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本帖最後由 晗晨 於 2014-10-9 09:09 編輯 移動醫療商業模式探討：基於平臺的B2C模式將會占主導 作者：格隆匯 王威/周銳 以下是來自王威/周銳的分享： 我們在5月份寫過移動醫療深度報告1.0《移動醫療是下一個大金礦20140522》，率先提出了一些觀點：深耕垂直細分領域、全身上下處處可穿戴、最可能成功的幾種模式、幾個關鍵節點和大概的閉環體系等。 4-5 個月前，大家還在討論BAT這些巨頭是否會對移動醫療行業造成影響？今天再來看，巨頭們已經大刀闊斧的攻城略地了，只能感嘆行業變化太快了。我們認為移動醫療會是未來幾年對醫療市場影響最大的變量之一，可能會改變醫療市場的生態系統。 1.0深度報告寫完之後，我個人也是心存一些疑問的，主要集中在商業模式方面。近幾個月我們又舉辦和參加了多場移動醫療相關會議，也與業內大佬進行了廣泛交流，但依然沒有找到非常滿意的答案，因為在實業內也是處於摸索階段；無奈之下我們又追根溯源研究了互聯網歷史以及日本等海外國家的發展歷程，幾番反複，總算對移動醫療有了更深層次的認識，這也是本文產生的背景。如您有更好的觀點或對我們的看法有疑問或質疑，也歡迎與我們探討。 本文主要就商業模式進行一些探討，一些主要觀點：1）基於平臺的B2C模式將會占主導；2）多平臺共存：用戶入口平臺領跑，硬件入口平臺蓄勢待發；3）B2C模式中的B端：傳統醫療領域的部分企業在移動醫療時代正強勢回歸！4）市場高估了C2C模式中的C端（醫生），而沒有充分重視B2C模式的中B端（醫生）； 5）醫療領域平臺和路徑的遷移和融合：線下->線上的遷移和融合，橫向->縱向的遷移；6）企業戰略考量：以資源要素和路徑為根本，需求場景和用戶體驗為著手點，圍繞核心價值鏈由小及大的打造閉環體系為手段，用戶粘性為目的，盈利為結果；7）我們提出幾個大維度來區分用戶（/患者）：各類大病種、地域、輕/重問診、用戶支付能力等。 一、商業形態預判：基於平臺的B2C模式將會占主導 移動醫療未來會對傳統醫療行業形成挑戰，沒有企業能獨善其身： 1）場外新競爭者加入。新應用場景給了新進入者機會，如騰訊借助移動用戶平臺、阿里借助移動支付、九州通借助物流體系對行業進行整合；類似京東和蘇寧這樣的案例未來也會在醫療行業上演。騰訊、阿里等公司之前都沒有涉及醫療領域，但是借助移動互聯網的春風，都跨界從場外進入了醫療市場。 2）場內的跨界競爭一觸即發。在移動互聯網時代，產業界限變得模糊，跨界競爭隨時都可能發生。 在我們研究移動醫療未來商業模式的過程中，閱讀了不少的書籍。我覺得黃巖老師的《再看電商》中的有些觀點值得借鑒。書中將中國的電商分為2個半模式： 1）平臺。代表企業有淘寶（C2C）、天貓(B2C)、QQ商城等。模式特點：制定交易流程和規則；提供網絡配套支持；有限的客戶服務；平臺方不介入商品及銷售運營。 2）買賣。代表企業京東、易迅、中國亞馬遜。模式的特點：從經營定位、商品采購、定價、銷售，到庫存、服務一條龍服務；完整的交易閉環生態；通過買賣環節的運營優化獲得利潤。 3）代銷模式。代表企業唯品會。模式特點：公司介入銷售環節、但不買斷庫存以特賣；限時、閃購形式吸引客戶；有限的商品數量和聚焦式的營銷。 對照互聯網及電商的發展歷程，對移動醫療的啟示或許已經在其中了。我們先直接給出結論：移動醫療時代，基於平臺的B2C模式將會占據主導。 為何類似於京東的買賣模式行不通？醫療服務整個體系太過於複雜，且大部分時候都是非標準化產品（體檢等少量除外），使得買賣模式完全沒有辦法勝任這麽複雜的需求。看電商的發展歷程，即使是標準化程度比醫療服務高很多的商品，京東最開始也是從標準化程度極高的3C產品開始的。 為何基於平臺的C2C模式難以長期勝出?主要原因是醫療行業壁壘較高、產業鏈較長，個體醫生的行醫方式難以提供全產業鏈、安全和高效的服務。輕問診的需求廣泛存在，但是未來會逐步被分流：各種醫療B端企業、家庭醫生、來自醫聯體體系下的社區醫療機構等等。政策層面，衛計委目前禁止醫生私自遠程醫療，但是遠程咨詢是允許的，相信相關政策會逐步放開。 未來基於平臺的B2C模式將會占主導。對於醫療的需求方來說，其醫療需求是非常廣泛的；但作為醫療服務的提供商來說，單個提供商的專業領域又是細分和具體的，因而平臺公司有了存在的現實意義。我們判斷：大平臺收集C端的流量和需求，然後由B端（一批專業的醫療公司）來滿足這個需求（比如心血管領域的樂普、眼科領域的愛爾、糖尿病領域的三諾生物、肝病領域的福瑞股份、保健品領域的湯臣倍健等）。除了這種主導模式之外，相信基於平臺的C2C模式（類似現階段的春雨醫生）也會共存；另外，也有一部分用戶會繞開大平臺而直達B端公司，比如樂普醫療、三諾生物、福瑞股份等公司未來都有可能擁有自己的APP或單個細分領域的小平臺。當前階段，我們認為市場高估了C2C模式中的作為C端的醫生集合體的重要性，而低估了B2C模式的中B端的以企業形式出現的醫生群體的能量。我們看到三諾生物收購了糖尿病專科醫院、蒙發利與實力極強的廣州呼研所合作，這些被企業組織起來的醫生群體可能更高效，預計未來還有更多的公司會這麽做。目前這些專業化的公司跟大平臺的關系都還沒有怎麽建立，但是我們判斷1-2年內就會大幅改觀。 二、多平臺共存：用戶入口平臺領跑，硬件入口平臺蓄勢待發，大數據平臺還需觀察 移動醫療領域最早出現的比較典型的平臺是春雨醫生和丁香園等；春雨醫生之前是C2C模式，將醫生和病人都聚焦在平臺之上，病人可以實現自診和輕問診。春雨醫生在融資5000萬美金前後，我們發現他們正在不斷的沿著產業鏈的上下遊豐富自己的B2C業務（與好藥師達成戰略合作打通問醫和購藥、與九安醫療等合作），也從側面印證了我們對行業趨勢的判斷。 用戶入口平臺領跑：除了春雨醫生和丁香園等之外，更重要的平臺正在崛起：傳統互聯網領域的巨頭騰訊、阿里、百度等，他們在移動醫療領域展開了一系列讓我們眼花繚亂的動作。我們在1.0報告中，分析過幾個需要搶占的入口（硬件入口、用戶入口、醫院和醫生入口），無論是春雨、阿里還是騰訊，都可以大概劃為基於用戶的入口平臺。這些巨頭能加速行業趨勢，近2年比較典型的案例就是嘀嘀打車，很短的時間就培養了用戶移動預約的士和移動支付的習慣。我們也看到越來越多的企業正在往微信等大平臺上遷移，例如九安醫療和寶萊特的可穿戴設備都有望通過微信來實現直接操作和數據上傳，解決了中小企業APP軟件要適配無數種安卓機型的痛苦，也減輕了用戶手機上APP多而雜的煩惱；另外，越來越多B端小公司的接入，也會讓這些大平臺的生態系統逐步豐富起來，粘性會不停的加強。除了我們看到的這些已經浮出水面的有望成為大平臺的企業，其他如移動運營商、保險等公司也都不甘落後，也在積極布局，但效果還需要持續觀察。最近連美國的Facebook都準備進軍醫療健康了，正在探索創建一個在線“支持社區”，把患有各種疾病的Facebook用戶連接在一起；同時公司內部還有一個小團隊將開發一些“預防保健”類應用，幫助人們改善他們的生活方式。 2-3年內基於硬件的入口平臺會崛起。最大的可能就是蘋果和谷歌等公司，蘋果打造了IOS系統，谷歌主導了Android系統，兩者在軟件和硬件設計上都有強大功力。蘋果擁有足夠大的用戶群體，但目前還沒有殺手級的可穿戴設備出來；有望在Apple watch及後續產品上獲得突破，那麽基於硬件的平臺有可能迅速搭建起來，一些基於移動醫療的輕問診及健康監測等人群有望快速往基於硬件的大平臺上聚集。基於硬件入口的平臺有望與各種醫療服務的提供商合作，類似於在蘋果手機與各國運營商的合作。可穿戴領域技術迅猛的發展，如無創的、可洗織物的、植入的可穿戴產品等都可能有較大機會。對於國內的中小可穿戴公司，與大平臺的合作或是最優選擇，單打獨鬥方式的持續性值得觀察：比如九安醫療最近引入小米作為戰略投資，在移動健康領域展開合作。 第3階段，我們猜測基於大數據的平臺有可能會出現。在移動醫療的前2個階段，基於用戶和硬件入口的平臺公司有望相繼崛起。再往後看，有可能是大數據平臺，但目前這個趨勢還不明朗。有一點比較肯定的是：下一個巨大的數據洪流可能就來自人類的生物和生理數據組。 預計未來中國的移動醫療市場的大平臺有幾類，或基於用戶（或醫生）、或基於硬件、或基於大數據，每種平臺都至少有1-2家大型企業。平臺主要功能是構建一個基本的生態體系框架，比如支付、評價體系、廣告系統、甚至包括遠程視頻平臺和物流平臺等等。在互聯網領域和電商等領域尚且能有若幹大企業共存（電商領域的淘寶、天貓、京東、一號店、當當網、唯品會等等），更不要說更細分和更專業的醫療領域了。用戶需求非常多樣化，我們提出幾個大維度來區分用戶：各類大病種、地域、輕/重問診、用戶支付能力等，用戶多維特性決定了無論是平臺還是醫療服務的提供商，都具備多樣化的生存空間。移動醫療的大平臺和細分服務的提供商不會太少，但也絕不會太多：因為基於移動的顯示終端都必須追求簡潔，且手機上同類型APP的數量會非常有限。另外，移動時代信息不對稱性的消除會讓馬太效應更加明顯，可能若幹個第3名都抵不上1個第1名。 我們簡單梳理了國內巨頭在醫療領域的一些動作： 阿里：收購中信21世紀、支付寶與海虹控股合作、支付寶聯合天貓醫藥館啟動O2O項目、布局“未來醫院”， “藥品安全計劃”。 騰訊：在手機QQ5.1版本中，新增了“健康”模塊，致力於打造健康管理社交平臺，涵蓋運動、睡眠、血壓等多項健康領域；7000萬美金入股丁香園；微信支付已和好藥師網達成合作，實現移動端支付購藥；8月29日，微信推出微信智慧生活，包括智慧醫院。 百度：去年和SFDA合作，將三大藥品數據庫、總計20余萬個權威藥品信息導入百度庫。百度又上線百度健康平臺，致力於全網醫療信息的整頓梳理，將其打造成醫療服務領域的大眾點評，並借此延伸至藥品銷售的醫藥電商領域。 2013年6月，百度與咕咚網聯合推出“咕咚手環”；8月與映趣科技聯合發布inWatch智能手表。 2013年12月18日，上線百度Dulife智能可穿戴設備官網。 2014年7月23日，百度和北京市政府合作，推出健康雲平臺。 其他：春雨醫生5000萬美元融資，且與好藥師達成戰略合作打通問醫和購藥；樂普醫療投資金衛捷和北京醫康世紀進軍移動醫療領域；蒙發利與廣州呼研所合作推出移動醫療呼吸系統解決方案；9月3日，雲南白藥和中國移動合作O2O； 德國默克雪蘭諾攜手中華醫學會雜誌社、華康移動醫療推出《中華內分泌代謝雜誌》和《中華糖尿病雜誌》的贈閱活動。 三、B2C中的B端：傳統醫療領域的部分企業正在強勢回歸！ 我們在5月份移動醫療1.0深度報告里率先提出：在移動醫療時代，中小企業宜深耕垂直細分領域。當時這個趨勢並不明朗，但過去幾個月行業正在發生非常積極的變化，很多企業在圍繞各自的細分領域進行移動醫療的布局：心血管領域的樂普醫療、血糖領域的三諾生物、肝病領域的福瑞股份等。又如保健品領域的湯臣倍健和流通領域的九州通等都開始在移動端發力了。 之前有不少人認為，在移動醫療時代，傳統醫療企業可能會被拋棄或被顛覆，但是我們相信他們依然是移動醫療生態體系最堅實的基礎。當然這一大批的企業里面，誰能率先借助移動的手段來打造一個產業鏈的閉環體系並對產業鏈進行重塑，誰就最有可能受益。我們相信還會有一批企業在大病種和慢性病等領域借助移動醫療的手段強勢崛起，目前還有不少企業潛伏在水面之下。傳統醫療企業（醫療設備廠商、醫療信息化廠商和藥企）在醫療資源的積累方面是領先的，但在起跑階段缺少互聯網思維，一旦企業家意識到這些問題並能實現強勢回歸，其爆發出的能量也是驚人的。比如最近當各大品牌企業開始進駐天貓醫藥館設立旗艦店後，也開始了O2O戰略，醫藥電商們就坐不住了，醫藥電商們靠著互聯網思維積累起的先發優勢在傳統強勢工業企業面前還是比較單薄的。比如今年6月份，歐姆龍利用先聲再康的網上藥店資質，在天貓醫藥館率先開設官方旗艦店，醫藥館里各大網上藥店的歐姆龍產品銷量應聲下滑，甚至有的降幅達50%。 先圍繞核心價值產業鏈打造閉環，然後再力爭閉環由小及大。產業布局的時間太緊迫，企業必須從價值鏈的核心環節開始打造閉環。比如中華醫學會攜手默克、華康走進學術期刊e時代，全國20000名內分泌專科醫生均可通過“醫客App”和“中華醫學會系列雜誌App”申領這兩本雜誌為期一年的免費閱讀權限。我們看到華康巧妙的將醫生、藥企和自己組成了一個閉環，作為緊缺資源的醫生和作為移動醫療潛在最大付費方的藥企都是產業鏈里面的核心環節；與此同時，行業蛋糕劃分方式也可能被重新定義了。企業間合縱連橫成新常態，行業要素正在快速重新組合：如騰訊與丁香園、 九安與春雨等等。在這個巨變的時代，只有開放的心態融入產業大融合中去，才有機會分享新的大蛋糕。任何希望憑一己之力來獨占市場的想法都比較危險，更大的可能是被市場邊緣化。 四、平臺和路徑的遷移：線下->線上的遷移和融合，橫向->縱向的遷移 依靠資源要素和路徑的大整合正在如火如荼的開展 如果將整個的醫療看成一張立體大網，那麽這個網就是由資源要素和路徑構成的，資源要素包括醫療的需求方（病人等）、供給方（醫院、醫生、藥廠等等）、籌資方（醫保等）和監管方（SFDA等政府機關）等；路徑也可以分為資金流、信息流、物流等。企業需要圍繞自己掌握的核心資源要素和路徑，由小及大的構建自己的閉環體系。 比如阿里擁有了支付（資金流），由這個入手，對醫療資源在進行整合（支付寶與海虹控股合、布局未來“醫院”等）；比如擁有醫藥物流的九州通，與微信合作推出O2O“藥急送”並開通“微信小店”，搶占移動流量入口，將眾多合作藥店納入自身物流體系，打通醫藥電商的“最後一公里”。擁有用戶的騰訊和擁有醫生資源的丁香園的聯姻值得看好，雖然騰訊還未找到一條好的路徑將這些寶貴資源對接上。騰訊和丁香園各自在用戶端和醫生端都有非常龐大的群體，而且這些群體又是靠社區這種比較有粘性的方式支撐起來的，未來的開發潛力是非常大的。 研究日本的移動互聯網之路，發現NTT公司的整合之路值得借鑒。NTT最初也只是一家單純的運營商，優勢是擁有大量的用戶，通過眾多的領域選擇合資和合作的方式來展開業務（比如收購三井住友銀行34%股份進軍金融業並發行手機信用卡，與歐姆龍合資成立移動醫療方面公司，與麥當娜成立合資公司等等），其完成了向一家綜合型公司轉型：業務涉電子商務、媒體、金融支付、物聯網、醫藥等8大業務版圖，極大豐富了自己的生態體系。 線下往線上的遷移和融合，橫向往縱向的遷移 在互聯網時代，我們發現廣告從傳統媒體快速遷移到互聯網，購物從蘇寧和國美迅速遷移到了京東等公司，信息流從移動和聯通遷移到騰訊等互聯網企業了，伴隨著傳統商業模式的隕落和新商業模式的崛起。線下往線上遷移的趨勢在醫療領域也勢不可擋，比如健康管理、掛號、輕問診、買藥、回訪等環節技術上都能在線上實現了，目前就診、檢查、住院等環節還只能在線下完成；但未來高清視頻方案和政策的推進也可能改變就診方式。比如過去幾年，即使是醫藥這個比較封閉的領域，網絡銷售的占比也在快速提升，醫療器械領域部分產品的網上銷售占比已經能到10-20%。所有平臺型公司在互聯網時代，都必須重新審視自己的戰略布局是否能夠順應時代的潮流，因為路徑的改變往往伴隨著平臺的遷移，而首先受到影響的就是平臺型的公司；當然我們認為醫療領域的改變相比其他領域來說會慢很多，傳統企業只要積極應對，風險並不會太大。 橫向往縱向的遷移：在傳統醫療領域，我們看到樂普就做心血管支架等器械，看到信立泰就做心血管藥品，整個產業鏈是分層的，企業圍繞自己所在的層級在橫向拓展；但是在移動醫療時代，我們看到樂普收購了藥企，還收購了移動醫療的公司（北京金衛捷和醫康世紀），未來也有可能在心血管專科醫院領域發力。原因何在？最根本的原因，就是移動讓產業鏈垂直整合更加容易，閉環體系的搭建也更加容易。一個趨勢正在形成：傳統橫向擴張企業的競爭力會被逐步消弱，基於縱向垂直深度整合的企業競爭力正在逐步加強。比如樂普醫療往上下遊拓展的戰略可能會對產業鏈中做藥和做醫療服務的企業產生壓力，這點在傳統醫療時代發生的概率就很低。在垂直整合的問題上，回顧蘋果的發展歷程是對我們有啟發的。蘋果在移動時代選擇了垂直深度整合，而且非常成功的。全世界第一個做垂直深度整合的不是Apple，而是日本的i-mode，但是i-mode並不成功，原因之一是蘋果以iphone手機硬件作為入口來整合比i-mode通過運營商服務作為切入口進入全球容易得多；另外i-mode的生態體系過於的複雜，我們得到的結論就是產業鏈強勢的一方牢牢控制整個產業鏈是可行的。完成全產業鏈整合後，不必追求單個環節的利益最大化，只需追求全產業鏈利潤最大化，比如賣場賣iphone可能賺錢並不多，但是其賣手機保護殼和膜有可能賺了更多的錢。 五、企業戰略考量：以資源要素和路徑為根本，需求場景和用戶體驗為著手點，圍繞核心價值鏈由小及大的打造閉環體系為手段，用戶粘性為目的，盈利為結果。 資源要素和路徑、打造閉環體系在上面已經討論過。 需求場景需要特別重視，深入理解“移動”，可以說是能同時影響時間和空間的變量，其背後隱含著很多重要內涵：1）數據獲取的實時性和連續性；2）隨身且便捷的；3）跨越空間限制；4）精準的設備代替人；5）。。。每一個內涵都可能衍生出很多應用場景，基於新的應用場景必然會產生很多新的商業模式。中國醫療資源的短缺和不均衡、人口老齡化、環境惡化、疾病譜的遷移等都蘊藏很多的需求場景：比如移動醫療時代的全新場景（移動健康管理等）或對傳統應用場景的改造（移動預約掛號等），這些是移動醫療得以生根發芽的現實基礎。以我們在1.0報告中提出的幾種有可能成功的商業模式中的2種為例：給專業人士提供業務支撐類的（類似杏樹林）和尋醫問診類的（類似春雨醫生），其滿足的需求場景都是提升醫生效率，前者是給醫生業務和學習提供支撐，後者是讓醫生碎片化的時間價值化。另外，研究日本的移動互聯網的進程中發現，日本人平均每天花在火車等交通工具上的時間是70分鐘（房價高且住郊區），正是這段無聊時間極大推動了日本移動互聯網的發展。 企業最終目的是盈利，但前提是牢牢的黏住用戶，在互聯網時代我們看到騰訊幹掉一個又一個強大的對手（ICQ、聊天室、MSN、聯眾、盛大等），根本原因就是對手的用戶粘性不夠和用戶體驗不夠好。粘性重要手段就是閉環，有了閉環才能對產業鏈各個環節進行重塑，才能與用戶互動，另外數據也才有可能沈澱。當前純粹的移動醫療公司大部分都在燒錢階段，但是“產品+服務”模式中其移動醫療相關服務是已經能帶動產品銷售，比如三諾生物的手機血糖儀拉動試條銷售，蒙發利呼吸系統疾病的在線診療和問詢系統未來有望拉動其空氣凈化器等呼吸類產品的銷售，從而實現間接盈利。平臺型公司的盈利時點可能會因為巨頭的進入而推後，巨頭會燒錢直到行業格局基本確立。 由於篇幅等原因，本文主要展望了行業未來的商業模式和形態，也沒有能完全展開來寫。詳細分析以及對投資標的詳細剖析，敬請關註我們後續報告。我們認為對行業趨勢的分析是最重要的，尤其是一個還在摸索中的行業。如果有任何問題，歡迎交流。（王威，微信號：jack142007，供職於海通醫藥）。 |