📖 ZKIZ Archives

九月二十七日，荷蘭安多芬 （Eindhoven）市，飛利浦（Philips）在其發源地舉辦創新展示大會，此時距其成立已一百二十年。

飛利浦執行長萬豪敦（Frans Van Houten）宣布：「飛利浦必須加速貼近客戶，積極獲勝（eager to win）。」而邁向下一個百年成長關鍵，就是LED照明事業的成敗。

為什麼這麼說？攤開該公司財報，可發現成也照明，敗也照明。去年，飛利浦稅後淨利大賺十四億歐元（約合新台幣五百七十億元），其中，照明事業部年成長約五 倍，是集團成長最高的事業。

但是今年第三季，照明事業部的息稅攤提前獲利（EBITA）占營收比重，由一一．三％跌到五．八％，這讓飛利浦股價過去三個月來下挫三成。LED 照明的成長能否趕上傳統照明營收衰退，成為最大挑戰。

拒絕亦步亦趨！一條鞭整合，改打服務戰

事實上，二○○二年，飛利浦因為在半導體、零件等電子製造業景氣疲弱，加上本身競爭力並非在此，連兩年總計大虧五十六億歐元（約合新台幣二千三百億元）， 決定退出電子業。更在○八年出清台積電股票，轉進集團前三強的照明、醫療和生活家電三大領域。

其中，以LED事業最被看好，過去三年營收年複合成長率都有五二％，成績最好。其重要性可從執行長萬豪敦自己身兼照明事業部總經理看出。

但，LED照明市場正面臨巨變，不僅有傳統的對手，奇異（GE）、歐司朗（OSRAM）、三星（Samsung）、松下電器（Panasonic），以及 東芝（Toshiba）都加入戰場。

分析對手策略，奇異、歐司朗都走分工模式，授權專利給台灣製造，但飛利浦二○○五年起決定做垂直整合，從上游磊晶一路做到燈具應用、系統照明。台灣區總經 理柏健生解釋，因為商用照明客戶，多得量身訂做，唯有從上到下一條鞭整合，才能加快服務速度。

新的營運模式，逼著這家百年老店開始改變。

變化一：換生意頭腦不賣燈泡，改賣照明方案

首先，做生意的方式不同。飛利浦設計總監范德海（Rogier Van der Heide）指出，過去飛利浦只在大賣場、水電行賣燈泡，現在他們面對的是政府部門、大樓建築師，他們不是賣燈泡，而是賣整體照明方案。

傳統照明強調燈光的均勻度、亮度，並不重視設計與創意。但現在，他們要賣的是「怎麼提高小孩的專注力？減輕病人疼痛？降低企業支出？」這些客戶可能不知道 的照明方案。

走入展示大會，在醫院病房裡，他們透過LED燈光，轉換清晨、黃昏、傍晚情境，讓病人提早治癒，降低醫院住房成本。在教室，他們透過控制燈光強弱，提高學 童的注意力。 飛利浦全球市場及創新執行副總裁杜德雷（Gottfried H.A Dutine）說，科學家發現透過燈光，會影響賀爾蒙和大腦的運作，接受強烈的冷光線，讓你更有活力；如果是溫暖的黃燈光，會讓你想睡覺。

「我們在德國一間教室實驗過，只要改變燈光，九個月後，有八成孩子可以因為情境燈冷靜下來學習，注意力增加四○％，閱讀活動增加二○％。」台大管理學院教 授李吉仁分析，LED照明是個分眾市場，醫院、商場、學校都有各自獨特需求，因此最有價值的不是在製造，而是在前端的設計，和下游端通路與客戶的掌握。

為此，飛利浦將燈泡工廠由二十間關掉剩下七間，更買下美國最大燈具公司Genlyte Group；今年，萬豪敦一方面宣布降低全集團共八億歐元（約合新台幣三百三十億元）的營運支出，，另方面又將斥資買下西班牙路燈照明公司Indal Group。

變化二：換成員與考核 用客戶滿意度當績效標準

另一個改變，集團的人才組合也不一樣了。兩年內，LED照明設計師幾乎從無增加到三百人，其中僅有兩成是照明背景，新進成員分別來自建築、心理學、行為學 等各界。

他們連績效指標都改變。

過去，設計師績效是設計圖件數計算，現在則考績標準，還以「客戶淨推薦值」衡量員工表現，只要設計師做完一個案子，公司就會向客戶詢問是否願意推薦飛利浦 服務給友人。滿分十分，若設計師的分數低於七分，就得提出自我評估報告，這成績直接和薪水、考績連動。

萬豪敦直言：「我要每個階段的人都去想，我們在客戶面前的價值是什麼。」

即便擁有照明龍頭五成市占優勢和垂直整合能力，飛利浦面對的挑戰仍很大。首先是價格問題。KGI凱基證券研究員盧怡慧指出，LED燈泡是省電燈泡的兩倍價 格，一旦經濟成長下滑，商用客戶就會縮手，這也是過去三年，飛利浦LED部門獲利可以一年暴增五倍，隔年卻下滑一半的原因。

第二個挑戰是，LED燈光設計技術，從美學到電機的組合很多，如何找出客戶需要的最適組合？比起過去在賣場賣燈泡，和消費者的關係僅止於付帳就結束，現在 是長期花時間跟客戶溝通，即便擁有三百名設計師，杜德雷仍認為，人才不夠永遠是飛利浦最大挑戰。

跨入LED照明，飛利浦不僅得快速購併下游燈具公司，掌握LED照明領域的訣竅，還得結合不同背景的人，朝向同一目標前進，未來，就如同杜德雷訪談最後所 言「生意，成因人，敗也因人。」

已有近百年歷史的台灣啤酒，在經 歷了洋酒市場開放、改制公司化以後，遭遇一連串的打擊與變革。如今依舊穩坐第一市占寶座的台啤，不只是強調品牌的「在地精神」，還積極地拋開舊思惟，快速 調整腳步迎戰。

撰文‧莊　芳　攝影‧林煒凱這是一個公務員換掉舊腦袋，成功打敗列強步步進逼的故事。

「以前台灣人抽菸、喝 酒，沒有第二種選擇，只能到公賣局購買。但在開放外商菸酒進口以後，我們才終於從一場好夢中醒過來。」台灣菸酒公司總經理林讚峰表示，一九八七年正式結束 專賣制度，進入菸酒開放的市場以後，原本百分之百的市占率逐年往下掉；之後，隨著日本啤酒大舉進攻市場，酒類銷售更是一路掉至七成以下市占率。

真 正發現情勢不妙，還是受到競爭對手的正面刺激。九七年，日本麒麟啤酒請知名導演吳念真代言，拍攝令人耳熟能詳的啤酒廣告。故事背景是一群友人在台灣山林間 尋找瀑布的過程，最後大家一起共飲啤酒，唱出「乎乾啦！」的經典口號。

一個道地的日本品牌啤酒，卻深入本土，主打在地情感的台式行銷，令人 印象深刻，也大大提升了啤酒銷售量。「看到數字，我們第一次有生死存亡的危機感；不改變，就是坐以待斃。」林讚峰回憶當年的緊迫氣氛，仿如昨日。

強 調在地優勢 找出核心價值積極變通一群從未接受過市場競爭的公務員，一瓶過去數十年來享盡專賣利益的啤酒，從那年開始，幾乎是在毫無準備的情況下，就這麼一頭栽進了激 烈的品牌火拚；而且，這是一場長期抗戰。

「一路走來，我們只能邊做邊學，所幸，我們算是守住了台灣啤酒的品牌！」林讚峰開始回憶這場品牌大 戰，雖然不到可歌可泣的地步，但用驚心動魄來形容每一次的品牌行銷決策，絕不為過。

九七年，從未正式打過廣告的台灣啤酒，破天荒地首度編列 廣告預算。當時仍是「菸酒公賣局」的組織，內部甚至沒有任何行銷、企畫部門，毫無經驗的情況下，找了許多廣告公司發想、徵稿，決定強化真正的「在地優 勢」。

學對手打本土牌 首支廣告「青」出於藍「其實，台灣菸酒產業發展的歷史，就代表了台灣菸酒公司的歷史，但很多人卻忽略我們自己獨有的特色。」林讚峰說，還好有了外來對手的 威脅，否則可能仍在原地踏步。

首次進行廣告行銷，啤酒方面預算僅約五千萬元，更要鎖定目標、集中火力。為了解決公家機關繁瑣的部門簽核流 程，公賣局還在當年組成一個五人的「台啤品牌小組」，直接與上級長官溝通、討論，加速整個企畫進行。

但這所謂的五人小組，其實只是當年公賣 局局長施顏祥，從各個事業部門抓出一位負責這項全新改造計畫的人員，「這品牌小組聽起來很厲害，又有局長充分授權，但我們幾個人完全沒經驗，也沒想法，根 本不知從何做起。」當年品牌小組成員之一，現台灣菸酒公司流通事業部副總經理林國民表示。

林國民說，長官要求思考方向，但從沒執行過這類案 子，哪來方向可言？後來仔細分析原先台啤消費族群，多為四十歲以上的世代，這些人對於台啤的特色、口感早有深刻印象，而且忠誠度高、不易輕易動搖。「想要 搶回流失的市占率，應盡快開發其他族群才行。」決定後立刻公開徵稿，尋求最合適的廣告企畫案。

九七年十月，各家廣告公司接到菸酒公賣局的標 單，「老實說，我原本以為是要做政令宣導的廣告。」後來成功接到案子的東方廣告執行創意總監江文枝回憶，以前從沒聽過公賣局要打廣告刺激銷售，後來進一步 了解，才知道這個廣為人知的老品牌，面臨極大生存壓力。

「我們當時的任務，是要針對十八至二十九歲的年輕族群，進行行銷活動。」江文枝說， 當時台啤給予的方向簡單清楚，除了強調「在地新鮮、好喝」以外，還要達到鞏固年輕一代族群的目標。但是起初的合作方式，連江文枝也傻眼。「他們那時沒有任 何行銷、廣告窗口，出來和我們碰面討論的，竟然是一位通路業務。」可以想像，每一次討論往往要經過很長時間，有時甚至達一個月以上才有回應。「或許是公家 機關制度的關係，凡事都必須要層層上報，大大延遲了作業時間。」但即使是官方機構也學習快速調整腳步，之後「品牌小組」的出現，大幅縮短決議時間，讓台啤 的第一支廣告快速產出。「我記得十月中確定拿到標案，經歷選定代言人、主打口號等細節，隔年四月就推出了廣告。」江文枝表示。

「沒青嘜講， 有青才敢大聲！」知名歌手伍佰拿著吉他，一邊彈奏音樂，有力地以台語喊出這句話，成為當時東方廣告勝出的關鍵。用台語「青」這個字，不僅強調「在地才有的 新鮮」，還有「表現突出」的意涵，並選擇年輕人最為熟悉的當紅搖滾歌手，透過音樂方式傳遞訊息，成功創造話題。但是，就連敲定伍佰作為代言人，也是經歷一 番波折。「很多資深長官，根本不認識這個人！剩下公司少數年輕人極力支持而已。」辦活動拚人氣 公務員首次感受群眾震撼林國民坦言，在已經「習慣」舊體制的文化下，要著手執行「創新」的任務，並不容易。「大家都沒有經驗嘛！所以對於每一件事都很懷 疑，不曉得成效如何？會不會白白花錢？」林國民表示，雖然感到很大壓力，但實在不敢多想，只好硬著頭皮勇敢嘗試。

這一嘗試，倒是愈來愈有心 得了。他們看準伍佰現場演唱的專業與魅力，聽取廣告公司建議，在全台五家啤酒廠進行名為「空襲警報」演唱會巡迴演出。「當時很多人不看好這項活動，但結果 遠遠超越預期。」林國民形容，原本預計每場六千人的戶外演唱會，幾乎場場都超出預定人數。

在台中工業區酒廠的演出場次，甚至湧入兩萬多名的 歌迷參與，一舉增進台啤在年輕族群的知名度。九八年起用伍佰做廣告代言人後，當年市占率又回升至八成左右，讓這群公務員突然發現，廣告宣傳以及品牌活動對 於市場銷售產生的威力。

力阻洋酒滲透行銷 成立酒促團漂亮固樁「我們開始發現，做品牌時，一定要配合活動，才有推波助瀾的效果。」所以選在台北市安和路封街，舉辦「台灣啤酒節」、在福隆海水浴場舉 行沙灘排球賽；近幾年更陸續請出張惠妹、羅志祥、蘇打綠、蔡依林等歌手代言，就是要抓住年輕人的目光，試圖穩固台啤老大哥的地位。

○二年台 灣加入ＷＴＯ，同年四月青島啤酒正式在台上市，過去已經努力抵抗荷商、日商的啤酒強勢壓境，又多增加一名強敵環伺。這款主打「較無苦味」的啤酒，一推出搶 占不少市場，讓台啤感到很大威脅。「其實以前聽過有人反映台灣啤酒苦味較重，但遲遲沒做調整，直到受到刺激、影響業績，才加緊腳步改良配方。」雖然久未推 出新產品，但此次調整頗為快速，隔年四月就推新產品上市。

最後研發出的產品正是金牌台灣啤酒，採用比一般台啤更高比率的蓬萊米，加上芳香型 的啤酒花釀造而成，並且再度請出伍佰打出「咱ㄟ台灣，咱ㄟ啤酒！」強調無可取代的「在地情感」。

對於這些公務人員來說，每件事都是新鮮事， 必須從「做中學、學中做」。如今他們學到的不只是打造品牌的方法，還學習別人的長處，加以利用。在目前台啤銷售通路中，以餐飲業的業績貢獻最多，因此「人 力促銷」的手法頗為重要。估計台啤每年花費上億元，聘請全台各餐飲通路、熱炒店的酒促小姐駐點。

「請問要喝台灣啤酒嗎？」穿著台啤制服的酒 促小姐，帶著親切笑容為用餐的客人斟酒。○四年，台啤才開始有酒促小姐隨桌服務，這個手法，還是從對手那裡學來。「最早是海尼根先有這樣的銷售模式，幫助 業績大增，我們隨後也跟進。」林讚峰表示，目前全台酒促小姐，以台啤所占比率最高，「這是最直接和消費者溝通的管道。」尤其啤酒品牌眾多、替換率高，「有 人走到桌邊直接向你推銷，成功機率自然較高。」他完全不介意複製他人經驗，「只要是好的方法，學起來做有何不可？」在競爭激烈的啤酒市場，各家品牌光是口 味選擇就有不少。像是近幾年許多日本果汁啤酒進攻各大超市，林讚峰說，台啤也有技術、能力可以推出類似產品，當然要試試看。

快速開發新品 小眾市場也能貢獻穩定業績他坦言，早期在公賣局時代，就推出過名為香蒂酒︵Shandy︶的果汁啤酒，「但是包裝難看就算了，又不懂得宣傳，很快就消失在 市場上。」針對過去缺點，改進包裝外觀，產品上市前，先在網路社群強力預告。上市後，又在許多商場舉辦試飲活動。

這罐名為「果微醺」的水果 啤酒，於今年六月推出前，公司內部不少同仁不看好這款改良後的創新產品，「想不到卻大熱賣，預計今年可達到一億元營業額。」雖然以銷售數字來看占整體啤酒 比率並不大，「但我們正是主打小眾市場，強調年輕、女性客層，」只要顧好喜歡該產品的族群，「產品就能存活下來，創造一定價值。」預計明年還要推出四種新 口味。

林讚峰認為，絕不可能要求產品樣樣主打、樣樣熱銷，藉由市場分眾，讓產品路線包含符合大眾口味、還有迎合小眾族群喜好的飲品。今年， 預期台灣菸酒公司旗下的啤酒事業營收可達二五○億元，仍以七成以上市占率穩坐第一。

從︽今周刊︾連續四年製作的﹁商務人士理想品牌大調查﹂ 中，台啤不僅持續位居首位，獲選票數更是逐年增進。在競爭激烈的飽和市場，「我們不只想要穩住市占第一的地位，能夠達到微幅成長目標更好！」林讚峰說。

台 灣菸酒公司

創立：1901年

董事長：徐安旋

總經理：林讚峰

主 要業務：生產、銷售菸酒

與生技產品

台灣啤酒成功心法

１. 拋開舊腦袋：

擺 脫公務員思惟，積極嘗試。

2. 關注競爭者：

學習對手長處，創造更大價值。

3. 強調分眾化：

快速研發新品，跟上市場需求。

台灣啤酒品牌選擇因素

口感好 61.7%

口碑好9.9%

行銷能力強0.9%

高知名度5%

商 品創新0.3%

產品品質佳6.6%

喜歡品牌來源國12.5%

價格合理 3.1%

百 年老品牌，依舊「上青」！——台啤重要大事紀1919 高砂麥酒公司在台北設立酒廠。（現台北建國啤酒廠）1945 台灣省專賣局接收高砂麥酒公司，改稱台灣省專賣局台北啤酒公司，年產量13萬打。

1946 台灣省政府成立，台灣省專賣局改組為台灣省菸酒公賣局。

1983 年產量達1100萬打。

1987 台灣開放洋菸酒進口。

1994 政府開放國外啤酒進口，正式展開土洋大戰。

1995 瓶裝台灣生啤酒上市。

1998 首度請伍佰擔任台啤電視廣告代言人。

2002 公賣局改制為台灣菸酒公司，設立啤酒事業部；中國大陸啤酒獲准登台。

2003 推出金牌台灣啤酒。

2009 【台灣啤酒

TAIWAN BEER】商標於中國登記成案，正式進軍中國市場。

2011 台灣菸酒公司110周年，台啤年產量達5500萬打；推出果微醺果汁啤酒。

一口好喝的啤酒是這樣來的！——台啤主要製程糖化過程：將研磨後 的麥芽加入熱水，使澱粉糖化變成糖化液，過濾後添加啤酒花煮沸，再過濾製成麥汁。

發酵貯酒：麥汁冷卻後加入酵母進行發酵，至少須等待30天 熟成之後，接著進行過濾，以完全去除酵母及微粒子，成為透明琥珀色的啤酒。

製品包裝：先將空瓶以機器洗淨、進行裝瓶、封蓋、熱處理、貼標 籤、裝箱等程序，就完成了「上青」的啤酒。

「萬般皆下品，惟有讀書高」的思惟，讓老師的成就建立在學生拿到高分上；不過在人人都能搜尋知識的現代，每個人更需要的是帶著走的能力，老師的教學內容和方法，也需要修正。

撰文‧孫蓉萍

「東北三寶是人參、貂皮、烏拉草。」四、五年級生在讀中學時，應該都背過這句話，到現在都還能琅琅上口。但若你現在還這樣說的話，一定會被笑落伍了！因為早年烏拉草能保暖防寒又唾手可得，隨手就能塞進鞋裡禦寒，但現在物資不虞匱乏，烏拉草這個寶，已經被經濟價值更高的鹿茸取代。

台灣教育特色以知識為導向，但是隨著科技發達，找知識可以求助「谷歌大神」；而且知識會過時，就如「新東北三寶」的出現，當年費盡心思背下來的知識，轉眼間走入歷史。

精算課程時數

思考如何達到最佳效果 不是越多越好如果只教「知識」，老師能比得過「谷歌」嗎？時代不同了，老師們要傳授給學生的，應該是「帶著走的能力」，而不是隔幾年就過時的知識。

實踐大學應用外語系講座教授陳超明指出：「現在世界主要潮流是以『能力』導向，包括美國、澳洲等國都是如此，但是台灣教育還是以知識為導向。」尤其，台灣中學幾乎要把這輩子所有的知識學完，數學從幾何、向量到微積分，英文所有文法從淺到深，每一個重點都要教到。

當然，不是所有學生都能在短時間內吸收大量知識，結果跟不上的學生被老師放棄或自我放棄，從此對學習敬而遠之。今年國中會考結果顯示，全國考生二十六萬多人中，約九萬人英文和數學落在待加強的Ｃ級，可以預見，其中只有極少數人未來會對英文與數學重燃興趣。

四月底剛公佈的十二年國教課綱草案中，也強調要培養學生的核心素養、多元適性和彈性的能力；但是，課綱是課綱，以目前課程設計來看，這些課程與核心能力間缺乏關聯性。

陳超明說：「各國在設計課程時，都會依照科學依據來排課。例如有調查結果顯示，外國人學習英語時，上一千二百小時的課就能溝通無礙，那麼假設我們從國小一年級開始上英語，到高中畢業的十二年之間，每年應該上多少小時英語課就非常清楚。」但台灣的課程設計，沒人可以提出學生們上什麼課、上多少時數、可以擁有什麼能力。現在，誰來決定上課時數？多半是由各科教授決定，而每一科教授都認為自己本科很重要，到最後只會把所有時數都塞滿，而且還有人認為時數不夠。

重視思考過程

如果方向正確 即使答案算錯也不扣分教育要達到能力導向，老師是靈魂人物。台灣傳統的教學法，就是老師在上面講課，照本宣科，認真的同學專心聽講、寫筆記，聽不懂的乾脆趴下來睡覺。對照美國等其他國家，上課由老師自行決定教材，也可以使用自己的筆記，台灣師範大學教育系教授黃乃熒認為，這樣才能真正做到因材施教，因為老師可以看學生的表現，隨時調整內容和進度，不會為了給家長一個交代，而永遠在趕進度。

以歷史課為例，同樣是二次大戰，台灣老師的授課方式是在課堂上講解教科書上內容，要求學生熟記相關人物、年分、來龍去脈等，以因應未來考試。換成美國課堂，老師可能要求學生們針對某場戰役先做研究，在教室內或課後互相討論，自然就能培養出對歷史的思考和批判能力，特別有興趣的人，可以自己再深入研究二次大戰史。經過這樣的訓練，學生容易有自己的想法，不會人云亦云。

美國教育重視的是思考過程，而不是標準答案。黃乃熒回憶說：「我在美國讀書時，因為不習慣用電子計算機，考題的數字又很大，經常按錯鍵，以至於答案錯誤；不過老師看我的演算過程正確，就不會扣我分。」當然不是每個學生程度都很好，遇到跟不上的學生，美國會有補救教學，而且作法和台灣很不一樣。

黃乃熒指出：「美國學校補救教學中心的老師和教材，都和原先不一樣，這樣才有效果。因為知識是冰冷的，教育是教『人』，不是教『物』。學生要接受一位老師的知識，一定要先接受他這個人；如果學生討厭這位老師，這位老師就無法進入他的世界，不可能教會。所以一名學習效果不佳的學生，如果面對的是同樣的老師，也就很難期待有所突破。」美國教育心理學家布魯姆（B. Bloom）把教育目標中的認知領域分成三級，最底層的是記憶和理解，中級是分析、綜合、批判，最高階的是應用和創造。美國之所以有那麼多創意人才，原因之一即是採用這樣的教育模式，讓一般人習慣思考。台灣人在記憶和理解這一層奠基深厚，也是一種優點，只是要進一步發展，勢必要再往上跳一個階層。

老師也要進修

靠評鑑制度養成老師積極提升的習慣比起填鴨式的教育，老師要自行規畫和設計課程，難度其實更高。關於如何提升老師的能力，台大師資培育中心教授王秀槐建議：針對初任教師，實施引導方案（Induction Program）。她解釋說：「初任教師可塑性最高，吸收新知能力最強；而他們的經驗比較不足，透過一些培育計畫，他們的能力可望呈跳躍性地升高。由於規定三到五年後會評鑑一次，這段期間內，他們會戰戰兢兢地努力當一位好老師，逐漸養成習慣，以後即使不再有評鑑的壓力，老師們也總是會積極進取。」傳統的教育重視３Ｒ能力，也就是讀（reading）、寫（writing）、算（arithmetic），但是隨時代演進，加入４Ｃ才跟得上世界潮流，亦即溝通（communication）、批判思考（critical thinking）、合作（collaboration）和創新（creativity）。老師設計課程內容時，要時時記得與這些目標連結。

王秀槐曾經到中國觀摩教學，兩相比較之下，她發現：台灣老師有心想讓課程活潑而帶學生做活動，但這些活動內容設計往往缺乏明確的教學目標；中國老師不一樣，他們會從課程最基本的設計原理開始，就不斷問「為什麼」，絕不偏離目標，也能有效達成教學目的。

台灣教育常被批評為死板，而美國教育也有令人詬病之處，王秀槐認為理想的教育模式，應該是中西合璧，採取雙方的優點。「東方人的品德教育很好，我們的學生負責、努力、有紀律，德行佳；另一方面，西方人以心智取向，教學有彈性，有自己的見解。」兼具兩者優點，將是提升台灣教育最好的解方。

除了聽說讀寫 還要溝通、創新能力──各國訓練學生各項能力的標準澳洲 歐盟 美國 聯合國

教科文組織

3R能力

（讀、寫、算） ● 應用數學概念及技巧的能力 ● 應用數學與科學的基本能力● 學習如何學習 ● 具備基本學科內涵 ● 學會求知

4C能力

（溝通、批判思考、

合作、創新） ● 蒐集、分析與組織資訊的能力● 溝通表達與資訊傳達的能力● 規畫及組織活動的能力

● 團隊合作的能力

● 解決問題的能力 ● 具母語與外語溝通能力● 具人際、跨文化以及社會能力

● 具備企業與創新精神

● 文化表現

● 學習與創新：

創造與創新、批判性思考與問題解決、溝通與合作● 生活與職業技能：社會適應能力、進取心、生產力、領導能力 ● 學會做事 *

● 學會共同生活

● 學會自我發展

● 學會改變適應

ICT能力

（資訊、溝通、技術） ● 應用科技的能力 ● 具數位能力 ● 具資訊、媒體與科技素養 ● 學會做事 * 註：* 學會做事（learning to do）的意涵包括「運用資訊科技的能力」與「創新、創業精神」等面向，故分為4C與ICT兩類。

資料來源：《從3R到4C：淺談21世紀能力的發展與趨勢》，資策會數教所╱黃子瓔

債信評等超爛又怎樣！阿根廷債還不是賣得嚇嚇叫， 日本負利率債很瞎？聰明人會用美元買進大賺匯差。

蘇東坡題西林壁：「橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同．不識廬山真面目，只緣身在此山中」，這首詩常被引用的是後段，用來譬喻當事者固然熟悉內容過程，但也因此把自己困在細節，反而忽略明顯的趨勢，本期要與各位分享的不是撿芝麻、掉燒餅的故事，而是同一個問題，因為角色不同，衍生觀點差異。

「一個財政，各自表述」，說的就是天天在吵的財政問題，哪個國家沒這種困難？像希債鬧得驚動全球的固然少見，但是國家級的財政危機發生率非常高，與總統選舉差不多，單單五月，有個美國託管的地區宣布財政破產，而阿根廷則宣布重返債市，發了一筆受追捧的新國債。

阿根廷的債信評等很差，前幾年該國總統出訪，擔心搭乘的專機會遭債權人扣押，還特地租英國機﹁代飛﹂，有這種紀錄的債務人，你敢借他錢嗎？你敢不敢不重要，因為我們根本沒資格進場買債，阿根廷拍賣一六五億美元國債，競標金額飆到六八六億美元，這些基金搶債的盛況，與球迷搶科比告別賽門票有得拚。

「鳥為食亡，人為財死」，只要利率夠高，就有賭徒敢進場，這次阿根廷債息平均超過七％，而負債比超過阿根廷的日本，國債拍出負利率，相比之下，阿根廷政府有誠意多了．我無法理解借錢給人，到期後還付對方利息的想法，但這是真實存在，而且越來越普遍，參與者不是退休金，就是投資銀行，完全沒有散戶。巴菲特接受CNBC訪問時說到這現象，他也認為錢放床底下，比買負利率債靠譜，以此邏輯，投資倒債風險高的阿根廷債，比買負利率的日本債或荷蘭債更安全。

從投資角度來看，回歸風險與報酬率比較，阿根廷債雖然有風險，可是擁有高額債息撐腰，透過再投資等操作手法，不見得會死，所以吸引到足夠的資金。投資負利率的國債，一定也有獲利點，比方說匯差。舉例來說，在日圓匯價一二○的時候，用一億美元兌換一百二十億日圓，買年息負○．一％的日本債，一年後贖回拿到一一九億八千多萬日圓，如果日圓匯率升值到一一○，可換回一億零八百多萬美元，也不算太差。

看到沒？就算都是投資人，賺錢思惟不同，就有不同作為，何況是不同的族群，不同的政黨。

股票投資人雖然跟債券投資人不同一國，但也不免要列入討論，公債也是國家財政的一環，都會影響股市行情，別的不說，眼前今年報稅月，股票投資人比以前多了三個負擔：一個是廢掉的證所稅，以及為了救健保，額外對股息開徵的二％健保稅，最後是兩稅合一打五折的股息稅，源頭就是政府財政有問題。

財政有問題的國家，免不了會加稅，但通常不會加息，因為債息提高，會加重還債壓力．所以在財政問題解決前，固然有加稅壓力，但同時也祭出低利率措施，投資人得找好角度，不要讓該賺的錢跑掉！

撰文 / 黑傑克

組織變革並不是換個新領導者就能成事，流程不變、辦法沒改，是做不出新東西的。 企業如是，政府也如此。新政府上台，雖是完全執政，若體制不變，很難有成效。

先說一個管理小經驗。十餘年前我在中國的公司面臨員工心態老化，幹了十年的老員工，憑著經驗和部門的地盤就能過日子，新進員工也很快就被「帶壞」，頗有點「政令不出總經理室」的味道。相信凡是經營過企業的人都經歷過類似狀況。那是一種道德勸說、循循善誘、厲聲斥責、升遷拔除都已經無法帶來變革的組織發展階段。因為，人心遲鈍了。

我必須讓員工明白，公司變革是玩真格的。某晚，我帶著少數主管，雇了一家搬家公司，把公司裡所有部門的所在都調到不同地方，部門內的辦公桌也都調動位置。第二天一早，員工上班時都嚇了一跳，我的位子呢？大家都不發一語地找自己的辦公桌。技術人員把機房內的電腦連線根據新位置重新配對之後（那時還沒有Wi-Fi），我發了一封郵件給所有員工，把過去已經說過幾次的組織流程、文化變革的方向再重新說一遍。那次，效果不錯，沒有更動一個人的職位，沒有加減薪水，沒有開除一個人，但大家知道再不配合不行了。

如今新政府上台，雖是完全執政，但若行政公務體制的組織不變、流程不變，效果、效率是出不來的；道德勸說、循循善誘、厲聲斥責、升遷拔除等招數，都是沒用的。因為，老機器、老辦法，即使換人，也做不出新產品。但若是新機器、新辦法，老人也能做出新產品。

當然，政府不是企業，企業經營的辦法對政府組織不一定有效。然而，只要是組織，有一個道理是萬古不變、舉世皆然的。這道理，彼得．杜拉克（Peter Drucker）說得最好：面臨已運作失靈的舊體制，領導人唯一任務就是破壞舊制，因為只有領導人有這最終權力。

如果一個領導人「授權」給經理人去做破壞舊制的任務，那他就是一名失職的領導人，且變革不會成功；而經理人的任務，就是在領導人破壞舊制的時刻，用最快速度定義新角色、建立角色與角色之間的新流程。

在公務體系、公共行政上，台灣有破壞舊制的魄力領導人嗎？有足夠數量的適格經理人嗎？回答不出這兩個問題，新政府也會變成舊政府，不管人多年輕。

撰文 / 范疇