這些趣味形成了他的購買力。還有荷蘭人在書店里買了歐洲雜誌帶回去的。”
衡山·和集-1930年代展(衡山·和集書店供圖/圖)
專業書店與時尚買手店結合,比較少見。顧客習慣了商場的電梯,如果沒有電梯,上一層樓就會減少30%的客人。衡山·和集原來還設想把四棟樓的底層都變成書店,二樓賣衣服,三樓做餐飲,但從商業上考慮,底層賣衣服的利用率最高,這個方案就放下了。
衡山·和集-1930年代展(衡山·和集書店供圖/圖)
目前的衡山·和集僅僅是開始,令狐磊希望從現在的三個專業書店擴展到至少七個專業書店,形成一個書店群。正在啟動的是美食書店,男裝樓的三樓已經建有廚房,做好了餐飲服務的配套。美食讀物加上飲品類、DIY的食譜書,甚至加上一些旅行概念的書,書籍和餐飲組合而成的美食書店有望通過眾籌在今年6月完成。
衡山·和集《良友》圖書館(衡山·和集書店供圖/圖)
還有文學書籍和服裝的組合,男裝樓的二樓想以地理區域來劃分間隔,大類上有歐洲文學,有美洲文學和日本文學,正好配合來自這三個地區的服裝。構想中的還有藝術書店、設計書店和旅行書店。
衡山·和集《良友》圖書館(衡山·和集書店供圖/圖)
衡山·和集不同於方所,專業人士面對專業讀者的策略更具實驗性,他們試圖發現書籍更多的可能性,人和書的之間新的可能性。書店的目標人群是未來的影像工作者和未來創業人群,開業半年已經做了近60場活動,有時一周幾乎天天有講座。令狐磊原以為話劇講座在上海應該很火,請來一個話劇的主創人員談創作,沒想到只來了十多個人,是觀眾最少的一次。反而是設計旅行的活動經常都會場就爆,促使書店重新思考讀者的專業度。
衡山·和集《良友》圖書館(衡山·和集書店供圖/圖)
衡山·和集《良友》圖書館(衡山·和集書店供圖/圖)
衡山·和集書店,更像一個雜誌博物館。(衡山·和集書店供圖/圖)
衡山·和集書店的雜誌墻。(衡山·和集書店供圖/圖)
設計與旅行是衡山·和集書店最受歡迎的講座類型。(衡山·和集書店供圖/圖)
最美書店並不僅僅在於外觀和陳設的美麗,更需要有周到的服務和鮮明的特色。“書店不在大小,而是要在合適的時間把特色強調出來,提供更多有驚喜的選擇。書店現在已經進入了更專業選擇的時代。”令狐磊說。
張國榮在這里消磨了整個下午 上海“最美書店”·漢源書店
來源: http://www.infzm.com/content/117273
1994年,漢源書店在紹興路上開業,滿屋Art Deco風格的古董家具充滿了老上海的懷舊氣息, (漢源書店供圖/圖)
攝影家爾冬強最初只是想出書。當年他拍了大量上海歷史建築的照片,編了畫冊,內地卻沒有出版社可以出。爾冬強在香港註冊了出版社,出版了攝影畫冊《最後一瞥》,短短三個月就賣了五千多冊,成為他的成名作。內地的書店不能賣海外出版的書籍,他就幹脆自己開書店賣書。
爾冬強酷愛旅行,海外旅行時最喜歡去當地的書店,喝著咖啡,看看城市的畫冊,在很短的時間里,就可以了解城市的精神氣質、物理景觀和生活方式。書店里還能經常碰到有意思的人,拉住他就開始講自己的故事,說得興起,還會請他去家里。這些人幾乎每天在書店里和不同的人講述同樣的故事,可能已經重複了一萬遍,卻依然興致不減。
漢源書店(漢源書店供圖/圖)
在爾冬強看來,書店的最佳狀態是成為服務社區的場所,溫馨、寧靜,充滿人情味,就像家門口的面包房一樣,每天都不可缺少。人們可以在這里看書、會朋友、休息,或者什麽也不做,只是發發呆,消磨時光。但是上海沒有這樣的書店。
漢源書店(漢源書店供圖/圖)
1996年,漢源書店在紹興路上開業,滿屋ArtDeco風格的古董家具充滿了老上海的懷舊氣息,文學+攝影+咖啡的設置開了上海文藝書店的潮流之先,漢源書店成了上海文化人的會客廳和時尚地標。作家詩人喜歡在這里聚會,研究莎士比亞的學者每周都會來書店好幾次,把漢源書店當作了書房,因為坐在這里更做得出事情。張國榮在漢源的沙發悠閑地埋頭看書的照片,至今還掛在店堂里。他在上海拍片,到漢源書店靜靜地翻閱書籍,消磨了整整一個下午。要不是晚上有演唱會,他還可以待得更久。
漢源書店(漢源書店供圖/圖)
“我們並不是把書店當生意來做的,書店更像是文人雅集。”漢源書店開辦之初,上海的文化空間還是一片空白,爾冬強希望上海重要的文化事件都能夠發生在自己的書店里。鼎盛時期,這里每周都有作家簽售、詩歌朗讀會、音樂會或畫展。但是,漢源書店和去年新開張的漢源匯都一直在虧,租金一直在漲,看不到贏利的可能性。爾冬強坦言:“我這樣的書店,歷史使命也許已經完成了。我和太太一直在商量,書店要不要開下去,如果很疲勞,可能就不再開下去了。”
漢源書店成了上海文化人的會客廳和時尚地標。(漢源書店供圖/圖)
張國榮曾在漢源書店消磨了一下午。(漢源書店供圖/圖)
張國榮曾在漢源書店消磨了一下午。(漢源書店供圖/圖)
不久前,爾冬強去了臺北,在重慶南路書店街看到很棒的書店。他要找的歷史資料在圖書館遍尋不獲,但在重慶南路的舊書店里覓到了。這些書店並不漂亮,卻樸素大方,看得到文化人的堅守,他深為感動:“書店不看大小,也不能只靠漂亮,獨立精神才是書店的根本。”
好樣汪麗琴,超限擴張引發倒閉危機 「最美書店」創辦人 讓出所有權一堂課
2016-08-08 TCW
以「最美書店」封號奠定生活品牌地位,好樣去年卻瀕臨倒閉;創辦人汪麗琴引入新資金後,要學的,是為擅長的美學注入理性平衡。
這是美學教母用五千萬與所有權換來的一堂課。
好樣集團執行長汪麗琴,堪稱生活美學品牌的教母,「好樣(VVG)」可以橫跨八種業種,旗下書店好樣本事還被紐約文化網站Flavorwire.com評選為「全球最美的二十家書店」之一,好樣外燴是包含LV、Chane等一線精品的最愛,但二〇一五年六月三十日,汪麗琴差點要宣布倒閉。
以往好樣都靠盈餘展店,但是二〇一二年起,汪麗琴開始向銀行借款展店,一年內就開了四間店。早期開店規模在十到三十坪,借錢後,心變大了,在松菸和華山展店,坪數都是以往的兩倍、四倍。
她檢討,「過去的成功讓我覺得能力滿強,(企業)好的時候誘惑多,忘了掂掂口袋。」
過度展店她所有理想都變經營惡夢
在連鎖餐廳大行其道之時,汪麗琴的獨特美學,讓好樣淨利率約在兩成,也成為誠品、華山文化創意園區、學學文創的招商目標。好樣行政總主廚黃淑萍記憶深刻,「每年都有五到六個提案要Grace (汪麗琴的英文名)去開店。」
開出大店面後,好樣也在摸索新營運方式。黃淑萍舉例,過往在敦化南路巷子時,好樣客人多半專程來好樣用餐聚會,但是開在商場的店多數是過路客;商場週間跟週末的人潮差異大;營運模式、餐點口味、價格都得重新摸索。以前在同一條巷子,人力可以互相支援,餐廳店員閒暇時可以到對面書店顧店,展店範圍變大,人力的調配不再有彈性。雪上加霜的是,占好樣四成獲利的外燴,隨著台灣精品活動越來越少而下滑。
「經營要不同的元素,有些可能讓你survive (存活),有些會造成你的危機。」當連鎖餐廳有一半以上人力都用工讀生時,汪麗琴堅持用正職,並給予旅遊休假,美學紅酒講座訓練,確保服務的品質,以及員工的品味水準,但是當營運開始下滑,這些都是成本。
一位熟悉汪麗琴的人指出,熱情加上衝勁,讓她可以為好樣打出知名度,但是她身邊缺乏把夢想變成制度的人才。
差七天倒閉
焦家救援,導入制度管理
擴張後,接下來的效應是員工月薪延遲發放,年終減少,汪麗琴說:「我恍如掉到地獄。」長達半年的時間,每晚睡一小時就會嚇醒,獨自面對漫漫長夜,盤算著好樣的命運,「賣掉?關掉?」她語氣中夾帶著當時的無奈。
「當做非你能力所及的事,會非常非常痛苦,我到了極限。」她說,二〇一五年六月中,她算著存款與現金,月底若沒錢進來,就得宣布倒閉。
見過十數位創投,最後一個潛在投資者是華新科技董事長焦佑衡。當時汪麗琴已經不懷抱希望,搭車前往報告那天,天空下起傾盆大雨,車內,她也淚流不止,內心只想著:「再過沒幾天我就要說再見了。」這次,焦佑衡八天內決定投資,焦家成為占股七成的大股東。
焦佑衡非出於獲利的觀點投資此案。他認為,好樣能集結設計師、生活品味、策展能力,在大量生產的現代社會創造美學生活空間,這樣的品牌如果消失太可惜。
華新南京置產開發執行副總焦子頤指出,只會帶入制度,如人事、庫存管理系統,協助好樣成長,不會改變企業文化與價值觀,並預計年底在南京開出第一家好樣海外店。
再次接受採訪,汪麗琴已經不是大股東,換了個職稱成為執行長。
創意生活產業協盟會長王村煌認為,想把生活風格品牌做好有兩個條件:一,有強烈的生活主張與夢想,二,能平衡夢想與實際營運,再大的熱情都抵不過面對現實生活的疲倦。引進專業的經營手法幫夢想服務,又不抹殺夢想,品牌才有機會成長。
「手寫標籤」沒了
她在數字與風格間學平衡
制度、流程、控制是汪麗琴過去不擅長的,過去一年她重新學起。從一個小小的標籤可以知道她心中理性與感性的掙扎。過往好樣的商品標籤都用手寫,讓商品帶有人的溫度,也讓員工藉由編號、寫條碼了解商品的價值,現在逐步用印刷標籤取代。條碼一打,省時間,卻缺少人的觸感。
以前員工打破杯盤,可以不用賠,未來可能就會訂立賠償金額;過去,會計做完工作會下樓支援外燴,捏餅皮、做甜點,現在則強調專門化。黃淑萍說,過往的好樣就像是個雜貨店,科技與制度慢慢改變企業文化,所有人都在適應。
對汪麗琴而言也必須調適,「我的想法比較浪漫,這是強項也是弱項。」去年好樣秘境餐廳開幕,原本她預估花費六百萬元裝潢,最後以一百五十萬元完成,她說,「以前想到就去做,現在則會看看數字,再想其他的路走。」
在風格與標準化間,她也有所堅持。至今,好樣不引進任何SOP,汪麗琴說,我願意付出得罪客人的成本來教育員工。她認為如果給了SOP,員工只會按表操課,失去學習跟成長的機會;讓員工被客人罵才會覺得痛,進而改過。焦佑衡尊重這個想法,「他們有獨特的堅持,重點是要把他們當藝術家而不是企業家」,焦家也在跟好樣的團隊磨合。
歷經倒閉危機,她說,「挫折是上天給我最好的禮物,讓我知道自己的不足。」有了新資金當後盾,八月底,好樣預計在台中歌劇院開出一千坪的大店,重新出發。
訴求生活風格的質感,已經是台灣服務業提高定價、「加值」商品的方式。好樣的挫折訴說著,生活風格產業的永恆的難題:在夢想與現實,理想與商業管理間的平衡,這是想用美學加值的服務業者未來必須回答的問題。
好樣集團
成立:1999年
執行長:汪麗琴(圖)
主要業務:經營餐廳、外燴、書店、民宿、雜貨
成績單:2015年度營收1.3億元、淨利2,600萬元
文.曾如瑩
馬化騰被曝參與收購太平洋上最美四季酒店
2月17日據路透社報道,由香港私募股權基金基匯資本(Gaw Capital Partners)和騰訊公司創始人馬化騰等個人組成的財團計劃收購法屬波利尼西亞波拉波拉群島(Bora Bora)上的四季度假酒店(Four Seasons)。
據兩位知情人士稱,該財團最多將尋求1億歐元(約合1.507億美元)的貸款,以便從法國金融機構Thierry Barbion手中購買這座聞名遐邇的度假酒店。
四季酒店管理集團位於波拉群島的度假村和私人住宅區
報道還稱,該財團的其他成員還包括騰訊總裁劉熾平、騰訊首席戰略官詹姆斯·米切爾(James Mitchell)、騰訊子公司Riot Games聯合創始人布蘭登·貝克(Brandon Beck)、 紅杉資本全球執行合夥人沈南鵬,以及私募股權公司Meridian Capital管理合夥人阿斯卡·阿爾新巴耶夫(Askar Alshinbayev)。
德銀為此次貸款事項的協調員、牽頭安排人和代理人,英屬維爾京群島的Swansea King銀行將充當借款人。此次交易涉及的五年期高級擔保定期貸款的規模為1億歐元,或該度假村最新測算的總開發價值的 55%,二者取其較低者。
據悉,基匯資本目前擁有的酒店資產投資組合包括:香港洲際酒店、日本大阪的凱悅酒店和越南的峴港酒店。基匯資本表示此次是在騰訊相關人組成的財團邀請下,競購四季度假酒店,暫不回應有關傳聞,僅表示一切還為時尚早。騰訊和紅杉資本也表示拒絕置評。
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