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因為工廠倒閉而失業的廠長石超，被比利時客戶拱出來標會創業，他鑽研精鑄技術，做出上千種不鏽鋼閥，其中球閥精密度、銷量雙雙衝到全台第一，德系名車、荷蘭潛艇都是他的客戶。

撰文‧林麗娟

從台中市太平區狹窄彎繞的太平路轉進巷道，藏著一家隱形冠軍；公司工廠裡日夜生產的產品，有些裝在德國百萬名車裡，有些裝在荷蘭海軍的潛水艇內，有些則供給台灣的ＬＣＤ面板大廠。他們做的東西，叫做「閥」。

所謂「閥」，簡單地說就是「控制開關」，而位於台中太平區巷弄裡的晉得鋼閥，價格雖比同業高出七、八倍，但耐高壓、高溫的特質，也讓這家資本額僅五千萬元的公司，能把產品賣給各行各業。

被比利時客戶押著創業接單一九八○年代初期，晉得創辦人石超剛從南開工專機械科畢業，雖然服完兵役時獲得瓦斯抄表員的穩定工作，卻想著要學以致用，半年多以後，應徵到烏日一家小工廠。

沒想到，這位菜鳥黑手沒隔幾天就被老闆宣布「升為廠長」，原來，廠長必須「校長兼撞鐘」，從操作、維修機器，到載貨、工廠管理，樣樣都得做，「每天最早到廠、最晚下班，工時超過十二小時，只差沒睡在廠裡，所以根本沒人想要這份苦差事。」石超笑著說。

但沒多久，石超就發現了公司潛伏著極大的危機，儘管產品的樣本、圖片很漂亮，越洋得到比利時閥門大廠Belven公司的訂單，但沒想到產品的良率竟然不到兩成，苦撐一年半之後，終於因為周轉不靈宣布關廠，還積欠了大筆的員工薪資及下游廠商貨款。

急得如熱鍋上螞蟻的Belven駐台代表很快找到賦閒在家的石超，拜託他「負責交貨」，否則無法面對需貨孔急的歐洲客戶。他更當場與Belven董事長Robert溝通，電話那頭是這麼說的：「你懂技術，那你就開公司接著做，我保證把每一張訂單都給你。」一群下游廠商在旁急敲邊鼓：「對啦！我們已經被你的老闆倒帳了，現在，我們鑄造、加工，接著給你組裝，你來當老闆！」一九八四年，石超決定放手一搏，妻子奔走標會籌資六十萬元，租了個騎樓就開始組裝，而Robert甚至指示在台代表必須住在附近旅館，每天要比石超更早到騎樓盯著，「哪管只有五個、十個成品，我都要搶著拿走！」Robert回憶。

石超回想起來深有感觸：「Robert可以說是我事業上的貴人，為免我沒錢買料或遭受匯差上的損失，他破例承諾開給我台幣信用狀，所以我做了一年就回本了。」來自比利時的貴人，不但在石超創業前四年給了他足夠撐起工廠的訂單，還不吝引介石超給國外客戶，「透過Robert的介紹，訂單愈接愈旺，也因為Belven走少量多樣化的產品路線，我從那時起就開始研發製造各形各樣的鋼閥，一路做到了上千種以上的產品。」

嚴訂良率收服歐日大廠

一九八六年，石超把小工廠正式命名為「晉得」，為避免重蹈前東家的覆轍，他看重技術改良甚於一切，產品的「不良率」僅千分之二，產品七成外銷歐洲市場，賓士、福斯、ＢＭＷ、Audi汽車，陸續成了他的客戶，塑化龍頭台塑和國內面板大廠友達、奇美電等，廠內也可見到晉得的產品。

除了技術本位，客戶至上也是晉得客戶滿天下的原因。曾是晉得原件供應商的聯強精密鑄造董事長吳俊隆回憶，一九九一年十二月二十九日，華航貨機墜落金山附近，晉得隨機託運一批要交付給德商的閥門產品，雖是意外，「但石超第一時間就拜託我盡量供應零件，一周之內就交貨給心急如焚的德商，讓德國人都豎起大拇指。」已進入公司接棒的石超長子、晉得總經理石圓宇表示，「技術」一直是晉得賴以成長的根本元素，除了透過「客戶折磨」練出利基產品之外，二○一一年成功開發不鏽鋼結合陶瓷材質的新閥品，也已取得台灣、中國、歐洲多國專利，並已順利量產；而晉得最大宗的明星產品則是不鏽鋼球閥，光這一項就為晉得創下每月外銷兩萬個、年營業額接近六億元的業績，與全年二十二億元的營業額相比，約占二七％。

Belven催生了失業廠長石超的創業，扶植了晉得的直線成長，「因為晉得，我們自己也坐上了比時利最大的鋼閥大廠，還順勢打入中歐市場。」Robert說。而他的兒子Geert接任董事長後，日前特別來台拜訪石圓宇，「我對他(石圓宇)說，我們都是第二代，以後要繼續攜手合作，拚下更多市場。」這家從「收拾爛攤子」而創業有成的隱形冠軍，還要繼續用技術本位拚下去：「畢竟我失業過一次，不想再失業啦！」石超半開玩笑地說，也透露出他生於憂患的生命力。

石超

出生：1957年

現職：晉得鋼閥董事長

經歷：小鋼閥廠廠長

學歷：南開工專機械科

家庭：已婚，育有四子

晉得鋼閥

成立時間：1986年

負責人：石超

資本額：5000萬元

主要業務：

不鏽鋼球閥、逆止閥、管件、閘（球）塞閥

員工人數：140人

近年獲利：預估今年營業額22億元

他成功晚，五十歲才在建築業冒出頭，因此身段軟、不擺架子，同業都喜歡與他合作。

他不爭第一、不賺最多，結果變成「超市一哥」，連中國信託都主動找上門建置刷卡系統。

他從不與人爭利，卻往往成為最後收拾戰場的大贏家，他是元利機構董事長林敏雄。

撰文‧ 梁任瑋

「今天下午將舉行徐重仁先生出任全聯福利中心總裁記者會」，一月六日早晨八點鐘，零售線的記者都收到這封簡訊，全聯福利中心傳來的訊息，不僅來得又快又急，也劃破台灣零售業沉寂已久的寧靜。

沉穩 從小建商到掌握北市最大建案六十四歲的林敏雄雙頰圓潤，笑起來臉上總像鼓起兩座山丘，讓人感覺相當親切。這位如今事業版圖橫跨建設、銀行與流通業三大領域的企業大亨，相較於與他同期出道的建商遠雄集團董事長趙藤雄、冠德建設董事長馬玉山，成名的時間其實最晚，但也因為如今這份得來不易的成功，讓他為人更低調謙虛。

過了五十歲事業才開始上軌道的林敏雄，三十歲以前，只是一位從房地產業水電起家的小建商，但畢業於台北商專夜間部的他，卻總是有辦法在有限的資源下勉強擠出微利，「雖然一個建案只有八戶、十戶，但只要有合理利潤就接。」這個賺錢之道，與後來四十八歲接手經營全聯社的經營模式，頗有神似之處，林敏雄擅長在微薄利潤下，創造出一片天地。

此後，默默耕耘，實力還不強大的元利建設，選擇在桃園、新北市一帶推案，每個案子賺個一到二成利潤，賺錢雖不多，但林敏雄不亂投資，推案也不走投機偏鋒。一九九八年，林敏雄決定接手當時虧損連連的全聯社，「沒有人看好，甚至同業都等著看我笑話。」尤其相較營建業動輒三、五成的毛利相比，全聯當時的毛利率不到五％，林敏雄每次提及當年慘淡經營的階段，都苦笑不已。

但林敏雄充分發揮營建業者對店鋪的敏感度，全聯開店往往都能選擇人潮聚集的巷弄、地下室，租金也只有大馬路邊一樓店面的一半，甚至更低，反而小兵立大功，充分發揮效益。

因此當二○○○年前後，台灣房地產經歷最慘痛的谷底，許多建商因為過度投資，慘遭滅頂，但元利建設因為財務槓桿不高，逃過這波風暴，全身而退。

終於，在○三年嚴重急性呼吸道症候群（ＳＡＲＳ）過後，全台房地產景氣最低迷之際，林敏雄決定「危機入市」，投入一級戰區｜｜台北市。他選擇在精華區推案的模式與其他人大不相同，當其他建商猛推預售案時，他反而逆勢採取「先建後售」的方式推案，讓實力不斷壯大，「北市最大的案子都在他手裡。」不過，真正讓元利打響知名度的，是○四年台北市中山區龍江路「圓頂世紀館」，以巨大圓頂式建築獨特的「圓頂古典風」，讓元利名譟一時，高大的羅馬列柱、仿博物館的柱頭，不僅讓國內建築業掀起一股都會華麗城堡風，也培養一群元利的忠實粉絲群，元利的案子推到哪，就有固定三成比率是賣給已購客戶介紹的客戶。

在台北市建築業，元利建設並不屬於密集獵地型的建商，反而是靠著長期養地，卡位精華地段，因此每當與地主簽約的消息曝光，總是在市場造成轟動。目前台北市五大「名地」都在元利機構旗下，包括敦化南路二段遠企旁千坪空地、信義聯勤豪宅案、文山區國發院萬坪土地、和平東路豪宅案、天母東路和華固合作的「天鑄」案。

風格 與中國信託、徐重仁共創三贏認識林敏雄的人，都喜歡用「阿敏仔」來稱呼他，這麼親切的綽號，反映在他不喜歡與人爭的個性，可說是恰如其分。他一見到朋友，總是拉起對方的手、拍拍對方的肩聊起天來，不但立刻拉近彼此的距離，連建築同業都喜歡與他合作。

但也因不喜歡與人爭，往往成為最後收拾戰場的贏家。這次全聯首次開放刷卡，林敏雄就是利用中國信託與國泰世華銀行的競爭，意外與中國信託談到極好的條件；但林敏雄沒讓中國信託吃虧，因為這次請到徐重仁加入，外界因此更看好全聯未來成長性，如此一來，將共創中國信託、全聯與徐重仁三贏局面。林敏雄的老友就說，「這就是阿敏仔的做生意風格。」真正讓元利建設大展身手，獲利最豐的是○五年在當時台北縣新板特區推出總銷金額一二五億元的「國家世紀館」、「画世紀」兩案，打著「台北市的品質、台北縣的房價」口號，吸引不少台北客「移民」到板橋，迅速銷售一空，這一系列推案，又讓元利機構底盤更加穩固。

○九年，他接手近十年的全聯已展店超過五百家，每年帶進超過五百億元的穩定現金流量，荷包滿滿的林敏雄心頭更篤定，成為房地產推案的有力後盾。

一○年全球金融海嘯過後，台北市建商又開始瘋狂高價買地推案，歷經這一波房地產多頭的林敏雄，雖然口袋裡也累積不少實力，但他卻沒有被景氣復甦給沖昏了頭，他反而沉住氣、耐著性子，將資源投入台北市兩塊重要基地「信義聯勤」、「金山南路案」，開始動工興建豪宅，讓財務槓桿降到最低。

「我希望以高品質取勝，讓客戶眼見為憑，認同我賣的房價有這個價值。」林敏雄坦言，這五、六年房價漲了三倍，連他也看不懂市場，所以他寧願先找國際最好的建築師，把房子蓋完再賣。例如，「光是養地就養了五年」的信義聯勤案，林敏雄找來英國建築師Richard Rogers設計樓高三十八層的摩天豪宅，由於造價不菲，市場預估每坪至少要賣三百萬元，預計一五年完工時，可望創下台北市豪宅天價新紀錄。

元利機構是典型家族型企業，旗下各事業體由林敏雄手足或姻親主持，接手全聯後，最早由林敏雄五弟蔡慶祥掌理，但九年前蔡慶祥因感冒併發症去世，林敏雄才跳到第一線參與經營。

霸氣 敢在關鍵時刻放手一搏元利建設目前由林敏雄妹婿蔡建生擔任董事長，但林敏雄還是握有決策權。這幾年，林敏雄慢慢放手讓第二代接班，出身貧寒的他，相信凡事都必須一步一腳印建立基礎，因此，當長子林弘斌八年前自國外留學回國後，林敏雄就要求兒子從全聯行銷部最低階專員做起，直到一年多前才升協理。

已幫全聯做了八年廣告企畫的奧美廣告群事業總監龔大中說，林敏雄很授權，他的口頭禪是「做廣告你們是專業，你們決定就好」，雖然有時也會說「我感覺怪怪的」、「這個廣告歐巴桑咁看有？」最後還是尊重奧美廣告的提案。

林敏雄經營事業有傳統建商的霸氣，讓他敢在關鍵時刻放手一搏；另一方面，他也有台灣人「念舊情」感性的一面。林敏雄人生最大的兩個傷痛，是胞弟與愛女分別在六年之內相繼過世，那段時間，一向樂觀開朗的林敏雄意志頗為消沉，並且深刻感受世間的無常。據了解，也就在那個時候，他看透了財富對他宛如過眼雲煙，默默在心中發願，要將全聯大部分的股權分別捐給以弟弟與女兒名字成立的基金會，讓更多需要幫助的人得到援助。

林敏雄：

徐總考驗我很久，我們是真正交心！

延攬「流通教父」徐重仁到全聯福利中心的林敏雄，2014年１月７日獨家接受《今周刊》專訪時表示，經營全聯不是為了賺錢，他未來甚至要捐出大部分全聯的股權給基金會，把流通事業當作公共財，善盡社會責任。以下是專訪紀要：問：如何說服徐重仁點頭答應擔任全聯總裁？

答：從徐總前年退休開始，我就開口邀請；事實上，也有規模比全聯更大的集團找過他，但我不只是口頭說服他，是用「十足的誠意感動他」，我們交心很久了。

當然，徐總也不能砸他流通業教父的招牌，他考驗我很久，看看全聯是不是有發展，所以，點頭之前，他已與全聯的幹部談過了。最後答應來全聯，相信他是經過思考，不是一句話或一點時間就決定的。

問：你最欣賞徐總哪一點？

答：他做事非常徹底，又有愛心，從以前他還在統一超商，我就很欽佩他。為了延攬他，去年我們很密集在一起，包括去年４月我跟著「台灣美化協會」一同前往日本德島掃廁所，看到他的朋友都是認真社會公益的企業主，尤其是日本大老闆親自捲起袖子帶頭打掃廁所，整隻手伸進去馬桶，不論工廠、公共空間都是一塵不染，我看了很感動。

問：除了延攬徐重仁，你還讓他入股全聯，比率為何？

答：把全聯交給他，我很放心，他和我的默契很好，我們彼此心靈契合，對於很多事情的理念相同，過去我經營全聯福利中心都是充分授權專業經理人管理，給徐總的股權多少，就等我將來退到第二線，自然就會公布了。

問：你希望徐重仁達成什麼目標？獲利多少？

答：以他的規格與高度，我們不需要定目標。全聯現在在消費者心中建立實在、最便宜的形象，錢真的是一點一滴所累積，所以全聯要肩負更多平抑物價的社會責任，這是我的使命。

因為我們賣的日用品是所有人都要用的，只要全聯不漲物價，相信其他通路也不敢漲價。

將來我退休之後，我會把大部分的全聯股權捐給全聯慶祥基金會，透過基金會去幫助社會上更多弱勢。

林敏雄事業版圖橫跨 房地產、流通業、金融業負責人 資本額 2013年預估營業額 附註元利建設 蔡建生 28.8 億元 250 億元（推案量） 林敏雄獨資全聯實業 林敏雄 30 億元 700億元 林敏雄獨資華泰商業銀行 林博義 67.07億元 約８億元（獲利）林敏雄控股37.49%

林敏雄

出生：1950年

現職：全聯實業董事長、華泰商業銀行常務董事、元利建設董事、翔鼎、東裕投資董事長經歷：台北企銀辦事員、元利建設董事長、華泰銀董事長

學歷：台北商專夜間部

身價：保守估計200億元

上週五（17日）頂新集團三董魏應充因黑油案，遭到檢方收押，同時查扣名下包括帝寶等近百億元資產。頂新雖宣佈全面退出味全董事會、交出經營權，依然無法平息眾怒，魏家老二魏應交的事業版圖，包括台灣之星、中嘉案與台北101經營權，也岌岌可危，魏家在台版圖大淪陷。

台灣是魏應交最重要的舞台，他不甘多年經營毀於一旦，決定力挽狂瀾。本刊調查，他透過國民黨大老劉泰英，找潤泰集團總裁尹衍樑出面幫味全背書，其實是為自己築起防火牆。魏應交還在內部宣示全面保住旗下事業，底線是守住台北101大樓。

據瞭解，老大魏應州主張順勢退出電信事業，魏家內部已出現矛盾。

黑油引發的全台「滅頂」風暴持續延燒，把家大業大的魏家四兄弟燒得坐立難安。眼看情勢一發不可收拾，他們立即啟動危機處理，老大魏應州、老四魏應行上週三後相繼搭私人飛機返大陸穩住江山；台灣則由老二魏應交扮演救火總指揮。

魏應交小檔案

生日：1955.2.4現職：頂新集團、頂基開發、台灣之星、台灣之光董事長、台北101副董事長學歷：彰化高中畢、中山大學名譽博士學位婚姻：妻子林麗棉，育有3女1子家庭：父親魏和德，與哥哥魏應州，弟弟魏應充、魏應行共治頂新

國台辦出面 幫滅火

大哥一出手，不僅大陸國台辦發佈「二○一三年以來，大陸沒有從台灣進口過食用豬油脂」，等於幫康師傅澄清，大陸媒體也未再大幅報導，頂新老臣透露：「大陸情勢暫時穩住。」魏家兄弟早在一九八八年就赴大陸投資，以「康師傅」品牌迅速壯大，二○一一年購併中國百事可樂，問鼎大陸泡麵與飲品雙料冠軍，被視為大陸扶植台商樣板。「今年初，不滿康師傅整合百事可樂的後續作為，東北地區發生員工抗議，結果官方未介入，可見魏家大陸政商關係很好。」業內人士說。康師傅在大陸雖沒有立即危險，保住魏家最重要根基，海峽此端的台灣市場卻不妙。「事件發生後，魏家知道很嚴重，原本希望老三與二個總經理相繼辭職可以止血，沒料到越來越嚴重。」知情人士說。全民抵制頂新，味全首當其衝，旗下明星商品林鳳營鮮乳市佔率曾高達三五％，如今銷量只剩過去的一到二成，辛苦建立的乳品一哥地位一夕崩盤。上班族莊先生說：「拒買味全商品，這種黑心企業要讓它倒！」

找上劉泰英 尹背書

排山倒海的抵制活動，讓魏家招架不住，決定全面退出味全董事會、交出經營權，「公司正在找社會公正人士出任董事長，下個月初會公佈人選。」味全老臣說。魏家還去搬救兵，找來也是兩岸紅頂商人的潤泰集團總裁尹衍樑幫忙背書。上週四（十月十六日）下午，魏應充南下彰化應訊前，與留守台灣的二哥魏應交，兄弟倆宣佈提撥三十億元成立食安基金，還請出尹衍樑擔任食安革新委員會召集人。尹衍樑替魏家背書：「相信他們不會逃避該負的責任。」魏應充則像做錯事的小孩，始終低頭不發一語，離去時也緊跟二哥之後。尹衍樑蹚黑油渾水，外界盛傳是要接收魏家老二的台灣之星和中嘉案，對此，尹衍樑否認，他透過友人表示：「我是因為私人情感和看見社會亂象挺身而出，我沒錢買，況且我若接手任何頂新事業，會留萬世罵名。」尹衍樑願出馬相助，正是魏應交積極奔走的結果。尹坦承：「前一天（十五日）早上，魏應交親自來找我，說服我擔任食安革新委員會的召集人。」據本刊調查，尹衍樑口中的私人情感，就是魏應交找了前國民黨大掌櫃、前投管會主委劉泰英出面。

二董忙奔走 護事業

尹衍樑在兩岸政商學界關係深厚，眾所周知的除了被他稱為恩師的立法院長王金平外，就屬劉泰英。一九九二年，劉泰英接下中華開發董事長，是尹衍樑推薦給當時的國民黨財委會主委徐立德，後來劉泰英被前總統李登輝重用，權傾一時，尹衍樑也成了泰公幫的一員。當時尹衍樑與劉泰英，以及李登輝核心幕僚蘇志誠，透過私立薇閣中小學董事長李傳洪的介紹，成了國學大師南懷瑾名下弟子，後來被揭露的兩岸密使案，尹衍樑與劉泰英都是關鍵人物，可見雙方關係之深。而尹衍樑靠著南懷瑾幫忙，成立光華獎學金，打入中國學界，現在不少中國高官都曾拿過光華獎學金，讓尹在中國人脈生根，搭上通往中國高層的階梯。魏應交抬出尹衍樑這位重量級援手，不單是希望幫弟弟解套，更希望保住自己的事業。

一0一副董 到明年

魏應交是兄弟中在台投資最多的，除了花八○億元拿下台北一○一大樓三七％股權，擔任副董事長，近一年多更全心發展電信事業，成立台灣之星，共砸三六‧五億元標下4G及換股併購威寶。沒想到，受黑心油殃及，才開台不滿三個月的台灣之星，不但出現退租潮，台中的門市還遭到不滿民眾潑黑漆抗議。更別說，八月底魏應交才興高采烈宣佈將以七二○億元收購有線電視系統中嘉網路，黑心油事件爆發後，金管會主委曾銘宗在立法院證實，銀行團已暫緩貸款。連答應要參與收購中嘉與投資台灣之星的正崴集團董事長郭台強，也順勢踹了頂新一腳，宣佈：「不玩了。」「當初二董要投入電信事業，大董（魏應州）就不是很贊成，現在情勢演變至今，大董認為乾脆順勢退出。」老臣透露。其實，魏應交的電信事業前景坎坷，「郭台銘與台灣大蔡家兄弟聯手，台灣之星已徹底邊緣化，如果再失去中嘉，更沒任何機會，最壞的情況，就是走向被併購一途。」電信業者觀察。本刊調查，魏應交在上週前往潤泰總部說服尹衍樑之前，先與頂新幕僚在一○一開了一場內部會議。他對主管說，就算其他事業淪陷，也要保住一○一經營權；至於新進場的台灣之星與中嘉網路，大不了當個純投資者。但一○一有四四％官股，主管的財政部長張盛和公開表示：「魏家名譽掃地，已到改變的時刻，希望明年一○一大樓董監改選中，拿回副董事長大位，甚至連總經理都改官派。」如此一來，魏家明年恐怕將失去一○一大樓的經營權。魏家從二○○九年開始買台北一○一股權，目前為最大民股，多年來由魏應交任副董事長兼總經理，官股派任董事長。

同心四兄弟 陷歧見

「當時，很多人質疑魏家買年年虧損的一○一很奇怪，其實魏家有精算過，最後取得一○一每坪價格是四十五萬元，跟信義計畫區每坪動輒一、二百萬元相比，很划算。另外，他們看準台北商辦租金只有上海三分之一，上漲空間很大，預估在五十九年的使用期限到期前，至少可賺進千億元。」知情人士透露。除了算盤打得精，魏家買下一○一，也在樹立光宗耀祖的里程碑。「魏老大要證明，賣泡麵的也有能力買下世界第一高樓，大有衣錦還鄉，亟於將台灣地標與頂新集團劃上等號的意味。」業者表示。如今，一○一成為陸客來台必遊景點，也是魏家招待大陸政商人士的地點，這塊門面，魏家是不會放棄的。頂新集團的事業版圖，是以老大魏應州的康師傅控股為主體；魏應交原本負責大陸樂購量販店，二○○六年賣給英商後轉進台灣房地產、電信；老三魏應充負責台灣味全；老四魏應行負責餐飲通路，發展大陸全家便利店跟德克士速食店等。早期，魏家在中國打拚時，都是大哥說了算；現在人人各擁一片天，加上下一代紛紛進入家族事業擔任要職，四兄弟表面和諧，私下卻出現歧見。九月初，味全產品沾上強冠餿水油，四兄弟緊急開會，老大魏應州怒斥：「管不到的，就不要做。」

父母像揭幕 難歡慶

味全品項一千三百六十二項，主要獲利來源是乳品與冷藏飲品，「其他只是兼著做的。家族會議中，四兄弟有人建議減少品項，更容易管理，還能提升獲利。」知情人士透露。本刊求證於魏應交，他答：「上次食安，品項減一成，員工沒裁半個，這次我說品項降到六百項，三董說：『可以，但員工得砍一半。』我無法接話。」和大哥的穩重及三弟的溫馴相比，魏應交算是家族裡最大開大闔的，但魏應州對他入股一○一大樓、投資台灣之星與併購中嘉，總是鬧得沸沸揚揚，給外界炫富之感，很不以為然。「這些投資大董都是反對的，但二董所有事業都在台灣，大董也不好意思講什麼。」知情人士透露。不過，黑油事件確實給了這群兄弟一記棒喝。就在九月初味全染餿爆發不到一個月，十月二日九九重陽節，魏家三代近百人都回到彰化永靖魏成美堂祭祖，同時舉行頂新創辦人、魏家兄弟的父母魏和德與魏謝如雪紀念銅像揭幕。這場由魏應交主辦的「飲水思源、傳承感恩」典禮，原要廣邀二千位企業家，「希望由頂新帶頭，喚醒一鄉一企業」，但「九月強冠事件後，味全士氣低落，連魏應交想邀請員工來，鼓舞員工士氣，都遭到家族否決，最後定調為家族內部活動。」知情人士說。

中島區留白 喻餘地

重視家族原是好傳統，但魏家做過頭，眼中只有自家人，不知數以億計的消費者才是衣食父母；結果，這個翻修老宅十餘年來最重要的一天，一年多前就請藝術家王英信雕刻的父母親銅像落成，在餿油風暴中，讓他們光耀門楣的期待落空。那時頂新飼料油尚未被揭發，魏應交猶興沖沖向賓客介紹他跑遍全台找來的樹：「爸爸媽媽銅像左右是松柏長青，後面是桂花，代表貴氣。」說起蒐藏台灣珍貴樹種，他嘆了口氣：「你知道大陸這幾年來台灣搶樹搶很凶嗎？開價六十萬新台幣，可以用六十萬人民幣搶，一定要想辦法讓這些樹留在台灣。」他走到園區中央被水環繞的中島，「池旁是五百年的紫檀，中島我留白，不要種。」又快步走到對岸，「這裡視野最寬廣，最美。為了這個，我還把步道拓寬。」記者問，「園林造景都看過風水？」他回說：「哪有什麼風水！中島留白，叫做留有餘地，表示做人、做事業，都要給人留有餘地。」

對照餿油案 太諷刺

走到枝葉茂密的樹旁，他意有所指說：「這代表我們七個兄弟姊妹，全部都抱緊緊。說我們要分家，亂講！」面對這次排山倒海而來的危機，魏應交說：「以前念初中時，聽王永慶講社會責任，我不懂，現在我懂了，我們背負十幾萬員工、家庭，油安事件，我不能打退堂鼓。」「我們四兄弟白手起家，第二代沒經歷過創業艱辛，現在陸續回來接班，這次危機，他們都看到了，江山不是天上掉下來，是揮大刀、浴血奮戰而來的。也讓他們知道，企業經營，一百減一等於零（意指企業經營一點都疏忽不得）。」然而，對照頂新三度涉黑心油事件，「留有餘地」的說法以及高談創業艱辛，現在聽來都格外諷刺。

成美園藏心意

回應

魏應交表示，台北101股權頂新維持37%不會有變動，經營權歸屬尊重股東明年的決定。此外，台灣之星營運照常，中嘉案的工作小組則按計畫作業，「大董只有指示，如果要做電信與有線電視，就要做好，並配合政府政策及尊重專業，且未來服務會以消費者福祉為優先考量。」至於請劉泰英說服尹衍樑出馬一事，至本刊截稿前，無法取得劉泰英回應。

酷熱的八月天，宏達電卻經歷創立以來最寒冷的冰風暴。

第二季稅後大虧新台幣八十億元，創下轉型做品牌以來最大虧損金額；根據市調機構IDC的資料，旗艦機種M9三個月只賣出百萬支；八月十八日股價跌破五十元；花旗環球證券還把目標股價砍到三十三元，等於還有三成的跌幅等在前面……。

原本年初就要裁……M9差到超乎預期逼斷尾

八月十三日，宏達電董事長王雪紅一封給內部員工的信件，全球裁撤一五％的人力，直追二○一二年，諾基亞（Nokia）在全球裁減兩成人力的規模。

宏達電從二○一三年就陷入虧損泥淖，為什麼王雪紅卻選擇此時動手？

時間，回到八月六日，第二季財報公布之日。這家曾經一年每股賺七十三元公司，如今竟然一季就虧掉將近一個股本。

一位熟悉宏達電高層運作的人士表示，早在今年初，王雪紅就聘請資誠（PwC）對宏達電進行重整評估，提出以裁員為主要手段的新時代計畫（Era Program），然而由於各地區總經理反彈強烈，遲遲沒有進行。

「Cher（王雪紅英文名）比較重情分，非到萬不得已，不想輕易出手，」該人士說。但M9的表現實在差到超乎預期，即使第三季即將進入出貨旺季，財測預估還是會虧掉半個股本，「再不出手，恐怕連『尾巴』都沒得斷了，」該人士說。

根據巴克萊資本證券科技產業分析師蓋欣山的報告，宏達電今年第一季底每股現金部位雖仍有六十元，但預估接下來三年每年每股虧損都會在五元以上，要維持現狀難度很高。

三分之一營業費用怎麼砍？揮刀行銷費、歐美人事並收權

而從表中可以看出，宏達電自二○一二年以來，自由現金流量（FCF）萎縮得速度非常快，今年前兩季也都是負的，若再不止血，累積的老本恐怕再過幾季就會花光。

大動作向市場宣告，目的是拉抬跌跌不休的股價。

然而，王雪紅要砍三分之一的營業費用，這一刀，該如何下手？

宏達電二○一四年的財報顯示，營業費用為新台幣四百億元，其中有一百三十億元是研發費用，內部一位高階主管透露，這是宏達電的命脈之所在，預計不會有太大變動。

該主管指出，主要縮減的，是規模約二百七十億元的行銷與管理費用。據宏達電內部高階主管透露，這次裁撤的人力以美國、歐洲與中國三大區域為主。

只是，歐、美兩大市場，占宏達電整體營收八成。中國，更是近兩年來的兵家必爭之地。從主要戰場開始「砍人」，難道不怕重蹈宏碁衰敗的覆轍？

「『砍人』的比率，是照業績下滑量來回推的，」一位副總級人士解釋。以美國為例，從二○一一年第三季至今，宏達電在美市占率一路從最高的二二％跌到現在只剩下三?四％。也就是領土在四年內消失了八成五，但人事成本卻從未有過大變動。

這次裁員，宏達電還有另一個盤算：把權力收回總部。

過去，宏達電各地區主管可依據業務表現，向總公司要求等比率的行銷預算，然後自行決定要賣哪幾支手機、找誰代言、花多少錢做行銷。

宏達電美國總經理麥卡錫（Jason Mackenzie），挾著市占率第一的戰功與宏達電前執行長周永明的信任，一度把美國當成宏達電全球總部，從第一任行銷長王景宏手中奪下行銷大權，手掌 十億美元的行銷預算。迫使一路跟著宏達電打拚上來的王景宏黯然離職。但他的強勢主導風格，以及旗下團隊編制，並未跟著市占率下滑而等比率縮減。

現在，王雪紅這一「砍」，有將權力收回到台灣總部的意涵。事實上，台灣，是宏達電近兩年少數市占率不降反升的市場。

但關鍵是，宏達電的改革，確實是「斷尾」，但真能幫公司求生嗎？

沒了周永明會變怎樣？改寄望健康穿戴裝置、虛擬實境

裁員後，根據新時代計畫的內容，王雪紅把宏達電改成BU（部門）制，分別是手機與穿戴型裝置部門，由宏達電全球業務總經理張嘉臨負責；健康管理部門，由一位從Google挖角來的高階主管負責。而王雪紅自己也跳下來主掌虛擬實境產品部門。

這個規畫立意不錯，但賭的是，健康穿戴裝置與虛擬實境領域何時可起。這塊市場，前者連蘋果都還在摸索，後者預估的商機雖然上看兆元，但整體的應用環境還不成熟，未來一年內要取代手機挹注營收，太難。

如果，宏達電的重整大計，是讓做財務出身的張嘉臨主掌最重要的手機產品線，熱愛科技但沒有技術工程背景的王雪紅親自跳下來管虛擬實境部門，是否還能說服投資人，這是一家值得投資的「科技」公司？

值得注意的是，今年三月掛名宏達電未來產品中心負責人的周永明，竟然沒有列入任何一個部門。根據宏達電最新公布的董監與內部人持股名單，周永明也不在其 中。一位高階主管透露：「很久沒看到Peter（周永明英文名）進來開會了。」周永明或許不是一個適任的執行長，但絕對是宏達電內部最懂手機的人。當一個 企業失去產品的研發靈魂，宏達電的手機會變成什麼樣子？

這也是外資如野村證券與摩根士丹利（Morgan Stanly）雖肯定宏達電裁員省成本的做法，認為這僅能短暫減緩虧損速度，但仍維持減碼評等的關鍵：大家看不到讓體質好轉的契機。

改變，總是好事，但是，還做得不夠。當周永明離開後，誰能填補產品漏洞？誰能再建立起宏達電的產品力？這是王雪紅後續必須跟投資人好好交代的事。

【延伸閱讀】短短3年，股價跌掉96％、EPS縮水98％——宏達電今昔財務數字比較

■EPS2011 年 73.32 元→2014 年 1.8 元》縮水 98 %

■營收2011 年 4,657 億→2014 年 1,879 億》縮水 60 %

■市值2011 年1 兆630 億→2015 年8 月13 日 420 億》蒸發逾兆元

■股價2011 年4 月29 日 1,300元→2015 年8 月13 日 50.7 元》跌掉 96 %

【延伸閱讀】現金流量告急！再不止血，累積老本很快就花光——宏達電歷年現金流量

■ 2010 年：422 億■ 2011 年：543 億■ 2012 年：265 億■ 2013 年：41 億■ 2014 年：25 億■ 2015 年：-75 億（前2季）

資料來源： 宏達電 2011 年、2014 年財報、2015 年季報、財報狗整理：林俊劭

【延伸閱讀】宏達電該學的不是小米，是華為！

兩年前，宏達電派了當時的營運長劉慶東，以及一組行銷團隊長駐中國，想要複製小米的社群行銷與快速推陳出新模式，結果徒勞無功。

今日，兩年前才切入智慧型手機市場的華為，如今已經超越小米，成為全球第三大手機品牌。它，才是宏達電該學習的對象。

宏達電與華為，都靠傳統電信商通路起家，也都擁有深厚的技術研發實力，但對基本功的堅持，卻有天地之別。

以宏達電號稱旗艦的M9機為例，今年其就因晶片過熱問題，在加拿大只上架兩個月就慘遭下架。其採用聯發科八核心晶片的4G手機，還沒測試好，就搶快進軍歐洲市場，結果因無法連上歐洲的4G頻段，而緊急停售。

相較之下，華為在每批出貨前都會抽樣調查，只要該批貨中有一％的不良率，也就是一百支中有一支有問題，就會整批退回工廠，重新檢驗。今年五月，華為就因為手機耐熱性不佳，在深圳銷毀了一萬七千多支、總價將近新台幣一億元的手機。

這個要求有多嚴格？就連蘋果跟鴻海的協議，也是以一○％的不良率為標準，而華為硬是比蘋果再龜毛九倍！

一位手機品牌總經理分析，華為的做法看似多花製造成本，但只要確保了品質，就能減少客訴，通路商省卻麻煩，自然願意多幫華為賣手機，帶動庫存週轉率提升，華為自己也省下後續的維修與客服成本。環環相扣，就帶動了銷售的正面循環。

華為的主力手機平均售價約在一萬五千元左右，而宏達電的平均售價則在一萬八千元以上。當智慧型手機市場已趨於飽和，技術與規格難以再突破創新，宏達電如果再失去對產品基本功的堅持，怎能不輸人？

文●林俊劭

你可知道，摺一件衣服要花多少時間？日本新創企業七夢人實驗室估計，為一家四口摺衣，一人一生平均要花去三百七十五天才夠。

在近十年的研發下，七夢人即將推出全球第一台「自動摺衣機」（Laundroid），去年已吸引家電大廠松下（Panasonic）加入研發洗、烘、摺三合一家用機，另外攜手日本建築業龍頭大和建設，共同為安養機構、醫院引進摺衣設備。

先將乾燥的乾淨衣物放入摺衣機，專門處理柔軟衣物的機械手臂，便會接手將衣物攤平，以影像辨識技術分辨衣物種類，最後再分隔收納，目前能摺疊襯衫、長褲、裙裝、毛巾四種衣物。如何正確辨識，不但最困難也最耗時，目前每摺一件衣物須花上三到十分鐘。

家用自動摺衣機今年即將開放預購，價格將定在二十萬日圓（約合新台幣六萬元）以下。

1.預先洗、烘衣物：摺衣前須先將衣物洗淨乾燥，松下預計於2019年推出洗、烘、摺的三合一機種。

2.影像辨識摺疊：除了襯衫、長褲、裙裝、毛巾外，未來襪子、內衣褲等衣物也能摺疊。

3.自動分類收納：只要事先設定，摺好的衣物也能照不同主人（如爸爸的襯衫、媽媽的裙子）分隔放好。

撰文者吳和懋