【案例】電商韓都快速擴張的秘訣：小組制2.0，大家都是二老闆！
http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57020.html小組制1.0：從買手到買手小組
2007年之前，彼時的中國網絡市場上，有成千上萬的韓風女裝在銷售，要麼是代購，要麼是抄款，每個店舖也就幾十款，大家做得都一般。
趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對未來要幹什麼很迷茫，他一直在摸索，如何才能差異化?
2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產商三四款衣服，每款生產上萬件，而這家公司直接給生產商700個款式，具體生產哪些款式，由生產商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數百件，多則上千件，賣得好再返單。
趙迎光恍然大悟，終於摸索到了自己夢想的未來，於是立刻嘗試這種多款少量的模式。
剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養買手上，招攬一批學生，將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起，從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。
當時，淘寶搜索是按刷新時間排序，原本趙迎光只是想使產品充足、新鮮，卻沒想到贏得了流量。
這讓韓都很快跟網上千千萬萬個韓裝店舖區別開來，競爭力一下增強。
但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端，趙迎光很快發現這種模式在後台的問題：
第一是代購有幾大硬傷，比如等待時間過長，無法退換貨，經常斷貨斷色斷碼，性價比不高等等。
第二是選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之後，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什麼關係。
於是趙迎光做出調整：
第一，從「代購商品」轉為「代購款式」。買手像從前一樣選出款式，然後交給生產部門採購樣衣，打樣，選料，在國內找工廠量產。
第二，不再要求每個人盯著25個品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養買手的獨立經營意識。
但是，新問題出現了：每個買手都希望上更多的產品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應鏈並無太多考慮。
於是趙迎光抱著試試看的心理，給了一個買手2萬元，讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。
但是這種嘗試也有問題：其一，買手是設計專業出身，你讓她去搞運營，終究是不行的;其二，就算某個買手有經營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經營的事，難免哪頭都顧不好。
於是，趙迎光把經營事務剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產部，而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。
「買手小組」雛形初現。
幾個月後，這種小組+分成制度的優勢開始顯現了，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產，降低成本，把控質量。庫存周轉也快起來了。
趙迎光索性在內部做了個試驗，成立了兩套班子：
一套是按照傳統服裝公司設置三個部門：設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門;
另一套系統是把三個部門的人打散，每個部門抽出1個人，3個人成立1個小組，總共10個小組。
兩套班子同時開工，3個月後，傳統班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。
就這樣，小組制模式成形了：買手+視覺人員+運營人員。
小組制2.0：內部資源市場化，大家都是二老闆
時間到了2011年，韓都有了70個小組。小組一多，原來可以調配的資源，沒法調了，比如公司內部的推廣資源如何分配?店舖的首頁，放那個小組的產品?
趙迎光索性給每個小組更高的自治權，款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算，毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此，在韓都的淘寶店裡，並不會有統一的打折促銷，而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。
對於首頁資源，他們有一個內部資源市場化的機制：成立6個月以上的小組，可以競拍位置;成立6個月以內的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。
最重要的財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那麼這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。
因此，每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元「起家」，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會死掉。
死掉怎麼辦?死掉就「破產」「重組」唄。
他們會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，後三名的會被打散重組。
這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依託互聯網的基因輕裝上陣，走得更遠。
這一階段的使命是解決內部資源分配問題，也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好，那就換一個;若是覺得生產部某個小組協調得力，就會分配更多任務，那個小組就會有更多收入，也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣，可以自由對接，也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。
小組制3.0：為了變態的售罄率
2012到2013年，韓都有200多個小組，7個品牌，每年將近2萬款，這個階段最頭疼的是什麼?
供應鏈!
這就需要全局規劃和單品精確管理。
所以，小組制又進化了，他們創建了單品全流程運營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命週期管理，並統籌全局。
所謂單品運營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設計到銷售，全部有數據把控;每款產品的生命週期，都有專人精心維護。平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款給什麼位置，做什麼搭配，衝擊爆款能到什麼程度，庫存水平到什麼狀態需要打折，長期練下來，自然得心應手。
企劃中心則根據歷史數據，在年初的時候，參考年度的波峰波谷節奏，制定目標，然後分解到各個小組，每個小組，在月度、季度、年度，都有細分的考核指標。企劃部相當於韓都的發改委和數據中心，協調各小組之間的競爭。
企劃中心的節奏控制對於韓都的供應鏈至關重要，能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度，方便備料。數萬款產品下單，沒有節奏控制，純粹找死。
現在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業是很變態的，尤其是在每年2萬款的情況下。據韓都分銷部負責人劉景崗透露，完成這個指標壓力不大。
韓都為了做到這一點，將產品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個供應鏈反應更靈敏，品質也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的，沒有歷史數據的積累，也做不到預測。
總結說來，小組制可以做到大的共性與小的個性結合，所有非標準化的環節，如產品的選款、頁面製作、打折促銷，全部由小組來做;標準化的環節，如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等，統稱公務部門，由公司來做;再加上人資、財務、行政部門等，就完成了韓都的組織架構的三級管理。
這就是整個韓都小組制的進化史，每一步其實都是面臨一個核心問題，都是被逼出來的。
如果你看過《失控》(一本深刻影響了美國互聯網的書)的話，就會發現，韓都的小組制正是暗合了互聯網的分佈式協作特徵，也是蜂式思維的體現，通過小組帶動大盤。
你不能把小組制簡單地看作企業為了內部激勵而採取的組織變革，它既是市場需求由大眾化到小眾化的改變，也是競爭從多元化到跨界元之後的管理應對。
這可能不是一個個別現象，而是整個企業界管理變革的序曲。
組織款式的方式才是最重要的
趙迎光曾經非常欣賞一段話：有一種培養叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發一言，那是培養人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培養人，而是鍛鍊你自己。
他之所以非常欣賞這句話，其實是他放手讓小組長成長的依據。
對於服裝企業來說，款式是最重要的，但是，這個最重要的工作絕不能讓老闆親自參與其中，這就是宿命，最好的老闆應該培養最好的選款隊伍，而不是親自參與。而凡客為了度過危機，陳年親自上陣，不由得讓我們為凡客的未來捏了一把汗。所以，凡客還是一個披著互聯網外衣的傳統企業。
反觀傳統的服裝企業，大部分傳統服裝品牌的創始人都有設計師基因，所以很多創始人、老闆都會參與選款。
只要企業一大，這種方式選款立即就受到精力和能力的侷限，在需要大量款式的時候容易出現較高的選款失誤率。在這種模式中，負責選款的人和運營的人是分離的，也導致選款師難以對市場形成敏銳的認知。
可怕的是，行業巨頭正在被韓都這些小型選款師們一點點打散，一點點啃食。服裝行業，款式永遠是競爭力，但組織款式的方式，或許才是最重要的。
小組制的缺點
第一個缺點，買手培養需要時間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經歷一個春夏秋冬才有感覺，經歷2個週期才會比較成熟，逐漸好轉。剛開始時，只有幾個小組，下單量小，沒有工廠願意接，所以，第一批買手培養很艱難。
第二個缺點，買手水平參差不齊，產品品質不穩定。需要設置一個首席評控官，嚴格控制。
第三個缺點，銷量多批的下單模式，對供應鏈要求高。必須跟工廠有數據對接，需要做管理系統，但現在市面上所有的ERP系統都不適合買手小組制。
上半年出生人口超四成是二孩 衛計委稱符合預期
根據衛計委官方統計，上半年出生人口與2015年同期相比上升了6.9個百分點，其中二孩出生占比超過40%。這一數據是國家衛生計生委副主任王培安在昨天的全國政協人口資源環境委員會第四次人口與發展座談會上透露的。
王培安在會上介紹，全面兩孩政策實施平穩，生育狀況與政策調整前的預判基本吻合。
根據《中國統計年鑒》中育齡婦女分年齡、孩次生育狀況，2013年二孩約占總出生人口的31%，2014年約為36%。按照這一數據，今年上半年的二孩比例略有上升。
2015年，全面兩孩政策公布後，王培安曾在新聞發布會上表示，今後幾年出生人口總量會有一定程度的增長，最高年份的出生人口預計超過2000萬人，這是政策調整的預期效應。
根據統計，2014年出生人口總量在1687萬人，2015年為1655萬人。王培安主編的《實施全面兩孩政策人口變動測算研究》預計，全面兩孩政策實施後，將於2018年達到年出生2188.6萬人的生育峰值。
社科院人口與勞動經濟研究所學者王廣州測算，全面兩孩政策的目標人群總量在9000萬以內，其中40歲以上的育齡女性在4000萬左右。從醫學上講，40歲以上的女性懷孕的可能性已經大大降低。
根據騰訊今年三月份的調查，約有31.4%人群有生育二孩的意願，36.6%人群沒有生育二孩的意願，在考慮中的占32%。
生育意願與行為的研究顯示，兩者之間存在巨大落差。比如日本人的生育意願約為2.1，實際生育率僅為1.3。全面兩孩政策實施後，不少地區為了鼓勵民眾生育二孩，采取了延長產假獎勵假等辦法。湖北宜昌更是發出了公職人員帶頭生育二孩的公開信。盡管如此，民意調查顯示，很多人對於生育二孩仍然顧慮很多。根據騰訊的調查，不想生二孩的，首要原因是時間精力不足，其次是經濟不允許。
對此，曾有多位人口學者、全國人大代表和政協委員建議，各級政府和衛計部門應迅速制定有利於再生育的公共服務和福利政策，讓全面兩孩政策真正落在實處。
昨日王培安稱，目前不少群眾對生養二孩存在後顧之憂，主要是養育孩子的經濟成本高、孩子無人照看、職業發展可能受到影響。今年以來，國家衛生計生委會同相關部門，指導各地完善計劃生育獎勵假制度，加強婦幼健康計劃生育服務，推進母嬰設施建設和嬰幼兒托育服務。
他表示，下一步，將推進衛生、教育、社會保障、稅收、住房等相關經濟社會政策與計劃生育政策相銜接，推動生育友好型社會建設。
