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管理相對論》專欄改版重新登場！改版後更重視知識創新，特邀湯明哲、李吉仁、黃崇興等三位策略與管理學名師親自捉刀，聚焦東西管理學、家族學、人才學、老闆學、績效學與社會責任學等華人企業最切身的六大領域，量身打造議題，期待每一場對談都是最精彩的一堂EMBA課。

第一堂課，就從本土最大的超市通路業者全聯社董事長的「老闆學」開場，究竟，老闆與部屬之間的權利義務，靠什麼決定？

台灣大學管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：過去我們看到許多事業成功的老闆，都屬於權威英明的類型，尤其是高科技事業，老闆不僅管得很細，對組織紀律的要求也很高。

權威型老闆也有不少優點，如：事權統一、不會令出多門，一旦拍板、屬下只須確保執行力到位，只要老闆夠英明，屬下也樂得不必承擔風險。但是，久而久之，權威型老闆會發現決策權力不易下授，屬下若非因此缺乏能力、便是沒意願承擔責任。

你的領導風格被員工形容像土地公一樣（笑），你怎樣定位老闆在事業中應該扮演的角色？

全聯社董事長林敏雄（以下簡稱林）：做頭家（台語，老闆）最重要的，是要把企業顧好，把員工都顧好。組織一個很強的團隊，大家共同來經營。

以前有個同行跟我很要好，他每一樣行業都衝來衝去，有時他講，尾牙辦了一百多桌，關係企業有多大。我說，你衝這麼快，像手去抓一把沙起來，沙在流，你沒有辦法止住啊！因為沒有培養人，就一直衝過去，真的是很危險。結果後來還是倒了。

頭家何時該強勢？

李：你跨足零售、建築與金融等不同領域。不同的事業，你的領導風格是否有所不同？

林：當然不一樣。建築業我已經做了三十年，唯一沒授權就是土地開發，可是八○％的成敗決定在這點。

零售這行業，開始這些幹部都是我自己帶的，當時我還有一個弟弟（編按：林敏雄胞弟蔡慶祥是全聯社前總經理，○五年病逝），他給我打下基礎。

我看他執行得不錯，我來開會時都沒有講話，他有時覺得我比較不關心，就跟我太太講說，「你尪（先生）不是遲到就是早退，來這裡開會又在度辜（台語，打瞌睡）。」我跟他說，「你是總經理，我坐在旁邊是給你背書，我沒有講話就是表示你很好……。」

我弟弟帶了一陣子，大概已經有二百五十家分店，已經具規模，剛好（損益）可以平的時候，他離開了。我弟弟不在，我看這些團隊都已經成熟了，就趕快授權出去。

當然某些時候，例如 購併，他們經營團隊認為對方營運差，又怎麼樣……，那時候我會比較強勢，就是我決定了。但是其他的業務，他們都可以自己掌握。 其實，我覺得（經營事業）大方向還是最要緊。

李：老闆如何掌握大方向？

林：我從建築跨入零售通路，摸索了一年才完全領悟，規模沒大到某一個程度，競爭力會越來越小。

當時我們廠商的東西放在架上（毛利率）才一○％，怎麼可能活下去？房租、薪水、還有人員的費用，哇……。

李：一般量販店（毛利率）起碼要一六％到一八％，不是嗎？

林：可是我必須要經營。為什麼當時這個全聯合作社能活？啊（嘆一口氣），整間看起來黑黑臭臭，怎麼還有人想去買？因為就是俗（台語，便宜）啊。所以我有個觀念，你就是要做最俗的，如果能提升自己，（留客）不二法門啦！

其實是誤打誤撞。全聯社本來是中華民國合作社聯合社（經營），我算年輕一輩會員，當時三位大老來找我說，給你（年輕的）來做好嗎？我們（當初）敢經營，現在相信你也可以經營得起來；我直覺想說，三位大老加起來二百五十歲耶，我經營也要可以。

當時報紙亂寫，說我去接瀕臨倒閉的全聯合作社。其實，當時量販店跟超市沒有進來很多，全聯社的公積金大概有二、三十億，定存利率是七％，它只是節節敗退，沒賺錢而已，還是可以啊。

獲利和規模孰重？

李：你做建築的經驗，有多少帶到零售業來？

林：做建築，一塊地三億、五億元都買不到，大出大入，所以我看零售行業，不去看擴一個點要多少錢，比較不會急於（求）近利。

其實，當初被我合併的同行，在執行方面比我清楚太多了。可是他們都是看眼前怎麼賺錢；那我不是，我想的是，只要規模到某一個程度，廠商自然會挺你！ 當我不夠大的時候， （某家供應商）談判代表跟我說，「你的業績只有我們水龍頭滴下來一滴水，」後來我查一查，我們已經有他一八％（銷售額），我就把他找來說，「我這滴水如果 沒有滴下來，你這總經理如果坐得住，我就輸你。」

他在台灣，我以前占他一八％，現在三○％。他最在意我的「銷貨付款」（編按：供應商供貨上架，但等到商品出售後，通路商才付款。等於通路商與供應商共同承擔存貨與現金流風險）。全世界只有我這一間，我跟他說絕不改。所以做到大了，連世界級的企業都對你很好啦！

我做三年了，差不多三天就新開一間。台灣市場，可以開到八百家。

賠本賣，怎麼打平？

李：這幾年全聯社的店數成長非常快速。但在台灣這麼密集的地方，你怎麼確保每家店都可賺錢？規模加大難道是唯一勝利配方嗎？

林：我東西一定要比量販店、超商他們便宜。二○○六年，我決定要做生鮮，人家（超市競爭對手）已有兩、三百家了，我就要比他們便宜二○％，那這穩賠的啊。你說這個決策要叫經理人做，他們怎麼敢做？

李：那你們怎麼打平？

林：賠錢呀，可是我們乾貨是賺錢的，我這邊賠不要緊，我目的是要追求品牌。

李：你就是要變成市場上最低價的指標？

林：對啦，現在我的品牌實力慢慢上來了。但就是說，賠錢，經理人誰敢做決策？連大主管都卻步。（所以）我說兒子來，他剛好在做小專員，我說生鮮你去管。大 家當時頭抱著燒（台語，意即棘手而頭痛），沒有後台（系統），也沒有經驗，我想說，就先做吧，反正人家打不死你。可是現在做三年了，後勤改善了，電腦 POS系統改善了，……前端也完善了。

李：你既然做出品牌知名度，價格不調整嗎？還是你在盤算，如果我活不下去，別人也活不下去，我就可接收……？

林：我競爭的都是國際大財團，你說我要以大吃小，是辦不到的，我的理念就是要把品牌建立起來。

教授你想想看，量販店也好、超市也好，他們在鄉下幾乎沒有（據點）。他們的邏輯都只想城市人多、開店才能賺，其實在鄉下，如果配送得到，房租便宜、請人也好請。

李：你這點跟沃爾瑪（Wal-Mart）很像，它當初也是這樣的展店邏輯。

林：外商沒有看到鄉下這個機會。（但）他現在感覺到了。像是沃爾瑪亞洲區總裁，那些阿兜仔（台語，外國人）一行二十幾個人都來看我，台灣還有我們這個成功個案，我覺得很好呀！

李：就企業經營來講，你現在哪個生意較好賺？

林：建設比較好賺錢。

李：雖然零售賺得不比建設多，在你的事業中， 你最喜歡哪個？

林：我覺得這個（零售通路），做起來很有成就感（大笑）。

李：我猜也是這個答案（笑）。能解釋原因嗎？

林：第一個，現在台灣的量販店、超商都是外國人（或含有外資），我的對手也有一千多億美元的集團。做零售品牌，我是有一種不服輸的心情，「你們是大財團，但我就算沒賺錢，也要把你擋住。」

就是說好運啦，當這些量販店把一流的人才往大陸調，說實在，我天時地利都對了。

建設這幾年真的是機會財，但是建設賺錢，它能支撐我大膽去做，沒有這個後盾，你還是打不贏外商。

做全聯社，創造一個品牌，比我計較今年要賺三億，明年要賺五億，看長一點不是更值得？而且這個團隊跟我很有革命感情，我個人認為，讚啦！

【延伸閱讀】全聯社品牌成功方程式

鄉村包圍都市，店數4年增300家

說明：經濟規模是一把雙面刃，一方面，通路商有大的採購量可幫助面對供應商時，獲得談判力；然而另一方面，一旦銷售價格與成本控管處理得不好，反而可能造成虧損，變成店開得越多，虧損越多的局面。

全聯社要做同業最低價標竿，同時衝店數，毛利率比同業低，照理說，面臨的兩難更具挑戰。然而，全聯社採3種策略，做低價品牌成功方程式：

低價：定期與競爭通路比價，目標（平均單價）比別人便宜10％到20％，做低價標竿。低利：淨利率2％, 但擴點速度4年增加300家，以經濟規模取得採購談判力。以賺錢的乾貨補貼生鮮虧損。低風險：採銷後付款，與供應商分擔進銷存成本。

管理精華：老闆，通常都有豐富的事業經營經驗，加上透過高層社交網絡的學習，自然也就容易複製己身所相信的根本經營邏輯（dominant logic，如成本導向、速度至上、規模效應等），以簡化決策複雜度，降低資訊不足產生的不確定性。許多老闆潛在裡認為這種根本經營邏輯雖不至於「放諸四 海皆準」，但絕對是「一通百通」。因此，老闆對於他認為熟悉的事務，很難不下「指導棋」，也較難接受屬下提出的「異見」。

觀察林董事長從營建跨業到零售通路的歷程，一方面他花時間進入新事業的場域，歸納出民生用品的零售「只要售價能壓低，必然有市場」、「售價要能低，店數規 模一定要夠」的核心經營邏輯，迥異於其過去在營建業的勝利方程式，但另一方面，他在管理上複製過去經驗（自己擔負買地養地的決策），將短期虧損換取長期獲 利的規模導向與深口袋（deep pocket）策略，由自己拍板決斷；同時，信賴既有團隊的執行，讓原本的二軍產生一軍的戰力。這種學習後複製的經營態度，應該是全聯社能夠異軍突起的硬 道理。

這場讓台灣股市跌得七葷八素，全部股民人仰馬翻的證所稅鬧劇，究竟誰在主導？

三場聚會，各方勢力相互角力，其中關鍵的一句：「改革的腳步不可以停止」，為這場大戲就此定調。

撰文‧劉俞青

證所稅三天五版本，搞得人仰馬翻，股市跌得七葷八素，投資人叫苦連天；究竟，是誰在幕後主導這場鬧劇？

三場聚會，或許已經決定這場台灣資本市場二十多年來，最大的一場風暴。

六月四日中午十二點半，台北市忠孝東路上的喜來登飯店，十七樓「請客樓」餐廳的包廂裡，一頓二個小時的飯局，一場攸關全台灣八百萬股民的證所稅協商，就在這裡進行。

出席者包括四個小時前才剛交接上任的新財長張盛和、金管會副主委吳當傑、國民黨黨鞭林鴻池，以及主要的國民黨籍財委會立委：賴士葆、蔡正元、曾巨威、盧秀燕等幾乎全員到齊。

第一場飯局

在喜來登 林鴻池與誰熱線？

根據與會人士透露，一坐下來，寒暄沒兩句，由立委蔡正元帶頭，拿出一份新的版本，這個版本是當天早上在經歷台股大跌二百點的壓力下，國民黨立委在財委會開 會現場協商出來的最新版本。其中最關鍵的，是已經扣除了讓市場大戶最跳腳的「綜所稅五百萬元以上」和「上市櫃公司三％以上大股東」。

顯然，雙方有備而來，沒有太多折衝，張盛和很快點頭，表示可以接受，只對「稅率一○％」，還有「持有一年稅率減半」兩個小細節有意見。

短暫拉鋸之後，最後雙方各讓一步，「稅率應會尊重財政部堅持的一五％」，而「一年減半」則由財政部讓步過關。

敏感的是，這場飯局，每位成員各有身分，代表不同勢力；包括代表金管會的吳當傑，席間還出去打了好幾通電話，請示主委陳裕璋；另外，張盛和也代表行政院的態度，但詭異的是，黨鞭林鴻池也頻頻接電話，林鴻池代表誰？不得而知。

林鴻池是協商高手，這一次，證所稅風暴，幾乎每位國民黨財委會立委都聽過林鴻池走到身邊，好言好語地說：「別這樣啦，總統那邊有指示，希望……。」林鴻池電話線的另一端到底是誰？很多國民黨立委笑一笑，不願多談。

我們問林鴻池本人，他也迴避不願多說，但這位「足以代表總統」的神祕人物，透過林鴻池與國民黨財委會立委溝通，建立這條「特殊管道」，試圖主導戰局，恐怕是許多國民黨立委心中不能說的祕密。

其實，六月四日這天須再度至喜來登飯店坐下來重擬版本，是因為四天前另一場飯局的影響。五月三十一日晚上六點多，一輛輛黑頭車駛進位在金華街上的行政院長 陳冲官邸，出席者包括副院長江宜樺、祕書長林益世、陳裕璋、張盛和（當天張才剛被宣布是財長，但還沒上任），以及國民黨團總召、財委會立委等人。

話沒說兩句，陳冲端出事先準備好的資料，也是這次宴會的主要目的，就是好幾套證所稅版本。

第二場飯局

地點金華街 誰擬版本？

經過當天在場人士刪減討論之後，就有了後來的行政院「共識版」，包括對綜所稅五百萬元以上及大股東課稅，都出現在這個版本中；也就是這個版本，讓隔天台北股市立刻重挫三百點，才有後來的喜來登飯局，大家必須重新協商，重起版本。

弔詭的是，當時前財長劉憶如已經請辭下台，接手的張盛和在幾個小時前才被公布，連大印都沒接下，「請問，陳冲這個版本是誰擬的？」轉述的人笑一笑，還是不多說。

事實上，證所稅風暴延燒至今，市場上從大戶到小股民，許多人忍不住怒罵：「為什麼這時候莫名其妙說要課證所稅？」另一場由馬英九召開的會議上，或許有人跳出來給了答案。

四月二十五日晚上，當時劉憶如第一次端出的財政部版本，才剛剛在股市掀起滔天巨浪，為了平息風暴，馬英九邀集財經首長和國民黨團立委開會。

令人意外的是，會議上出現了一位特殊人物，與這場會議並無太大關聯的國民黨組發會主委蘇俊賓竟然在座，而他在會議上的一句關鍵性發言，更成為全場的焦點。

第三場會議

蘇俊賓疾呼改革腳步不能停蘇俊賓的身分特殊，外界普遍認知，他是國民黨外交事務特別顧問金溥聰刻意栽培的子弟兵，他會出席這場會議，已經讓與會人員側目；但據轉述，現場一位財經首長發言表示反對，他說，「此時課徵證所稅，第一時機不對，第二技術不對」。

話才說完，蘇俊賓接著被總統指定發言，他像呼口號一樣疾呼：「改革的腳步不可以停止。」語畢，全場靜默數秒鐘，而馬英九隨即拍板定案，要行政院迅速通過此案。

這場會議結束，幾位出席人員相互調侃：「誰敢擋證所稅，就是反改革。」從此，「反改革」成了流行語，在立法院流傳。

答案已經呼之欲出。這場讓所有股民傷透荷包、台灣經濟景氣大開倒車的證所稅鬧劇，讓全台灣人民一起為「改革的腳步」，付出慘痛的代價。

在千呼萬喚之下，張忠謀終於宣布台灣第一大公司台積電的交棒方式，兩位共同執行長將與張忠謀撐起這艘台灣不敗的戰艦。不過，在張忠謀拍板過程中，有哪兩大內在與外在因素，決定他最後採取的漸進式交棒方式呢？

撰文‧林宏文

台積電日前宣布執行長張忠謀交棒，由執行副總經理暨共同營運長劉德音與魏哲家，升任總經理暨共同執行長，負責執行董事長所指定的職務，並直接向仍然擔任董事長的張忠謀報告。

這項震撼業界的人事布局，似乎宣告台積電將正式進入「雙人共治」時代。不過，「看來張忠謀還是放不下」，交通大學管理學院副院長唐瓔璋在了解這一次台積電人事案的相關安排之後，對張忠謀提出如此評論。他指出，從張忠謀交棒採共同執行長制，並把最重要的財務、法務都抓在手，便可看出張忠謀其實還不放心，仍是大權在握。

內部人事傾軋待平？

的確，即使張忠謀不再擔任執行長，但依然是公司決策的核心人物，甚至包括財務及法務兩個重要部門，都還是必須直接向張忠謀報告，顯然會是台積電「確實有在管事」的董事長；雖有交棒的形式，但就實質意義而言，最多只能形容為「漸進式交棒」。

但在業界人士的分析中，張忠謀的漸進交棒，或許隱含著不得已的苦衷，而這些苦衷的背後，又分別牽連著兩位台積電的昔日戰將。首先，是日前傳出已向公司請辭的全球業務暨行銷副總經理陳俊聖。

事實上，這次台積電宣布這個重要的人事命令最讓外界意外之處，在於「時間點提早半年以上」。先前，張忠謀曾對外表示，預估交棒時間點是在明年六月以前，而今不僅時間點大約提早了七個月，而且，剛好就在十一月十一日台積電董事會做出人事決策的前幾天，即傳出陳俊聖以家庭因素為由請辭，讓外界難免產生聯想。

業界人士觀察，陳俊聖的離職，與台積電先前的內部人事安排恐怕有所關聯。掌管台積電全球業務暨行銷的陳俊聖，原本是對張忠謀直接報告，算是與劉德音平起平坐；但在去年三月，張忠謀宣布劉德音為共同營運長後，陳俊聖改成要先向劉德音報告。

此外，今年初台積電宣布由曾在英特爾任職、由劉德音延攬進入台積電的金平中出任業務開發組織長，而日前也將金平中進一步升為副總經理，外界揣測，可能是這些安排，讓陳俊聖覺得自己的重要性降低，才選擇離開。

據了解，金平中與陳俊聖都出身英特爾，在台積電以男性為主的高階主管中，金平中的女性角色特別顯眼。而且，四十一年次的金平中一輩子從事研發，在英特爾待了二十四年，擔任研發部處長（director），專長則在非揮發性記憶體，及微處理器兩大產品與技術，後來還一度被挖角至宏力半導體擔任研發副總。

由於台積電未來面對的是三星與英特爾兩大對手，這兩大廠的核心競爭力就在記憶體及微處理器，在這兩大關鍵任務中，金平中的研發長才顯得特別重要，也勝過一直在行銷業務領域的陳俊聖。

目前台積電官方的說法是，高層極力慰留陳俊聖，最後是以留職停薪一年取代辭職。此外，根據台積電內部的看法，張忠謀對於任何身披戰功的高階主管都相當器重，若有辭職，勢必也會極力挽留。話雖如此，但若仔細觀察過去台積電高階主管的離職方式，包括從胡正大到陳健邦等人，一開始都是留職停薪，最後時間一到，也都正式離職，顯示陳俊聖的辭職，恐怕已成定局。

人才出走蠢蠢欲動？

無論如何，陳俊聖的辭職信，對於張忠謀來說，除了很可能將痛失一員大將，更要立即面對人心浮動的問題。這或許正是張忠謀提早宣布交棒，且決定留下兩位執行長，藉此避免人事波動漣漪蔓延的原因之一。

如果說，陳俊聖是讓張忠謀提早啟動交棒時程的引信，那麼，在二○○九年自台積電處長位置跳槽到三星電子的梁孟松，恐怕就是讓張忠謀堅信「執行長留兩個比選一個更好」的原因。

○九年梁孟松跳槽到三星電子的事件，對台積電與張忠謀來說無疑是個嚴酷的教訓。當時，梁孟松在內部激烈的競爭下，由於沒有獲得擢升，最後選擇跳槽至三星，而梁孟松加入三星電子後，對其在晶圓代工的發展上大有幫助，也讓吃了暗虧的台積電，至今仍與三星纏訟不休。

經過這次教訓，在交棒過程中如何能夠留住台積電的所有人才，且不被競爭對手挖走，顯然已是張忠謀在進行世代交替工程時最重要的考量與任務。

事實上，張忠謀就曾仔細參考奇異電器（ＧＥ）傳奇執行長（ＣＥＯ）威爾許的交棒模式，當時威爾許曾找來三位執行長候選人，最後交棒給四十四歲的尹梅特；但張忠謀覺得最可惜的是，競爭失敗的兩位優秀經理人，全部都離開奇異，讓奇異失去兩位傑出經理人。張忠謀對此曾表示，﹁如何避免人才流失，是企業交棒時一定要想辦法避免的事。﹂尤其，晶圓代工產業如今即將步入短兵廝殺的階段，台積電的競爭對手，從三星、英特爾，甚至到中國大陸的中芯等，都虎視眈眈想搶奪這塊大餅，台積電若有任何一位高階主管被挖角至對方陣營，損失絕對慘重，張忠謀自然也無法容忍在這個時間點上出現任何差錯。

其實，不僅三星電子讓台積電如芒刺在背，與三星同為ＩＢＭ陣營的格羅方德（GLOBALFOUNDRIES），近兩年也大手筆投資建廠，更傳出獲三星及高通等公司的助陣，將為美商蘋果公司代工應用於iPhone及iPad的處理器。雖然在張忠謀的監控雷達幕上，格羅方德並非最重要的對手，但格羅方德口袋夠深，持續不斷地砸錢，加上近年來高階主管變動頗大，若從台積電挖角一、兩位重量級主管，肯定也會加分不少。

十年時間可檢驗 建立制度來自中國大陸的人才吸力也得注意。近年來，中國對電子產業的投入力道相當大，從平板、手機、觸控，再到面板、ＬＥＤ、ＩＣ設計等，都已大有斬獲；唯獨在半導體晶圓代工部分，至今仍然沒有很大的進展。以目前大陸積極發展電子產業，半導體顯然會是下一波布局著墨的重點；若台積電出現一位競爭失敗的執行長，很可能成為對岸虎視眈眈的挖角對象。這種結局，也絕對是張忠謀無法承擔的風險。

雖然外界觀察張忠謀的「漸進式交棒」有其「安內攘外」的被迫因素；不過，其實在去年三月張忠謀宣布蔣尚義、劉德音、魏哲家三位共同營運長時，他就已經對外表示過，他會是「一直管事的董事長」，而且強調董事長比ＣＥＯ大。「我有兩根棒子，一根是董事長，一根是執行長，董事長我會一直做下去。」看來，張忠謀力拚未來的意志力，或許也是他尚未決定完全放手的原因之一。

在這一次決定兩位執行長「雙人共治」架構的同時，董事會也明訂，台積電員工年滿六十七歲就應該退休，一來是符合︽勞基法︾規定，二來則可讓未來經營團隊的交棒「制度化」。目前劉德音與魏哲家分別是五十八及五十七歲，也就是說，兩人距離退休時間都還有大約十年。

至於張忠謀，則必須在接下來的十年間，建立出更完整的交棒制度，等劉、魏兩人屆齡退休後，讓執行長的傳承，可以靠著制度運作並順利交棒下去。

魏哲家

出生：1953年

現職：台積電總經理暨共同執行長經歷：台積電業務開發資深副總經理

劉德音

出生：1954年

現職：台積電總經理暨共同執行長經歷：台積電營運資深副總經理

透過中華職棒會長黃鎮台的居中牽線，中信集團從頭到尾低調封口，消息密不透風，最後終於成功買下「兄弟象」。這樁全國棒球迷高度矚目的交易案，將為台灣職棒帶進新活水？

撰文‧劉俞青

從龍巖、遠雄、麗寶到富邦，鎂光燈的焦點把市場所有可能買家掃過一輪之後，終於，十一月二十五日下午，職棒兄弟象隊的新老闆揭曉：由中信集團買下兄弟象隊。

「神隱」關鍵 黃鎮台居中協調根據知情人士透露，當所有有興趣的買家都把接觸目光投向兄弟象隊董事長洪瑞河之際，只有中信集團悄悄轉向，把目標鎖定洪家五兄弟中的老大洪騰勝；據了解，這樁外界矚目的交易，最後就是由洪家大哥洪騰勝親自拍板決定：中信集團以四億元的價格，買走兄弟象，在十一月二十五日當天，中信和洪騰勝面對面敲定了這筆交易，確定成為兄弟象隊的新老闆。

確定之後，隔天再由洪瑞河出面，一一向所有曾經接觸過的買家打電話解釋、說明交易的最後結果。洪瑞河電話那頭說：「歹勢。」而包括麗寶集團董事長吳寶田在內的買家們，也都送上祝福。

事實上，中信集團與兄弟洪家的接觸，從洪瑞河在十月十九日召開記者會、首次對外宣布洪家要出售兄弟象隊開始，就由中華職棒聯盟會長黃鎮台牽線聯繫上，中信隨即表現出強烈的買意與誠意。因此，當外界還把焦點鎖定在麗寶集團時，中信早就暗自鴨子划水。

但好事多磨，中信集團與洪家談到最後關鍵時刻，偏偏爆發亞洲職棒大賽疑似打假球疑雲，當時多家媒體形容事件主角黃鎮台「神隱」；其實，黃鎮台此時就是在協調與中信的交易，所幸最後，成功宣布定局。

由於雙方簽有保密協定，因此洪瑞河對外只能說：「不知道，我沒說是中信，下星期才會開記者會宣布。」由於兄弟象隊是國內球迷最多、也最老字號的球團，因此這樁交易恐怕是中華職棒成立二十三年以來，最受外界關切的一筆交易案，尤其在去年義联集團買下義大犀牛之後，成功幫集團形象加分的「好樣板」，讓兄弟象的交易更是多方矚目。

最後由中信集團買下，也喚起許多象迷與球迷的記憶，因為中信集團早就有過職棒經驗；一九九六年時，中信集團也曾組「和信鯨」（後更名為中信鯨），成為當時中華職棒的第七隊，但在○三年時，曾第一次爆發球員放水的醜聞，當時中信集團在即時危機處理之後，決定繼續經營；等到○七年，中信鯨第二度傳出球員涉賭，當時的中信集團大家長辜濂松終於按捺不住，決定壯士斷腕。

曾任和信鯨總經理兼領隊的陳雨鑫，轉述辜濂松曾經說過：「我們開銀行的，credit（信用）最重要，絕不能有『賭』這種事，否則愧對所有球迷。」一句話，成軍十二年的中信鯨在○八年十一月宣布解散，畫下句點。

附加價值 象比鯨更划算業內人士估計，中信鯨球隊在中華職棒十二年期間，「至少讓中信辜家賠掉八、九億元，如果不是對台灣棒球有一股熱忱，誰要做？」偏偏中信還是決定要再做，解散五年後的今天，中信集團捲土重來，以四億元買下兄弟象。業內人士表示，由於︽金控法︾規定金控公司不能轉投資非金融相關事業，因此不會以「中信金控」來經營這支球隊。

有趣的是，當年經營中信鯨的「中信鯨育樂有限公司」，並沒有隨著球隊解散而消失，至今依然存在，而且最近九月還進行一次公司登記變更，目前公司的負責人是「畢浩丹」，他是中信集團長子，也是中信慈善基金會董事長辜仲諒從小一起長大的好友。中信集團很有可能就以這家中信鯨育樂公司來經營兄弟象隊。

中信集團決定重新跨入台灣職棒，外界都充滿期待，對中信而言，在象迷的擁戴之下，周邊的附加價值肯定比當年「中信鯨」來得高出許多，四億元的價格究竟合不合算？當然自有一番盤算。

但如今中信重新經營職棒球隊，最大的風險仍然是「賭」，這一點光靠中信的自我要求還不夠，更重要的，還需要政府和中職聯盟共同努力；日前，經建會才剛剛宣布要把棒球列入「傳統產業維新方案」，二年投入十一．六億元，但光是金錢的投入，是否能夠提振台灣的棒球風氣？中信和全國關心棒球的球迷們都高度關注。

換手經營找生機

—歷年中華職棒球團易主交易球隊 金額 時間 賣方 買方 內容

興農牛

→義大犀牛 1.3億元

2012年

興農公司

義联集團

不堪虧損，決定停止經營球隊尋找買主。

誠泰COBRAS

→米迪亞暴龍 0.5億元

2008年

誠宇育樂行銷公司 賽亞科技誠泰銀行與新光銀行合併，但新光集團並未接手誠泰Cobras隊而出售。

第一金剛

→La new熊 1.8億元

2003年

第一金控

La new

因《金控法》規定不能轉投資非金融相關產業，因此第一金控將球隊轉賣，輾轉由La new買下大部分股權，取得熊隊的所有權。

俊國熊

→興農牛/熊 5.27億元

1995年

俊國建設

興農公司

俊國建設因負責人官司纏身，因而於1995年先出售51%股權，96年出售剩下股權。

十四年前，日本軟體銀行社長孫正義，極力說服馬雲接受資金挹注，因為他在馬雲的眼神裡發現，「有一種動物的味道」。

而隨著阿里巴巴一路茁壯，敏感的主導權問題讓兩人展開枱面下的較勁。

撰文‧孫蓉萍

不管你喜不喜歡日本軟體銀行（SoftBank）社長孫正義，對於他的投資眼光，多數人只能自嘆弗如。因為中國阿里巴巴集團九月十九日將在紐約證交所掛牌，而出資超過三成的最大股東軟銀，十四年前投資的二十億日圓（約新台幣五．七億元），如今預估獲利將達到五兆日圓左右（約新台幣一．四兆元）。

軟銀的股價也因此水漲船高，九月十六日上漲三．九八％，收八六九八日圓，總市值則超過十兆日圓，僅次於豐田汽車，排名日本第二。且分析師認為，目前軟銀股價還未充分反映阿里巴巴的價值。

原本軟銀對阿里巴巴的出資比率為三四．一％，掛牌後阿里巴巴股權調整，比率降到三二．四％，投資報酬率仍可能高達二千五百倍。而十四年前的這項投資決策，孫正義只花了五分鐘。

時間拉回二○○○年初，孫正義回憶兩人結緣的場景：「當時我去中國，和二十家年輕企業面談，每家大約都談十分鐘；其中只有一家，我聽了五分鐘就決定投資，那就是阿里巴巴。剩下的五分鐘，換成我說服馬雲，請他一定要讓我投資。當時阿里巴巴營業額幾乎是零，還在負債中，也沒訂出商業計畫，可是我還是希望他務必要接受我的投資。」在這之前，馬雲已經被創投公司拒絕了三十八次。

孫正義是伯樂

沒看數字、簡報 就決定投資「我就是有一種預感，覺得馬雲會壓倒性地成長。他沒給我看數字，也沒有簡報資料，只透過談話，以及眼神交換，我就決定了。他的眼神，有一種動物的味道。」聽起來很玄，不過孫正義當年投資美國雅虎時（當時只有五名員工），也嗅到這種味道。一九九六年軟銀對美國雅虎出資比率曾高達三七％，九九年起陸續賣出，獲利逾二千五百億日圓。因此，日本人稱他為「天才投資家」、「煉金師」。

《今周刊》向軟銀詢問「孫正義是否會繼續持有股票」，軟銀的回答是：「目前正在緘默期，無法回答。」但孫正義在五月七日發布軟銀一三年度財報時曾提到阿里巴巴說：「ＩＰＯ（首次公開發行）後也不打算賣股票。」他說：「當然不是永遠不賣，但是阿里巴巴是我們不可或缺的戰略夥伴。」他強調阿里巴巴是非常特別的存在，因此軟銀旗下的企業約有一千三百家，但是孫正義親自當董事的企業，除了軟銀，只有雅虎日本和阿里巴巴。

隨著阿里巴巴愈來愈茁壯，兩家公司也在枱面下較勁。孫正義五月七日對於阿里巴巴的淨利和成交額表現非常滿意，第二天，軟銀的股價卻下跌。原來阿里巴巴在上市申請書中，限制軟銀的權限。

馬雲護主導權

刻意限制投票權 卻不撕破臉一般來說，只要有三三．三四％以上的投票權，就能在股東會上行使重要議案的否決權。軟銀對阿里巴巴卻沒有這個權利，因為上市申請書中規定：軟銀持股中超過三○％的部分，投票權交給一家由馬雲和蔡崇信掌管的股權信託公司。《東洋經濟週刊》指出，阿里巴巴前幹部甚至推測：「這次在美國掛牌，應該也希望藉機降低軟銀的影響力。」對馬雲來說，淘寶帶動阿里巴巴快速成長，半數以上股權卻由軟銀和雅虎掌握，實在是件麻煩事，於是他開始設法奪回主導權。例如他將支付寶的股權轉移到他自己出資的企業旗下，使得淘寶等網購業務和支付寶等金融業務，不論是組織面或資本關係面，都完全分離。

軟銀和雅虎自然不樂見自己的權益受損，於是三方協商後決定，收益抽成辦法為抽取小微金融服務集團（支付寶母公司）整體稅前盈餘的三七．五％，抽成範圍擴大到旗下其他事業，收益可望更高。看到阿里巴巴飛躍成長，大股東的想法也愈來愈複雜，開始動作不斷。

七月十五日，馬雲出席軟銀二○一四年世界大會，兩人在台上握手、擁抱，關係親密。孫正義雖有恩於馬雲，但兩人的關係，目前看來有點微妙。一般認為，或許阿里巴巴正在等一個擺脫軟銀的良機。

市場人士也正在密切關注孫正義的動態。短期內不賣的理由是，與其賣股票還要付企業稅，不如用股票當擔保來向金融機構貸款。當然這是阿里巴巴股票會上漲的情況下；如果成長趨緩，什麼時候賣都不奇怪。而且，有了大筆資金作後盾，孫正義極可能再出手收購企業，畢竟孫正義的字典裡，只寫了「收購」兩個字。

沒有軟銀 就沒有阿里巴巴——軟銀與阿里巴巴的合作關係2000年． 軟銀以20億日圓對剛成立的阿里巴巴出資3成以上2008年． 軟銀與阿里巴巴在日本成立合資公司2010年． 雅虎日本和淘寶合作，兩國消費者可以互相購買對方的商品2012年． 上述合作喊停2013年． 雅虎日本學習淘寶的商業模式2014年． 雅虎日本購物與支付寶合作

整理：孫蓉萍