滴滴投資人:我為什麽要撮合兩個“死對頭”合並?
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0214/149173.html
黑馬說:滴滴打車和快的打車合並後,不僅讓激烈交戰的打車市場得到整合,也產生出一家擁有網絡效應的絕對領軍者,這一領域有希望出現下一個千億美元級的公司。作為滴滴打車和東南亞最大打車軟件Grabtaxi的投資人,符績勛認為,移動對出行領域將會有重大的顛覆。以下是他的判斷。當然,黑馬也想說一句,當年paypal和x.com合並之後發生了很多不愉快的事情,我們希望歷史不會重演。
文/符績勛 GGV資本管理合夥人
編輯/王瑞
一,本地化優勢。
O2O領域正在以按需服務(On demand service)的方式全面改變我們衣食住行,尤其是食和行這兩個高頻領域,在交通領域我投資了滴滴打車、Grabtaxi、和養車點點等。大多投資都基於一個判斷,按需服務(On demand service)是以本地需求出發的服務,這意味著贏家是那些能更好適應本地化需求的公司。
打車軟件是個最明顯的例子,在不同的區域,打車軟件是用不同的方式切入到市場中的。在美國,Uber Black是高端的私家車出租服務,Uber以高端服務切入到市場,從上向下豐富服務線和用戶群。但在中國情況有所不同,滴滴和快的都是從低端但高頻的打車服務進入市場,從下向上驅動提供更多服務,去年年底開始,滴滴和快的都推出了專車,完善了出行的服務。以東南亞最大的打車應用Grabtaxi為例,Grabtaxi則是通過出租車切入市場,此外還根據當地市場的需求衍生出向下的Grab bike和向上的Grab car,來全面滿足用戶的出行需求。
交通是一個極其本地化的市場,它需要對接當地的司機和服務者,服務於當地的用戶,甚至需要面對當地政策和監管,所以這一切都需要一個熟悉當地市場的服務提供商。所以對交通來說,本地化服務提供者最可能是贏家。
二,網絡效應優勢。
一些業務具有很強的網絡效應優勢,比如我們早期投資的阿里巴巴,它的C2C平臺淘寶網就是一個典型的例子。淘寶網聚集了大量的商戶資源,也在用戶端形成了絕對的網絡效應。這是後來為什麽淘寶很難被替代,百度、騰訊都嘗試過電商也都淺嘗輒止而告終。
遵循網絡效應的行業,先發者優勢是有價值的。在打車行業,滴滴是先發者,隨後跟上的是快的,後來的大黃蜂等盡管也都非常努力,但追趕上它們是很難的,有越多的司機,打車越快捷,放棄服務到其他平臺的可能性就越小。所以,滴滴和快的的合並,能夠讓公司聚攏和整合現有的資源,強化網絡效應的優勢,為用戶提供更高效的服務,並拉開和其他競爭者的距離,成為一個毋庸置疑的市場領軍者。
並不是所有的整合都帶來這樣的效果,在以內容為驅動的行業,整合並不會給領先者帶來絕對優勢。以我參與過的優酷和土豆合並為例,優土合並之後,停止了我們當初預想的內容采購價格戰,但另一方面,合並沒有停止用戶的“流動”,用戶依然會基於內容來選擇其他的平臺進行停留。
合並帶來的更深遠的優勢是,兩家公司可以停止補貼戰進行真正的創新。我認同Peter Thiel在《從零到一》中的觀點,過度的競爭對公司發展並不是最好的,過度的競爭包含大量的浪費,只有減少了這些浪費,公司才有機會進行真正的創新。
三,下一個千億級公司
在這個過程中我們意識到,當形成一個高頻的出行入口後,可以為用戶提供全方位的出行服務,滴滴和快的希望構建全出行方式的整合,覆蓋從公交和地鐵到出租車和專車的全部方式,需求來源於於乘客,當你想去一個地方的時候,就可以打開App找到最優化的解決方案。它會告訴你從A點到B點最優的交通出行建議,甚至在方案中包括解決最優方案或者和其他用戶共享里程。
因此我們看好滴滴會成為一個聚攏用戶和司機活躍交通數據的大數據平臺,通過精準的數據匹配和完善的網絡覆蓋來為用戶提供出行服務,在未來,滴滴快的不僅能夠為用戶提供更優化的專車和更便捷的打車,更重要的是這樣的入口能夠為用戶創造更多的價值,這是一個500億到1000億美元的機會。合並能夠減少不必要資源的浪費,將更多的資源投入到產品創新上,紅包和補貼也許少了但產品會為用戶帶來更多的價值。合並,是兩家目標高遠的公司共同創造偉大的開始。
最後,並購後最大的挑戰在於兩只團隊的梳理,這也是未來半年的工作重心。在優酷和土豆的並購後,團隊梳理成為公司合並半年內最重要的事。團隊面臨重大調整時的挑戰在於要留下最好的人才,因為在不穩定的環境中,最好的人才往往是最快流失的。在我了解的滴滴團隊中,程維有阿里巴巴的管理體系和經驗,柳青也有豐富的管理經驗,我相信二者的搭檔與原快的管理。團隊會帶領團隊從容地面對這次挑戰。
本文作者符績勛,GGV資本管理合夥人,滴滴打車和東南亞最大打車軟件Grabtaxi的投資人。
本文不代表本刊觀點和立場。
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【深度長文】B2B撮合交易平臺的商業邏輯
來源: http://www.iheima.com/top/2015/1109/152719.shtml
導讀 : 企業服務市場的互聯網模式或產業互聯網經濟才剛剛起步。如同一股暖流漫過冰川,融冰時代剛剛開始。
與以往我們看到的投資者邏輯路徑不同,李雷從B2B的企業特征角度,對撮合交易平臺的完整商業邏輯進行了解讀,共分為三部分,1 )撮合交易的產生與應用場景;2)撮合交易的用戶定位與盈利模型;3)如何從撮合交易中保持競爭優勢以及更為系統的企業服務模式的未來。
企業服務從來就不是一個時髦的概念,但是2015年前後,由於具備互聯網+的天然屬性,加上新三板對概念的熱炒,這個領域成為了創投追逐的熱點方向。大批的2B青年2B項目如雨後春筍一般讓人應接不暇。近期,國務院辦公廳還專門發布了《關於推進線上線下互動加快商貿流通創新發展轉型升級的意見》,明確提出鼓勵撮合、自營等B2B平臺交易模式,優化供應鏈。
但是,是不是每個人都真正理解了其中的商業邏輯,包括2B領域中兩大主流模式:撮合交易平臺和SaaS模式的真正的商業價值?以及在各個細分市場中在撮合交易基礎上的自營,直營,聯營等不同的商業形式呢?
需要說明的是,本文所談論的對象主要是B2B領域,也就是產業互聯網方向,重點分析B2B撮合交易模式。其中一些商業規律的思考和判斷皆是基於企業交易主體,並不能簡單的類比到個人消費領域。
(一)為什麽企業服務創新模式只能出現在垂直細分領域?
顧名思義,企業服務模式的對象一定是企業,進而是產業,不是個人消費者,也不是個人所形成的社區社群。就像個人這個主體在未來一定會被虛擬現實人工智能等技術重新定義一樣,企業主體作為一種組織形式,在未來一定會被重新解構和顛覆。但那是未來。當下的企業服務領域,所面對的也還是企業這類具備人財物產供銷等職能的的或大或小的有機組織。在只想當先驅而不想當先烈的情況下,我們必須面對當下。
回到我們的問題,為什麽當下的企業服務的創新模式,只能出現在細分領域?
眾所周知,阿里巴巴其實最早就是做企業服務起家的,在阿里巴巴做信息推廣平臺的時候,並沒有遇到垂直細分領域的問題,原因是在互聯網的拓荒期,無論什麽行業什麽領域,信息不對稱的問題都是客觀存在的,信息推廣平臺解決信息不對稱的問題,賺信息不對稱的錢(推廣費),是沒有行業界限的。但是一旦切入交易環節,問題就來了,每一個由人財物產供銷所組成的組織行為的不同,使得信息推廣平臺的玩法完全無法施展拳腳。因為,企業服務市場的線下場景具有鮮明的行業切割和職能切割。善於打太極拳的阿里,於是將戰略重心從企業服務市場轉向個人消費市場,才有了淘寶和後面的故事。而在企業服務領域,無論是用哪種模式切入,都需要要麽選擇一個行業,例如鋼鐵,塑料,化工等,要麽選擇一個職能,例如人力資源,財稅管理,知識產權等。
有意思的是,阿里的很多小弟並沒有放棄用信息推廣平臺的模式在垂直領域進行精耕細作,出現了很多細分領域的信息平臺,例如慧聰網,中國化工網等體量較小的上市公司。但是依然無法切入交易環節,這里面有很多需要思考的地方。我覺得有兩個因素是最為關鍵的,一是付費推廣這樣一種收入模式所帶來的路徑依賴,二是團隊互聯網基因並未和線下交易基因有效嫁接(這方面問題在很多SaaS模式上也存在)。因此,在交易平臺成為新的趨勢時,我們會發現很多傳統信息平臺離職創業的員工,找到一個線下流通領域的合夥人,基因重組加上輕裝上陣,卻搞出了一些不錯的交易平臺。而因循著付費推廣模式的信息平臺,卻在舊範式下繼續著老遊戲,直至消亡。環境已經變化了,互聯網拓荒時代的企業痛點,信息不對稱已經被搞成了信息過載,完全沒有意識到當前的企業痛點已經轉向信息清洗需求和交易服務需求了。這種主流市場的過度創新在商業模式的演進史中被一再印證。
(二)撮合交易平臺和 SaaS 模式的異同
當然,外在表現形式來看,這兩種模式具有非常大的差異點,一種以服務平臺的方式切入,屬於運營導向型模式;一種是以軟件工具服務的方式切入,屬於產品導向型模式。但是本質都是在重構B2B交易的鏈接方式。最終的目的都是為了平臺化。
兩種模式本身沒有孰優孰劣之分,完全取決於所處產業的現狀。這是產業互聯網化的兩道暗門。打開這兩道門,通向平臺的路徑有如下不同:
撮合交易平臺:
優點:距離交易很近,能快速見到GMV,雖然不一定馬上看到毛利收入,用戶規模增長比較快。
缺點:通常只能以規模作為唯一的護城河。
SaaS模式:
優點:客戶黏性高,一旦形成使用習慣,很難被替換。
缺點:距離交易比較遠,前期只能依靠有限的軟件服務費用(很多是免費推廣),用戶規模增長比較慢,面臨傳統軟件巨頭的戰略擠壓。
(三)撮合交易平臺的切入點和勢能匯聚
一般而言,撮合交易都是從找叉叉開始入手的,為什麽這是一個切入點?這個切入點是否適合所有的行業領域?
我們從關系鏈的角度來回答這些問題。抽象來看,交易是一種關系鏈,這種關系鏈和微信所鏈接的人與人,百度鏈接的人與信息並沒有本質區別。但是B2B的交易鏈條由於兼具信息流,物流和資金流三層屬性,需要更加全面地去理解。在上述三層關系鏈中,信息鏈條是最輕也是最具有流動性的,物流和資金流的鏈接本質上是建立在信息流的基礎之上的,信息鏈沈澱下來是數據,流動起來是交易。
但凡是關系鏈,均有強弱之分,即強關系和弱關系這兩個相對的概念。何謂強關系和弱關系?概括而言,但凡是在時間,空間,規模,品類等維度上相對離散或頻繁變動的關系鏈可以被稱為弱關系,反之則為強關系。體現在B2B交易環節,但凡是在時間,空間,規模,品類等維度上供需關系相對離散或頻繁變動的可以被成為弱關系,反之是強關系。
回到B2B撮合交易平臺的本質:重構B2B交易的鏈接方式。我們就可以明白,重構鏈接的過程,只有選擇弱關系作為切入點,才能快速見到成效,這本質上是一個順勢而為的邏輯。目前市場的現狀和發展趨勢,也非常明確的驗證了這種邏輯。例如找鋼網,實際上是從分散的鋼鐵消費商戶的需求點切入的,相對於鋼廠和一級代理商之間的強關系,散客和線下鋼材批發商之間的鏈接,在規模,時間和區域這三個維度下是弱關系;例如科通芯城,從分散的電子元器件品類入手,選擇的是品類和規模這兩個維度上的弱關系。類比在2C類模式中,滴滴快滴所切入的打車場景中,交易關系具有時間,地點和規模這三種弱屬性(理解了這一點,也就能明白為什麽這種模式只有在移動互聯時代才會出現,因為技術基礎設施的完善已經使得平臺具備了全時空整合能力)。換句話說,也就是碎片化的供需才會成為入口。這也是很多對B2B市場具備專業判斷能力的投資機構,會將上下遊是否分散作為交易平臺邏輯能否成立的關鍵依據。而分散的含義並不能簡單的理解為規模的分散,應該至少綜合考慮上述四個分析維度。
基於上述邏輯,我們再來深入分析以找鋼網為例的大宗商品市場。找鋼網的很多投資人曾經得出結論說,大宗商品的撮合交易平臺邏輯成立的前提之一是上遊產能過剩,其實這不是問題的本質。一個理想的撮合交易平臺,上下遊的分散才是最關鍵的,這樣才便於形成平臺的勢能。而找鋼所面對的市場顯然不是,雖然找鋼網的下遊用戶極其分散,但鋼材行業最上遊卻是非常集中的(雖然批發層級比較多)。因此如果是在產能稀缺的時代,找鋼網這樣的平臺是相對難以誕生的,因為即便是能夠在分散的下遊這一端形成規模效應,也難以獲得上遊的聯動。正是由於上遊雖然集中,但是卻面臨產能過剩的局面,日漸式微,才使得找鋼網模式獲得了上下遊的聯動效應,有了生存和發展的土壤。而以此來得出判斷,B2B撮合交易平臺必須是在一個產能過剩的行業出現,顯然是不全面的。
客觀的來講,找鋼網模式開創了一個時代,引領了創投領域對B2B撮合交易模式的關註和思考。風潮來臨,泥沙俱下。一些對行業邏輯理解不深但是卻很懂創投邏輯的團隊果斷開啟了2VC的模式,包裝豪華團隊,刷來海量流水,炒作時髦概念。一方面並未深刻理解找鋼網模式誕生和發展的根本邏輯,另一方面選擇性失明,完全忽視行業現狀是否可以簡單類比鋼材領域。殊不知,在企業服務領域,缺乏深刻的行業理解和踏實的用戶服務思維,僅僅善於利用概念炒作來包裝自己,完全無視基本商業價值規律,註定要被淘汰的。
接下來探討B2B撮合平臺如何形成勢能。我們知道,任何撮合入口背後都隱藏著一個大大的平臺夢。而所謂平臺,實際上是關系鏈的匯聚點。發生關系才能啟動,而這個起點,毫無疑問是需要從流動性最強,營運模式最輕的信息流整合開始的。需要註意的是,這里所說的信息流是指交易信息流,和信息推廣平臺時代所提供的推廣信息不是一個含義。以信息流整合作為基礎,資金流的整合才是真正的勢能起點,因為對於B2B領域來說,錢是由誰來支付,是所有交易主體最為關註和看重的。而從信息流的匯聚過渡到資金流的匯聚,需要解決最關鍵問題就是平臺的行業公信力的問題,在目前所有的B2B交易場景中,由於涉及到財稅制度的問題,並沒有出現任何大一統的支付渠道,因此,平臺自身能夠形成很好的行業公信力,就成為資金流勢能匯聚的基礎。
(四)撮合交易平臺如何做降維攻擊?
降維攻擊是《三體》中的經典描述。相關背景請腦補原著。
在B2B撮合交易模式中,很多人認為是因為免費策略才啟動了市場,更有甚者,在2VC模式下融資到帳後的某些創業團隊,效仿個人消費市場將海量的流量購買當作用戶積累的方式,用交易補貼當作核心的BD戰術。實際上是一種戰略上的無知和戰術上的膚淺。
結合上文,我們知道撮合交易模式一定要選擇弱關系作為入口,而弱關系的特征是在時間,空間,規模,品類等維度上具有較為離散或頻繁的變動性。那麽首先的一個問題是,這種弱關系的線下場景中難道沒有供應主體的存在嗎?當然有,而且是“高維生物”。高維生物的含義是:線下交易場景下,這類供應主體具備時間,空間,規模,和品類等屬性標簽。例如鋼材或聚氨酯材料的小型批發商,僅僅在某一區域,某些品類,某些規模的用戶群體中,具備其獨特的價值。在例如某些小型電子元器件生產商,僅僅在某些區域,某些品類,某些細分客戶,某些技術領域具備其獨特的競爭力。也就是說,由於外部產業環境的因素,這些“高維生物”所選擇的經營模式一定是區域,品類,規模等多維度驅動型的。
而B2B撮合交易模式,在切入市場之後,所要做的第一件事情就是根據弱關系的原則來選擇目標用戶,一般是長尾用戶。然後把所有的供應維度降到只有時間一維。也就是說無論什麽規模,無論什麽品類,無論什麽區域我都可以覆蓋。唯一的關註點就是目標用戶的需求,策略就是我來全方位滿足您的需要。這和傳統的只能供應某些品類,某些規模,某些區域的供方有著本質不同,實際上是用撮合服務這種方式接管了用戶的內外部采購職能(內部職能是用戶自身采購部,外部職能是指服務於目標用戶的貿易商環節)。我們所看到的免費策略僅僅是一個外在形式,只是為了將線下鏈接順暢地遷移到平臺上而已。其實只要所選擇的入口具備弱關系的屬性,一般而言,是根本不用對用戶進行補貼的。換一種說法,用補貼所帶來的交易量,用戶是很難留存和複購的;如果只能用補貼來起量,那說明切入點是有問題的。
上面是講如何將多維降至時間這一個維度,討論的是模式啟動的問題。下面所談的是如何從一維到零維,討論的是效率和盈利的問題。
我們知道,撮合服務這種模式,啟動時是有服務成本的,主要是撮合交易員的時間成本。這也就是撮合模式在多維降至一維,並強勢切入市場的情況下,和線下供應模式依然是在時間成本這個維度上進行著競爭。而撮合交易平臺運營的核心就是如何利用平臺模式的優勢,產生價值沈澱,提升信息流,物流和資金流的流通效率,繼而實現盈利。
(五)撮合交易平臺的價值沈澱和盈利模式
表面上看,B2B撮合交易平臺似乎就是一個信息網站加上若幹撮合交易員。這就像看汽車就是兩排沙發加上四個輪子一個,並不科學。
撮合交易平臺的價值基礎在於交易系統的設計,一般而言,這個交易系統是由數據層,交易層和用戶交互層三個層級構成的。因此,撮合交易平臺的產品開發團隊,實際上是需要具備一定的SaaS模式的產品開發經驗的。
很多關註B2B領域的專業投資人,曾經提出產品相對標準化的領域才適合撮合交易平臺模式,實際上也是不完全準確的,關鍵是交易流程是否可以做標準化封裝。例如豬八戒網所在的創意服務產業,是嚴重非標的。但是為什麽能夠做得成這個撮合交易平臺,關鍵是把撮合交易流程在平臺內部做了標準化的封裝。
只有完成了上述的基礎設施建設,撮合交易平臺才具備價值沈澱的條件。才能將交易信息流沈澱成為有價值的數據,才能稱之為數據驅動型的模式。根本上來講,撮合交易平臺的盈利來源於重構交易鏈條之後的效率優化。具體實現手段就是數據沈澱和數據挖據。
相對線下場景而言,撮合交易平臺由於在交易系統的搭建上采取了標準化的架構,使得交易數據可以以一種統一的數據庫被管理起來,實現交易信息,物流信息和資金流信息的有效整合和快速流動,因此可以延伸出一系列的盈利模式。
單純基於交易信息流的有效整合和快速流動,可以延伸出的盈利模式包括散客拼單做團購,爆款挖掘做直營或自營等;
單純基於物流信息的有效整合,可以延伸出的盈利模式是第三方物流服務,例如找鋼網的胖貓物流;
基於資金流信息的有效整合,可以延伸出的是盈利模式包括資金沈澱,和第三方金融服務等。關於第三方金融服務,是很多撮合交易平臺在積極探索的方向。但是需要指出的是,這其中對於風控模型的設計是需要極其慎重的。原因是在很多細分領域中,存在相當多的行業陷阱,如果不是專業人士,是非常難以察覺的。一個基本的判斷是:單純基於目標用戶的 交易流水記錄和企業信用報告是不足以建立風控模型的。例如在專用化學品行業,如果照搬鋼材領域,來開發供應鏈金融產品,則首先需要對供應鏈的風險進行定價。而專用化學品領域的和鋼材行業在供應鏈風險方面是有著天壤之別的。以下簡單列舉一些極富化學行業特征的風險和陷阱:
第一,化學合成成功概率的風險,即便是在實驗室階段非常成熟的反應路線,在中試和放量階段依然存在40%以上的失敗風險。哪怕是在同一量級上的重複性生產依然有將近10%的失敗概率。關鍵的問題是,這種失敗的風險概率並不是均衡分布的,背後需要考慮反應路線的穩定性,原料的管控,生產工藝,工人操作等等諸多因素。
第二,質量風險,在專用化學品領域,無論下遊是醫藥工業還是其他領域,對於核心化學原料都是有專門的QC/QA體系規範的。這種規範中,產品的生產流程,成品性狀,純度, 單雜等各類指標都有非常嚴格的要求。而任何小的不合規,都將帶來產品拒收,延期交貨等不可控的風險。
第三,眾所周知的,環保,安全和政策風險。
綜上,任何忽視行業風險的供應鏈金融產品,都是耍流氓。
(六)撮合交易平臺的護城河
撮合交易平臺模式在市場上確立之後,通過一系列的降維攻擊,實際上是將切入點的弱關系匯聚成了和平臺自身發生的強關系:假如平臺是從是規模和時間這兩個弱關系維度切入市場的話,那麽平臺最終的呈現形態一定是離散規模的不斷匯聚和全時段服務覆蓋;假如平臺是從品類和規模這兩個弱關系維度切入市場的話,那麽平臺最終的呈現形態一定是全品類的覆蓋和規模的匯聚。再類比打車場景內的滴滴快遞,由於切入點滿足時間,空間和規模三個維度的弱關系特征,因此最終呈現出來的平臺形態就是全時空的覆蓋和規模化的聚集效應。
基於上述分析,撮合交易平臺的第一層護城河實際上就是規模化優勢,核心就是用戶覆蓋率。
第二層護城河是用戶行為的重塑,適合用戶的行為交互工具將成為重要的載體,無論是用戶管理後臺,EDI數據對接,還是職能工具軟件(包括桌面端移動端)。核心指標在於用戶黏性,如活躍度和複購率等。
相對於數據沈澱和數據挖掘,用戶行為的重塑是平臺和用戶的交互效率的問題,也是提升撮合服務資源本身的投入產出率的關鍵手段。我們知道,B2B領域的用戶,在產業互聯網化剛剛起步的今天,無論從經營理念還是內部管理方式上,都處在相對落後的狀態。絕大部分的企業主,對於個人消費領域的互聯網已經相對熟悉,但是並不完全理解互聯網的本質;而絕大部分的小微企業內部信息管理和外部信息交互還是處在表格加電話的階段。正是這種現狀,使得撮合交易平臺啟動初期需要由撮合交易員和用戶之間進行一對一的溝通,而這種溝通的導向就是用戶行為的重塑。尤其是對於天然複購率就非常高的用戶而言,前期的撮合除了促成用戶產生交易之外,更加重要的是引導用戶使用平臺所提供的交互功能,自行完成操作。這一過程,需要平臺的產品開發部門和撮合部門的協同工作,不斷叠代優化交易系統的用戶交互層的設計,直至用戶使用習慣的養成。
這里重提一下撮合交易模式和SaaS模式的異曲同工之處,撮合交易模式從服務平臺的方式切入交易,最終一定是要重塑乃至固化用戶行為,會借鑒甚至使用SaaS模式;而SaaS模式從重塑用戶行為開始,最終一定是希望引導用戶進入交易流程。
第三層護城河是社區化機制的建設,在建立起用戶和平臺之間高頻穩固的鏈接之後,平臺應該著重完善適合行業用戶的基礎設施,使得用戶與用戶之間通過平臺建立交互。從用戶與平臺的雙向鏈接發展到基於平臺的多方交互網絡,通過平臺給予的營養,能夠持續生長壯大。只有這樣,才能搭建所謂生態型體系。
應該清醒的認識到,哪怕是生態型的商業模式,其護城河也並非牢不可破。唯有緊跟行業趨勢的變化,深入理解用戶行為,從更為廣闊的視角不斷審視所處行業的格局,順勢而變,才是最強大的護城河。
(七)企業服務模式的未來
互聯網將鏈接一切,一切都將互聯互通,數據將會留存流動起來,未來將是數字化驅動的時代。這並不是預言,而是實實在在發生在我們身邊的變化,而且是加速變化。
相對個人消費領域的互聯網創新如洪水漫過平原,企業服務市場的互聯網模式或產業互聯網經濟才剛剛起步。如同一股暖流漫過冰川,融冰時代剛剛開始。
正像冰川融化總是從川間冰淩開始的一樣,產業互聯網的啟動首先是從流通渠道開始,然後過渡到對傳統企業組織內部職能的重新解構。在未來,傳統企業人財物產供銷的內部循環體系,都將成為外部循環的一部分。無論是撮合交易平臺模式,SaaS模式或者兩者的融合模式,都在試圖重新定義企業的邊界。
在未來,人力資源和組織管理的方式,以及人和組織之間的關系一定會被重新定義,如同《聯盟》一書的講述;
產品生產和原創服務環節一定會被重新定義,柔性生產,柔性供應和按需定制會成為主流的生產模式,智能生產硬件的創新正在加速這個過程;政府未來將更加有動力促成產業園區的專業化,並按照行業特征,驅使線下產業園區和交易平臺形成聯動效應,部分基礎設施職能將移交到商業化平臺來承擔。技術密集型領域的去中心化和協同工作平臺將成為不可忽視的一個趨勢和潮流。
供應鏈,銷售渠道和物流體系將在產業互聯網所沈澱的大數據驅動下變得更加有效率;
在企業資源日漸開放互聯的趨勢下,政府財稅管理的制度將被倒逼創新,企業財務支付系統將成為最後一塊開放的領域。
前路漫漫,未來可期!
版權聲明:
本文作者李雷 ,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。
半年撮合煤炭運輸超百萬噸 他從物流切入煤炭B2B
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0608/156407.shtml
半年撮合煤炭運輸超百萬噸 他從物流切入煤炭B2B
甄不多
2016-06-08 22:42
未來,他希望能成為煤炭領域的“餓了麽”,一個一站式的煤炭供應鏈網絡。
一個沙發,一張桌子,幾個用於記錄煤炭運輸司機聯系方式的電話本,你不會想象得到,這就是過去中國煤炭行業賴以生存的橋梁。它們就像毛細血管,聚集在山西、陜西等煤炭大省。
它們被統稱為信息部。每當煤礦和采購方有運力需求時,就會給各個信息部打電話,信息部工作人員把運輸需求對接給司機,經過一番詢價、比價,一場交易最終達成。這個過程繁瑣、陳舊而又效率低下。
家在陜北、內蒙從事煤炭業多年的折大偉想要改變現狀。他打造了一個服務貨主與司機的運力交易平臺“貨大大”,通過線下服務站+呼叫中心+微信+App整合運力,並將貨主、貨源與司機的信息進行數據化和標準化,以此提高匹配效率。
從物流切入煤炭B2B
2014年,折大偉還是一家上市公司的財務總監。一次偶然的機會,有VC挖他去找鋼網做財務總監,折大偉一聽名字叫“找鋼網”,第一反應是“公司名這麽土”,但是,當他與找鋼網創始人王東聊完之後,改變了對找鋼網的第一印象,“太厲害了!我對王總取得的成績非常折服。”
一番思索之後,他沒有去找鋼網做CFO,而是選擇去做一個煤炭行業的“找鋼網”。他認為,煤炭這個市場可以在幾年之內再孕育出一個像找鋼網一樣百億級的企業。“無論是市場體量、還是盈利空間,煤炭這個萬億市場都可以承載這個夢想。”折大偉說。
最初,折大偉也想像找鋼網那樣從交易切入市場,但經過一番市場調查,他發現這對一個創業公司來說比較困難。因為,煤炭和鋼鐵的業務邏輯有著顯著的差異。
從品類來看,鋼材是工業品,有標準的型號、規格、產地,sku眾多;而煤炭是一種資源型產品,Sku少,非標,即便是同一個坑口,產出的煤炭指標都會波動,這種非標性導致交易平臺的建設相對困難。
另外,煤炭行業的下遊需求方規模較大,交易行為不夠動態化,這在一定程度上弱化了交易雙方對貿易平臺的依賴性。
所以,折大偉改變了最初的想法,選擇了先通過免費撮合的方式介入最分散的公路煤炭物流,打造一個服務貨主與司機的運力交易平臺。未來,當平臺積累了豐富數據可以優化供應鏈後,再去介入煤炭交易環節。
折大偉認為,最終,他們會和找鋼網殊途同歸。“從哪個點打進去取決於這個行業的特性,只要你能抓住行業痛點,就能再沿著供應鏈逐漸延展開來。無論是從交易平臺還是物流切入,最終形態都是垂直的行業SaaS平臺。”
用線下地推的方式撬動煤炭行業
物流行業的信息部相當於中介,專門幫司機和貨主對接運力需求。但它具有地理位置屬性,分布十分分散。在折大偉看來,這種信息部像是一個個彼此沒有連通的點,每個信息部都具有其自身的局限性,這會導致貨主與司機的對接效率十分低下:當司機需要運輸時不一定能立即找到貨主,而當貨主想找司機時,也不能確定哪一個信息部能給他派上最及時的司機。
貨大大的運營模式是做一個信息化的系統。他們將運力需求與司機都整合到一個平臺上,“我們變成了一個面,對貨主與司機來講,都只有一個入口,只要有運力需求,就能滿足。”
不僅如此,當數據積累到一定程度後,“貨大大”可以根據交易歷史與習慣性路線,對司機建立數據庫並進行畫像,從而大大提升撮合成功的概率。另外,貨大大還與保險公司合作,為貨車司機擔保。對司機與貨主來說,這無疑增加了平臺的吸引力。
但在初期,這種模式的建立是艱難的。“煤炭行業是一個比鋼鐵業更加原始與粗放的行業,它非常依賴線下,必須要有人在線下推動它,然後通過這個人去承載更高效率的信息系統。”
折大偉撬動這個行業的一個重要力量是地推團隊。就像找鋼網最初去掃樓一樣,折大偉帶著這些地推人員去各個地區掃礦。
地推團隊大概有20個人,他們每天在礦區附近,與貨主和司機進行交流溝通。他們不斷地去開發新的貨主,將貨主的信息數據化,把運力需求反映到“貨大大”這個平臺上。然後,他們將自己獲得的一手運力信息對接給司機,說服他們去登錄貨大大平臺。
在初期,這個過程進行得並不順利,地推人員需要持續不斷地與司機打交道,才能獲得這些比較傳統的司機的信任,將他們逐漸整合到平臺上,成為“貨大大”運力的一部分。
折大偉說,這就像編輯一張線下的駐礦網絡,用這張駐礦的網絡,在現實世界里面翹動這個傳統的行業。否則,光從一些看起來比較新鮮的app入手,其實很難滲透進去。
煤炭領域的餓了麽
貨大大從去年6月開始運營,12月底每日撮合運輸超過1萬噸,通過物流撮合積累了超過1000名貿易商、2.5萬名司機、7000條上下遊地址、2000條路線信息。
今年初,貨大大還成為了陜西煤炭交易中心的獨家戰略合作夥伴,有一些采購需求已經在這個平臺上試水。折大偉告訴i黑馬 ,5月的時候,有一個山東的企業要3000噸煤,他們通過陜煤找到了他,最終,通過“貨大大”平臺,這筆交易得以完成。
所以,折大偉對貨大大未來的前景更加看好。“實際上我們是可以從物流切入交易的。”他認為,這其中的道理就像餓了麽的運營方式,“因為餓了麽能夠將餐送到用戶家中,所以用戶的交易會通過它。”
未來,他希望能成為煤炭領域的“餓了麽”,一個一站式的煤炭供應鏈網絡。不過,目前,折大偉的目標還是致力於先鋪量,將規模做大,他計劃2016年的撮合運輸量能夠增長10倍,突破每天10萬噸,在占全國煤炭產能10%的榆林市實現全覆蓋,同時完成蒙西、寧夏的初步布局。
[本文作者甄不多,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號(ID:iheima)授權,未經授權,轉載必究。題圖來自123RF。]
貨大大
煤炭
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撮合還是自營,產業B2B從哪里起航?
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0629/157036.shtml
撮合還是自營,產業B2B從哪里起航?
自營平臺的資源優勢往往不是一蹴而就的,需要資金的投入,長時間的試錯和磨合
文|施雲
產業B2B平臺的建設是一個複雜的決策過程。
第一步,需要找到三個關鍵要素:產業資源、IT技術和資金資源,我們把這個步驟稱作“找資源”。第二步,需要結合所擁有的資源,挖掘平臺給客戶帶來的價值是什麽,我們把這個步驟稱作“找痛點”。本期,我們要談到的是另一個重要的決策點,即:平臺是以自營方式切入,還是以撮合方式切入?
這兩種方式各有優缺點。在艾瑞咨詢剛剛發布的《2016年中國B2B電子商務行業研究報告》中對這兩者有過一個粗略的對比,見附圖。
總體來說,撮合模 式主要靠收取傭金(服務費方式),而自營模式主要靠賺取差價(買入賣出方式)。撮合模式較輕,因此有利於快速導入貿易商資源,積累用戶和交易量,但缺點是用戶粘性不強,盈利能力較差。自營模式較重,往往需要自建物流倉儲、 ERP系統等,可以很好地掌控供應鏈,提高客戶體驗,但是投入周期長,擴張速度較慢。
筆者認為:無論是從撮合切入,還是自營切入,都是殊途同歸,終極模式都一樣,都應該是“自營 +撮合”的混合模式。兩者的關鍵區別在於平臺的發展路徑不一樣。
如圖所示,撮合平臺 首先需要吸引各級貿易商,尤其是中小貿易商或生產商的參與,將它們現有的線下交易搬到線上;在形成了海量的“交易規模”以及“數據資源”後,平臺擁有了與上遊大型貿易商或生產商博弈的籌碼,類似於B端的“團購”平臺;在取得了上遊大型貿易商或生產商的代理資源後,進一步整合產業結構,導入自營模式;最後形成“撮合+自營”相結合的混合模式。
其成功的關鍵要素在於,能否在前期撮合模式下解決用戶的關鍵“痛點”,從而快速導入交易量,並形成可持續的交易規模,最後形成真實的海量交易數據。 在這一點上,許多撮合平臺走了彎路。沒有深挖客戶“痛點”,而是圍繞價格進行補貼,導致交易量缺乏可持續性,陷入了一輪又一輪的燒錢遊戲中去。
自營平臺 則恰恰相反。它首先通過自建的資源,如物流、ERP或資金池,直接與上遊生產商或者大型貿易商達成合作協議,以買入賣出賺取差價的方式對接下遊客戶。這種模式往往會對傳統的供應鏈體系造成一定的沖擊,在業務上與部分下遊區域經銷商形成沖突。價格有優勢的自營平臺會針尖對麥芒地投入到區域戰鬥中去,而服務有優勢的自營平臺會有選擇性地與區域經銷商進行合作,進行優勢互補。
自營平臺的資源優勢往往不是一蹴而就的,需要資金的投入,長時間的試錯和磨合,加上與區域經銷商之間存在一定的競合關系,因此發展速度較慢。但是當自營平臺的盈利能力逐步提升,前期的積累達到質變的突破點後,其服務水平和盈利能力會在行業內形成口碑和品牌聚集效應。這種聚集效應能夠不斷吸引各級貿易商加盟,從而打開撮合交易的大門。 類似的,在B2C領域,京東就是一個從自營走向“自營+撮合”混合模式的很好的例子。
很多人誤以為產業B2B的終極模式是直營,沒有中間商,因為所有的中間環節都是多余的,去除中間環節是最有效率的方式。筆者對此有不同的看法。產業B2B的終極模式應該是“自營+撮合”,產業供應鏈上的各級參與者都有其各自存在的價值。
這在我的文章“供應鏈上都有哪些玩家”第一章中有特別提到。中間商的存在與否取決於其對供應鏈的價值,而不因其為中間商就不需要存在。大多數情況下,中間商的價值在於其服務於某類特定的客戶,可以滿足這類客戶的獨特需求,例如承擔庫存、承擔價格波動風險、提供部分增值服務等。
這里面最有趣的是,選擇不同的切入方式,會形成與中小經銷商截然不同的關系。以撮合模式切入將形成合競關系(合作在前,競爭在後);以自營模式切入將形成競合(競爭在前,合作在後)。 無論以什麽方式切入,最終都是合作與競爭。那些在供應鏈上不產生價值的經銷商都將不複存在,而那些在供應鏈上依靠自身能力提供價值的經銷商更是誰也替代不了的。
除了自營和撮合,還有一種所謂的聯營模式 ,即與上遊或下遊的某個具有強大資源的企業聯合經營,共同開發B2B市場。例如,與上遊生產商或大型經銷商聯營,獲取產品成本優勢;再如,與下遊渠道商聯營,獲取貿易流通資源;還可以與第三方,如物流企業、信息化平臺等聯營。這種模式並沒有太多新意,筆者在文章《傳統企業、P2P平臺、IT企業,如何切入產業B2B?》中有提到,B2B平臺的建設需要先“找到資源”。找到了以後,可以發起成立新的公司,可以聯合經營,可選擇不同的合作模式,關鍵是看資源能否互補。
“自營 +撮合”的混合模式結合了兩者的優點,尤其在盈利手段方面,既可以賺取服務費,如提供物流服務、提供供應鏈金融產品、提供信息服務、交易服務等,也可以賺取中間貿易差價,甚至還有類似找鋼網那樣開始利用自身資源參與其它B2B平臺的股權投資。
但是,混合並不等於不做任何區分。例如,假如銷售渠道沒有區分,就會出現終端銷售體系混亂的局面。銷售人員不知道該賣自營的產品,還是做撮合。因此,需要針對不同的渠道特點、不同的客戶特點,結合經銷商和自身的優勢弱勢,做市場的細分管理。在供應鏈端,也需要做一定的區隔,筆者稱之為“複合供應鏈模式”。
當一個B2B平臺實現了“撮合+自營”的混合模式後,無論從規模角度還是盈利角度來說,都在行業內形成了較高的競爭門檻,新進入者往往需要付出數倍的努力才有可能與之競爭。直到這個時候,我們才能說平臺的架構工作已經完成,平臺的生態已經初步建成。
[本文作者施雲,轉自供應鏈架構師(ID :SCM_art),文中所述僅代表作者觀點,不代表i黑馬立場。推薦訂閱微信公眾號(ID:iheima),題圖來自123RF。]
撮合
自營
B2B
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熊貓資本李論:90%的B2B平臺都走錯了路,掉入了“信息撮合”的坑
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0805/157937.shtml
熊貓資本李論:90%的B2B平臺都走錯了路,掉入了“信息撮合”的坑
李論
2016-08-05 13:09
將線下交易搬至線上平臺,名為“信息撮合”,但實際上,平臺的“交易量”除了驚人的數字外,沒有更多意義。
文|熊貓資本 李論
B2B創業熱潮漸起,市場對這一領域的看好也帶起了對平臺模式林林總總的討論。熊貓資本合夥人 李論 在長期觀察B2B行業後認為,目前90%的平臺創業者都走錯了路,掉入了“信息撮合”的坑。若“撮合”無意義,那麽B2B平臺真正能實現的價值是什麽?這里是李論關於『B2B』平臺 的犀利洞察。
為什麽我們說B2B“信息撮合”是個坑?
通過長期對B2B領域創業的觀察,我們可以說90%的平臺創業者都走錯了路,掉入了“信息撮合”的坑。
將原本就存在的線下交易搬至線上平臺,名為“信息撮合”,貌似是在平臺完成了真實的交易,為交易雙方牽線搭橋並實現了驚人的現金流水。但實際上,平臺的“交易量”除了數字上的驚人外,再沒有更多意義。
部分創業者很快發現了“信息撮合”的雞肋之處,於是尋求轉型,然而陷入了另一個”套路“之中:一開始做信息撮合,發現價值不大,應運而生地想要轉做自營,但又不可避免地變成了貿易商。
做貿易商其實就是賺差價,它可以很快地實現規模化,通過互聯網化的思路和辦法,把別人5到10年的成長過程縮短至3年,並且在資本的推動下產生較快的增長效應。
從信息撮合到完成自營貿易,這樣的過程不能說毫無建樹,但如果是將B2B做成了大貿易商,那麽互聯網的價值又在何處體現?
我們不禁要問:B2B平臺真正能夠實現的價值是什麽?什麽樣的創業公司能夠從B2B領域中殺出重圍?
B2B的本質:受上遊主導, 關鍵在於資源整合和效率優化
回答以上的問題,要從B2B的本質談起。
B2B的發展受到很多限制,其中最為本質的阻礙,就是其結構上受限於上遊。
即便是在沒有互聯網的時候,B2B的整個結構都是由上遊決定的,面對上遊的生產者,B2B平臺和商家的議價能力很弱,這也決定了B2B模式發展的兩大趨勢:資源的整合和效率的優化。
雖然B2B平臺最大宗的交易是實體或是有形的商品,但這不代表要從生產的角度切入。首先,生產方是有門檻的,這點很容易理解;其次,哪怕是一些看起來技術含量並不高的生產方(比如生鮮、鮮花等),雖然它們沒有使用信息化手段,不代表其效率低下。這些行業的利潤已經被擠幹,即使現在成為了一個生產廠家,也未必能夠比原來的生產廠家更好地控制成本。
在B2B平臺中,大部分情況下交易的產品並不是發生交易的幾方生產的。但凡事總有例外,比如餐廳食材 B2B 電商“美菜網”,“美菜網”由於本身上遊沒有好的供應鏈,於是進行改革,自己成為一個自帶渠道消化能力的生產商。
然而這種自己改變供應鏈的做法是很難複制的。在大部分領域,比如在化工、醫療等,供應商控制著專利技術,平臺根本無法掌握,也因此不可能從供應鏈端切入,實現“革自己的命”。
由此可見,B2B更大的價值在於平臺,而不是生產方。平臺既不生產,也不真正消費這些商品,所以如果想形成一個新的交易平臺,讓交易改道,只有提供傳統所不能提供的,更創新、更高質量、更便宜、更高效的服務。
B2B平臺發展的核心: 促進交易的服務環節
對於2B的大量交易,其核心不在交易本身。B2B平臺交易的發生地點取決於影響交易的服務,如金融、物流、倉儲、SAAS等。 在B2B領域,要想殺出重圍,就必定要掌握兩大核心要素:決策人和服務環節。
一、平臺能否擁有足夠多的決策人
在平臺發展中,至關重要的一點是:能否比傳統行業更有效地找到交易環節中的關鍵決策人,並且影響決策人。
不同行業的決策人是不一樣的。決策人未必是一家公司的老板,但TA一定是交易環節中的關鍵人(key person)。以“優料寶”為例,它抓住的“決策人”就是設計師;而在塑料原材料行業中,決策人就是需要去做改性、染色或者對塑料產品指標有要求的那個人。
二、找到決策人最需要的相關服務
當找準決策人後,有哪些核心因素是可以最大程度影響決策人的決策?這就在於平臺能夠提供什麽樣的服務。
1.專業化的服務
專業化的服務因其知識性和針對性,在滿足用戶需求的同時,也構建了平臺自身的壁壘,比如“優料寶”提供的就是時尚趨勢、設計理念上的咨詢。
2.更為廣泛的周邊服務:金融、倉儲物流etc.
除了專業化的服務,能夠更加有效率地促進交易、縮短產業鏈、提升行業效率的應該是諸如金融、倉儲物流等周邊服務。
大部分時間,限制貿易公司發展的都是金融杠桿,同時大量B2B交易中牽涉到金融,如果從金融切入,對效率的提升應該是最大的。因為新的商業形態需要新的金融手段與之匹配並為之服務。亦或是說,新的金融手段本身有輸出的訴求,因此它也會主動尋找新的資產標的物和新形態的貿易商提供服務。
傳統的金融模型受到制約,對新型的B2B交易和供應鏈提升沒有太大幫助,而新的互聯網化金融平臺有為新的B2B交易提供金融服務的可能性。通過互聯網金融服務的手段,迅速幫助企業成長,就是一個平臺能夠實現的價值。
以“ 全民財富”為例,它是一家植根於供應鏈金融,專註於個人財富增值的金融服務機構。在企業服務方面,“全民財富”圍繞核心企業,管理上下遊中小企業的資金流和物流,並把單個企業的不可控風險轉變為供應鏈企業整體的可控風險,通過立體獲取各類信息,提供將風險控制在最低的金融服務。簡單地說,就是將核心企業和上下遊企業聯系在一起提供靈活運用的金融產品和服務的一種融資模式。
“全民財富”從互聯網金融切入,通過金融的辦法迅速提升交易效率,一個實例可以說明其服務的高效性:在“全民財富”與一家輪胎公司合作三個月後,該公司的交易規模就擴大了5倍。
其次,如倉儲物流等周邊服務能夠大大地縮短產業鏈條,把產業集聚起來。“全民財富”雖然是從互聯網金融切入,提供金融服務,但因為它做的是倉單抵押,能夠進一步提供倉儲物流服務,當它的倉儲越做越好後,實際上就將產業鏈條大大縮短,提升了整個行業效率,在整個行業中的議價能力更強。
B2B平臺更大的想象空間:Uber模式
B2B1.0創業時代,大量的公司嘗試在交易環節進行補貼,我們認為這是沒有實際價值的,因為通過補貼交易沈澱下來的用戶沒有任何黏度。真正的核心不在於補貼交易,而在於通過補貼完善服務,形成對決策人的影響力,才能夠形成規模化的效應。
B2B更大的想象空間在於把大宗交易變成Uber模式。
作為一個打車平臺,Uber產生的交易整合了時間、地點、規模等弱屬性,這種整合型的平臺使得打車中分散的供需能夠被高效匹配。相對應地,B2B則需要實現專業化的分工,提升行業效率。
傳統的小貿易公司在B2B平臺上只需要完成兩個職能:BD和客服,其他的相關服務(金融、倉儲、物流等),甚至專業相關的服務都由平臺完成, 而平臺上的貿易公司只需要把客戶的開發、維護和服務做好就足夠了, B2B平臺則可以收取相關的服務費盈利。
以“一智通”和“航運城”兩家公司為例進一步解釋B2B的Uber模式。
“一智通”作為家具的物流和安裝平臺,從物流環節反切進去,再進一步提供更加豐富的服務(比如安裝)。通過“物流+安裝”的服務,將家具產品的交易半徑大大延伸。下一步,它還可以切入家具廠商的供應商,包括生產廠家的加工廠,這樣它甚至可以輸出柔性生產的標準,從而盤活家具生產行業。
而“航運城”則是從航運的撮合交易開始,通過提供報關系統等SaaS服務提高門檻,再加上退稅等金融服務和倉儲物流服務,將“航運+大物流”概念盤活起來,通過“攜程化”的貨櫃交易切入,成為最大的無車承運人。
這些B2B平臺並沒有改變上遊的供應鏈,卻盤活了整個B2B的環節。因此我們認為,B2B應該做的不是生產廠家,也不是貿易商,而是綜合服務性質的平臺。 這個平臺中,除了簡單的 信息撮合 ,更重要的是提供跟交易直接相關的、決定交易方向的服務。
[本文作者李論,轉自熊貓資本(ID:pandavc)。文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。題圖來自123RF。]
B2B
供應鏈
投資
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賣好車李研珠:B2B搞撮合+自營是錯的
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0502/162912.shtml
賣好車李研珠:B2B搞撮合+自營是錯的
李研珠
2017-05-02 17:22
賣好車最近在B2B方面的實踐比較多,想的也就多。我之前分享過,未來幾年的大浪潮之一就是“企業服務”,所以今天就這個話題做一個分享。這不是科普文章,少數人能看懂,對各位能有幫助就好。
B2B,從電子商務一開始,甚至互聯網一開始就有人談有人做,可是一直沒有特別大的起色。這是為什麽?我認為,如果一件事的終極方向是對的,但是卻覺得怪,那要麽是方法不對,要麽是時間不到。我們就從時間和方法兩個角度來說。
“電子商務”的最初提出者們,說的是先有B2B,再有B2C,再有C2C。可是真實的世界走了一條完全相反的路。如果沒有淘寶的C2C,阿里不會有今天的成就。
所以整個世界是由To C 轉到To B 的過程,那麽自然的,To C 的經驗和理論,被大量代入To B 的領域。
很遺憾, To B 業務被 To C 帶溝里去了
To C業務的基礎邏輯是:引流—— 轉化—— 做交易—— 建生態。淘寶如此,京東如此,所有都是如此。這里的核心是“做交易”,指標叫“線上交易量”。沒有線上交易量,就沒有跟上下遊的話語權,沒話語權怎麽建生態嘛;要有線上交易量,就要花大力氣引來更多UV,絞盡腦汁提高首單轉化率、拉高客單價、增加複購率。
事實上,幾年來大量的B2B都是照著這條路來走,走得很辛苦。B端客戶和C端客戶有極大不同,他們很難通過你的努力而多買一點,很少會因為你的推廣而轉投你的供應渠道。更煩人的,是他們很不願意告訴你他們的交易信息——交易信息是企業的命,而對C沒那麽重要。於是,B幾乎不會以面價成交,也不會真的用你提供的模板合同交易——但很多交易平臺說“ 我只認線上合同” 就是掩耳盜鈴。
而大家的做法,常常是想辦法“把交易搞上來”。方法往往是“給點錢”,結果是,同一個訂單在同類的平臺刷了好幾次,中間的黃牛賺足了補貼。這其實對行業一點好處都沒有。
另一個做法,是“撮合”。前陣子一篇《撮合型B2B交易平臺,手撮腫都沒鳥用》的文章,標題寫的特別好。我至今不理解,強行在買賣雙方中間加一道有什麽價值,如果僅僅為了“這單是我拉來的所以請你走個訂單”那就太shit了。同時,很多“做撮合”的交易平臺,都轉去做“自營”了,因為自營有利潤,甚至,“撮合+自營”成了一段時間B2B的熱門模式。更逗的是,很多互聯網平臺的自營業務,還不如平臺上的大黃牛掙錢,黃牛還不用養這麽多開發。所以我敢斷定,“ 撮合+ 自營” 永遠成就不了大平臺。
B2B 最該做的,就是安靜地做個支付寶
我始終堅持,互聯網一定要有使命感,認清自己是幹啥的。互聯網是通過技術和運營手段,讓行業效率提高、成本降低的工具,所以安靜地做一個行業的支持者就很好,也可以很賺錢了。
討論B2B到底該幹嘛,就必須回到B端的交易本質:賣家把商品賣給買家。這里需要買家賣家能互相聯系上,買家認為交易環境安全可靠,能夠有安全可靠的物流,有方便快速和安全的支付方式。把這些東西解決了,事情自然就會好,效率自然也會高。至於接下來的生態,有交易數據,有基礎設施,那都是水到渠成的事兒。
有沒有發現,所有這些東西,就是回歸最簡單的邏輯,解決B交易中的基礎問題“安全”,這和支付寶早期解決的買賣雙方問題的邏輯一模一樣。支付寶的發展軌跡大家都看到了,擁有最大量的準確交易數據和整個領域的基礎設施,馬老師說這是螞蟻金服的十年一點都不為過。
所以,安靜的做個支付寶,就是最該做的事兒。
賣好車在汽車行業的實踐,也是這樣,而且我們的增速、利潤來源、利潤都從很大程度上驗證了這個想法。我們不做撮合,不做自營,幫助汽車經銷商解決最煩心的問題。回頭一看,一套流通的基礎平臺就這樣建成了。所以我才敢出來分享我們的想法。
小結一下,To C 的方法論,在B 端不合適。B 端不用特別強調“ 線上交易” ,而應該花精力在解決B 的問題上去。不要花精力在“ 引流” 和“ 轉化” ,更要強調整個鏈條的價值。
時間點和節奏比怎麽做更重要
事兒想明白了,怎麽做、什麽時間做、做什麽、分幾個步驟做,是更加重要的事兒。1688在B端不夠好,是方法問題,但很多行業的B2B沒有起色,大都是時間點的問題。我們說說這件事兒。
歷史特別有用,我們碰到的所有問題,歷史上都有人碰到過,所以從成功和失敗的例子中可以學到特別多的東西,我之前寫過的關於歷史大趨勢的東西就是這麽來的。
首先,什麽時間點做更有機會?
很明顯,我們要在B端交易有建樹,B端交易必須要有明顯的機會。老話說“亂世出英雄”,就是這個道理。我們看支付寶、看天貓、京東,甚至看找鋼,都能看出幾個條件:
1、供需關系發生大逆轉(Reverse )。賣方市場轉向買方市場,或者原來的供需雙方有一方發生變化,如天貓的誕生的時代背景是2008年出口危機,大量企業出口轉內銷,而天貓的主要功勞,就是給這些B提供了新的通路(那時候叫淘寶商城)。
2、信息嚴重不對稱(Asymmetrical )。原本壟斷行業,後來出現分散的買家,因此對貨源的渴求旺盛;或者原來集中的通路被打散,賣方需要找到更多的買方。
3、商家叠代明顯(Upgrade )。市場重構的過程中,一群老的參與者被新的更加有活力的參與者替代,商家有明顯的叠代潮流。遊戲規則由新的玩家制定,就會有新的服務者、新的基礎設施建設者加入進來,這就是機會。
4、新通路形成但基礎設施建設不足(Infrastructure )。原先的流通方式發生變化,新的流通無法使用原先的基礎設施,所以新的基礎設施會有大機會。而別忘了,基礎設施意味著大量的數據收集。
逆轉、不對稱、叠代、基礎設施,簡稱RAUI。這就是我說的四個B端的條件。
不得不說說我們所在的行業。我一直認為新車流通的B端領域比二手車更加有空間,就是因為這4個點:
• 新車市場以前主機廠主導,現在轉變成經銷商主導的“買方市場”——逆轉Reverse;
• 大量下沈渠道中的經銷商有極大的找車需求,主機廠也急需找到4S之外的吃車渠道——不對稱Asymmetrical;
• 大量新的專業的經銷商開始湧現,原先依靠房地產成長起來的土豪經銷商投資人退出舞臺——叠代Upgrade;
• 下沈渠道增速極大但缺少倉儲物流和交易擔保,急需基礎設施——基礎設施Infrastructure。
所以我們才去做這件事,所以我們才認為這件事有譜。換句話說,如果看不到RAUI這4個點,就慎重。
第二,是從哪開始做更快?
同樣看歷史,所有大型的平臺和複雜業務,都是一點一點做起來的。最初切入的那個點,一定是當時市場最痛的本質問題。
問題有很多, 我們一定需要往深了挖,才能找到最本質的那一個點。比如“找不到車”,事實上是如此嗎?隨便加一個微信群,就有幾十個上百個人在發資源,找到一個賣車的比找一個賣菜的容易多了。所以問題不是“沒有車”,而是沒有“敢放心買的車”。我們碰到最多的問題,是客戶來問我們“這家靠譜麽?”
這就是“安全”。安全,需要做很多文章,也有很多方法。大家都看到了支付寶現在主要靠“芝麻信用”來證明賣家是騙子還是誠信賣家,也用“芝麻信用”來證明買家是好人還是碰瓷的。可是如果我們現在就去做“芝麻信用”,那一定有問題。
在網上交易剛開始的時候,用戶最擔心的,也是“安全”,所以支付寶做的東西叫“擔保交易”,控制金流,錢在他那。然後他說“你敢用,我敢賠。”再加強買家信心。
所以,知道我們應該做什麽了麽?在自己的行業里,做最最基礎的和急需做的東西。哪怕是“擔保交易”。
拿我們的業務來說,汽車經銷商買家擔心錢打水漂,賣家擔心車發出去被找事兒,所以出來第三方控制金流,這就是第一階層的擔保“錢不丟”。
但我們做到了第二層,控制物流。為什麽,因為行業特殊,汽車是動產,這是風險的核心。當我們做了物流,發現我們擁有了更多的客戶,也擁有了更多的交易信息。所以這樣的感受非常強烈。這是第二層擔保“貨不錯”。
只有這樣積累了大量的數據,我們才可以做到第三層,保證“ 人不壞” 。
回頭想,支付寶為什麽不控物流,因為他沒有行業屬性,一方面更能抓住共性需求,另一方面行業深度就會不足,也是垂直領域的大機會。
換句話說,行業領域“ 支付寶” 的深度一定要更大,發展也會更有價值。
好了,我基本說完了。
總結一下是:
1、B端服務是未來的大趨勢,但是B端和C端不同,C的邏輯放過來一定錯。
2、B2B應該讓買賣雙方直接交流,平臺做服務者,安靜地做個支付寶才好。
3、B端服務需要十年努力,行業才能有巨變。控制節奏,不同層次的做法不同。
4、行業支付寶比支付寶需要有更深的服務,空間也更大。
5、錢不丟、貨不錯、人不壞,是行業支付寶的三個層次,只有都做到才能爆發。
[本文作者李研珠,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號(ID:iheima)授權,未經授權,轉載必究。]
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對話戴科彬:獵聘深度撮合服務曾不被看好,但卻讓我贏得市場
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對話戴科彬:獵聘深度撮合服務曾不被看好,但卻讓我贏得市場
B2B圈
2018-01-22 19:59
接下來,在B端站穩腳跟的獵聘要開始做面對C端用戶的職業伴侶產品。
文|常皓靖
來源|B2B圈(b2bcyj)
戴科彬坐在位於北京十里堡的辦公室里,向我們詳述了獵聘接下來的發展規劃,而這些規劃,第一次如此詳細地對外披露。
在剛剛過去的2017年,除了在電視劇《獵場》中露了個臉,戴科彬鮮有發聲。他幾乎將時間全部用來構想獵聘的“雙平臺戰略”——左手2B,右手2C。
過去5年里,獵聘做了很多被同行看作“另類”的舉動:摒棄流量為王的思路、打出中高端招聘的招牌、請來商業領袖為自己代言、2014年便布局AI。這些迥異常規的做法,讓它在招聘的紅海市場中脫穎而出。目前,獵聘已連接認證獵頭超過20萬,服務企業數超過50家、個人註冊用戶超過3800萬。
接下來,在B端站穩腳跟的獵聘要開始做面對C端用戶的職業伴侶產品,該產品主要是圍繞求職者職業生涯的各個階段提供咨詢、職業規劃、人脈拓展、職業輔導等服務。戴科彬透露,職業伴侶產品已內測半年多,學員打分9.3分(滿分10分),營收可以抵得過一家A、B輪的公司。他預計,這將是獵聘下一個增長極。
2018年1月,我們和戴科彬暢聊了1個多小時,以下為對話精選,經編輯:
營銷
提問:獵聘是新創造了一種營銷方式嗎?
戴科彬:我們經常開營銷會,有章有法來打造品牌。最初,獵聘找不到明星代言,因為中國沒有一個明星代表職場。
提問:沒有挑過?
戴科彬:當然有,八字都挑過了。我是幹品牌營銷出身的,很清楚一個品牌從0到1是最難的。
獵聘剛上線的時候,招聘市場已是紅海一片,但很少有商業領袖出來代言一個品牌。於是,我們找到江南春、邵亦波為我們代言,把獵頭、獵聘和精英綁在一起,這是第一階段。
第二階段,把我個人和品牌綁定。我的職業背景對品牌有背書作用,也容易產生共鳴和話題。
第三階段,用內容提升品牌內涵。第一個相對成功內容植入的是《北上廣不相信眼淚》,通過和馬伊琍的職業發展綁定,讓觀眾知道獵聘的功能。而到了《獵場》,觀眾明白了獵聘在獵頭行業里扮演了一個很重要的角色。下一階段,我們還會持續通過內容的方式,去驅動更多人對獵聘的認知和理解。
提問:《獵場》播出之後,對業務有什麽影響?
戴科彬:《獵場》有那麽多品牌植入,沒多少人會記得其他平臺,但很多人都記住了獵聘,甚至有人說植入得太過分了,這是因為獵聘所涉及到的內容和劇本太匹配了。
提問:獵聘在劇中承擔什麽,是否涉及到劇本和投資?
戴科彬:我們跟編劇姜偉有比較深入的溝通,他也是《潛伏》的編劇,你就不好意思,也根本不會想去改他的東西。但獵頭這行又比較複雜,所以我也會給一些自己的看法,幫助我們快速了解彼此。
提問:咱們是最大的投資方嗎?
戴科彬:不是投資方,但我估計是最大的參與方。
提問:接下來還有什麽更多提升品牌,還是這波已經完成?
戴科彬:接下來陸陸續續還會有。硬廣的接受度和效率都很低,打硬廣已經沒太大意義了。今天要做的事情是,在一個場景里讓用戶自主探索品牌價值,這挺難的。
我幹營銷那麽多年,發現一個道理:以前品牌花一億在官方衛視轟炸,就絕對能起來。但今天消費者發生了很大變化,要消費者更深入吸收一個品牌更難了。這時候就通過內容的方式去植入,比如綜藝節日、電視劇、電影,只是品牌上露出是沒用的。
提問:當然,營銷會跟後端的業務結合。
戴科彬:營銷和產品是強相關的,很多人對營銷的理解就是打廣告,但我對營銷的理解是既經營又銷售。如何經營品牌、研發產品、定位等,才是營銷的核心和精髓。
提問:如果要做產品,要先做好定位,然後再轉營銷,這樣推廣起來會特別方便。
戴科彬:對,獵聘所有的定位都很清晰,就是服務中高端精英。現在,想起中高端招聘就能想到獵聘,這就是品牌價值。
服務
提問:如果看招聘這個事情的話,獵聘和其他公司最大區別是什麽?
戴科彬:我總結為服務、AI、生態。
黑馬講重度垂直,羅振宇講超級用戶,這些概念的本質是,傳統行業要升級的時候,互聯網在當中起的作用是什麽?
一種做法是說互聯網很輕、很框量,我們稱為流量經濟。但早在2014年,我們就看到,用戶已經越來越不滿意只有工具,更需要重度服務模式。
獵聘歸根到底就是招聘,是連接企業與人才存量市場的優化配置。互聯網講究需求標準化,但招聘需求非常個性化,所以互聯網只能提升服務的效果。獵聘一直做的是,如何把服務的效率最大化。我們抓對了這條路,采取了比較深入的垂直模式,所以我們在服務體系里已經建立了足夠強的壁壘。
我很清楚,玩流量肯定是玩不過BAT,只有玩苦活、臟活、累活,別人才沒辦法跟你玩。
AI是從2017年上半年開始火,而我2013年就招了第一個大數據人才,2014年開始布局。有了一定積累之後,我們在2017年連續出了職位智能分析、簡歷透鏡、職位透鏡、機器人伯樂等AI招聘產品。
提問:剛才談了服務、AI方面,再說生態。別人談生態,獵聘也談生態,不一樣的地方在哪里?
戴科彬:原來我們也打造自己的服務團隊,但是發現再怎麽招人也不可能到十幾萬,即便招到了也不好管。於是就連接獵頭公司,共同服務客戶。我們現在有20多萬認證獵頭,是中國最大的獵頭公司聚集地。
提問:獵聘的邊界在哪?是不是再往下伸就要做自營了?
戴科彬:獵聘不應該給自己設邊界,但是會有明確的定位,那就是只做生態。毫無疑問,如果獵聘做自營的話能掙不少錢。但問題是,這個行業模式是不是獵聘使命和初心。
我很清晰地定義獵聘是一家使命驅動的公司。中國公司最大的問題是,機會多、誘惑多,到處都有機會掙錢,但是掙錢的方式是什麽?獵頭公司的使命是幫企業挖到人,但我們的核心使命是幫人獲得職業上的成功。
一開始我們真的是圍繞C端價值在做,比如投遞、反饋模式就是獵聘創造的。但是有時候企業不會給個人簡歷以反饋,我們就把獵頭引了進來,連接獵頭一起滿足客戶的需求,讓客戶相信獵聘能夠更好地幫助他們找到合適的人才,這是2B的模式和思維。
輔導
提問:下一階段的戰略重點是在C端做功夫?
戴科彬:我們是雙平臺戰略,一邊2B,一邊2C。2B戰場又慢又重又複雜,但我們已經打造完了,目前正在補2C的DNA,下一階段一定是延伸到職業教育,這是我們的未來。
2017年在線教育很火,但沒實現核心目的,付費用戶最後不知道能不能找到工作。教得再好,沒有工作崗位,不是白搭錢嗎?我們的方向和他們相反。我們通過搭建平臺,先給他們提供工作機會,再提供職業的輔導。要不然通過別的平臺培訓完之後,還得找我們。
招聘只是存量人才的優化配置,但不能提升人才質量。現在我們是從人才供應鏈的角度思考如何讓一個人獲得成功,不僅幫他把自己放到一個對的位置上,還幫著他做職業輔導,打造的是圍繞人的職業生涯發展的服務。
提問:甚至會切入培訓?
戴科彬:我們不叫培訓,而是叫輔導。培訓這件事,被市場做low了,職業培訓這四個字,會讓人想到新東方廚師。並且,我認為師徒制的教育模式是最棒的,一個人的職業成功,絕對不是因為參加培訓班,而是因為有師傅帶你。我們從今年3月份就開始推這件事,已經打造多半年了。
提問:這應該是一個殺手級的產品。
戴科彬:口碑決定生死。從目前數據來看,學員口碑還不錯,10分滿分,學員打9.3分。
提問:已經進行內測了?
戴科彬:對,這讓我對未來充滿期待。獵聘團隊真的是敢打敢拼,活生生幹出來另一個平臺,而且這個平臺非常贊,營收已經抵過外面一家AB輪的公司。
提問:利潤怎麽樣?
戴科彬:如果沒猜錯的話,利潤不錯。只看其中一款單品的話,略有盈利。
提問:培訓很好賺錢。
戴科彬:不一定,分怎麽做。我之前搞過個性化一對一課外輔導產品,也不好做。培訓教育的最大成本是人和招生,但因為互聯網和移動互聯網的存在,會把原來一些成本降下來。
競爭
提問:某種意義上,獵聘更像領英,不像大的招聘公司。
戴科彬:在招聘時代,獵聘平臺的定位、產品、服務已經比較成熟了。我們每天在不斷地思考未來是什麽,不停地布局。我們已經完全超越了一般的招聘公司在做的事情。
我們現在給自己的定義是科技驅動的人力資源服務公司,互聯網只是提升效率的工具,科技才是核心元素。
提問:獵聘的客戶主要是哪類群體?
戴科彬:獵聘的客戶質量比較高,以一些頭部公司為主,科技公司、長尾公司也有特別多在用獵聘。
提問:互聯網招聘平臺受周期性影響會比較大?
戴科彬:對。在美國,有一個老牌垂直IT互聯網招聘公司Dice,但做得並不是非常好,為什麽?切口太細、市場太小了,一開始進入的優勢也是劣勢。並不是意味著你只做這個,別人就不能做,獵聘現在第一大產業就是新經濟。獵聘對招聘本質研究得更深,他們被收了,我們還在一路高歌。
提問:前兩年,您在一個小論壇上說“獵聘是撮合經濟”,現在還是這麽認為嗎?
戴科彬:招聘、房產、二手車買賣,都是撮合經濟。但是撮合有深有淺,我們經歷了從淺到深的過程。比如,我們推出了“面試快”、“入職快”、“獵頭快”三款獵頭式招聘產品,從原來只撮合到簡歷,到現在撮合到面試、入職,以及試用期。正因為深度撮合的服務模式,讓我們贏得了市場。我們這麽做了之後,友商們對此並不看好。
提問:他們覺得互聯網公司為什麽要做這些東西。
戴科彬:他們說這樣不是一個互聯網公司。但等我們做成之後,又覺得我們營收不錯,到後面就完全沒辦法追我們了。
提問:很多互聯網公司規模很大,但利潤很薄。您也是想走這種模式?
戴科彬:商業的本質是競爭,最好的商業模式是壟斷。互聯網如果能把規模效應做起來,是存在一定的壟斷性的。就好比說,今天誰能玩得過騰訊,他已經形成用戶壟斷了。我們現在就已經開始呈現壟斷性了。
提問:所以咱們的壟斷是?
戴科彬:我們壟斷並不是說只有我們做,而是說我們成為這個行業最大的一家。我們前幾年也追求規模效應,讓更多客戶、更多獵頭公司用我們,所以我們要的是增長。到了2017年,我們的主旋律是效率,所以開始盈利了。
提問:什麽量級的?
戴科彬:今天還不知道。
提問:營收規模大概是?
戴科彬:目前盈利了,我們現在的財務模型很健康。想要客戶付費,要先看他會不會認可你,而不是只說你好。這個思路對我來說特別重要。
提問:可以保持下去嗎?
戴科彬:肯定可以,當然增速不會像以前那樣。我不會逼死團隊,但是我覺得我們有機會。我腦子里想的不是每年的增速,而是如何從10億做到100億。
提問:怎麽做到呢?現在市場占有率怎麽樣?
戴科彬:你去看吧,如果中國獵頭的招聘市場是600億的話,我們只有1%多。太小了,有足夠的空間和機會,這塊市場我是認為是足夠有得漲的,關鍵看團隊能不能持續執行好。未來,根據我們雙平臺戰略,2C那邊還有很大的機會,是一個金礦。
提問:看來2018是大舉進攻的一年。
戴科彬:肯定的。2017年我們一直在練內功,上半年我沒有去外面講過一場。
提問:獵聘有沒有上市計劃?
戴科彬:計劃肯定有。但這是CFO具體要想的事情,我要想的是戰略怎麽實施。
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阿媽目及中咖啡王子 主動撮合Liddy遭泰版林嘉華狂追
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GS(14)@2014-12-01 22:21:22
■泰版林嘉華擁有佔地幾個山頭的咖啡園,他對Liddy大有好感有意力追。
曾介入李心潔和彭順婚姻的李悅彤(Liddy),月前跟彭順斬纜後被指跟舊愛Simon復合,她早前接受訪問時強調自己感情空白,希望一切隨緣,不過看來Liddy的桃花沒因此而凋謝,反而更旺盛。
大獻殷勤
早前Liddy偕母親到泰北清萊的咖啡園,為有線拍攝旅遊特輯《帶阿媽去旅行》時,竟被貌似林嘉華的32歲「咖啡王子」阿Pad力追,對方不但全程向Liddy大獻殷勤,而且拍攝期間工作人員更發現阿Pad不斷偷望Liddy,又用手機偷拍Liddy,就連同行的Liddy媽也察覺阿Pad對Liddy大有好感。
■Liddy媽出力鼓勵泰版林嘉華出擊,更與對方的母親安排見家長。
■Liddy與母親為有線拍旅遊特輯,齊齊採咖啡豆。
原來Liddy媽覺得阿Pad夠老實是好男仔,直指過往Liddy的男朋友沒一個她是滿意,在獲悉阿Pad單身後,即主動叫阿Pad追求Liddy。最搞笑的,是Liddy媽最初以為阿Pad是農村人家境欠佳,仍不斷慫恿Liddy嫁去農村,並說:「嫁嚟呢度幾好吖,窮都冇所謂!」
■泰版林嘉華貼身照顧Liddy,全程無微不至。
■穿上泰北民族服的Liddy笑言有出嫁的感覺。
■Liddy戴上當地傳統銀器頭飾,感覺新鮮。
一切隨緣
及後Liddy媽獲悉阿Pad是白手興家的生意人,在曼谷發迹後回家鄉買下清萊幾個山頭種咖啡豆,更已購下地皮準備發展度假酒店事業,認真有眼不識泰山。
■偷啜彭順爆出連串風波的Liddy桃花繼續旺盛。資料圖片
對於媽咪欲撮合姻緣,Liddy前日在電話中哈哈笑說:「佢(媽咪)幫我問咗咁多嘢,但我完全唔知。我都係拍嘢,冇諗咁多,佢(Pad)喺側邊偷拍,都係之後工作人員同我講番先知,佢影咗好多相,可能佢好心影啲side shot send番畀我啫。今次純粹做嘢,我又冇諗艷遇唔艷遇,呢個係朋友囉,佢係一個nice guy。」可有發展可能?Liddy表示一切隨緣,對於母親大讚阿Pad是好男仔,Liddy說:「媽咪可能為咗個節目效果啫,有一part我哋着住民族衫,好似出嫁,玩吓啫!」採訪:魯吉
來源:
http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20141201/18953370
《哈利波特》魔法撮合戀人露娜撻着哈仔爹哋
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GS(14)@2015-05-11 22:18:16 電影《哈利波特》(Harry Potter)系列曾掀起全球魔法熱,雖然四年前已上映了最後一集,但這股魔法依然持續,更撮合戲中演員成為情侶。在劇中扮演露娜羅古德的愛爾蘭女星Evanna Lynch,近日被發現與在戲中扮演年輕版哈利波特父親詹姆的英國男星Robbie Jarvis舉動親密,不時在網上晒合照,即被指已蜜運了一年。
現年23歲的Evanna Lynch在《哈利波特》中飾演神神化化但心地善良的霍格華茲學生露娜羅古德,與主角哈利波特是生死之交,更曾被作者羅林(J.K. Rowling)點名譽為是《哈》片七大主要角色之一。Evanna於戲中與哈仔丹尼爾拉德克里夫(Daniel Radcliffe)有不少對手戲,不過與她最過電的,竟是扮演後生版哈仔老竇詹姆波特的英國男星Robbie Jarvis。
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【去年中】■Evanna與Robbie去年7月已一齊遊日,當時大家仍未留意到戀情。
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去年孖住遊日
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http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20150511/19142753
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