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捨得換馬 黃國英 (Alex Wong)

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天下武功唯快不破 ——逆向投資和成長股投資思考 湘軍捨得

http://xueqiu.com/3625969216/22413729
一、為什麼要選擇高成長投資？

證券投資的艱難主要體現在收益的不確定性，市場的複雜多變以及市場熱點不斷轉移的誘惑，個人知識和所得投資信息的侷限，加上股價的上下波動，往往使投資者陷入焦慮和忐忑不安，在肯定和懷疑自己的投資決定之間不斷來回，使得自己的心態也隨著股價起伏。

實業投資面臨的最大問題和股市投資一樣——就是不確定性，而解決不確定性的關鍵一是產品的確定性和唯一性，即產品從本質上變化不大，如巴菲特的愛股菲利普莫里斯、可口可樂和吉列剃鬚刀，這些行業龍頭企業的產品幾十年來變化很小，公司自身的發展主要就是持續不斷的擴大銷售半徑，持續不斷的提高產品的品牌號召力，就能比較順利的發展壯大；解決不確定性的另一個關鍵就是所選擇的這個行業要有巨大的成長空間，即能讓一個公司比較順利的發展壯大，用雷軍的話說，就是要投資處在「颱風口」的行業，即投資處在行業爆發成長的前期，如目前國內的天然氣和LNG行業，正處在初步和快速發展階段，目前的天然氣領域的公司富瑞特裝（30028.SZ）、中集安瑞科（03899.HK）、安東油田服務（03337.HK）、崑崙能源（00135.HK）就是這種投資的典型案例。

格雷厄姆式價值投資強調安全邊際，費雪式價值投資強調成長股投資。巴菲特式價值投資則綜合體現了格雷厄姆和費雪的風格，即在安全邊際的基礎上選擇成長投資，強調找到一個很長的坡來進行「滾雪球」式的投資，巴菲特的愛股菲利普莫里斯、可口可樂和吉列剃鬚刀，就是典型的巴菲特式投資風格。巴菲特不投資科技股就是因為科技股基本上面臨著新技術的不斷替代的威脅。

在國內投資界，從實業轉向投資做的非常成功的案例有前步步高董事長段永平和現金山軟件和小米手機董事長雷軍，段永平在股市投資領域斬獲頗豐，雷軍在天使投資領域碩果纍纍。

段永平推崇的是巴菲特式的價值投資理論，首先強調能力圈原則，即只投自己懂的生意；其次突出安全邊際的重要性，用「五毛錢買價值一塊錢的東西」。在投資實踐中同時從實業思考的角度強調企業文化即企業的價值觀，最為突出的案例就是在2008年金融危機時投資GE的案例中，在投資理由上重點突出了GE的企業文化。

在當年美國西部的淘金熱中，無數的淘金者在淘金實踐中總結到，必須先找到金子比較富集的金砂，然後在這裡淘金的收率會較高。金山軟件(03888.HK)董事長、小米手機董事長雷軍的投資理念就跟淘金者的理念一樣，就是要投資處在「颱風口」的行業，雷軍認為創業成功的關鍵就是要做一個最肥的市場，如果你一上來就覺得一個小市場、在小池塘裡養不了大魚，怎麼折騰都沒用。雷軍的意思就是投資行業成長空間非常大的公司，因為企業的發展過程中面臨著各種威脅，如核心人員的出走、公司高管的分裂、大公司的阻擊、新技術的出現和應用等等；只有行業空間大，才給予小公司發展和犯錯的機會。

二、怎樣做到低風險高收益

在證券投資中怎樣做到快，也就是低風險高收益了？其實就兩條路徑：

一是投資優秀公司遇到一些暫時性危機引起的股價過度下跌，由於優秀公司自身各方面素質較強，大頭李寧公司(02331.HK)面臨的問題則有點不一樣，一方面是因為李寧公司自身的產品定位和運營方面出現問題，導致公司存貨大幅上升，存貨周轉率和應收賬款周轉率大幅下降，從而引起公司資金鏈緊張，利潤率大幅下滑。李寧公司要解決這些問題，一方面要加強公司的運營能力，提高產品的競爭力，但李寧公司就算這麼做，也不一定能快速見效，為什麼？因為李寧的存貨問題就算大放血解決了，其他公司如安踏體育（02020.HK）、匹克體育（01968.HK）等體育用品公司如果還面臨這存貨居高不下，到時整個行業還是瀰漫著價格戰的血雨腥風。可見李寧公司問題的解決需要更長的時間。

二是投資高成長的公司，識別偽成長和高成長的區別是投資這類公司的關鍵所在，即要能辨別出誰是真正的高成長？誰又是可能存在高風險的高成長？

高成長公司也可能存在成長陷阱，比如為維持競爭力不斷的高資本支出，新技術、新產品的更新換代甚至被另外一種產品替代的威脅，等等。高資本投入和高費用帶來的成長，如太陽能行業的不斷高投入和不斷的技術革新威脅，太陽能的巨頭無錫尚德(STP.NYSE)、江西賽維(LDK.NYSE)從曾經風光無限到如今的落寞就是這種成長的真實寫照；高費用主要就是指高的廣告投入帶來的一時高成長，由於產品競爭力存在硬傷，這種高成長一般不可持續，最著名的如曾經白酒行業的標王「秦池」，以及很多紅極一時保健品。

高成長的核心就是要真正圍繞公司的競爭力不斷構築護城河，在經營上安守本分（如不干行賄、偷稅等違法行為），不盲目多元化，紮紮實實的構築屬於自己產業的護城河。在這類企業的成長過程中，價值觀即企業文化非常重要，投資公司就是投人，企業文化就是企業領導人價值觀的體現，領導人的格局決定了企業的格局。這類公司的典型代表如專注空調行業的格力電器(000651.SZ)和專注房地產開發的萬科(000002.SZ)等。今年七月遭美國證監局調查和渾水質疑的新東方公司(EDU.NYSE)，也是一直專注於教育行業本分經營的典型代表，在經歷短暫的股價大幅下跌後，股價隨著事件的澄清和公司報表的發布，股價逐步回升。

    在經營上不盲目多元化，主要是公司經營面臨的外部競爭壓力巨大，一個行業做好都不容易，更何況同時經營幾個行業，這個不難理解。而本分經營，更多的指的是公司紮實經營，賺取該賺的利潤，如港股市場曾經的高成長股味千拉麵(00538.HK)和中國動向(03818.HK)，味千拉麵如今面臨的困境就是其產品日式拉麵的高價格和其曾經高調宣傳的高湯料價值嚴重不匹配造成的，味千拉麵利用虛假宣傳欺騙消費者一時，這種把戲一旦被揭穿，後果自然不言而喻；中國動向則是一方面堅持低成本廣告支出，另一方面高舉kappa品牌，提高產品售價，用高毛利率賺錢高額利潤，但隨著特步、361度、匹克等公司上市以及運動休閒產品的不斷推出，該公司銷售成長迅速放緩，其面臨的主要問題就是公司品牌認同率不高，競爭激烈，銷售增長隨之放緩。味千和中國動向就是典型的賺取了不該自己賺的錢，現在這類公司的困境就是由於公司的不本分造成的，這種困境也不是一兩年能恢復的。

三、投資高成長股的前提依舊是安全邊際

證券投資就是投資人用金錢和時間來換取收益的生意，獲得高收益的關鍵就是投資人的買價和未來出售時的賣價，買價決定了投資人的成本即安全邊際，賣價取決於公司的成長性、業績即市場的預期。可見，高成長式價值投資的前提依舊是安全邊際。

在證券市場上，高成長股往往能收到市場追捧，使得高市盈率高企；而在實業經營中，這類高成長股所在的行業尤其是競爭性行業往往吸引大量新進入者前仆後繼的殺入這個市場，這個時候市場競爭的結果大多要經歷類似價格戰、廣告戰等市場戰爭式洗禮，競爭的結果就可能是高成長公司變成低增長甚至是負增長，而投資人的態度也會出現逆轉，從而使得這類高成長股的市盈率大幅下降，引起所謂的「戴維斯雙殺」。所以在投資高成長股時，要密切關注所投資公司的毛利率變化和銷售收入的成長率，一般毛利率下降和銷售收入放緩時要高度警覺，要思考是不是行業的經營環境和競爭環境發生了大的變化，並作出相應的決策。

從上可以看出，成長股投資可以分為行業爆發期前期市場競爭不充分的投資和經過市場競爭確立了行業龍頭地位後的成長性行業投資。從行業的生命週期理論和市場競爭格局來看，投資行業爆發前期的公司面臨市場競爭不確定的威脅，這時一般要求投資行業前幾名的公司，要考察企業領導人的業務能力和人格魅力，因為在公司高速成長期，領導人的能力起到非常大的作用；而投資行業龍頭地位確立後的公司，這個時候公司一般達到了一定的規模，步入穩定增長期，管理上也形成了比較科學的體系，這是時候投資賺的錢一般是行業成長和公司管理的錢。

伊利的盛世危言 捨得

http://xueqiu.com/1240915616/24922666
最近讀了幾篇伊利的研究報告，觀點基本都差不多：乳業龍頭，市場份額有望進一步提高，拉大與蒙牛的距離，向單寡頭挺進。。。，那麼果真如此嗎？

    說到伊利的競爭優勢，不外乎是品牌，渠道，人才和資金幾個方面，我們一一來看：

     一．品牌：伊利是乳品行業知名度最高的品牌，在《BrandZTM2013年最具價值中國品牌50強》中，伊利以27.22億美元的品牌價值高居乳品行業首位。我不知道這個品牌價值是怎麼估算的，我知道品牌的價值主要體現在兩方面：1.消費者願意為商品付出的高於商品本身實際價值的額外價值，也即品牌溢價，茅台，東阿阿膠就是溢價明顯的品牌；2.成為品類代名詞，簡化消費者購買決策過程，比如可口可樂，想喝可樂，第一個就想到可口可樂。伊利品牌有這兩方面的功能嗎？1.溢價顯然是不太可能的；2.品類代言，伊利也尷尬，因為伊利並不是單一的產品品牌，而是企業品牌和產品品牌的混合物，伊利是代表乳製品，問題是沒人會想，我想要吃（喝）乳製品，乳製品已經被分化了，我們會想要喝有機奶，好吧，給你一罐特侖蘇，兒童奶，來一罐旺旺，嬰兒奶粉，有美贊臣。。。伊利包含的產品太廣了，什麼都是，就什麼都不是。

     二．渠道：確實，遍佈全國的銷售網絡是伊利的優勢之一，國內也就蒙牛能與之媲美。不過以下兩點的存在讓渠道的實際價值要打個問號：1.電商的大發展讓傳統渠道的價值下降，即使現在還無法與傳統渠道分庭抗禮，但趨勢所向，長遠不可小覷；2.在擁有如此龐大銷售網絡的情況下，伊利的產品在細分市場上仍很少有成為領導品牌的（後文會談到），不知這是說明伊利的產品品牌太弱呢，還是渠道優勢的實際價值並不如想像的那麼明顯？

     三．人才和資金：從絕對量上看，作為國內銷售規模最大的乳品企業，伊利的人才和資金自然是佔優的。問題是競爭主要是發生在具體產品品牌之間的，而不是整體企業之間的。否則作為全球銷售額最高的汽車企業——通用汽車應該天下無敵才對，斷不至走到破產的一步。伊利的規模來自於業界最全的產品線（很多研究報告把這也作為伊利的優勢之一，這實在是一個謬論，試問，伊利會因為它同時能生產冷飲而增加奶粉或牛奶的競爭力嗎？至少消費者不會這麼認為）。打個比方，伊利就像一個有很多孩子（眾多產品）的富家翁，因為孩子太多了，給予每個孩子的關注（人才，管理層精力）以及培養孩子的資金自然就分散了。而貝因美這種企業，就像是只有一個孩子的小康之家，全家的希望都在那一根獨苗苗上，你說哪個孩子機會會更好？這也就難怪去年貝因美嬰幼兒奶粉超越伊利了，更可怕的是，這種超越以後也許會發生在越來越多的細分市場上。

    以上都是理論分析，下面來看一下伊利各產品在細分市場的具體表現（因資料有限，分析不到位的，請諒解）

常溫奶（2012年總銷售額約300億）：
    高端有機奶：領先品牌為特侖蘇，2012年銷售額60億，而伊利的金典僅24億，作為跟風產品，在找到特侖蘇的差異對立面前，金典都不會有什麼機會。

    乳糖水解奶：領先品牌為伊利舒化奶，可惜2012年銷售額只有17億，只佔伊利整體420億銷售額的4%

   含乳飲料：領先品牌為蒙牛酸酸乳，2012年銷售額為60億，伊利優酸乳對應銷售額為50億，差距倒不算大。

   果汁牛奶：領先品牌為營養快線，銷售額超150億，伊利的果汁優酸乳為20億。

   兒童牛奶：領先品牌為旺仔牛奶，2012年銷售額為15.29億美元（合93.6億人民幣），伊利QQ星銷售額為50億。

   其他：普通純奶約120億（毛利較低），穀粒多，味可滋等合計約20億，未有具體細分數據。

酸奶領域（2012年總銷售額約20億）：
   領先品牌為光明，對應銷售額為36億。

奶粉領域（2012年總銷售額約45億）：
   嬰幼兒奶粉：伊利2012年銷售額約為20億（其中金冠領10億，普通10億），而貝因美為49.7億。市場佔有率更高的是美贊臣，多美滋，惠氏，雅培等國外品牌。伊利堪堪能排到第六。
   中老年奶粉：伊利銷售額約為20億，缺競爭對手數據。

冷飲領域（2012年總銷售額約43億）：
    國內第一，但是過去5年的複合增長率僅為5%

飼料業務（2012年總銷售額約7億）

    以上可見，伊利除佔整體銷售額僅4%的舒化奶及最近5年複合增長率僅5%的冷飲業務外，其他細分產品無一是第一品牌。依靠一堆二流業務在數量上的堆砌能成就一家一流企業嗎？如果可以的話，國足該早拿大力神杯拿到手軟了吧？商業競爭更多是產品品牌之間的單練，而不是企業集團之間的群毆。

伊利該怎麼辦？

    一．重新規劃品牌戰略：1.不要再在企業品牌上浪費錢，從來沒有一家企業能夠建立起強勢的企業品牌，也從來沒有一家企業能依靠企業品牌而成為強大的企業，伊利也不會例外。2.放棄副牌策略，副牌的重點還在於主品牌，本質上是一種品牌延伸，不利於子品牌在消費者心智中建立定位。可口可樂的產品不會叫可口（可樂）雪碧，可口（可樂）美汁源，寶潔的產品也不會叫寶潔海飛絲，寶潔佳潔士，同樣伊利的產品也不該再叫伊利金典，伊利QQ星。

     二．精簡產品線，聚焦打造強勢品牌：就像傑克•韋爾奇對GE做的那樣，「數一數二」戰略同樣適用於伊利，像酸奶有暢輕，每益添，帕瑞提，大果粒，QQ星兒童酸奶，紅棗六個品牌，每個還有多種口味，可整體的銷售額才20億，這種業務即使不砍掉，也應該大幅精簡。樹木需要修剪才能更好地成長，企業也一樣。伊利應該集中在自己有優勢的生產上，把品牌打造成品類代名詞。比如舒化奶，QQ星，優酸乳，穀粒多。金典在找到與特侖蘇的差異點前，不要再投資源。舒化奶該做的是教育消費者乳糖水解的好處，做大乳糖水解奶這個品類，而不是去宣傳什麼CPP，乳鐵蛋白。穀粒多光靠「開啟一天好狀態」的口號是不行的，還得多想想消費者早餐為啥要喝穀粒多，給消費者足夠強大的理由，否則就浪費了彭於晏的燦爛笑臉了。

     三．分化新品類，開創新品牌：具體方法有二：1.重視研發，加強新品開發，多多開發出舒化奶這種原創產品；2.監視競爭對手，及時跟進競爭對手的新產品，利用自己的渠道及資金優勢，搶在競爭對手產品前進入消費者心智。比如莫斯利安開創的常溫酸奶品類，今年莫斯利安上半年的銷售額就做到了15億，長期市場已看到150億，150億是什麼概念？相當於再造一個光明，或者伊利整體液態奶的一半，如果伊利能搶先封殺的話。。。

     最後要說的是，競爭優勢是一個相對概念，伊利的幸運在於有蒙牛，光明這樣的同行：蒙牛沉迷於收購雅士利，難道雅士利能提升蒙牛產品的競爭力，抑或蒙牛能讓雅士利奶粉鹹魚翻身？光明把戰略目標從「聚焦新鮮」轉型成「聚焦乳業，發展新鮮，突破常溫」，好吧，你還有什麼不想做的嗎？伊利現在形勢似乎還不錯，也是有賴於此。但是，要想做一個合格的老大，伊利還有好長一段路要走！

用定位理論解讀國內家電企業的發展軌跡 捨得

http://xueqiu.com/1240915616/25153790
  縱觀企業的發展，在一家企業剛成立時，因資源有限，一般總是以單一業務展開經營。但是當企業站穩腳跟，發展到一定階段時，隨著企業資源的積累，以及原單一業務增長瓶頸的逐漸顯現，為了尋求更快速的增長，企業往往會進入新的業務領域，也就是開始多元化，這似乎是最自然不過的事情，可是令人奇怪的是，以做大做強企業為目標實行的多元化戰略，最終真正能夠做大做強的企業卻寥寥無幾，本文即旨在結合傑克•特勞特的定位理論對這一現象作出探討。

     我們先來看一看國內的家電行業的情況，上世界九十年代初，春蘭曾經是空調的代名詞，1994年，春蘭以53億元的銷售額，6億元的淨利潤位居國內空調業第一，而彼時格力的年銷售額僅為6億元。隨後春蘭推出了第一個五年計劃，確定「立足空調產業，進行產業擴張，形成多元經營框架」。94年年底推出了「春蘭虎」，「春蘭豹」兩款高檔摩托車，96年與LG合資生產電冰箱，並將產品線延伸到洗衣機、除濕機行業。97年兼併南京東風汽車有限公司，易名為南京春蘭，進入中型卡車市場。同年，春蘭正式成立能源研究中心，採購大批設備開始研發新能源技術。98年，春蘭在收購的基礎上建成了無錫春蘭電視機廠生產春蘭牌電視。90年代中後期，春蘭還進入IT產業，開發出春蘭系列電腦，進入貿易及金融投資業，在金融投資業方面，春蘭計劃組建由春蘭銀行、春蘭投資公司、春蘭證券公司等構成的金融集群。春蘭多元化的決心不可謂不堅決，投資也均可謂大手筆。可是結果呢？2012年，堅守空調業的格力銷售額突破1000億，淨利潤達到74億；而春蘭截止2012年第三季度（年報尚未披露）銷售額才剛到6億元，而淨利潤竟只有區區300萬元，還不夠給格力掌門人董明珠發工資的（董明珠2012年年薪為475萬元）。

     另一個典型的例子是長虹，曾經的電視機一哥，1997年長虹最為輝煌時，淨利潤達到了26.10億元，隨後長虹亦開始多元化，進入空調冰箱領域，進入新世紀，又大舉殺入手機行業。結果呢？不僅空調冰箱手機一無所成，電視機業務亦被TCL，康佳，創維等後起之秀遠遠甩在了身後。根據財報披露，截止2012年第三季度，長虹的淨利潤為2億元，預計全年淨利也很難超過4億，不到多元化前的六分之一，這就是長虹多元化15年的成果（或許這4億的利潤，還得慶幸長虹僅在家電領域多元化，而未像春蘭一樣把觸角伸到家電領域之外）。

     其他進行多元化的家電企業還有很多，比如TCL，一開始是做電視機的，後來進入手機，空調冰箱等領域；海爾，一開始是做冰箱的，後來進入洗衣機，電視機，空調，手機，電腦等領域；還有「千年老二」美的，也是涉足空調，冰箱，洗衣機，小家電等多個領域。「在瞎子的王國，獨眼龍就是國王」，美的只在白電領域有限多元化，所以相對它的那些多元化更徹底的同行，它還算是活得滋潤的。

    巧合的是，以上五家2012年的淨利之和（美的34億，海爾32億，TCL8億，長虹不到4億，春蘭忽略不計）恰巧和只做空調的格力基本持平。

     為什麼以做大做強為目標的多元化，未能做大做強；反倒是堅持專業化的，變得即強且大了呢？因為行業中企業競爭的性質變了，簡單地說就是企業競爭變激烈了。

     一個行業初起時，一般都會有一段稀缺時代（只是隨著經濟的發展，這個時間段會越來越短），這時候大量需求已經存在，而競爭還不激烈。稀缺時代的競賽是在工廠展開的，大家比拚的是生產線，生產速度與成本。其中典型的是福特時代，亨利•福特製造汽車，他發明了流水線作業系統，成為美國工業大亨。那時消費者對產品的需求高漲，對產品也可以忍受將就，因為沒有更多的選擇餘地。福特有名的宣傳口號是：「你可以要任何顏色的車，只要那是黑色的。」因為福特只生產黑色汽車，你要不要自己看著辦。這時候的企業不需要戰略，大家比拚的是生產管理（弗雷德里克•泰勒的《科學管理原理》是彼時的致勝寶典）。

    隨著行業的發展，供給慢慢增加，顧客的選擇也隨之增多，顧客的要求必然漸漸提高，市場逐漸由完全的賣方市場向賣方和買方趨於均衡轉變。這時候企業面臨兩個轉變，在戰略上（向外），需要關注顧客的需求，以顧客需求為核心（戰略理論有勞斯•瑞夫斯的USP理論，即獨特銷售主張理論及大衛•奧格威的品牌形象理論）；在管理上（向內），因為組織變得越來越龐雜，組織中的知識工作者大量增加（知識工作者不直接生產產品），德魯克的管理學可以幫助提升知識工作者的工作效率。

     最後，隨著供給的持續增加，直至遠超需求，過剩時代終於來臨，至此，一個行業也就發展到了它的成熟階段。此時，市場已經轉變為完全的買方市場，競爭空前激烈。這時僅僅滿足顧客的需求是不夠的，因為能滿足其需求的供方實在是太多了。不光是單個行業如此，整個社會隨著信息時代的到來，都面臨信息氾濫的問題。定位理論的開創者傑克•特勞特發現，身處信息時代人們的心智啟動了兩項功能以保護自己：一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。在這樣一種心智模式下，顧客會把產品分成類別存儲起來，同時每個類別又只記那麼幾個足夠應付的品牌，特勞特從中發現了「心智階梯」原理。簡單地說，就是我們購買的決策通常是這樣形成的：首先我們會想我要購買的是什麼品類的產品，不管是牙膏也好，空調也罷，然後會想這個品類裡有哪些品牌可供選擇，比如牙膏，就會有高露潔，佳潔士，中華等；而空調可能是格力，美的，海爾。在我們的心智中，每個品類都會有一個這樣的品牌階梯排序。心理學家發現，在每個品類中，能進入我們「心智階梯」的品牌很少超過七個。而特勞特則進一步發現，隨著市場的成熟和穩定，人們往往只記住兩個品牌，也就是每個行業最終只會有兩個主要的玩家，這就是「二元法則」。比如，可樂業是可口與百事（事實上，可樂業曾經有皇冠可樂，胡椒博士可樂等一百多個品牌）；飛機製造業是波音與空客；牛奶業是伊利和蒙牛；空調業是格力與美的，等等。居於第三位的品牌都將生存艱難，比如美國的第三大汽車公司克萊斯勒，最終被奔馳收購；同樣日本的第三大汽車公司日產，也最終被雷諾併購。至此，品牌要想生存，就必須在顧客的心智中居於前兩位。

     競爭形態的發展，有兩條線，一是社會經濟整體競爭水平隨著社會經濟的發展越來越激烈；二是行業的競爭水平隨著行業的成熟越來越激烈。社會經濟整體競爭水平可以視為宏觀層面，而行業競爭水平則可視為微觀層面。各個微觀層面的整體就形成了宏觀層面，而宏觀層面競爭水平的高低又反過來影響到各個微觀層面（高競爭水平行業的各種競爭手段及理論向低競爭水平行業擴散，隨著信息化的到來，這種擴散將越來越迅速），所以一個社會整體的競爭水平越高，則該社會中新興行業（競爭水平較低）的競爭水平提升也將越快，行業競爭水平處在第一，第二階段的時間也將越短。

     回到家電業的話題，國內的家電企業多元化之所以不成功，一是因為家電行業（特別是空調業）已經逐步進入行業發展的第三階段：過剩時代。而企業多元化的業務單元，比如長虹的空調，手機，海爾的電視， TCL的洗衣機，空調，春蘭的摩托，卡車等根本沒有機會進入品類的前兩位。二則是家電企業多元化大多採用的是品牌延伸策略，而心智的一大特徵就是拒絕混亂，崇尚專業：一個品牌只能代表一類產品，比如格力就是空調，可海爾是什麼，海爾既可以是冰箱，也可以是洗衣機，電視機，什麼都是就什麼都不是。專業才能產生信賴，盲目延伸只會模糊自己的定位，比如春蘭延伸丟了空調的定位，長虹延伸丟了電視機的定位。所幸的是國內家電業除空調外，其他行業一直未有專家品牌出現，大家都採用品牌延伸戰略，阿大阿二，誰也不比誰強，所以現在除了空調的競爭格局已經穩定外，其他行業還處於混戰狀態，所以海爾美的等多元化沒那麼徹底的企業暫時還活得不錯，不過洗牌終將來臨。。。

長和系倚重香港又怎捨得撤走？(12/12/2013) 林本利

2013-12-12  NM

長實主席李嘉誠早前接受《南方都市報》專訪時，以「真是天方夜譚的笑話」去回應撤資指控。又說長和系永遠不會離開香港，規模的大小是另一回事，一生的原則是不會去賺最後的一個銅板。 長實去年稅後溢利322億元，當中142億元來自長實業務，40億元來自物業重估及出售投資溢利，140億元來自和黃。李嘉誠不時強調長和系已是全球跨國企業，業務遍及50多個國家和地區，香港佔集團的收益比重不高。事實又是否這樣呢？現時長和系四間主要上市公司，是透過李嘉誠垂直（或縱向）操控。李嘉誠持有43%長實，長實持有近50%和黃，和黃持有78%長建，長建持有39%電能。李嘉誠動用千多億元持有長實，便可以控制四間市值接近10,000億元的上市公司。日後電能分拆港燈上市，便進一步操控五間公司，市值有望突破10,000億元。即使李生以此方法控制系內四間上市公司，亦難以掩飾長和系其實依然十分倚靠香港業務，去賺取每年數百億元的溢利。去年長實的營業額為311億元，當中62%來自香港。若以此比重推算，長實本身（不計和黃）所賺的182億，有113億元來自香港。根據年報資料，長實去年物業銷售的營業額為265億元，收益為100億元，毛利率接近四成。這100億元的售樓收益，相信絕大部分來自香港。 長實極之倚重香港業務，那麼和黃又如何？和黃的六大業務，包括地產及酒店、電訊、港口、零售、長江基建和赫斯基能源，除了最後一項，其餘五項依然十分倚靠香港。去年和黃的租金收入合共38億元，當中近九成（34億元）來自香港。在電訊業務方面，和記電訊香港在小小的港澳兩地，為和黃賺取近18億元除息稅前溢利（EBIT）；和記電訊亞洲虧蝕8億元，在歐洲等國的3G投資即使止蝕，EBIT不過31億元。若考慮到因投資3G而要舉債，利息支出可能較這31億元溢利還要多。至於港口業務，2011年分拆港深兩地上市的和記港口信託賺了30多億元，但因和黃分拆套現（400多億元）後現在只持有28%權益，故此只為和黃賺取9億元。港深兩地港口為和黃賺取30多億元，其餘約50個港口只能進貢不足70億元，可見和黃在港深兩地「食水之深」。今年七月，和黃有意拆售香港百佳業務，消息傳出香港百佳200多間分店，去年營業額217億元，賺到10億元，每間賺300多萬元。但這相對於和黃旗下屈臣氏集團，全球30多個市場合共超過10,000間零售店鋪，合計只不過賺100億元，即每間賺100萬元，香港百佳分店已多賺兩、三倍。 至於長江基建，一直依靠電能提供的利潤和現金，以及夥拍電能到世界各地進行收購。電能自誇去年香港以外業務賺到51億元，高於港燈在香港所賺的46億元。但這51億元所謂海外利潤，其實有13億元是海外聯營公司向電能支付的債務利息，若扣除這筆款項，電能在港燈的利潤依然較海外業務的利潤為多。電能在澳洲及英國投資七個公用事業項目，所賺到的總利潤仍不及香港的一間港燈。由此可見，香港依然為長和系生「金蛋」，去年為長和系進貢至少200億元，佔整個集團500多億元溢利（扣除重複計算）四成以上。李嘉誠在其他國家所賺到的投資回報遠不及香港，又怎會捨得撤走？ 林本利曾任教於理工大學，現為專欄作家及教育中心校監（http://www.livingword.edu.hk）作初網誌 - http://lampunlee.blogspot.com

融資應該知道的那些事兒（下） 捨得1911

來源: http://xueqiu.com/9508296078/34921692

【前言】雪球上14年總結中太多的100+%的高收益，估計不少是用了杠桿的，但是沒明說；而且我的總結中也提到了融資的事，那就把我對融資的考慮仔細的嘮一嘮。其實融資的話題@東博老股民 老先生以前已經談的很深刻了，但是風險這種東西，還是要不時的提醒一下，免得以後出現太多的悲劇。雖然有點擋人發財惹人厭的味道
【我的融資紀律】
1  控制好融資比例，極端情況不爆倉
2  上漲時不增加，甚至是降低融資額度
3  熊市持續3年後才能考慮融資
4  收益覆蓋成本時才融資

融資應該知道的那些事兒（上） http://xueqiu.com/9508296078/34785659

紀律1：控制融資比例，極端情況不爆倉

融資最大的風險是爆倉後再也翻不了身。無論之前的收益都多好，資產損失70%之後，如果想回本，需要上漲333%。當然可以繼續補充更多本金，再融更多的錢，等待某次機會翻盤，但這樣就變成了徹底的賭徒了。

因此在融資之前，一定要想好極端情況下，融資買的股票可能下跌到的價格，以及持倉中作為擔保品的股票可能下跌到的價格，保證這個極端情況出現時，整體持倉不會爆倉。

但問題是什麽樣的情況是極端情況，發生的概率是多少，會不會真的碰到？這不是個人能力可以回答的問題。因為個人永遠無法知道最後賣出者給出非理性極端低價的真正原因。只能夠盡量的留足安全邊際。

但是在沒有跌停板限制的市場中，恐懼的情緒傳播的速度太快，完全無法預料到會瘋狂到什麽地步。因此在沒有跌停板限制的市場中需要格外謹慎。

紀律2：上漲時不增加，甚至是降低融資額度

股市本身是反人性的，在最高興或者最忍不住追漲的時候做出的買入決定往往是錯的。在股票上漲後，賬面上的盈利不斷增加，尤其是看到之前小部分融資放大了本金收益後，心中難免會自然而然的將這種盈利結果外推，幻想這種美好的事情在接下來能夠不斷的發生，這時候最想做的事就是加大融資，等著賺更多的錢。

但需要明白的是，股價上漲的同時，下跌的風險也在逐漸累積。在融資融券加大波動的市場中，35%幅度的回調隨時都可能發生。而35%的回調就能讓滿杠桿的你一夜回到解放前，將之前所有的利潤吐回去。因此在上漲過程中加杠桿，幹的是收益不能匹配風險的事。

所以在上漲時正確的做法是降低杠桿，即使不降低杠桿，也不能再繼續增加杠桿。

紀律3：熊市持續3年後才能考慮融資

熊市就是非理性情緒下不斷殺估值、殺業績，股價探底的過程，在下跌趨勢沒有結束之前融資，很容易被下跌趨勢打敗，以爆倉悲劇收場。所謂熊市持續3年後才能考慮融資的含義是：經過足夠長的時間後，當初的套牢盤、抄底盤、融資盤都紛紛經受不住煎熬，逐步退出後，下跌的風險才能趨近釋放完畢。突然下跌而引起爆倉的概率大大降低。

即使是股價進入到底部橫盤階段，也需要考慮前面提到的時間成本問題，具體參考之前的計算例子。

因此要等到熊市開始足夠長時間，絕望的氣氛比較濃厚的時候再考慮開始融資。典型的絕望氣氛就是一切消息都被解釋為壞消息，基本上沒人有討論股票的念頭，都覺得炒股是很丟臉的事情。

等待熊市（下跌或者築底）足夠長時間的背後邏輯其實是便宜的估值。股票便宜（估值便宜）的價格最容易出現的時候是沒人要的時候，是大家對這只股票不報希望的時候，而這樣的時候在經歷了熊市的折磨後更容易出現。而足夠便宜又沒有人要的東西，價格下跌的風險就大大降低了。太心急的進入，很容易出現董寶珍融資買茅臺，最後裸奔的悲劇。

所以本條紀律的本質是要在估值足夠便宜的時候才能考慮融資，熊市等3年只是一個相對操作簡單的表述。

紀律4：收益覆蓋成本時才融資

融資買股票對擇時的要求非常高，最適合用杠桿的時機極為短暫，就是在熊市末期、牛市初期、熊牛交叉的拐點階段。但是擇時本身就是一件難度非常大的事情，熊牛交叉也往往事後才能確認，因此要有不依賴擇時的情況下保證融資倉位能夠挺過熊牛交叉拐點的方案-----這就是收益覆蓋成本。

收益覆蓋成本指的不是依靠將來股價的上漲幅度覆蓋融資成本（雖然最終是如此），指的是在最終獲利之前，要有能夠覆蓋成本的方法：股票分紅？工資流入等？

單純從實業投資的角度看，如果一門生意的凈資產收益率有20%，而自己所投入的資金成本（年利率）是10%，這完全是可以參與的一門生意。2014年初的銀行就是這樣的生意，並且價格還比每股凈資產低。但是股市和實業投資有一個區別在於，這個每年20%的收益不能完全的變成股票持有者的現金流入。而融資產生的利息確是真實的現金流出。因此融資買股的收益覆蓋成本不僅僅要求資金收益率要高過資金成本，而且要求融資者在保證金上的現金流入要大於融資利息的現金流出。

收益覆蓋成本最理想的模式就是融資買入股票的股息不僅能夠覆蓋融資利息，而且還有剩余可以歸還融資本金，但是這個實現難度太大。次優模式就是所有持倉股票的股息能夠覆蓋融資利息，而且還有剩余可以歸還本金。再次模式就是所有持倉股票的股息加上自己其他的現金流入能夠覆蓋融資利息。

以2014年6月末分紅除權後9元的浦發銀行為例，當時預計2015年稅前股息收益率為2.6*0.3/9=8.67%，已經能夠覆蓋融資利息了。而且浦發的ROE為20%，即使將來降低到15%，9/11.7=0.77倍PB買入價也能夠保證自己投入資金15% / 0.77 = 19.8%的回報率。假如用100萬以1.5倍杠桿買入浦發銀行，假設股價不變，凈利潤平均每年同比增長20%，分紅比保持30%不變。根據下表的推算,4年就可以還清融資款。



小結

有人會說如此苛刻的紀律條件，相同時滿足也太難了吧！的確很難，也許是可遇而不可求的事，但是太簡單就去融資，爆倉出局就更容易了。

融資炒股是一個收益不能匹配風險的事，因為風險太大（爆倉，時間成本，中途下跌的影響），只有在熊牛轉換這個極短時間窗口才是收益大於風險的，但是擇時的可操作性太差。因此切不可有依賴融資暴富的幻想，盡量不要融資。

即使非要融資，首先要保證的就是控制融資比例，保證極端情況不爆倉，然後按照實業投資的方式來思考，並且要保證現金流為正，做到收益覆蓋成本，從而能夠堅持到最後的勝利。


這些紀律是看了各位球友 尤其是@東博老股民  相關討論根據自身情況總結而來的。再次一並感謝。
@長城實盤馬拉松
@今日話題
$浦發銀行(SH600000)$

至命玄理：捨得快樂

1 : GS(14)@2011-12-30 11:30:46

http://m.sharpdaily.hk/detail.ph ... 8065&category=daily
早前撰寫關於「命好運不好」的文章惹來了朋友的迴響，他在聚會中向我表明他便是現實中的最好例子：出生富家，但卻因家族糾紛而與父母分離，雖生活無憂兼得到良好教育，但總欠缺家庭的溫暖。出來社會工作後，他決心打理家族生意，但老是吃力不討好，更常有寄人籬下之感。
朋友問我解救之法，若從玄學角度回答，背運之時，最好就是到一些競爭性較低的環境工作或生活，因為當人與人之間的反差減低，生活的起落也會相對地緩和；若從佛的角度去想，我的答案會是「捨」：例如替家族工作雖然收入高，將來更可能繼承用之不盡的財富，但若是一生也不快樂，這些金錢得來又有何意義？何況，將來如何更全是未知數，所以只有當下能夠掌握的快樂才是最實在、最真確的！
我們經常有一個錯誤的觀念，就是希望今日的犧牲能換來將來的快樂，所以我們老是把賺錢放到最前，休息放到最後；工作放在最先，家人放在一邊，但結果呢？未有機會休息，身體已出了毛病；未有機會享受家庭之樂，家人已經不在身邊！
所以，人最重要的，是懂得抓緊當下的快樂，不過這並不等於沉醉於燈紅酒綠，醉生夢死，而是要及早認清甚麼才是人生中最重要的，再嘗試從現實中取得平衡！
各位，新年快來了，甚麼才是最值得你珍惜的人和事呢？

電郵：[email protected]

楊天命

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我做爽報：留住青山　捨得放下

1 : GS(14)@2012-11-13 00:05:26

http://www.sharpdaily.hk/article/news/20121109/151165
最近自殺案頻生，我認為，人最傷痛者不外乎失去摯愛、健康、感情、金錢或事業。但除卻失去寶貴生命及健康，其餘一切皆可隨時間冲淡，最重要懂得放下，因為有捨才有得。在此分享我身邊好友重獲新生的故事：
我的好朋友與前夫均是約50歲的專業人士，兩人在業界都薄有名氣，加上儲蓄有道，本生活無憂。兩人自結婚已希望生兒育女，唯十多年來膝下猶虛，成為兩人的遺憾。
兩年前二人感情生變，因為男方有第三者並為其誕下骨肉，導致兩人關係破裂。男方要求離婚，但女方因放不下而誓死不肯，且不斷騷擾男方，並做了極多損人不利己的舉動，幾次要驚動警方。
最後婚是離了，但已經鬧得滿城風雨，家事街知巷聞，令人黯然。女方人財兩空，事業上又熟客盡失，一切變為零，雖有家人在旁開解，但也試過自殺，幸及時被發現救回。之後一年她的情緒起伏，性格變得很難相處，令家人極其困擾。
幸好家人不離不棄，加上身邊有朋友成功勸服她返教會，讓她找到心靈寄託，也重新慢慢令自己回復正常，及修補與家人朋友的關係。
一年之後的今天，她成功從前夫處追回大部份屬於自己的財產，事業開始有起色，更覓得第二春，面上再次綻放燦爛的笑容及神采！據她說，當年的心頭死結，現在回想起來也已只癢不痛了！
讀者：李小姐
編者按：《爽報》新聞版互動式徵集讀者爆料、心得，歡迎讀者繼續來信，圖、文、短片不拘。一經採用，薄酬300元。

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港燈飾大王 許國強﹕樓市愈熱 業主愈捨得買燈飾

1 : GS(14)@2014-08-25 10:12:46

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20140825/news/ec_ech1.htm\r\n\r\n【明報專訊】本港樓市再次升溫，有大型發展商更推出實用僅177呎的單位，入場費較低的小單位熱賣，本港燈飾大王、在港擁有17間燈飾店的e Lighting Group(壹照明集團)創辦人許國強則視此為新商機，「單位得200呎，更加要well planned」，落力推動慳電、多功能的智能LED燈飾。\r\n \r\n\r\n燈飾生意主要客人是置業、搬屋人士，與樓市走勢息息相關，近年樓市被辣招「打沉」，成交異常低迷。不過對許國強來說，幸好樓價仍企在相對高位，因為按其經驗，裝修花費往往與樓價成正比，一般新業主願意支付相等於樓價10％的價錢去裝修，「10年前，買層樓只要100多萬元，現時至少500、600萬元，燈飾產品價錢亦隨樓價上漲。」按他表示，視乎品牌及功能不同，燈飾價錢可以由3000至7000、8000元不等，亦有些高檔產品過萬元、甚至10萬元以上。\r\n \r\n新業主願花樓價一成裝修\r\n \r\n現時e Lighting八成的產品都是LED燈。許國強稱，由於LED體積細小，不一定限死為「燈泡」形象，外形設計更具彈性，同時LED燈以電路板控制，基本已等同一電子產品，「可以控制轉換黃光、白光，調整光暗、開關，甚至兼有藍牙喇叭功能」。許國強稱，新盤盛行「迷你房」，對其LED燈銷情反而有利，「一是夠潮，二是可以多功能、智能化，就算單位細，但生活質素不降，得個200呎，更加要well planned。」\r\n \r\n單位趨細 用燈更講究\r\n \r\n據許國強介紹，LED約在2007年至2008年開始興起，不過售價仍然偏高，當時普通鎢絲燈膽5元，慳電膽較貴約30元，但一個LED燈則索價至少90元，仍未成為主流。不過現時LED燈飾已普遍降至當年僅三分之一，環保之餘又慳到電費，所以「Sell客時很容易，計到數，6至8個月就可以回到本」。\r\n \r\nLED本身可以較低的電力消耗發出較高亮度，另一方面是熱力較少，變相可少開冷氣，許國強稱旗下店舖的九成燈具換上LED後，每月電費較以往節省40％。\r\n \r\n目前e Lighting下有17間舖，據稱以分店數量來講，為全港最大的連鎖燈飾集團。許國強指出，其中9間店位於灣仔摩利臣山道，幫手打造出燈飾街的名堂，該9間店刻意以不同店名經營，並售賣不同價位的燈飾產品。\r\n \r\n明報記者 葉浩霖 \r\n\r\n攝影 劉焌陶

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2 : GS(14)@2014-08-25 10:13:05

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20140825/news/ec_ech2.htm
經濟差 反是創業良機
2014年8月25日

【明報專訊】許國強於2003年SARS時期創業成立e Lighting Group，他認為創業最好時機反而是經濟差時間，並億述當時樓市非常差，業主願意以免租留客，減輕創業初期的負擔。

SARS創業 獲3個月免租期

許國強曾在鷹君集團(0041)擔任項目經理，及後選擇在2003年出來創業。他指出，做零售始終租金是最大壓力，SARS時期當時店舖租金大跌，變相增強了零售商的議價能力。當年在灣仔開設首間e Lighting門市，就獲得了三個月免租期，成為創業初期的一大助力。

創業初期，許國強眼見個個都是從有限的批發渠道取貨，除了中介「食水深」之外，同業之間所售的燈飾亦分別不大，難有發圍空間，於是他自行北上尋找內地燈飾供應商，才成功找出新的出路。不過事隔十年，e Lighting轉走高檔路線，主要賣品牌燈飾為主，代理多達三十多個主要來自歐洲地區燈飾品牌，價格動輒過千，甚至過萬元以上；較大眾化的產品亦是與Panasonic合辦的LED專門店。燈飾以外，亦有代理意大利知名廠牌Kartell的塑料家具。

擁17分店 無計劃上市

目前除灣仔大本營之外，e Lighting在旺角、沙田各有2間及3間燈飾店，問到未來發展，許國強則指忙於在港島以外打造另一條燈飾街，目前仍無計劃上市。

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全城悼念：薛家燕：好唔捨得佢

1 : GS(14)@2016-03-06 03:14:29

藝人

薛家燕：前晚去醫院探過佢，當時佢瞓咗，佢太太叫醒佢，我同David講要加油好快會冇事，聽到佢離開，真係估唔到，好意外，真係好唔捨得佢。





羅蘭：《歡樂今宵》都有同David聚頭，佢係一個好開心嘅人，一見到人就鍾意講爛gag引人發笑，同肥姐（沈殿霞）一樣係開心果！佢而家上天家都係一個解脫！





夏韶聲：同佢識咗好多年，以前我喺河內道唱餐廳酒廊，佢晚晚都嚟好開心一齊唱歌，扮我唱《凶櫈》都好經典，好似講打麻雀，佢不嬲都好開心。



網民

Jacky Tan：啲出色嘅藝人走咗一個又一個。馮克安啱啱走咗，喺家又輪到盧David。
Leung Kwan：懷念他為香港人送上的歡樂，我們要珍惜前輩們為現在香港建立的一切。
Janeleefa Kahwa Kim：感激上天在3年前給我在工作中間接認識了盧大偉，他的人很好，沒有架子，如今他因病逝世，我真的心感難過。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20160305/19516924

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