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探路者证实被起诉 称个别代理商预谋讹诈

創業板女富豪之探路者王靜:敢於給老公投反對票

文/王年華

盛發強四十歲時沒有「不惑」，他沒有在享受家族財富一度飆至16億元的盛宴後，變得懶洋洋，他喜歡頭腦裡的冒險，「我的思路常常太過創新，以至於很冒險，還好，我的團隊會再把我往回拽一點」。

「團隊」裡反作用力最大的是盛發強的妻子，北京探路者戶外用品股份有限公司(以下簡稱「探路者」)聯合創始人王靜。

2012年12月20日，探路者發佈《第二屆董事會第十八次會議決議公告》，稱《關於投資設立Discovery新品牌合資公司的議案》以4票贊成、1票反對、0票棄權獲得通過，而投反對票的正是王靜。

王靜喜歡體力上的冒險。她經歷過極寒、缺氧、雪崩，到南北極探險，也在6年裡登頂7座8000米以上的雪山。

她永遠記得在登希夏邦馬的時候，她觀察到的王石：「他不是團隊裡最優秀的，但是他為了那個大目標，堅持，不停步，也不邁大步。」而其他體力優秀的「走著聊天，蹲著便吃點喝點，接著再快步趕上」。往往王石是最先抵達營地的幾個人之一。

在廣袤的納米比亞沙漠，所有人的儲備水都沒了，只有王石還保存著大量的水。王石的堅持和不為一時衝動所左右，影響王靜至今。

而此次探路者與江蘇嘉茂商業有限公司的合資意向早在2012年初就已成形。據媒體報導，2012年3月1日，盛發強在其新浪微博中便披露了同江蘇嘉茂董事長楊建輝簽署《合資意向書》的消息，而就在盛發強發佈微博後一個小時，王靜轉發該微博對其予以支持。9個月後，她的態度卻發生了逆轉。

針對探路者上市以來董事會的第一張反對票，王靜向媒體給出了兩點理由：「第一，公司現階段更應集中資源專注於探路者品牌業務的建設運營，不斷提升探路者品牌的美譽度和產品的專業性;第二，由於新公司運營的全新建立，會使探路者公司高層分散精力。個人意見目前尚不宜大規模投入資源拓展新品牌業務」。

登頂洛子峰途中，王靜見到數年前就凍僵了的登山者，「許多人付出了生命的代價還是停不下攀登的腳步」，有人登頂成功並返回了自己的家，有人在這裡走完了最後的行程，「在實現夢想的過程中，不管是成功還是失敗，只要百分百努力就夠了」，王靜說。

但王靜也明白，努力與衝動是兩個概念。一家民營企業變身上市公司，好像一個人從山下衝到了半山腰，風景截然不同。頂峰還在雲霧遮罩的上方，方向更加明確，目標也更加具體。上市為王靜與盛發強帶來了個人財富和公司資金的急遽增加，同時也帶來不得不面對的「登頂」前的種種問題。

2009年10月30日，作為自然人股東的王靜身家一舉過億—這一天，探路者成為首批在創業板上市的28家公司之一。

隔年5月22日，1米6的王靜的身高達到了8846米—她成功從尼泊爾境內，沿南坡登頂珠穆朗瑪峰(筆者註：珠穆朗瑪峰現海拔8844.43米)，成為第一位南坡登頂珠峰的中國內地女性。

兩者都不是一帆風順。

2009年，28家首批在創業板上市的公司股價從未停止過劇烈波動。在首日的瘋狂暴漲後持續大跌，20多萬散戶被套其中，套牢資金高達300多億元。

當人們開始質疑創業板的投資價值時，大部分人忽略了這些新晉公眾公司的基本面。《數字商業時代》曾對226位投資者進行過調查統計：完全不瞭解創業板公司情況的比例高達20%，非常瞭解的還不到7%。

而至於這28家企業，匆忙趕著上市的並不少見。在由「家企業」突然變成「公眾公司」時，就顯露出人才和管理上的不足，以及同外界溝通時的稚嫩與懵懂。甚至有上市公司董秘對媒體說：「你們應該報導我們想說的事情，不該盯著我們不願糾纏的事情去報導。」

上市後如何發展，很多時候只能是企業自己摸索。前方到底是無限風光還是萬丈深淵，沒有人知道。

從南坡登頂珠峰必經臭名昭著的孔布冰川，至今已有上百人在這裡丟掉了性命。那裡不光有巨大的冰裂縫，還有冰塔和冰崩，在東南山脊海拔8600米附近還有一條長約半公里的冰雪山脊，陡峭而又堅硬，幾乎沒有把握的支點。為紀念新西蘭登山家埃德蒙·希拉里而命名的「希拉里台階」更是讓許多登山者在這裡失足喪生。

2007年，王靜登頂第一座8000米雪山卓奧友峰時，王石被這位團隊中唯一的女性震住了，他在博客裡寫下這麼一段：在頂峰，我驚訝地發現，隊伍唯一的女性隊員竟先我之前到達。說心裡話，很驚訝，小王能隨隊伍一起登頂，而且是第一個登頂。頑強的女性!人啊，不做最後的努力，怎能發現和發揮你的潛能呢?

王靜說自己享受每一次登山帶來的獨特感受，但她並不像其他的專業登山者，將登頂全部14座8000米級別的山峰當作目標，她會依照自己的狀態來決定。

2009年11月6日，探路者舉行成功登陸創業板暨簽約中國南北極考察隊獨家專用產品答謝晚宴。王靜一身黑色休閒商務套裝，對兩個女兒的任性始終報以微笑。她既沒有安排接受採訪，也沒有作為公司高管上台亮相，甚至當主持人介紹她的時候，她正微笑著把站在椅子上淘氣的女兒勸下來。

帶著孩子的王靜，並不在乎公開場合的身份。這正是盛發強所追求的：「在家我聽她的，她是孩子母親;在公司她聽我的，我是董事長。經營一個企業和維護一個家庭都需要付出，需要強烈的責任心。」

死亡，是每一個探險者都無法迴避的問題。在茫茫的雪山之中，稀薄的空氣、陡峭的崖壁、極寒的天氣、突然而至的暴風雪，甚至是一瞬間的幻覺都有可能帶來致命的危險。

正是在這樣的環境裡，王靜學會了對生命的思考。「是一個加速器，讓人在短暫的時間裡就明白很多做企業無法理解到的人生大意義」

4000米以上，通透的光線讓思考也隨之透徹。死亡也會以各種各樣的形式與你遭遇，有時候很恐懼，有時候卻很美妙，甚至充滿誘惑。而能夠擺脫死亡、贏得生命的，唯有理性和內心的冷靜。

【小敗局】啤兒茶爽：探路者的定位之死

【導讀】最近中國好聲音第二季即將拉開大幕，一場音樂狂歡又將開啟，這又何嘗不是廣告主的狂歡，而在第一季中加多寶恰到好處的植入固然巧妙，而另一塊快消飲品格瓦斯卻依靠好聲音的舞台一炮而紅，大賣到斷貨。做為哇哈哈旗下的一款產品，格瓦斯無疑是成功的，但是復盤哇哈哈，你會發現在08年有一款叫做啤兒茶爽的飲料和格瓦斯極其相似的定位卻最終失敗，銷聲匿跡退出市場，前事不忘，後事之師，黑馬哥今天就來復盤一下啤兒茶爽敗因。

也許現在說到啤兒茶爽，可能沒有幾個人能夠記得起這款飲料，這款由娃哈哈打造的飲料上市於08年，消失於10年，砸下重金的娃哈哈，最終在這個新品上收穫的卻是失敗，現在黑馬哥在去市場上去尋找的時候，已經找不到啤兒茶爽的蹤影了。

娃哈哈集團毫無意外是中國最成功的飲料集團之一，他的旗下曾經孕育了像營養快線，娃哈哈，以及娃哈哈八寶粥，娃哈哈純淨水等多個市場領先的品牌，這證明娃哈哈在品牌運營能力的強大之處，但是為什麼單單這個投入了巨大的的資金和娃哈哈數萬個終端渠道的啤兒茶爽卻最終失敗了?

翻開啤兒茶爽的百科資料，只見設立之初，市場對娃哈哈的這個新寶貝給出的各種褒獎，更有營銷專家指出其必將功成「三大法寶」，第一：定位出奇，在類啤酒這一個心智上搶佔了位置。第二：消費者定位精準。第三：廣告傳播整合效果好。

如今再回頭來看這些所謂的成功之處，無一不成了笑柄。

定位之謎

先來分析其定位。啤兒茶爽定位是一款飲料，其定位已經明確說明：啤兒茶爽是指娃哈哈集團立足於學生族、上班族、開車族等群體，經過不斷創新，精心研發出來的一款健康時尚飲品。本品並非啤酒，屬於茉莉啤酒風味飲品。這一段資料已經顯示出啤兒茶爽是茶飲料，不是酒。但是從其名字上不難看出，他實際上想要做跨界定位，將啤酒和茶的概念合二為一。

那麼下面的問題就出現了，這到底是茶還是酒。茶和酒在很多時候是互相的替代品，一般中國人都會有一句老話，叫做以茶帶酒，現在將這兩種產品合二為一會產生什麼後果呢?

後果一：喜歡茶的人不敢喝。因為用戶要喝的是茶飲料，這是「酒」，飲茶者不會買賬。

後果二：喜歡酒的人不敢喝。為什麼要喝啤酒，如果單單從味道的角度去分析明顯是不正確的，也不是因為解渴這一層因素，是因為啤酒既能夠解渴更能夠激情精神上的變化，酒在中國的意義絕對不只是所謂物質層面的，更多是精神層面上的，所以，想喝酒的這個人也不會來喝他。這就如同朋友聚會，大家觥籌交錯，卻突然有人提出要吹瓶旺仔牛奶。

後果三：憑空創造出一個新的市場，製造新的用戶需求。如此定位之後，所謂的精準的目標群又何在呢?

下面再來說說所謂的某些營銷專家說的啤兒茶爽的精準人群，在啤兒茶爽著名的「你out了」這一個廣告你就知道這是給一群使用互聯網的年輕人群專門量身製作的一款產品，所以，人群很清晰，理論上來說也的確是很精準，但是實際情況又如何?

如果你是家長：什麼，我孩子在學校，還在課堂上喝啤兒茶爽，這是啥玩意，聽這名字就應該是啤酒，於是該孩子回家被訓拆。

如果你是孩子：暗自竊喜，我終於可以喝酒了，但是結果居然沒有一點的酒精味。現在本來學習壓力大，買來一醉解千愁，結果喝了沒感覺，結果啥也做不了，不喝了。

以上只是黑馬哥玩笑的猜測，但也說明這個看似精準的人群其實還是因為這個模棱兩可的定位讓想喝酒的人喝不到酒，很可能當初這個人群就是覺得他像啤酒才喝的。

四大阻礙

當然對於啤兒茶爽，知乎網友哲也認為：什麼叫牛逼的產品，啤兒茶爽賣點是具有啤酒味道的茶飲料，但是這個賣點本身就存在一個問題，那就是目標人群的界定，有多少個喝茶的喜歡喝啤酒，或者有多少喝酒的喜歡喝茶，或者就算你喜歡喝茶和喝啤酒，是否希望能夠喝道一種兼顧兩種口感一起的飲品。

除了認為產品的定位存在的問題之外，啤兒茶爽的失敗也與以下幾個核心的因素有關：

首先，口感。對於口感的蹉跎，啤兒茶爽只是一個「小弟弟」，最典型的就是可口可樂當年改變口味之後的銷量的重大滑坡，而啤兒茶爽的口感從黑馬哥找到的當年的市場調查的資料來看，大部分人覺得怪異，似啤酒非啤酒，似飲料非飲料的味道。

其次，品類歸因失敗。在快消品中核心的在於終端，這一點上黑馬哥對娃哈哈的能力毫不懷疑，但是涉及到具體的陳列這個環節就會面臨很大的問題，因為你去逛超市也好還是逛商店也好，你會發現每一個產品都是有屬於自己的陳列區的，這樣可以形成產品的集聚效應，但是啤兒茶爽到底是應該放在啤酒區還是應該放在飲料區，這個毫無疑問無法陳列，而且也沒有同類產品與他互補，很簡單，啤兒茶爽自然就成為了孤兒了。

其三，廣告策略之敗。關於「你out了」這句詞，雖然當時說他很創新，但是在那個時候的環境下，幾個美女在課堂等這些地方喝著像啤酒的東西，其實給家長和社會輿論創造了一個非常不好的映像，甚至有人認為是在誘導孩子去喝酒，這說明這種雷人廣告對品牌第一時間的確能曝光，但是「你不喝你就out」這是道德標籤的綁架，極容易形成逆反的心理。

最後，沒有足夠對品牌培育的成長耐心：其實一個新品牌或者一個新的概念時間培育期至少需要5-10年，但是啤兒茶爽前後出現3年不到就銷聲匿跡，在這個過程中整個哇哈哈團隊並沒有足夠耐心給這個新品牌進行很好的形象塑造，只是有一種感覺，就是很急切的推一個新概念，然後又風生水起的廣告，然後就此消失，感覺是來也匆匆，去也匆匆。

說在最後

個人覺得一個利基市場的開發必須存在有一個潛在的市場需求，而不是一個組合兩種市場兼顧的市場考量，這樣做很多時候都是看臉的。有的時候這種兼顧是有意義的，比如鉛筆和橡皮的組合。但是有的是這這樣是毫無意義的，因為本身就是兩種同類型的產品組合，組合本身就會產生許多問題，正如上面所說它的受眾群體無法得到界定，如何去進行營銷活動。

這基本上是目前對啤兒茶爽的敗因的一個最終解釋了，而最近很紅的格瓦斯卻依靠我是歌手的很好的植入營銷迅速紅透整個中國，這個同樣和啤兒茶爽有著很多相似地方的啤酒會重蹈覆轍還是一掃頹勢，揚眉吐氣，拭目以待。

上市服裝商探路者入股「新加坡攜程」，突圍難

　　現在看來，探路者不僅僅想賣服裝而已。

8月14日，探路者發佈公告表示，擬以自有資金認購Asiatravel發行的4000萬股新增股份。認購完成後，探路者將為該公司單一持股最大股東。

探路者入主新加坡的在線旅遊平台Asiatravel，邁出了其轉型的重要一步。除了拓展海外市場之外，探路者似乎更想做的是成為戶外旅遊綜合服務商。

從天貓開店到投資在線旅遊，探路者將自己越來越多的植入互聯網基因。

不過，傳統企業的互聯網佈局，往往不是「開個網店」那麼簡單。實際上，探路者的線上品牌並不成功，虧損額達百萬，而其新入股的Asiatravel又也正處於虧損之中。

內憂外患，戶外用品這個市場除了老牌企業之外，阿迪達斯、甚至凡客都想要在其中「分一杯羹」。

入股Asiatravel並沒有給市場太多的想想空間，8月15日，探路者收盤於11.79元，下跌1.5%。

　　探路者謀轉型線上品牌虧百萬

8月14日，探路者與Asiatravel.com Holdings Ltd在北京簽署了《新股認購合同》，公司擬以自有資金認購Asiatravel發行的4000萬股新增股份。 認購完成後，探路者將持有Asiatravel公司14.15%的股權(未包括該公司現有庫存股)，為該公司單一持股最大股東。

Asiatravel公司成立於1999年，總部位於新加坡，2001年4月11日在新交所Sesdaq上市，2010年3月5日轉至新交所凱利板上市。該公司經營實體主要分佈在亞太及中東地區的17個國家，主營業務為以線上和線下相結合的方式提供機票預訂、酒店預訂和景點預訂等其他綜合旅行管理服務，是集酒店、機票和旅遊景點即時預訂確認於一體的三合一在線旅遊平台。

　　此番探路者收購「新加坡攜程」，在其轉型路上邁出了重要的一步。

根據探路者半年報顯示，其2013年上半年在電子商務方面增長迅速，電商業務收入達到0.71億元，較上年同期大幅增長了205.62%。

同時，今年7月8日，探路者還入駐了360Shop天貓外店，而其在淘寶網上的分銷平台也鼓勵加盟商積極參與，南京等地區的加盟商已經參與到該分銷平台。另外在京東商城、亞馬遜中國、好樂買、1號店等多家線上平台，均有探路者的「身影」。

對此，探路者董秘張成此前對媒體表示，目前電商業務對探路者還是輔助作用，而探路者下一步的計劃主要集中在完善自有的電商平台上。

在探路者的2012年年報中也提到，公司根據戶外行業的發展趨勢，將把公司打造成戶外行業的綜合運營服務平台，整合各方資源滿足消費者全方位的出行需求。

據瞭解，探路者的戶外自主旅行服務平台戰略構想就是擬通過戰略性併購、資源整合、組建新團隊等一系列的措施，完成從單一的戶外產品提供商向綜合的戶外自主旅行服務平台商轉變，開拓新的盈利空間。

「從探路者種種佈局來看，探路者想要的是戶外綜合服務，囊括了旅遊等一系列服務，而不是單純賣衣服，這也是其收購Asiatravel的原因。」戶外行業資深從業者對21世紀網表示。

不過，據公開資料顯示，Asiatravel近些年的經營業績持續虧損，2011年、2012年分別虧損160萬新元和380萬新元。據預計，Asiatravel將在2014年以後將開始扭虧為盈。

「收購意圖很明顯，不過，所謂傳統行業轉型，並不是開個網店、或者與線上合作就可以的，這需要後台技術支持、人員配備，包括整個公司架構和戰略的互聯網化，這畢竟與線下有很多差別，需要磨合。」上述分析人士表示。

在這點上體現最明顯的，就是探路者的線上品牌阿肯諾並未取得預期的業績。

阿肯諾是被探路者寄予厚望的線上品牌，但是其目前發展並不理想。2012年底上線以來，阿肯諾公司淨虧損103.6萬元。

另一方面，探路者也希望借Asiatravel進一步提高東南亞地區市場的知名度和影響力，為公司未來拓展東南亞戶外市場奠定良好基礎。

目前來看，探路者海外市場情況並不理想。

2013年上半年，海外市場收入為20.91萬元，減少56.14%。2012年，探路者海外市場的收入為89.53萬元，減少了66.68%。

環境低迷競爭激烈

探路者試圖轉型，也是在整體環境不濟下的必然選擇。

眾所周知，目前服裝行業的日子可謂一片蕭條，「成本高企、庫存積壓」幾乎成為了近一兩年服裝行業的代名詞。

而在戶外用品市場，儘管保持著高增長，但從整體形勢來看已有下滑的勢頭。

據COCA提供的《中國戶外用品市場2012年度調查報告》數據顯示，2012年中國戶外用品市場年度零售總額為145.2億元，同比增長34.94%，增速較上年同期下滑15.97%。

儘管探路者的業績依舊保持「雙位數」的增長，但是相比其自身而言，增長幅度已經減緩。

根據探路者2013年上半年度公告顯示，其總營收為5.14億元，同比增長35.29%，淨利潤為0.97億元，增長63.12%。

而在2012年，探路者實現營業收11.06億元，同比增長46.68%;淨利潤為1.69億元，同比增長57.44%。而在2011年，營業收入與淨利潤的增長數字還雙雙超過了70%。

　　實際上，如果仔細比對年報中的其他數據，探路者也存在著服裝行業普遍的隱憂。

2013年上半年，探路者的應收票據餘額大增2031.94%至5543萬元，其他應收款餘額也增長了116.98%。庫存方面，探路者的存貨賬面餘額也有所上升，由年初的2.19億升至年中2.61億元。

同時，正是因為服裝業環境不濟，使更多的企業想要進軍戶外用品行業以豐富品類。

根據數據顯示，2012年中國戶外用品年度品牌數量已經達到823個，其中國內品牌405個，國外418個，較2011年同比增長14.78%。

　　而探路者也未停下開店的步伐。

截止2013年6月底，公司線下連鎖經營店舖總數已達1535家，較2012年底淨新開店140家;其中直營店192家，加盟店1343家，分別較2012年底淨增加33家和107家。

不過，最關鍵的是，不僅是老牌品牌如駱駝、哥倫比亞等在競爭市場，阿迪達斯、李寧等先後宣佈進軍中國戶外運動領域，並在中國開設首個獨立戶外產品直營店。就連電商服裝品牌凡客誠品官網也推出戶外頻道，銷售衝鋒衣、抓絨衫等自有品牌戶外用品。

「戶外用品不僅能幫助品牌豐富產品，這也是未來人們服裝消費上的一個細分的點，而且這部分消費人群的忠誠度高、消費水平也高。而且，進軍戶外用品的門檻也不高，所以阿迪達斯等都來分一杯羹。其實舉個最簡單的例子，現在連HM都開始做體育服裝了，那做體育服裝的轉到戶外也不奇怪了。」上述分析人士表示。

探路者盛發強：傳統企業必須從經營渠道向經營用戶轉型

“在互聯網時代，用戶對傳統渠道的依賴程度已大為降低，在某些行業，用戶已逐步轉變為通過活動或服務的提供方來接觸產品了。”

在這個指導原則基礎上，傳統戶外用品企業探路者已成功摸索出一條轉型之路，即圍繞用戶需求為核心，圍繞多品牌、綠野戶外活動服務平臺和垂直電商三大戰略構建起來的戶外生態圈。
 

來源：《創業家》一月刊

記者：婁月

口述：探路者創始人、董事長盛發強

2012 年，在邀請某咨詢公司和清華大學教授朱巖為探路者做企業戰略規劃時，我們就已經在考慮生態這一方向了。

當時我們就認為，戶外用品營銷最終還 是要回歸到戶外活動上來，只有這樣，才能與用戶建立強關系。朱巖教授也曾強調，我們應與用戶直接見面、直接互動。這其實就是去中間化的過程，它同樣也是互聯網思維的基礎，而這一思路的變化能夠為各行各業創造新機會。

用戶為王

過去，戶外用品行業的三駕馬車是渠道、 產品和品牌。我們與用戶間的互動更多發生在渠道。只要你能把渠道經營好、把產品做好、把品牌樹立好，維持一家產品公司的良性發展不成問題。但在互聯網時代，用戶對傳統渠道的依賴程度已大為降低，在某些行業，用戶已逐步轉變為通過活動或服務的提供方來接觸產品了。

這是一個很大的變化。等待用戶上門的 時代已經過去，現在一切都要以用戶為核心。企業與用戶的緊密程度，決定了它的市場地位，“渠道為王”已演進為“用戶為王”。

那麽，企業應該如何跟用戶建立關系呢？ 不妨以本行業為例。因為戶外運動對安全有較大需求，企業應就此與用戶深入交流，因此線下活動是真正的源頭。探路者的發展戰略就是，圍繞用戶群需求，展開多種戶外活動。在活動過程中，用戶需要一系列服務，比如資訊、攻略、線路、安全保障、救援等。當然，我們把戶外用品供給也看作一項服務內容。

以前，我們是等著顧客到店里選擇戶外裝備，而現在，我們提供的是一種主動服務。

我們要發起多種戶外活動，而活動性質不同， 產品組合也將不同。在活動中，我們扮演的角色是專家或領隊，為顧客的裝備選擇提供指導或建議。事實上，有些裝備是不能忽略的，比如在沙漠穿越前，防沙套和防風防曬工具的準備是必需的，一旦漏掉，在野外環境里很容易出問題。另外，列入裝備采購清單的，都是行業里最有口碑的前幾名。這樣一來，戶外裝備就天然地與活動結合了起來。

探路者的戶外生態圈是以用戶需求為核心，圍繞多品牌、綠野戶外活動服務平臺和垂直電商三大戰略構建起來的：

一、以多品牌戰略滲透市場。根據消費 者的個性化需求，在原有核心品牌“探路者”的基礎上，我們又延伸出了“Discovery”（面 向高端戶外休閑市場，專註於自駕、露營、探險運動）和“阿肯諾”（專註於戶外騎行運動）兩個新品牌。三者在品牌定位和目標客戶上形成了互補關系，這樣我們就能覆蓋更廣泛的消費群體，以進一步提升市場份額。未來，探路者或將繼續增加新品牌。

二、圍繞綠野，完善戶外活動服務平臺。 戰略控股綠野網是第一步，接下來我們會以此為基礎，搭建全品類的戶外用品交易平臺。該平臺按照興趣和地理資源進行分類，將成為全品類戶外活動專家。同時，通過與專業服務機構的對接，我們可為用戶提供活動發布、產品預訂、個性化定制等後臺服務。

三、深度挖掘戶外垂直電商資源，以提高銷售水平：一方面，綜合利用淘寶、京東、當當網等平臺資源，發展線上分銷商和代理商；另一方面，把握用戶入口，以用戶評價為依據，公正地為用戶推薦最優裝備，實現全行業戶外裝備的銷售。

上述三者相對獨立，沒有隸屬關系，但 內部CRM會員管理系統則是相通的。該系統 基於微信做客戶關系，為會員提供各種各樣的服務。

以前，探路者只有裝備，可提供的服務無非就是打折。現在，通過 “四個打通”，我們已經將會員牢牢地抓在了手里：一是產品和服務打通，無論你是參加活動還是購買裝備，進入的都是同一套會員體系；二是線上線下打通，也就是說，將1700多家門店的線下活動和線上銷售打通； 三是現有會員和潛在會員打通；四是直營店和加盟店打通。

如果能夠實現上述“四個打通”，那麽，我們掌握的資源就與從前大不一樣了：我知道用戶是誰，知道他的興趣愛好，相應地，我就可以為他推薦性價比最高的活動、裝備甚至是門票。

大綠野

在收購綠野之前，我們主要是一家戶外用品企業，雖然戶外用品與戶外活動有一定關聯，但還是兩回事。

綠野以活動和社區為主，已累積了一定規模的活躍用戶，並且建立 了領隊服務模型，具備了進一步發展壯大的基礎條件。同時，綠野是一個可以建立大數據的好平臺，我們可以細分每個戶外運動項目參與人群的數量、年齡構成、職業特征等，並可以此為依據，進行研發設計和定向供給。比如，當了解到用戶願意參加哪類項目後，我就可以向他準確推送產品和服務信息。如果是用戶需要的，這些就是服務，如果不需要，這就構成了騷擾，所以，了解用戶需求非常重要。

收購綠野後的這一年，我們還處在摸索經營模式的階段，但通過綠野參加活動的人數已經增加了一倍。我們的未來目標是，以綠野為基礎，打造集線路規劃、出行組織、交流分享、擔保支付、交易評價於一體的戶外旅行綜合服務平臺。同時，我們將不斷吸納一線探險公司和俱樂部進來，把這一板塊做得更加紮實。

2014 年，探路者已陸續完成了對新加坡在線旅遊平臺Asiatravel、國內極地旅行專家極之美、廈門圖途戶外用品有限公司的投資。我們把這些圍繞綠野拓展業務的戶外服務公司和戶外旅行、探險公司統稱為“綠野板塊”。要想成為這個生態圈的引領者，需要對用戶行為非常清楚，要有能夠吸引用戶參與活動的東西。綠野能夠吸引其他戶外機構加入進來的原因在於，這里聚集了一批真正懂戶外的人。我們有一千個領隊，他們是戶外活動的組織者和引領者，能夠讓用戶安全地體驗戶外活動，享受到戶外活動的樂趣。綠野積累了這麽多年，已經成為戶外愛好者的聚集區，而這種聚集效應形成後，能夠進一步吸引更多人來參與戶外活動。在這個用戶交流的大平臺上，我們再做其他服務就具備了基礎。

這個生態圈已慢慢壯大，正一點一點地孵化、擴展。我認為，其中的關鍵是綠野本身的擴張，它具備吸納海量用戶的潛力。現在綠野只有三五百萬會員，未來則能達到一千萬甚至更多。只有綠野成為了一個大平臺，擁有了大數據和大量用戶，我們才可能在上面做一些事。如果這個基礎不夠紮實，一切都是妄談。你的總量增大了，才能與用戶建立強關系。如果沒有強關系，那麽未來生態系統可能就沒有你的份兒。我和用戶建立起的強關系，實際上，也將在無形中阻斷競爭對手與用戶的連接，這就是非常大的競爭力。

對綠野來說，過去的模式相對傳統、簡單， 以BBS為基礎，簡單做了一些商業化探索。探路者加入後，生態系統概念樹立了起來，綠野本身獲得了發展，它的資金實力和團隊戰鬥力已大為增強。從各種角度看，目前綠野都是在向上發展的，這是我們樂於看到的結果。

布局生態

未來，探路者的線下店可能會成為綠野 活動的出發集合地，或者成為講解分享的平臺。我們會在線下展示綠野的活動，時時推送這樣的信息。畢竟，從用戶角度講，他們在購買裝備時，也希望能體驗一下戶外活動，而這樣的互動，效果非常不錯。

綠野用戶的反饋意見，我們很重視，因 為它會幫助我們改善產品性能。我們的設計師經常去論壇逛，以了解哪些方面需要改進，哪些方面需要強化，這已是常態。同時，我們也會定期組織領隊到公司的研發中心，與設計師們面對面溝通。在我們的產品設計環節里，有一項是專業化產品經理測試，而專業化產品經理，即來自綠野的領隊或戶外愛好者。他們負責產品的試穿、試用，進行測試，完成測試報告，提出改善意見。專業化產品經理在整個研發過程中有否決權，如果一款產品不專業，會讓用戶感到不舒服或不安全，專業化產品經理是可以將其否掉的。

所以，探路者生態也包含這個意思：綠野帶著人去參加活動，在活動過程中，參與者對所使用裝備的意見，可用來迅速提高產品的受歡迎程度或專業度，最終幫助我們把產品性能做到極致。

除以上內容外，我們現在還利用北鬥系統構建了一個安全、及時的 救援體系。野外經常發生走失或迷路的情況，這個救援體系可在第一時間知道你的坐標位置並實施救援。這樣的救援效率是最高的，因為救援的難點往往是找不到你在哪兒。

未來，我們打算做一款北鬥定位跟蹤器，可買可租。它具備以下功能：第一，隊員之間可相互形成感知位置。第二，一旦遇到險情，按SOS鍵後， 你的跟蹤器就將發射信號到衛星，北鬥網因此能夠獲知你的坐標位置，位置回傳到綠野網後，我們就可以馬上實施救援了。尤其在沒有電信運營商信號的情況下，遇險者如能通過跟蹤器與衛星建立聯系，救援將變得容易。

互聯網已在改變傳統商業規則。作為一家曾經相對傳統的戶外用品企業，探路者已確立了從經營渠道向經營用戶轉型的發展戰略，目前我們正在通過互聯網，逐步構建戶外生態系統。

（全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號，如需轉載，請聯系本刊，並標明出處。）

黑馬案例丨吳國平：建築工業4.0探路者

“這里的信息是動態的、有生命力的，一棟房子在系統里做完之後，每個燈泡都有一個生命值，甚至就算房子爆破拆除了，它都可以繼續‘存活’在學生的電子教材中。”

黑馬營九期學員、天際數字創始人吳國平一提起他的業務，臉上就充滿著興奮。

曾經，吳國平是一枚被拋棄在北京的“棄子”，作為子公司經理，不得不湊錢從已戰略轉移的總部老板那里買下北京公司的大部分股權；

如今，他是新三板上市的北京天際數字技術股份公司董事長，天際數字號稱中國建築信息可視化第一股，坐擁多項核心知識產權，近千萬個建築信息數據儲備，行業地位穩固。

對吳國平來說，更令他自豪的是他在建築業中率先開啟了建築全生命周期信息可視化管理的大門，而且以這些信息構成的大數據為切入點，進行了更深一步的布局，走向“工業4.0”時代智慧建造乃至智慧城市的路徑也已清晰可見。

建築工業4.0，未來已來

對於外人來說，吳國平似乎正在把一些只存在於科幻電影里的情景拉進我們的生活。“某一天，你要買房的時候，不用再跑樓盤，不用再看戶型圖，想要什麽樣的房子，到我們的雲平臺上找人畫就行了”他對黑馬學院案例中心說。

從商業模式來講，吳國平所描繪的場景，是一個典型的C2B模式。互聯網正在把社會上幾乎所有的產品和服務都引導向更加個性化、多樣化、便捷化，更“私人訂制”的體驗，但對於房子這種“大家夥”，我們幾乎不敢有這樣的奢望。

但是，這些可能很快就要發生。吳國平說，這就是“建築工業4.0”的魔力。

工業4.0，這個概念始見於2013年4月的德國漢諾威工業博覽會。作為全球公認的制造業明星強國，德國在看待信息革命的視角上，也與眾不同。在這里，信息產業不是顛覆工業時代，而是將其升級到新的版本。

在學術上，“工業4.0”是指利用信息物理系統(Cyber-Physical System簡稱CPS)將生產中的供應、制造、銷售等信息數據化、智慧化，最後達到快速、有效、個人化的產品供應的過程。一個普遍的觀點是，“工業1.0”是機械制造時代，“工業2.0”是電氣化與自動化時代，“工業3.0”是電子信息化時代。“工業4.0”則是通過人、設備與產品的溝通，打造一個高度靈活的智能制造模式。

而從消費意義來講，“工業4.0”就是一個將生產原料、智能工廠、智能物流和終端的產品用戶全部編織在一起的大網，用戶通過手機等移動互聯網終端手機下單，智能網絡就會自動將訂單和個性化要求發送給智能工廠，由其采購原料、設計並生產，再通過網絡安排配送，將最終產品發送給終端用戶。

與前三次工業革命不同，“工業4.0”是由消費主導的，其本質是個性化的智能制造。它不再是流水線式大批量生產類似產品，而是對消費者量身定做的個性化產品實現“流水線”化。

那麽對於房屋，這種工程量巨大、施工作業繁瑣、生產周期長的產品，是否也可以實現上述的個性化定制？

至少對於獨棟住宅，如別墅類建築，這是完全可以實現的，在高層建築上，這也可以部分實現。但是我們現在的房屋生產形式卻成為瓶頸。

拋開人力、工程轉包、建築材料采購等外部因素不談。現在的建築生產過程一般是設計單位先出圖紙，建築公司找人施工，然後驗收施工結果，最後交房給消費者和物業公司。在這一過程中，工程圖紙基本是二維的，二維的圖紙有兩大弊端，對於計算機而言它不夠結構化，數據信息不全，很難形成批量化處理；對於人而言，二維的圖紙專業化隔閡太深，從二維的信息到三維的影像需要有一個專業跨度和信息轉換的過程。這就使設計、生產與消費環節無法聯結在一起，而IT系統則恰好在這一過程中大有可為。

吳國平早已關註到“工業4.0”的有關概念，他認為，建築工業4.0，可以從打造智慧工地開始，利用大數據和智能技術建造智慧建築，而且這個可能未來是所有智慧城市的數據源。一個個智慧建築集群，從而形成智慧社區，智慧社區，再與智慧交通結合，最終形成智慧城市。在他看來，所謂智慧城市，就是大量的結構化幾何與非幾何數據信息，加上科學的分析方法得出自適應的感知和預判系統。

“工業4.0”的思維是可以用來改造傳統建築業的，吳國平發現，智慧建造是未來建築工程行業的大趨勢。在其中，最關鍵的環節是結構化信息數據的收集分析和終端的可視化形式。而解決這些問題，恰好是他的本行。

從“棄子”到新三板明星

生於1979年的吳國平在建築圖形圖像行業已經從業15年。他的天際數字是一家從事計算機三維技術在建築信息可視化領域應用的技術公司，在吳國平的帶領下，天際數字已經將業務的疆域擴展到了更高層次的服務，致力於成為智慧城市建設所需要的核心部件供應商，用新的思維、新的工具，給傳統的建築行業帶來改變。

十幾年前的吳國平並沒有如此遠大的誌向。他祖籍福建漳州，那里曾經出過很多出色的僑商和新生代閩商，並給了他吃苦耐勞的精神和敏銳的商業嗅覺。天際數字公司的前身是一家為建築行業客戶提供建築效果圖、視覺動畫和建築數字展廳等業務的公司，總部在深圳。2003年的6月末，華夏大地“非典”浩劫之後，吳國平奉深圳總公司之命，帶著6個人的小團隊，北上開拓市場，以30萬的資金註冊成立了北京子公司。那時的吳國平，二十多歲，風華正茂。

其時，國內的房地產市場剛剛進入發展的快車道，建築市場一片火熱。吳國平掌舵的北京公司順風順水，以其優秀的服務理念和意識，迅速獲得了市場的認可。到2006年，已經頗具規模，在天津開辦了北京公司的分公司。深圳總公司老板決心戰略放棄北京子公司，由於總部的戰略決策希望更多的精力集中於華南市場，吳國平又不願放棄已經初步打開的北京局面，於是他和他的團隊核心成員，湊錢將北京公司的51%股權買了下來，從此帶領他的小夥伴們走上了創業的道路。

2008年，吳國平在與國內一家知名行業機構有過短短一年的換股聯姻，但因發展理念不同分道揚鑣。重新上路，吳國平對行業發展有了新的思考。為了突破行業發展的瓶頸，順應時代發展的趨勢，他和一直以來和他同甘共苦的夥伴們重新註冊了一家公司，起名“天際數字”。四位多年合作的小夥伴也順理成章的成為聯合創始人，他們是總經理耿業強，副總經理馮濤，財務總監許小艷，藝術總監鄧建。

憑借專業性和服務意識，天際數字成績斐然。到目前為止，已經參與了多個知名建築項目，如未來北京的最高建築“中國樽”、深圳南山的最高樓漢京中心、哈爾濱萬達文化旅遊城萬達茂等。公司還先後參與多個國家級重點項目，包括奧運項目、世博會項目等。

截至目前，已經與萬達集團，萬科集團，中國規劃設計研究院、中國建築設計研究院、世茂集團等國內知名設計院、事務所、城市規劃設計公司、景觀園林設計公司、房地產開發商等建立了長期穩定的合作關系。

特別是2012年以後，盡管整個地產業進入調整期，但天際數字的發展卻進入快車道，業績增長突出。2014年，公司主營業務收入較2013年增加42.25%，凈利潤同上年相比增幅達228.85%。2013年公司研發經費投入達342萬余元，占營業收入的12%，2014年的研發投入力度進一步加大，多年的技術經驗和產業鏈資源已經給天際數字積澱了很好的先發優勢。

2013年11月起，天際數字開始運作新三板上市。2014年5月8號完成股份制改革，40多位員工成為公司合夥人；2014年12月12日在新三板掛牌，股票代碼831478；2015年4月28日股票由協議轉讓方式改為做市轉讓方式，開盤當天股價暴漲231%，每股達到50多元。

快速的發展，得益於吳國平的遠見和洞察。從2012年開始，他就壯士斷腕，砍掉旗下若幹與建築信息化業務無關的公司，從圖形圖像的主營業務中脫胎升級，開始把公司的主要精力集中在發展“建築信息模型技術（Building Information Modeling，即BIM技術）”和移動互聯網技術等核心業務，完成了公司的轉型升級。

天際數字目前的主營業務，一是建築工程可視化技術服務，如建築效果圖、視覺動畫、數字展廳等，其二是建築工程BIM咨詢、培訓與監理服務，其三是BIM建築工業化、能耗運維，及面向智慧工地、智慧城市的技術服務。

除了這些面向B端的業務，天際數字面向C端，還與知名家裝品牌東易日盛公司合作，謀劃建立和運營天際美家互聯網家裝平臺，以“彩生活”的理念，打造讓業主最省心最省錢的家裝平臺，最終實現“互聯網+家”的智慧生活。

正是這些謀劃，使天際數字可以以一種新銳的姿態現身，成為“建築工業4.0”捷足先登的試水者。

BIM+互聯網，建築工業4.0實現路徑

黑馬學院習慣於把公司劃分為“天派”和“地派”，天派總能拿到更優質的資源，擅長從理論高度來分析和把握大勢。而天際數字是典型的“地派”公司，更擅長一步一個腳印前進的過程。

天際數字為“建築工業4.0”找到的實現路徑，是BIM（建築信息模型技術，Building Information Modeling）+移動互聯網的組合。

與一般制造業相比，建築業的生產運作，具有生產周期長、工程量巨大、供應方涉及多、管理層次繁雜等特點。也正是因為這些特點，與其他行業相比，傳統建築業是最不透明的行業之一。

在“設計—建造—運維”的作業鏈條中，要牽涉到設計單位、建設單位、施工單位、材料供應單位、物流配送單位、工程監理單位、物業單位等等多個責任方，對於整個鏈條的運作，各個單位的信息共享和協同作業，對於項目的運轉十分重要。

但在項目運作的整個過程中，傳統的技術手段和作業方式，常常存在信息不對稱或不透明的情況，這就會導致信息有疏漏，作業有偏差，協作不同步等等一系列問題。同時，因為行業不透明，傳統建築業生產運作的鏈條，極易滋生腐敗。建設單位在招投標過程中暗箱操作、任意壓縮工期、惡意壓價等情況較為普遍；建築企業出賣、出借資質，圍標、串標、轉包、分包、二次經營等情況常發；建設工程主體責任不落實，施工管理混亂等等。這些陰暗生態，嚴重阻滯了建築行業的良性發展。

吳國平深知，要想鏟除這些行業苔蘚，

必須有一種解決方案，可以保證整個作業鏈條足夠透明,防止出現信息傳遞的偏差或疏漏，杜絕徇私舞弊的腐敗發生；

必須有一種技術,可以整合和批量處理大數據，對於“設計—建造—運維”鏈條中的各個環節所涉及的數據，都能準確地調取、分析、應用。

吳國平發現，BIM技術恰好解決了行業數據規範與集約的問題，而移動互聯網解決了時空局限的問題；前者使得基於數據的智慧管理和智慧建造有了基礎，後者依托遠程可視化溝通為工具，將管理的鏈條延伸到現場，使得遠程管理變成現實。

眾所周知，傳統的建築作業模式中，設計一般采用的是CAD二維工程圖紙，這是一種不完全數字化的操作，在繪圖過程中，很難保證不出現信息解析偏差和疏漏。從協作角度講，這又是一種靜態的管理，不能直觀及時地反應工程運作情況，容易導致協作不同步，導致管理效率低下。

BIM技術，能真正解決建築信息的數字化和動態管理問題。BIM概念來自於國外，是“建築信息模型（Building Information Modeling）”的簡稱，是將建築工程項目中的各項信息數據，集成加載到仿真模擬建立起的可視化三維建築模型中，對“設計—建造—運維”整個流程進行全生命周期的動態管理，最終實現“精準設計，無錯建造”的智慧建造。

BIM的出現，首先是改變了設計的表達方式，打破了專業的隔閡，它的直觀可視化特征，使得即便是外行人也可以最為直觀地看到建築物的基本形態，真正實現“所見即所得”。如此，也便增強了項目作業各個相關方的信息共享，保證了有效準確的信息交流和互動，在“設計—建造—運維”的全生命周期過程中，項目各個相關方都可以對各種建築信息作出正確理解和高效應對，也為各方建設主體提供了高效協作的基礎，在提高效率、節約成本和縮短工期方面發揮重要作用。

說到底，BIM技術是以大數據為核心的技術工具，對於設計、施工、建材供應、物流配送、設備裝配、工程監理、財務預算決算等各個作業方面產生的工程數據和業務數據，都可以加載到BIM模型上，並隨時存儲、搜索、計算和追溯，大大提升工作效率和工作質量，有效增強各參建方的協作能力，減少協作成本、降低協作中的錯誤發生概率。

大數據時代的智慧建築，其中生活的人們無時無刻不在與這個智慧系統進行著交互，一方面他們日常的行為、活動向智慧系統反饋和提供著數據另一方面又接受數據端提供的各種精準服務，這種人與物的交流變得無縫，人類社會、信息空間和物理世界，即人機物融為了一體。這正是“工業4.0”的最明顯的表征。

大數據，是互聯網意識和智慧產生的基礎。沒有海量的數據，這一切都無從談起。在這一方面，天際數字已經有了一定的積累。2012年起，吳國平和天際數字就轉向了BIM系統的開發，目前已積累了6項重要知識產權，十幾T、近千萬個建築信息數據儲備。

新商業模式，兩個轉變

吳國平相信，能夠保證他達到最終目標的，將是兩個關鍵詞——“積累”和“格局”：“積累就是每一件事情，不管大小，你都做成了；格局則是，你做的每一件事情，都是為三年之後的你打基礎。”

從傳統建築業到“工業4.0”，吳國平正在完成兩個轉變：一是把整個業務模式轉向以數據為核心的軌道上來；其次是從傳統建築業的項目思維模式，轉向新時期的類似資本思維的生態模式。

按照吳國平的願景，天際數字要打造建築全生命周期的生態供應鏈與服務網絡。為此，天際數字的發展遵循一個“三步走”的戰略，吳國平形象地將這個戰略規劃稱作“三級火箭發展法”。

火箭發展法：

第一級，是“展示”，即通過電腦三維技術，讓設計師的創意得到可視化的展示，在這個過程中收集客戶與項目的信息。這一時期，公司還是以項目服務為主，公司的基本運營邏輯還是項目思維。

第二級，是“數據”，即把BIM技術的研發和推廣作為公司業務重點，將建築項目中的所有幾何數據、建材數據、設備數據進行整理與收集。這一時期，公司的重心放在雲平臺技術上，把中國的工程技術解決方案沈澱下來，為未來為智慧城市提供解決方案奠定基礎，公司的運營轉向平臺思維。

第三級，是“供應鏈”，通過三維技術與互聯網技術，將線上的虛擬建材供應鏈與線下的實物供應鏈進行對應整合，服務於建築的全生命周期，讓智慧建築技術完美地融合進整個智慧城市系統。比如與C端的供應商合作，讓庫中的數據與線下的產品關聯，以一攬子的形式為消費者提供產品。這個時期公司的發展邏輯將更上一層樓，轉變為生態環境構建。

按照吳國平的構想，未來的天際數字，將會有六大板塊的核心業務，分別服務於B端和C端。除了傳統的建築工程三維可視化產品服務（建築效果圖、視覺動畫、數字展廳）外，還有基於BIM平臺模型的智慧工地、能耗運維、建築工業化的咨詢、培訓和監理服務業務。為了服務於建築工程作業的全鏈條，實現全生命周期的管理，天際從目前開始，已經著手打造建材、設備、專業人才的供應鏈，並最終將延伸到建築工程的產業鏈金融。

當產業鏈完成之後，也許會出現前一段時間人們所描繪的那種3D打印的典型應用場景——用戶描述完自己的想法，按下一個按鍵，輸出了一座房子。

△圖：天際數字的六大業務板塊

可以說，在發展第一階段，天際公司有水魔方、水晶石等競爭對手；但在第二級和第三極，行業內沒有像天際數字一樣通過類似路徑重塑行業的企業。

與那些從建築裝修業或視頻制作業中轉型而來的友商們不同，天際數字是一家由IT起家的公司，因而他們可以更加不拘泥地行業傳統，做出更有成效的改變。

如今，天際數字已經完成了多方面布局：第一是工具，天際數字自己開發系統，建設了一套遠程可視化的溝通工具，不需要見面就可溝通建築的設計，重塑了用戶體驗與協作模式；其次是數據，天際數字擁有十幾年的行業積累，光北京一個月就兩百多個項目，加上十幾T的數字模型數據，這是最寶貴的資產；第三是團隊，天際數字的團隊已經長時間協作，並具有很強學習能力，加上天際數字率先與資本對接的優勢，為其提供了足夠高的安全壁壘和有效護城河。

據了解，現階段天際數字的工作重心還是研發，通過花大力氣研發技術產品模式，給公司的未來業務形成強有力的技術支撐。圍繞這一中心，天際數字也在“兩手抓”，一手抓現有四個分公司，即北京、天津、上海、深圳各個分公司常規業務的增長；一手抓產業鏈並購整合，計劃在2015年完成5家以上的甲級設計研究院等標的公司的並購。上市新三板後，融資通道打通，因此獲得了巨大的資本驅動力，可以大力開展產業鏈橫向和縱向並購整合。

吳國平告訴黑馬學院案例中心，2015年6月，天際數字的雲平臺就要上線。彼時，建築項目各個專業的設計師和工程師都不必再掛靠在哪個設計院或機構的門下，而可以成為獨立設計師，在雲平臺上設立自己的工作室。這將極大地解放生產力，一個建築項目，設計師們可以不拘於時空的限制完成協作。一個四川的項目，它的設計師可能在紐約，而它的預算師，可能在北京，他們不必見面，卻依托平臺的BIM技術，高效地完成整個項目的生產鏈條。

與此同時，為了解決建築工程的精準定位問題，天際數字也在與北鬥衛星展開合作，共同出資建立了三維定位技術的實驗室，目前在實驗室可以實現“厘米級”的三維定位，未來會把精度提高到“毫米級”。此外，他們還和河北大學合作，以期打造一個智慧校園的範本。加入黑馬營之後，吳國平也與黑馬學員開展合作和資源對接。為了給智慧社區建設做準備，依托BIM和大數據技術，吳國平正在著力打造一個“社區大腦”，並且積極尋找社區的“腿”，完成社區生活大數據和生活服務供應鏈的無縫對接。

目前，他正在和社區生活服務供應商“生活半小時”進行深度投資談判，如果投資成功，社區居民就可以藉此完成生活消費和支付。他的黑馬營九期同學，生活半小時的創始人李立文，將為此提供支持。

工具優勢

擁有自主研發的成熟的系統工具，有一整套BIM技術與智慧城市的頂層規劃和解決方案。

數據優勢

近千萬的建築信息數據儲備；上百萬建築案例。

團隊優勢

核心管理團隊共甘共苦合作10年以上，非常默契；團隊互補性強。

技術優勢

國家雙軟、國家高新、6項軟件著作權，在三維效果圖技術、動畫動漫技術、BIM技術等領域具有突出的技術優勢。

資本優勢

第一家對接資本的建築信息服務企業，建築信息可視化第一股。

資源優勢

目前與萬達集團，萬科集團，中國規劃設計研究院、中國建築設計研究院、世茂集團等國內知名設計院、地產商建立了長期穩定的合作關系。未來還將有供應鏈的優勢。

資質優勢

通過ISO9001、ISO14001認證，萬達的六個供應商之一；展覽展示陳設設計/施工一級資質；2014年智慧城市傑出廠商。

站在未來看現在：挑戰和機遇

雖然天際數字已經具備了在行業競爭中足夠好的先發優勢，但這並不意味著吳國平未來的道路一帆風順。

吳國認為，短期看來，天際數字面臨的挑戰，主要是企業對資本市場的適應性，企業對合規要求的適應性。從資本運作，到團隊建設、組織架構、公司治理，各方面都存在人才缺口。

然而，挑戰可能遠不止如此。每一次技術革命，只有真正出現在現實商業世界轉化成生產力的時候，人才缺口的問題才會凸顯，尤其是因為技術革命相應而生的專業人才的缺口。在建築領域的技術變革也不例外。實際上，從傳統的建築運作模式，轉向智能化的建造模式，最大的一個挑戰，還是來自於專業人才。

在CAD時代，建築設計各個專業基本上是單打獨鬥的，而BIM設計模式，雖然能從技術層面解決數據信息同步的問題，但對於人的協同性要求並不低。對於一個項目的團隊而言，任何一個專業沒有跟上，都會造成整個項目團隊的短板效應，嚴重拖累項目進程。傳統設計模式中設計師或工程師所養成的“單兵作戰”的職業思維和行為慣性會給協同作業造成多大障礙，不得而知。而在吳國平所設想的獨立設計師平臺模式中，這樣的挑戰恐怕更加嚴峻，沒有制度層面上對團隊的統一管理和約束，僅僅依靠各位獨立設計師的自覺動力和行為，消除上述短板，恐怕會有很大困難。

在智慧建造中，涉及三類專業技術人才，除了上面談到的BIM專業設計人才，還需要有支持平臺系統正常運轉的IT專業人才，以及開展大數據分析和運維的DT人才。在CAD設計時代，設計機構的IT部門職能單一，一般來說只局限於電腦軟硬件、內外網絡的更新與維護；但在BIM設計時代，企業對IT的技術支持要求非常高，因為BIM設計是一個多軟件多用戶協作的過程，需要IT部門對各個專業軟件的特性非常了解，對於各類問題能夠有及時有效的解決方案。否則，“鍋碗瓢盆齊備，但竈臺壞了，什麽好菜都做不了”的情況會時常發生。

另一個挑戰，是跨界複合型管理人才的缺乏。從某種意義上來說，智慧建造對於管理提出了更高的要求，相比技術而言，管理的問題可能更難解決。智慧建造是個系統工程，是需要多方密切配合的系統工程，這不是技術所能簡單解決的。當然，這是整個行業的挑戰，而不只是天際數字獨自面臨的。但天際身處其中，且作為建築工業4.0的先行者，這些問題，都是他們在當前和未來都不得不理性面對和思考的。

天際數字公司，脫胎於傳統的建築圖形圖像產業，在大數據時代來臨之際，敏銳地捕捉到了行業發展的機遇，迅速調整競爭姿態，華麗轉身，順勢而為，成為“建築工業4.0”的先行者。

誠如馬雲在貴陽“數博會”所說：“未來的制造業不僅僅是生產商品和產品，還必須會思考，會說話，會交流，未來所有的制造業企業都將成為互聯網和大數據的終端企業。未來的制造業要的不是石油，而是比石油更重要的資源——數據。”

未來的世界里，天際數字將有足夠多的，贏的機會。

版權聲明：本文作者黑馬學院案例中心李遠澤，經黑馬學院案例中心張九陸編輯整理，文章為原創，轉載請聯系黑馬成長營（zym120100）授權。未經授權，轉載必究。

探路者布局社群生態，探夢工場助力產業創新

導讀 : 探路者集團規劃拿出2億資金為戶外、旅行、體育三大產業創業項目服務，並提供強大的探路者集團資源支持及專業的孵化服務。

3月18日，探路者社群生態創新中心-探夢工場發布會於探路者旅行體驗中心召開，探路者創始人、集團董事長兼CEO盛發強，軟銀賽富資深合夥人羊東，探路者集團高級副總裁、旅行事業群總裁甄浩，探路者集團高級副總裁、董事會秘書張成，探路者集團品牌副總裁沈陽，豐厚資本創始人楊守彬，創業黑馬（北京）科技股份有限公司總裁劉義偉，綠野網 CEO 陳勝，Plug and Play 中國區負責人孫哲安，知名市值管理專家，戰略咨詢專家周掌櫃以及各大孵化器、投資機構、媒體平臺負責人出席了探夢工場發布會，標誌著探路者創業孵化平臺正式成立。

此次，探路者集團規劃拿出2億資金為戶外、旅行、體育三大產業創業項目服務，並提供強大的探路者集團資源支持及專業的孵化服務。

發布會現場，盛發強深入闡述了“探路者的進化之路”，作為中國戶外第一民族品牌，探路者品牌持續7年銷量第一，並將不斷堅持進取，在2016年著力布局探路者生態的戰略升級，深入擴展戶外、體育、旅行三大產業生態，圍繞以用戶需求為核心，數據驅動實現生態協同。

探路者集團旗下有探路者、Discovery Expedition、阿肯諾等三大戶外用品品牌，1500多個服務網點為戶外愛好者提供安全舒適的戶外裝備；還囊括承載30億業務體量的易遊天下、國內最大歷史最久的戶外社區-綠野網，聯合傾力打造社群生態體系；集團更希望借2022中國冬奧會這一契機，推動3億人上冰雪，加速冰雪產業發展。

探夢工場將成為戶外、旅行、體育行業創業者的共同成長平臺，以用戶、技術、產品為項目主要驅動方式，傾集團全部資源輔助創業者成長，推動中國戶外、旅行、體育行業的發展。

甄浩在進行“社群生態引領中國新孵化風潮”的分享時，表示去年大家見證了探路者對易遊天下的戰略投資，今天又共同見證探夢工場的成立，期待更多的年輕人、好項目與探路者集團一起成長。

談到為什麽要選擇探路者，擁有多次創業經驗且已成為青年創業導師的甄浩說到，創業是一件很艱苦的事情，背靠大樹好創業，除了資金支持外，探夢工場為創業者配備探路者集團資源支持創業項目發展，包括成立孵化聯盟、投資聯盟、自媒體聯盟等，並由身經百戰的集團全體高管及行業專家作為夢想導師，親自指導入孵項目發展。

綠野網CEO陳勝發布了探夢工場-綠野中國共進計劃，引發了現場創業者的強列關註。3億資金將用於培養和促成更多垂直細分的戶外活動經營者共同發展，實現跨區域、跨國界共享資源、共享會員、共享品牌。

羊東、楊守彬、劉義偉、孫哲安、周掌櫃等嘉賓對探夢工場的成立表示祝賀，羊東表達了對探路者這一民族品牌的欽佩之心以及對探夢工場的深入支持，希望有更多的中國民族品牌從這里誕生。會上分別發布了孵化聯盟、自媒體聯盟、投資聯盟三大聯盟；在幾個申請入孵項目路演後，各位嘉賓對項目分享了自身經驗，更表示願意發動聯盟的力量一起幫助戶外、旅行、體育三大行業的創業者發展，支持民族品牌壯大，在探夢工場打造更多的獨角獸企業。

探路者集團本著為大眾提供戶外運動和體驗式旅行的極致服務、成為引領健康生活方式的社群生態組織的願景，於2016年繼續征程；探夢工場的成立，標誌著探路者集團將打破傳統產業局面，緊跟時代走向新高峰；一如探路者集團作為民族第一戶外品牌給自己的使命一樣：讓每個擁有健康生活方式，讓生命因超越而精彩。

 

版權聲明： 本文作者i黑馬，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。

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探路者甄浩：選對一個組織，對我們創業者真的是非常重要...

導讀 : 選對組織，對創業者意味著什麽呢？

i黑馬訊 3月26日消息，由創業黑馬舉辦的第三屆黑馬運動會今日在京舉行。探路者集團高級副總裁、黑馬會旅遊分會副會長甄浩參與了上午學霸迎娶環節，被大連分會迎娶，並現場幫助其他黑馬會員擼BP。

在當日下午的旅遊分會沙龍上，甄浩發表主題演講。他表示：從1到多，需要建立跨界思維，並建立生態的概念。

同時甄浩認為，選對一個組織，對創業者非常重要。

以下為經i黑馬編輯過的演講節選：

我是黑馬營二期的學員，和歐蓬、張浩、楊守彬都是一個班的，畢業將近四年了。

我們還總結了一下，這個班里其實出了很多明星，班里已經有三個公司和上市公司進行了整合，像三個爸爸的陳海濱，酒仙網的郝鴻峰，1919的楊陵江，都是我們班出來的。那時創業家剛開始辦黑馬大賽，大家圍坐在比賽圓桌上，對路演、融資什麽的都還很迷茫。

四年的時間里，大家都在集體里成長了。我們都知道如何去做一家公司，如何把你的公司做出價值了，這一切都得益於創業黑馬。

說這麽多，還是想和大家講，選對一個組織，對我們創業者來說真的很重要。上午張浩和栗浩洋講的，無論是反脆弱還是融資的七個訣竅，歸根結底還要告訴我們這些創業者，你要有一顆非常堅定的心，有一個很篤定的心態，還能夠長期堅持，還要有各種各樣的本領。

另外我想再補充一個，其實任何公司你想做成一個非常偉大的公司，都需要有一個工匠精神，去做極致產品。所有公司的用戶最終都要你能為他們提供價值，這一點無需區分你提供的是有形服務還是無形服務。我們今年也提出來把工匠精神作為探路者的口號，在連續七年銷量的基礎上再進一步。

說到旅遊、教育包括地產，看似業務之間沒有那麽強的融合度或者關聯度，但你要有跨界思維，並建立生態的概念。

我們總結了互聯網三個關鍵詞：

第一個叫用戶中心。所有的事情，要基於用戶的思考。

第二數據驅動。我們要做的業務都是基於整個數據推動我們整個業務的調整。

第三是生態協同。只有一個大的生態才能夠高效協同，我們的事業才能更有價值。

四天前中關村一百強企業聚集在探路者集團，我們向他們講了我們新的業務發展的思路：我們希望能夠打造中國最具活力的，基於健康生活方式的社群生態組織。之前大家一直認為探路者是一個戶外裝備品牌商，但這個觀點提出來，大家就有關註度了。

我們原來在戶外領域里一直是基於裝備、基於我們的產品提供服務。之後我們發現，購買裝備的用戶大多數都有出行的需要，所以我們打算做戶外+旅行+體育的生態圈布局。因此我們提出一個概念：讓每個人都擁有健康的方式，讓生命因超越而精彩。

有了這樣一個理解之後，我們開始布局。我們近期剛剛完成一些收購並購投資的動作，共計有三十個被投的企業，目的也是為了建立更多的生態協同。

那麽，我們怎麽跨界到旅遊呢？

旅遊從原來的觀光團到後來的自由行，從去哪兒玩到和誰玩，再到玩什麽，我們發現用戶需求在叠代，所以我們提出來做有溫度的體驗式旅行，把能夠提供身心感知和帶有沈浸式場景體驗的個性化旅行方式作為我們的目標。

我們原來合作過的一個景區，在北戴河客流量非常大的金沙灣。去年他們老板和我溝通，說能不能想辦法讓顧客停留時間更長。我們幫他在海邊做了一個帳篷營地，基於這個營地，我們設計一些產品。比如遊客到了之後，我們晚上提供熒光跑，早上提供瑜珈，還有很多親子項目。利用帳篷營地的低成本優勢，我們把價格拉得很低。推出這個產品後的效果還不錯，很多家長帶著孩子來。

我們覺得這樣的產品既是體驗式旅行產品，又是一種跨界的合作，相當於基於過去的資源，做一種新的延展。

大家知道綠野網是我們全資子公司，我們也在想怎麽能夠把綠野的資源發揮出來。我們今年提出了綠野中國計劃：準備三個億的資金，在全國打造50個綠野合作的分支機構，用我們的流量和產品打造一個全產業鏈的戶外體系。我們還做了一個綠野大會，我們有一些賽事的IP，基於活動和賽事的活動穿插進去，能夠讓用戶有很強的粘性。

我們另外做了一個跨界嘗試。我們開了一個兩千平米旅行體驗中心，做了一個探夢工場。我們希望通過我們的上下遊資源，能夠為大家提供更多的創業的資源和內容。例如探路者的品牌資源，全國1500個地面的門店，自己的滑雪場和旅遊公司、流量等等。我們希望能夠把這些東西貢獻出來，讓我們的創業者一起成長。

我們現在也在做這件事情，這就是我們一個創新的業務。我們希望能夠在類似於這樣的跨界的融合，基於上市公司的資源，能夠幫助到更多的創業者能夠有一個成長的機會，我們希望有更多的機會跟大家交流合作，也希望大家真的能夠在黑馬這個社群組織里面找到自己的一個價值。

甄浩是中國旅遊業B2B領域的佼佼者、中國旅行社商業模式改革的領軍人物。他於2008年12月創辦易遊天下，是國內旅行O2O綜合服務的開拓者，如今已成為擁有近200家門市、分支機構及1000名旅行規劃師的旅遊集團。2015年，易遊天下獲探路者2.3億元戰略投資，全新布局線上線下差異化、移動化服務。

2016年探路者拿出2億資金支持創新創業，並聯合創業黑馬共同打造探夢學院，為戶外、旅行、體育相關行業的創業企業提供資金支持、孵化培訓，學霸甄浩帶隊打造產業生態新勢力。

本屆黑馬運動會學霸方陣隊服和地方分會會長方陣隊服由探路者贊助，甄浩還將擔任學霸方陣的旗手，與眾學霸一起，引領黑馬們，一起成長！

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