研究员抄袭门追踪：“被抄袭是公开的秘密”

http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-26/zMMDAwMDE4ODUzMQ.html

嚴正聲明: 東周刊報導抄襲小弟文章請註明版權

在第366期(2010年9月1日出版)的第80-83頁的「爭發死人財搶購同一墓園中民安園「生人霸死地」？」報導，其中有多處抄襲本文，只有部分訪問為原創，來源是自「失蹤寶地重生記」系列及本網的中民系專貼。

抄襲地方如下:

1.

 

「簡而言之，當時中民實業身份等如中介人，為新醫藥穿針引線，收購內地八個墓園，而是次被爭奪的主角──浙江安賢陵園──就是其中之 一。」

來源: http://realblog.zkiz.com/greatsoup/16819

2.

「其後新醫藥進行一連串動作，包括委任劉京出任公司主席、更換核數師、延發新股、易名中民安園、將每手股數由兩萬股大減至四千股及重新配股，終於在○ 八年七月完成收購北京中民安園投資公司，及以七千二百萬元收購位於新疆、內蒙古、太原及青海四間墓園公司的交易，惟未有交代餘下四間墓園公司「去向」，包 括今次事件中的主角浙江安賢陵園，兩年多來既無宣布收購協議失效，亦無交代過交易進展。而管理層經過數度換班，劉京已離任，由朱漢邦調任公司主席。

時光飛逝，至今年七月另一家上市公司中福宣布，計劃以約一點零五億元人民幣，向施華、施俊父子等人收購浙江安賢陵園逾四成股權，另會注資八千萬元人民幣，增持股權至五成一。」

來源: http://realblog.zkiz.com/greatsoup/16911

3.

「同一個浙江安賢陵園，居然先後出現兩個買家。翻查資料，中民安園在一○年度年報「應收帳款及其他應收款項」中刊載，一○年度及○九年 度「按金、預付款項及其他應收款項內所包括的按金三千九百六十四萬四千港元，與收購浙江安賢陵園有限責任公司有關」，換言之，中民安園一早為收購浙江安賢 陵園支付近四千萬元定金，但交易一直未有完成，又一直未有追討定金。」

來源: http://realblog.zkiz.com/greatsoup/16911

4.

「中民安園其後於八月中刊發的中期報告，表示公司已知悉中福洽購浙江安賢陵園一事，重申「公司已向中民支付約三千六百萬港元之按金，在二○一六年九月十九日之前」仍然有權收購該墓園公司，並正就事件跟向中福出售墓園的賣方磋商，但不會就已付按金作撥備。」

來源: http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=6667 (4樓)

5.

「朱漢邦百足咁多爪

朱漢邦是次被追問收購浙江墓地不了了之一事時，揚言自己「已半退休，解決呢件事主要由阿Ken（崔光球）負責。」不過，其實朱漢邦一直「百足咁多爪」，雖然○七年十月才加盟新醫藥（中民安園前身），但與新醫藥早有淵源。

朱先生曾任國際免稅店創辦人羅勃米勒之投資旗艦，兆亞集團旗下公司及其他機構的主席及總裁等要職，負責管理集團在中、港投資，於九十年代更為越南首家免稅店集團之創辦人。朱亦曾任新灃（1123）的主席，該公司其後被裕元（0551）收購。

○三年中民安園的前身新醫藥，曾計劃向朱漢邦購入五種保健產品藥方，作價九百萬元，以發新股支付，最後因新醫藥嚴重虧損而取消交易。

到○七年八月，新醫藥公布朱漢邦按每股二十仙認購一點五億新股，較當時股價一點一元大幅折讓超過八成，朱氏帳面勁賺一點三五億。同年十月朱漢邦加入新醫藥的董事局。

其實朱漢邦早年已買賣新醫藥股票。證監會○七年八月檢控Richfair Limited及其大股東朱漢邦，指他們在○五年一月至八月期間，取得及處置新醫藥股份，但沒有向聯交所及新醫藥適時披露，違反《證券及期貨條例》，罰款近六萬元。」

來源: http://realblog.zkiz.com/greatsoup/16819

各位記者請留意:

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抄襲或取材是容許，但絕對不可以沒有指出出處就拿取。如果再有抄襲，我會每篇指出抄襲的地方，並公告於此，敬請留意。

[抄襲仿作]巧妙的醜化工程

(筆者按:以下的文章有抄襲經濟日報投資理財今日三十六計的楊青峰先生的成分，敬請留意。)

財務報表的編制，應該來自一些很嚴謹的基準和指示。但實際上，指引也有模糊的時候或可被塑造的空間，人們往往更喜歡模模糊糊的灰色地帶。也許，那裏才有可以發展的空間。

近日，根據審計處的報告顯示，有1間學校動用1,000 萬元非政府資金購置了三項物業， 並均以信託安排方式持有。有一些學校被懷疑利用招標，又有2間學校接受了營辦商的捐款， 但沒有記錄是否有必須接受捐款的理據。立法會政府帳目委員會的聆訊仍在進行中，目前不宜妄下結論。但從傳媒得知，直資學校的帳目混亂問題的其中一個原因，可能是由於教育局的指引有不清晰的地方。

這裏無意討論教育局和直資學校的誰是誰非，加上直資學校的利用剩餘資金的政策及招標程序也不太跟從原有的指列，想多說兩句也難。但這次的懷疑「指引模糊」事件，卻令人聯想到會 計和財務報告準則裏，也有一些模糊的灰色地帶，讓董事們有機會巧妙地運用，把一些他們希望放送的材料寫在年報上，粉飾其財務狀況。倘若小股東或投資者不小 心着眼於年報內容，而忽視原由，便不能理解企業的真實財政狀況了。

漢基控股(412，前稱前東峻(集團)、大雄科技)近年虧損纍纍，由1999年起，已經連續11年虧損，自2000年起，股價已經持續下跌，根據小弟此前的計算，公司每年複合下跌59.72%。這系股繼大凌(211)之後，已為人所不齒，但是由於大股東可能在意對別人對股票形象貼上負面的標籤，故此我們無意判斷誰是誰非。但若果大家翻開漢基控股(412)2010年的年報，也許覺得企業是一團混帳，更在報表中輕輕帶過其負收入擴大，反而用多處篇幅來解釋其業務發展良好，虧損因而縮小，可見公司的管理層對公司的經營根本沒有承認到自己的過失。

　　然而，漢基所列出的營業額，似乎是有心的安排。按現時的會計和財務報告準則來說，公司是需要按準則的基準來列出「收入」的金額。相反「營業額」一詞是沒有被確實解釋的。若果企業是以出售工業或零售產品為主的話，營業額和收入應該相距不大。

部分營業額來自證券買賣

　　但漢基有部分的收入來源，是來自證券買賣，因此其「營業額」和「收入」是會有明顯差別。假設你用100元買下一股威利國際(273，前怡南實業、首創、華匯控股、中聯控股、互聯控股)，經過多次合股後，最後以1元沽出，若不計手續費，以會計和財務報告準則而言，只有虧損差別的99元可以視為「收入」來入帳，而不是總沽貨金額的1元。

 香港會計師公會對這類財務資產出售時的指引，也是以此來作基準。亦即是說，入帳必需是以買賣時的相差部分（即99元），而不可以用總出售金額（即1元） 來作收入入帳。然而，會計師公會也沒有即時鎖上後門，它容許企業可以個別情形來考慮是否有需要提供營業額數據，以作輔助閱讀者之用。

　　從漢基的綜合收益表中，就可以看到企業利用這個正常的方法，來醜化財務報表。在09/10年度的財務報表中，所述營業額約為負0.73億元，但如果不以這方法入帳的話，真正的收入應該有0.13億元（見圖）。兩者的差別，就是持作買賣之投資相差的負0.86億元。 營業額負0.73億元只有表列意義，並不反映其實際收入。負0.86億元亦只是買賣投資時，所有的虧損而已，談不上有甚麼參考意義。但為何屬於華匯系內的股票，買賣股票虧損多年，還繼續買賣股票? 真是令人費解。

延伸閱讀:

正興(692)六大釋疑(補充火車系資料及董事資料)

http://realblog.zkiz.com/greatsoup/16573

(5)中南及火車系的關係公司?
請參看民豐控股(279，前東方紅、恆盛東方、內蒙發展) 購Hennabun公函pdf 第158至159頁，金江和中南都是同一系民豐控股的旗下公司，做了功課根本不會碰。

至於這系別華匯系，根據此前一文章

所 述，其系內股票包括包 括海王集團(70，前德智發展、駿雷國際)、馬斯葛集團(136)、威利國際 (273，前稱怡南、華匯控股、互聯控股)、民豐控股(279，前稱東方紅、恆盛東方、內蒙發展)、如煙控股(329，前金龍 集團)、漢基控股(412，前東峻、大雄科技)、福方集團 (885)、萊福資本(901)、合一投資(913)、德發集團(928)、南興集團(986)、大地資源控股(8116)。較有關係包括昊天能源 (474，前永保時國際)及科地農業(8153，前智庫科技、中國3C集團)等。

 

李學凌：抄襲者永遠開創不了新時代

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-3/xOMDcyXzM2MjMxOA.html

 

李學凌的多玩世界是十年摸索的結果，但這不是李學凌的夢想，他的夢想借助多玩，YY的成功，成為中國最成功的實時社區，挑戰facebook模式。

 

中關村中國人民大學東門某間酒吧，北京風雨夜，多玩網創始人、總裁李學凌坐在記者對面回望自己這些年的創業之路，不由感慨：當初如果繼續做記者，我還跟大家一樣在跑新聞，為獲得一個提問機會不停舉行。他就畢業於中國人民大學，多年前混跡於這片區域。

 

李學凌畢業後的第一份工作是在「中青在線」做記者。剛做記者那段時間，他感很"high"，見到許多新鮮的人，問許多新鮮的事，談的都是新鮮的想法；做了四年記者之後，他覺得疲了，遇到的都是熟人，不用問也知道答案了。

 

沒任何長進，李學凌覺得不新鮮了，沒勁，他要突破，選擇的切口是觸網。

 

李學凌第一次創業是photocome.com--作為攝影人與照片使用者的分成平台。這個網站很成功，2010年簽約攝影人達到了30萬，收入1.5億元，最近一筆投資來自美國最大的風投公司KPCB (凱鵬華盈)。

 

而李學凌認為，photocom最大的價值不是掙錢，而是這個網站用圖片表現中國過去十餘年的「編年史」，甚至編月史、編日史。對於新聞，他仍有「情結」。說及此處他立起身來，從咖啡館拿起一本雜誌說：「看，這圖片就來自photocom。」

 

之 後他要尋找更能「實現價值」的地方。2003年，他出任搜狐IT的主編，很快又南下廣州去了網易。2003年的網易雖然被稱為「三大門戶之一」，但盛名難 符：日PV只有200萬，與新浪、搜狐已經不是一個量級。李學凌去了之後，強化兩個東西，一是定位民生，二是強化評論。一年後，網易PV達到了3000 萬。丁磊當時的考核指標是每年用戶增長30%，李學凌的成績是1500%。李學凌說：中國網民的增長率是30%，躺著睡覺也該增長30%。

 

新 聞出身的李學凌有更大的目標：超越新浪。這在現在看來已經不可能實現的目標，李學凌卻說「如果策略得當」，這個目標已經實現了。策略是發力IT、房產、汽 車、遊戲四個領域，每個領域拓展200人的團隊，給五年時間超過新浪。李學凌說：五年之後，在這個四個領域，分別出現了易居、搜房、焦點、易車、車 168、IT168等准上市公司。所謂准上市公司，即財務指標已經完全達到了上市公司要求的公司。

 

但歷史無法假設。當年當他雄心勃勃欲執行策略、在北京招兵買馬之時，網易卻把房產頻道賣給了搜房，價格是800萬人民幣。回到廣州的他被潑了當頭一盆涼水。「這沒法玩了」，李學凌他憤憤的說，但也理解網易當時的決定：要更賺錢，應該聚焦網遊。

 

李學凌決定離開網易，做什麼呢？在北京閒逛，到老朋友雷軍家做客，兩人聊了20多個小時，兩個的一致意見是，做網遊門戶，雷軍願意投錢。「我想幹，也敢幹」。

 

於是，就有了下面他要講述的多玩網的故事，以及裡面隱含的一個「實時社區」的創新夢想。

 

往事並未如煙

 

《21世紀》：四個方向都感興趣，為什麼選擇了網遊？

 

李學凌：四個方向（房產、汽業、科技、網遊）我都超級感興趣，但創業只能做一件事，不能像網易那樣，可以同時開展四條線，只能選一個。當時我跟雷軍共同的興趣是遊戲。金山那時候戰略重心由傳統軟件向網遊轉型。

 

《21世紀》：跟雷軍聊天，聊了一個通宵，對吧？

 

李學凌：聊了一天，差不多20多個小時吧。現在都忘了有多少細節了，該做什麼，不該做什麼，你怎麼想，我怎麼想等。他當時投了100萬美元，在天使裡面算很高的了。

 

《21世紀》：YY那時候還沒有想到？

 

李學凌：我就想證明在網易說的事情，不僅說，也是敢幹的。

 

《21世紀》：在網易呆著其實很成功，為什麼還有離開？是不是覺得日PV3000萬已經是天花板了？

 

李學凌：那倒不是，我在網易特舒服，因為我已經打下江山了，只要每年成長30%就行了。我是想既然幹了這一行，做媒體，你還是得把新浪給弄翻了才行。當時也有機會，博客、視頻剛剛起來，抓住這些是常規打法，我們已經做了嘗試，還得有非常規打法，在正面戰場上超越新浪。

 

《21世紀》：歷史已經證明，這是一個不可能完成的任務。

 

李學凌：非常規做法就是壓注垂直行業，當時選的行業就是房產、汽車、科技、遊戲四個行業。當時我對丁磊建議說，我們只需要在房產、汽車、科技、遊戲四個頻道各投入200人，四年之後，新浪就不是我們對手了。當時定了五年。

 

《21世紀》：後來為什麼沒幹成？

 

李學凌：上市公司面臨監管、拆分的問題，有一大堆的問題，困難肯定是一堆一堆的，最後大家覺得這玩意兒也不是特掙錢，還要這麼折騰，沒什麼意思。

 

實時社區才是未來

 

《21世紀》：什麼時候開始做YY？

 

李學凌：在2005年就做了一個類似的產品，投了一個人，當時不叫YY，功能是一樣的。那個時候，我們還是發現玩遊戲時使用語音溝通的需求挺強烈的。

 

《21世紀》：有沒有想過這是在挑戰騰訊？

 

李學凌：我們根本沒有想過挑戰騰訊，它是不可挑戰的。

 

其 實做的起因很簡單，特別純樸，用戶需要這個東西。2008年時我們看到整個市場需求特別旺盛，我們就做過一次測試，用一台服務器，我們對一起玩遊戲的朋友 說，我們有一個語音聊天的服務器了，你們可以用。第一天服務器就掛掉了，登錄的人太多了。第二天又加了一台服務器，一上去就掛掉了。這下我們覺得這個市場 太大了。現在已經有四千多台服務器了。

 

《21世紀》：面對投資者的時候，你怎樣來描述你的公司？

 

李學凌：我覺得多玩做的是下一代的社區。Facebook、開心網、人人是一種，我們也是做的社區的一種。但我們是一個實時的社區。實時社區是未來，Google+開始推視頻聊天通訊，FaceBook開始推即時通訊和視頻聊天，這些東西都是我們現在在做的。

 

《21世紀》：社交網絡未來是不是會分很多類，有哪些特徵的能成功？

 

李學凌：開始各有特徵，一是熟人網絡，比如FaceBook；二是實時網絡，比如多玩；三是，興趣最後的社區就是關係網絡。問題的核心是，大家有沒有在這個社區上能夠解決問題。

 

我在一個YY上看到一個人自稱是俞敏洪，跟一幫人講創業的問題。我不相信是俞敏洪，就用手機給俞敏洪發了一個短信：是不是真的是你？俞敏洪馬上回說「就是」。我驚訝極了。後來我發現，俞敏洪可以用他來講課，記者可以用他來分享消息。

 

《21世紀》：你覺得自己的威脅是誰，騰訊？

 

李學凌：不管別人，要自己發現用戶的需求，抄襲者永遠開創不了新時代。

講 一個很簡單的道理，我曾經想過，一個老師能夠在網絡上教50個學生，經過6個月的課程，每個人都真正有收穫。請問，用什麼工具？用BBS？用微博？用論 壇？都不行，只有YY就可以解決。那次俞敏洪去講課，只有800人聽，但我覺得至少可以有數萬人聽。未來YY上的主流不見得是"DJ"，而是俞敏洪這樣的 專家、學者、達人，甚至記者。

賈伯斯簡報魔法　「抄襲」拍立得推手

2011-10-31  TCW

天才殞落後，許多有關賈伯斯 （Steve Jobs）的生平軼聞一件一件被媒體從塵封的資料庫挖出來，其中有個點頗值得玩味，更與世人印象不同：以創新精神深烙世人心中的賈伯斯，其實是個不恥言剽 竊的夢想家。 蘋果二號，發想自廚具 就以讓賈伯斯揚名立萬的蘋果二號（AppleⅡ）為例。這台締造許多「全球第一」紀錄的電腦，其實並不是賈伯斯悶著頭想出來的產品，而是向陳列在梅西百貨 （Macy's）廚房用品部的美膳雅（Cuisinart）食物調理機偷來的點子。 造型漂亮、顏色柔和、體積輕巧、形象專業的特點，激發賈伯斯成功將蘋果二號設計成全家人都能用的家電產品，而非電腦迷專屬的複雜機器。這種「連結 （associate）」兩種毫無關係產品的敏銳度，正是賈伯斯自己所定義的創造力：一種將事物連結起來的能力。 就連蘋果迷千方百計想「向賈伯斯學簡報」的種種技巧，也是學來的。《紐約時報》（New York Times）編輯波南諾斯（Christopher Bonanos）說，賈伯斯「在優雅的氣氛中親自展示新產品」的招牌手法，正是走拍立得相機製造商寶麗來（Polaroid）創辦人蘭德（Edwin Land）的老路子。 波南諾斯說，蘭德最為人津津樂道的特點就是信奉科學演示的力量，因此他總是親自主持新產品發表會。他習慣營造一個優雅的環境，在流瀉著舒緩音樂的氣氛中， 緩慢而有自信的走上舞台，開啟幻燈片，拿起產品，熱情奔放的演出。 事實上，賈伯斯並不諱言崇拜蘭德，而且兩人之間有許多相似之處：同樣是大學中輟生；同樣遭公司逐出大門；同樣對市場調查嗤之以鼻，認為除非他們把腦中想像 的產品開發出來，否則消費者根本不知道自己要什麼；而且同樣推崇完美幾近執拗、癡迷產品設計堪稱瘋狂。 一路走來，賈伯斯並非無中生有的不連續創新者，他更像是革命家。他曾引用畢卡索（Pablo Picasso）名言：「優秀的藝術家抄襲，偉大的藝術家剽竊。」重申蘋果「一直在剽竊偉大的構想，而且理直氣壯。」 如果賈伯斯的人生路未曾與結合藝術、科學和商業的蘭德交會，二十一世紀第一個十年，他獨挑大梁的魔術秀是否仍有看頭？

萬得向同花順開戰 訴其抄襲索賠近億

http://finance.caixin.com/2012-11-22/100464160.html
【財新網】（記者 沈乎 榮宗驍）萬得（Wind）資訊出品人上海萬得信息技術股份有限公司，11月21日向上海市一中院起訴同花順出品人同花順（300033.SZ）侵犯知識產權，要求對方立即停止侵權，並索賠9920萬元。

　　同花順今日以停牌應對。這是中國金融數據行業年內第二起侵權大案，開庭尚未排期。今年4月，全球數據行業巨頭彭博（Bloomberg）訴大智慧（601519.SH）不正當競爭案在上海市一中院開庭，彭博索賠500萬元。

　　萬得稱，同花順公然抄襲萬得，抄襲範圍涵蓋數據、組織結構、欄目名稱、銜接方式、指標、函數、文字釋義、界面與操作方式等，甚至連預埋的「數據地雷」也剽竊。同花順所謂金融終端產品已徹頭徹尾地淪為「山寨產品」。

　　所謂「數據地雷」，是指萬得在不影響客戶使用的前提下，將標點符號、空格的排列方式所做的變化，目的在於觀察同花順之後所做的跟進。

　　據萬得觀察，對於萬得所做的大小更新，同花順都會很快地跟進，包括這些「數據地雷」也照單全收。

　　在今日的新聞發佈會上，萬得新聞發言人王洋播放了戲劇性的一段錄像：在港澳諮詢2012年4月戰略發佈會上，同花順的一位高管說，「我們花了一年半的時間，複製了一個很像萬得的終端，像到什麼程度，就是個山寨版的萬得。無論說它的數據結構也好，還是說它的功能也好，還是說它的界面也好，還是說它的操作方式也好，所有的一切的一切，就是一個山寨的萬得。山寨到什麼程度，萬得有的，我們都有，萬得沒有的，我們也沒有！」

　　王洋稱，「同花順抄襲萬得早就不是秘密了……是故意去抄襲，故意把產品做成這樣的……不是無意中做了這樣的事情。」

　　萬得產品負責人孫駿向記者展示了兩款產品相似度和同花順的抄襲情況。他表示，同花順超過99%以上的功能點都是抄襲萬得，而定價遠低於萬得。

　　王洋稱，同花順的公開市場定價約是萬得的五分之一，但實際大量都是贈送。同花順的售價完全不足以覆蓋創新，「我們認為實際上是因為它沒有付出這個成本。」

　　萬得稱自己將50%以上支出用於創新研發，每年支出過億，累計投入超過10億元，記載用戶需求和反饋的客戶拜訪日誌超30萬頁。

　　萬得還表示，金融數據行業抄襲成風，「國內抄萬得，國外抄Bloomberg，以上市公司為主的山寨風氣開始蔓延。」「低於成本價銷售，行業規模萎縮。」而對於山寨產品，半數以上客戶由於成本的原因樂意接受，長期來看這是影響創新的。但王洋沒有透露萬得的市場份額所受的影響。

　　在發現同花順抄襲之後，萬得用了一年半的時間進行取證。王洋說，取證的素材堆積了一個小房間，豎堆起來超過三層樓高，昨天（21日）調用了一個小卡車送到法院。

　　萬得稱，此次訴訟「證據充分，準備周詳」，「有必勝信心」。

　　萬得稱，在掌握證據之後，今年萬得在同花順的股東大會上，以股東身份對同花順進行了「溝通和告誡」，但「對方沒有理睬」。

　　9月5日，同花順發表公告稱，注意到部分網絡媒體報導了公司被競爭對手萬得公司訴訟的事項，該等報導不屬實。

　　但奇特的是，2011年二季度，萬得以兩個賬號南京萬得資訊科技有限公司和上海萬得投資管理有限公司，分別買入同花順28.3萬股和25.5萬股，一舉拿下合計0.4%的股份；三季末又增持至63.5萬股和60萬股，佔總股本0.9%；四季度繼續增持至1.01%。

　　萬得持有這些股份至2012年中，三季度突然大舉拋售，退出了前十大股東名單。由於同花順股價自去年年中一路走低，萬得的投資盈利可能很小。

　　在場記者紛紛質疑萬得為何要大量買入同花順，萬得方面表示，自己沒有經驗，認為「買多一點會有底氣」。王洋拒絕透露萬得是否還持有同花順以及投資的盈虧情況。

　　同花順董秘辦公室人士表示，目前尚未接到公司高層對此事的處理意見，因此暫時無法回答媒體相關疑問。

　　「業內抄我們的不是一兩家，但今天只說同花順，因為範圍之大、時間之長，令人咋舌。」王洋說，「萬得十多年的歷史上從來沒有這樣的行為，沒有抄襲過產品，也沒有剽竊過別人的智力成果。」■　

4家創業公司的經驗之談：大公司抄襲怎麼辦？

http://www.iheima.com/archives/47699.html

應對1：創業方向的選擇很重要

作者陸怡，上海富捷信息技術有限公司副總經理

對於創業者來說，如何應對大公司抄襲這個問題，應該在決定創業之前就想清楚。有經驗的創業者在決定創業前，一定會做SWOT分析(企業戰略分析)，來思考如何應對潛在對手的競爭，其中就包括來自大公司的競爭。

通常，大公司在資源和品牌等方面有優勢，而創業公司則在決策速度和高效執行能力等方面有優勢。如果創業公司能充分發揮自己的優勢，使其能夠彌補資源和品牌的劣勢，那麼創業公司是有機會打敗大公司的。

這個觀點說起來很美好，但真正做起來卻很難，因為大公司在資源和品牌方面具有的絕對優勢，使創業公司很難通過自身優勢與之抗衡。此時，選擇創業方向很重要，要讓大公司不願意抄襲，或者讓它的資源和品牌優勢不容易發揮出來。

怎樣能讓大公司不願意抄襲呢?很簡單，挑一個小一點兒的目標市場，因為目標市場有多大，就決定了將面臨的競爭對手會有多強。對於互聯網行業來說，如果你的目標用戶上億，就算大公司剛開始沒有注意到，但總有一天會發現，並成為你的競爭對手。相反，如果你的目標用戶只有幾百萬，對方往往會覺得市場太小，不值得投入。有很多創業公司會選擇做一些小工具服務特定客戶，利潤也很不錯。但這些利潤大公司看不上，所以不願意涉足。

當然，大部分創業公司都希望 做一些有大量目標客戶的產品。這時就應該選擇那些讓大公司在資源和品牌等方面優勢不容易發揮的產品。有些移動應用就屬於這類產品。對大部分移動應用來說， 做一個App，只需5-6人的團隊。而大公司無法單純通過加大人員投入的方式加快開發速度。有時投入了過多的技術人員，可能反而由於內部溝通成本太高，導 致產品研發速度變慢。此外，有些移動應用通過口碑傳播，幾個星期內就可能積累百萬級別的活躍用戶。而大公司即便有很多營銷費用，也「有力使不上」。從這個 例子看出，大公司在資源和品牌等方面的優勢對不同產品的「殺傷力」是不同的。

應對2：積累自身優勢是關鍵

作者李楓，金仕達衛寧軟件科技有限公司首席架構師

創業之初積累優勢

創業者在打造產品時，應該多做思考與規劃，將前期可以準備和佈局的資源都落實到位。例如產品生產週期、推廣計劃、根據市場反應的多套應對措施等，有些產品還可儘早申請專利、產品著作權等。也可以事先在局部做一些深入的需求調研，真正瞭解用戶需要的是什麼。由於創業公司初期可利用的資源並不充裕，所以更要做好 充分準備，讓之後的產品研發和推廣工作少走彎路。同時也正是在這一階段，創業公司不會為產品運維及市場反應所分心，專注在產品打造上的時間是最多的，所以 應該好好利用這一階段的時間拉開與大公司的差距，形成某種壁壘或優勢，讓它們的抄襲永遠跟不上你的變化。

信心比黃金更重要

產品被大公司抄襲應該是對產品和市場本身的一種認可，創業公司理應加倍努力沿著現在的目標前行。當你戰勝大公司時，也許就是公司成功的時候。大公司組織架構複雜，決策層需要從公司全局考慮問題，因此與你競爭的產品經理或項目經理的資源未必比你多，而且更沒有像你這樣對公司和產品的擁有感。它們的開發流程也許 更規範、更嚴謹，但也會更耗時，它們每做一個決定、每做一次修改都需要更多的時間來變現。而創業者公司則可以做到小、快、靈和穩、准、狠。因此創業者面對 抄襲不應頹廢，信心比黃金更重要。

核心競爭力是關鍵

在創業初期，創業者應定義好公司的核心競爭力，核心競爭力永遠不應該是一個想法或是物質資源，這些都太容易被覆制，最好也不要是某種關係。核心競爭力可以是一群有理想、可以玩命的青年人，可以是追求極致用戶體驗的信念，可以是不斷推陳出新的創造力，也可以是極為高端、短期無法複製的某項核心技術。創業者應牢牢抓 住這些創業時就應該定義好的核心競爭力，要不斷強化自己，將公司治理得有味道，將產品打造得精緻且有特色，多為客戶做一些個性化的功能與服務，把握住一些 核心客戶。

謀求合作未嘗不可

當創業者發現大公司的行為確 實「攪亂」了市場，讓自己很被動時，謀求合作也未嘗不可。這裡的合作是一種廣義上的說法。創業者可以試著尋求另一家大公司看其是否有興趣收購自己的產品， 或者借助大公司的平台進行更有效的宣傳，也可以與對手談判，讓產品的定位各自有所差異。另外，大公司的一些好想法，創業者也一樣能夠進行抄襲的。市場足夠 大的話，合作共存、和諧雙贏的局面也不是創業者不能接受的結果。

商場如戰場，但未必一定要拚個你死我活，大公司也有自己的利益點，多利用大公司的一些資源積極尋求合作，也是一種很好的途徑甚至是戰略。

Twitter和Facebook的成功無疑佐證了「好的想法有時會比技術更重要」這一觀點。而一旦創業公司的好產品獲得一定市場反響，又很難擺脫被同行大公司抄襲的命運。此時，創業公司如何應對大公司的抄襲，成為大家熱切關注的話題。

應對3：擁有讓用戶選擇的產品才是王道

作者王學強，南京凱之渡信息技術有限公司總裁

商場確如戰場。當同樣一款產品或服務，在爭取具體市場用戶的比拚時，可能確實比較「血腥」。但無論你如何用心良苦，也改變不了用戶是上帝並擁有最終選擇權 的道理。即這類戰爭的最終輸贏決定者是上帝，不是你我。所以商場戰爭最重要的心態是：我們是否擁有讓用戶最終願意選擇的產品或服務?

市場看似是公平開放的，但市場也會因人而割據壟斷，這種情形下，大公司比創業公司更具發言權。所謂擔心產品或模式洩露，被大公司利用實力拒之市場之外，真正 的原因不在抄襲本身，而在於被排擠出市場。任何產品或模式一旦投入使用，都只有一定程度上的技術保密，很難不被「抄襲」。所以不能怕抄襲，而重點應放在防 范產品或服務如何不被排斥在市場之外。

由於創業公司更瞭解自己的創新產品，更能優先解析市場模式，所以擁有優先佔領市場的機會。如果還能在產品或服務的質量和價格上合理化演進，那麼即便出現惡意競爭的排擠，也可通過法律途徑保障。

但如果只是好想法，並無實力實現，而由大公司憑藉實力實現了，也不是一件壞事，因為本質上，你在大公司成就了該方向上的價值時，也做出了傑出貢獻。對社會而言，這也是種積極的貢獻。既然自身無力，就不必追究抄襲。相反，融入大公司，一起去實現，也許會是不錯的選擇。

此外，要相信世界上有很多好想法，你能想到，別人也能想到。即便是專利，也是有期限的，這是人類進步的原則，不應為了私利，據價值為己有。

應對4：站得高才能看得遠

作者潘曉良，百姓網技術總監

我認為應對大公司抄襲的關鍵是，你要比大公司站得高、看得遠。如果只顧著在大公司下游撿錢，雖然短期內可能會撿到一些，但早晚這些錢都會被大公司收走，這時不要怪它們抄襲，其實是你「擋」了它們的路了。

我曾經去硅谷拜訪過一位創業者，他的公司還處於初創期，團隊一共只有3個人。這位創業者告訴我，他的項目正在東部的費城嘗試。這引起我極大的好奇，為什麼要在費城嘗試?在硅谷附近不是更方便嗎?他的回答讓我很吃驚，他說，是為了防止別人抄襲。在只有3個人的時候，就開始考慮是否被人抄襲的問題，這種做法令我 很受啟發。他認為硅谷周圍特別容易被人發現，而且他擔心的並不是大公司抄襲，而是其他創業公司的抄襲。或者從某種程度上講，他根本就不擔心大公司抄襲。因 為大公司的速度不夠快，反而是小公司的效率更高、更容易抄襲。

「創業公司如何應對大公司抄襲」其實從某種程度上是偽命題。世界上本身充滿了 抄襲，喬布斯抄襲了施樂的圖形界面，之後又被比爾?蓋茨抄走了。但這不就是互聯網的開放性嗎?如果大公司不抄襲你了，能保證其他的創業公司不抄襲你嗎? 「抄襲」這個問題，就如同小孩子打架，別人給你一拳，你就不會打回去嗎?我認為歸根到底是創業公司站得不夠高、拳頭不夠硬，而且也還不知道自我保護。

抄襲做到透　它市值跟臉書比美

2013-11-25  TCW

企業標誌是一隻繫着紅領巾的企鵝，外型圓滾滾，煞是可愛憨厚。但你可別因此以為牠無害，這是中國最大網路公司騰訊，渾身上下充滿狼性，已經躋身市值千億美元俱樂部，和臉書（Facebook）並列。 不要覺得它和你很遙遠，事實上，騰訊就在你身邊。去年十一月，騰訊開發的手機即時通訊軟體微信（WeChat）登台，大手筆找來藝人羅志祥和楊丞琳代言，主打「對講機」功能，讓你用「講」的傳簡訊，因此和另一款當紅的類似產品Line做出區隔。 美西時間十月二十二日，蘋果（Apple）在舊金山市區發表iPad新機，在一街之隔，同時登場的是二○一三年全球移動互聯網大會（GMIC），這是全球最大規模的移動網路盛會，自認當今最in的網路公司，絕不能缺席。 這場盛會開場的演講者，就是騰訊總裁劉熾平，只見他用流利的英文向台下來自全球網路圈的人士宣布，騰訊的下一步是海外擴張，並已在中國之外地區投資了二十億美元。本刊記者在現場親睹了劉熾平信心滿滿的一面。 直搗黃龍，網路的發源地：美國，騰訊已經不為十三億人口的中國市場所滿足。而做為它後盾的，正是其多款「重量級」產品，包括月活躍用戶八億一千八百萬的即時聊天工具QQ、月活躍用戶二億二千萬的騰訊微博，及月活躍用戶二億三千六百萬的微信。 而月活躍用戶逼近十二億的臉書，儘管和微信這款騰訊唯一走出海外的產品相比，仍以九億六千四百萬用戶大幅領先，但騰訊野心勃勃的模樣，讓《華爾街日報》和《經濟學人》不敢忽視，開始增加對這家中國公司的報導篇幅。 不在乎眼光，仿ICQ起家 一九九八年，軟體工程師馬化騰和他的大學同學張志東創辦了騰訊。 它的起家手法並不特別，就是抄襲，模仿的對象正是當年在全球當紅的即時聊天軟體ICQ，發展出騰訊的第一個產品─QQ；後來推出的騰訊微博，則有Twitter的影子。「最好的模仿就是最好的創新！」這是馬化騰的名言，他也從不在乎別人的眼光。但，他把模仿做到極致。 馬化騰的對手、阿里巴巴集團創辦人馬雲，曾用「中國最佳產品經理」來形容馬化騰，雖意在調侃對手的格局不如他，但也道出馬化騰對產品有著近乎完美苛求的事實。 中國防毒軟體教父、金山網絡總裁傅盛，也領教過馬化騰的「工程師性格」，兩人在半夜三點通e-mail，「他回了一封長長的郵件，一看就知道他對產品細節是了解的，你能想像一個掌管兩萬人公司的老闆要管多少事，卻肯在三更半夜和你討論產品？」 收入結構優，七五％靠遊戲 QQ的註冊用戶在二○○四年到了三億，推升騰訊在香港上市；二○○五年，騰訊積極進軍大型線上遊戲，靠著砸重金做自製遊戲，它扳倒盛大等遊戲公司，成為中國遊戲市場龍頭。 這讓騰訊開始走出一條和傳統網路公司不同的路。劉熾平在GMIC演講中說，騰訊的收入結構七五％是來自付費用戶，一五％來自廣告，其他來自電子商務。劉熾平所說的付費用戶，絕大多數就是遊戲用戶，這和所有網路公司，包括Google和臉書的獲利模式仰賴廣告非常不同，《經濟學人》便盛讚它創造出一種優於西方競爭對手的商業模式。 宰被模仿者，用規模壓垮人 騰訊最終走出自己的路來，隨著股價水漲船高，它一路擴張版圖到社群網站、電子商務、入口網站、視頻和音樂、支付、搜索，以及通訊等，產品線能夠包山包海，靠的就是購併和投資。其投資高峰出現在二○一一年之後，最近一樁就是以四億四千八百萬美元，入股以搜尋為主要服務的中國網路公司搜狗。 「騰訊向來宰殺小公司不遺餘力，你做出一個創新產品，它就跟著做，挾著龐大用戶，把你弄死。」潮網科技總經理徐挺耀長年觀察中國網路公司，他在今年成為新浪微博台灣的廣告總代理商。 雖然表面是一隻看似無害的企鵝，但騰訊背地是一隻狼，「擴張的欲望永不滿足，」徐挺耀說。 如今，它在中國的擴張不見停止，但已經把爪子伸到海外，而微信就是它的利器。不過，通訊軟體極具地域性，這也是Line和WhatsApp目前分為東西兩方龍頭，互相攻不下對方地盤的原因。這正是騰訊棘手的地方，劉熾平坦言，這是迫在眉睫的挑戰，「美國市場很難攻克，難度相當高。」 不管微信這款「Me Too」產品是否能夠攻下美國這個西方灘頭堡，但重點是騰訊已經發動了攻擊，做為一家甫加入千億市值俱樂部的中國公司，它迫不及待的展現狼性侵略的一面。 【延伸閱讀】營收5年跳增逾7倍！——中國網路龍頭騰訊營收、淨利表現 資料來源：騰訊網

騰訊帝國15年爭霸之路：誰說我只會抄襲，不會創新?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0105/57656.html

任何科技行業的領導企業，最大的競爭力必然是創新能力，一旦失去這種能力，失敗就將不可避免。騰訊亦然。i黑馬知道，很多童鞋看到這里大概會發出一聲冷笑：“騰訊不是只會抄襲?”但是一家生於草莽，沒有爹，沒有黨的關懷，沒有北大清華的水草滋養的企業，到底是怎樣的魔法在十五年間做到市值千億美元，比肩四大銀行的規模，位列全球互聯網四強的?僅靠抄襲可以做到嗎?讓我們把時針撥回到15年前，看看騰訊的創新之路吧。1，QQ是如何打敗ICQ的?1996年，ICQ誕生，瞬間風靡全球，到1998年的時候，這款軟件已經壟斷了中國的即時通訊市場。而在這一年，ICQ嫁入豪門，成為美國最大的互聯網集團AOL公司的旗下資產，有錢有人氣，地位不可撼動。1999年，QQ推出，只有兩個員工，也就是創始人馬化騰和張誌東，蝸居在深圳的一個民房里，埋首研發半年時間而成。這時候的QQ仍然很粗糙，但是中文界面使得QQ迅速引起了市場的關註。如果僅僅如此的話，QQ不可能獲得後來的成功，因為這個時候市場上已經相繼誕生了一批同類型的通訊軟件：PICQ、TICQ、GICQ、新浪尋呼、雅虎即時通……QQ憑借以下一系列的創新技術，迅速在同類型軟件中殺出重圍――首先，ICQ的全部信息存儲於用戶端，一旦用戶換電腦登錄，以往添加的好友就此消失，而QQ的用戶資料存儲於雲服務器，在任何終端都可以登錄聊天。其次，ICQ只能在好友在線時才能聊天。QQ首創離線消息發送功能，隱身登錄功能，可以隨意選擇聊天對象，可以有自己的個性化頭像。第三，ICQ通過來自給企業定制的即時通訊軟件獲利，而QQ堅持通過面向消費者的免費服務尋求商業化機會。可以說，QQ之所以能成功，在於他是中國互聯網史上第一家具有互聯網思維的企業，他和ICQ的根本區別，在於互聯網理念和軟件理念的差別。互聯網理念打敗軟件理念，這不是如今最流行的觀念嗎?但在15年前，小馬哥就已經領悟到了。市場永遠是精明的，他只把回報奉獻給用戶體驗最好的創新產品：到2000年的時候，QQ已經一統江湖，成為即時通訊市場上的王者。2，QQ群是如何打敗聊天室的?在QQ崛起的年代，上網=聊天室+新浪新聞+電子郵件。名頭最響的有新浪、網易、碧海銀沙等聊天室，最高峰的時候，網易聊天室的一個房間就有幾萬人同時在線。火爆網絡的《第一次親密接觸》的故事，就是發生在聊天室，多少人在網上做著偶遇“輕舞飛揚”的夢。俱往矣。聊天室的沒落，在於這種用戶關系是陌生人之間的，太不穩定，而QQ創新推出的QQ群，可以查看聊天記錄，可以自行定義好友名，將QQ從早期陌生人之間的關系，轉變為真實的用戶關系。這個時候，美國的AOL網絡集團市值達到1630億美元，站在巔峰時刻，旗下的AIM即時通訊軟件集成了ICQ的功能，也推出了聊天室的功能，並且擁有2000萬的用戶。但是，AIM軟件和AOL聊天室的功能是分開的，這使得AOL聊天室只能成為陌生人的聊天工具，並且，使用這兩個軟件的服務，還是要收費的：登陸AOL聊天室，每月要支付19.95美元的月費。如今看來，這真是愚蠢的不可思議，但在那個時代，軟件為王的時候，又是如此的天經地義。而美國的社交網站Myspace在2003年上線，Facebook直到2004年才上線，比2002年推出的QQ群誕生晚了1-2年。可以說，世界上第一個獲得商業成功的社交網絡，不是FACEBOOK，而是騰訊的QQ群。2002年8月份發布的QQ新版本，新增QQ群功能，好友手機綁定，攝像頭綁定，手機通訊錄保存在雲服務器，手機資料中新增好友手機類別、品牌、型號等信息。這些功能，讓QQ迅速轉型成為真實的社交網絡平臺，而QQ號也成為了人們的網絡身份證。2003年以後，QQ推出QQ秀形象、群相冊、QQ空間等功能，不斷深化滿足了用戶的潛在社交需求，使得其人氣一直保持旺盛。3，QQTM是如何打敗MSN的?MSN1999年開通即時通訊服務，依靠微軟的雄厚資本和WINDOWS的操作系統平臺綁定，到2001年的時候就已經打敗了AOL，成為世界上最大的即時通信平臺。到2003年的時候，MSN已經擁有3億用戶，在幾乎所有的重要市場上成為第一，只差一個：中國。這一年，躊躇滿誌的MSN開始大規模殺入中國市場，開始了與QQ的交鋒。憑借免費綁定策略，高富帥的品牌形象，強大的hotmail郵箱和MSN新聞網站服務，很快就在商務通訊市場上占有了一塊地盤。此時的騰訊，形勢岌岌可危：QQ秀剛剛推出，還沒實現盈利，人才匱乏，為了生存，不斷賣身融資：40%的股份賣給了海外投資者，換回200萬美元發工資，而國內的投資者，根本沒有人願意買。2003年，騰訊推出企業版QQTM，正面迎擊MSN。此後通過一系列的技術創新，完美細致的用戶體驗，一點一點的挽回了高端用戶的心：UDP方式傳送文件速度更快，文件斷點續傳，文件直接拖放窗口，共享文件夾，屏幕截圖，好友分組，聊天記錄備份和快速查詢，短信互通，視頻會議，網絡硬盤，軟鍵盤密碼保護，個人名片……這一系列的技術創新，都是QQ首先推出，而MSN或者跟進，或者沒有的，忽然有一天，大家發現，白領們的工作溝通工具已經悄悄的又換回了QQ，而MSN已經悄無聲息的成為無人關註的龍套。4，QQ遊戲是如何打敗聯眾的?2003年的時候，聯眾是世界上最大的休閑遊戲平臺，他的創始人鮑嶽橋是UCDOS的開發者，中國軟件行業最早的技術大牛人。在聯眾的最輝煌時刻，他擁有2億註冊用戶，月活躍用戶1500萬，最高同時在線人數60萬，在中國、美國、日本、韓國架設有服務器，這樣的規模貌似是不可動搖的。2003年，QQ遊戲推出第一個版本，擁有打牌升級、四國軍棋、象棋三個遊戲。鮑嶽橋上去玩了一下，覺得不過爾爾，於是決定將研發重心投入到新的項目“聯眾新世界”中去，原有系統不再更新。2004年，聯眾嫁入豪門，成為韓國最大的網絡遊戲集團NHN旗下子公司，大量的韓國網遊資源可以移植過來，無論是產品、資金，還是人才，都是騰訊無法比擬的。而且這個時候，進入休閑遊戲市場的不止是騰訊一家，還有網易、盛大、金山這些自主研發遊戲的大佬們。但在這一年，QQ遊戲逐漸後來居上，實現了對強者的超越，超越的邏輯在於：A，聯眾精力轉向大型遊戲市場，休閑棋牌遊戲不再更新，一些BUG長期存在，導致老用戶的流失。B，騰訊快速更新叠代，以更精美的界面，更人性化的操作細節取勝。我舉個例子，首先是界面。在2005年的鬥地主版本中，QQ可以自定義用戶角色形象，側邊欄顯示玩家歷史戰況，背景清爽。聯眾角色形象定義要收費，否則就是個空白，背景醜陋，廣告一堆，側邊欄是無關緊要的系統消息，毫無美感可言。再看操作人性化。聯眾自動找座位功能要收費，否則就要自己去慢慢找，有時我們好不容易找到了位置卻坐不下來，彈出提示說其他會員不願意和自己玩(理由多多啊，有嫌級別低的，有嫌網速慢的……)，真是無語。QQ可以自動加入，自定義查找意氣相投的網友，而這些都是免費的。正是這些微創新，在細節上擊敗了聯眾遊戲。5，騰訊網遊是如何打敗盛大的?2001年，盛大引入韓國網遊傳奇，火爆全國，正式建立了網絡遊戲的商業模式。2002年，網易自主研發的大話西遊二獲得成功，2003年夢幻西遊再次大受歡迎，從此成為自主研發網遊領域的老大。2003這一年，騰訊也開始進軍遊戲市場，但是直到2007年為止，騰訊的大型遊戲一直沒有什麽作為。原因何在呢?不但騰訊沒有作為，作為網遊模式創立者的盛大，在此後幾年引入了大量韓國大作，幾乎全部折戟沈沙。這不得不讓人反思。我認為這關鍵的原因就在於：盛大的成功，首先是商業模式的創新帶來的，但是產品上並沒有任何改進，大量采取拿來主義，隨著國內本土研發的進步和競爭的加劇，任何缺乏產品創新能力的企業都必將被市場淘汰。盛大如此，九城如此，早期在大型網遊市場上的騰訊也是如此，即使他擁有火爆人氣的社交網絡平臺。2006年，韓國網遊市場上槍戰射擊遊戲開始興起，“突襲OL”占據了主要的市場份額。據網絡評測認為，此款遊戲“真實的槍械數據、人體物理學向CS看齊、地圖設計十分精美和優秀，並且《突襲OL》的每一張地圖都具備了很強的可玩性。”這款遊戲也很快被引入國內市場，只可惜並未能風光多久。在射擊遊戲市場上，占統治地位的還是CS這款老牌遊戲，他優秀的操作體驗，絕佳的平衡性，不是哪個隨便進入的遊戲能撼動的。2007年，騰訊以極低的價錢從韓國一家不入流的小公司那里買來了CF穿越火線這款遊戲。其開發者Smile Gate公司只是一家33個人的小公司，至今只制作出了CF一款遊戲，研發實力實在有限，推出後在韓國一直不溫不火，甚至在2012年停止了運營，退出市場。其實這一年的騰訊，已經通過QQ秀和棋牌遊戲賺到了第一桶金，不但買回了CF，還買了英雄聯盟，地下城與勇士等一大堆的網遊。但是這一次，騰訊已經意識到，不是有流量就有一切的，失敗的產品在哪里都是個死。騰訊對買回來的大批泡菜遊戲從新回爐打造，細致打磨。CF在經過一年的深度開發後，才推出市場。請註意，CF在2008年3月推出後，到2010年2月，兩年的時間推出了22個版本，平均每個月推出一個新版本，多種多樣的模式、角色、槍械，不斷優化的操作體驗，在道具收費模式下相對最合理與平衡的體系，最終使他贏得了廣大玩家的肯定。此後，騰訊自主開發或者引入的韓國網遊大量獲得成功，正是通過這種研發微創新的複制，2010年，騰訊打敗盛大，登頂網遊市場第一的寶座。從此，中國網遊市場發生了巨大的格局變化：那些只會引入國外大作，沒有創新能力的企業紛紛衰落，QQ炫舞取代了勁舞團，QQ飛車打敗了跑跑卡丁車，巨人的進擊啊。另一方面，那些具有創新能力的自主研發網遊企業，網易，暢遊，巨人，越活越滋潤。2009年騰訊推出QQ西遊，被網易打得滿地找牙。這充分說明了一個事實：騰訊網遊的成功，是產品創新的成功，而那些相對平庸的作品，即使同樣具有QQ這個平臺的導流，照樣要受到市場規律的無情嘲笑。這個規律其實在騰訊身上反複的上演著：QQ瀏覽器，QQ影音，SOSO搜索，拍拍網購，QQ殺毒，財付通，SOSO地圖，因為只有模仿，缺乏創新，始終只能甘當市場的配角;QQ郵箱在早期一直不溫不火，直到將張小龍這個技術天才網羅帳下，才獲得突飛猛進的成功。騰訊並不是不可戰勝的，但是他一旦找到了創新的魔法盒，那他就將脫胎換骨，黃袍加身。6，微信的創新和未來。2010年，移動互聯網呼嘯而來，騰訊在所有互聯網巨頭中第一個轉身。大象的轉身是如此的輕盈而迅速。從2011年1月推出到年底，微信在1年的時間里更新了11個版本，平均每個月叠代一個版本。1.0版本僅有聊天功能，1.1版本增加對手機通訊錄的讀取，1.2版本打通騰訊微博，1.3版本加入多人會話，2.0版本加入語音對講功能。直到這個時候，騰訊才完成了對競爭對手的模仿和追趕，開始創新之路。2.5版本率先引入查看附近的人，正是這個功能的推出，實現了對主要對手米聊的技術創新和用戶大爆炸式增長。3.0版本率先加入漂流瓶和搖一搖功能，3.5版本增加英文界面，全面進軍海外市場。這個時候的國際市場上，日本的LINE同時崛起，並且更早一步的開始了對東南亞的占領。而美國的社交巨頭FACEBOOK仍在夢中，WHAT'SAPP仍在延續著當年ICQ的軟件思維，向用戶收取服務費。時不我待，機不可失。4.0版本率先推出相冊和朋友圈功能，4.2版本增加視頻聊天插件，4.3版本增加語音搜索功能，4.5版本增加多人實時聊天，語音提醒和根據對方發來的位置進行導航的功能。微信的社交平臺功能日趨完善，並且一步步向移動智能助手的角色發展。必須說明的是，在視頻聊天和智能語音搜索上，微信的比LINE更早了一步，產品體驗開始領先。(LINE的成功更多是明星營銷策略和商業化生態系統的搭建上，產品創新體驗上並無優勢。)5.0版本添加了表情商店和遊戲中心，掃一掃功能全新升級，可以掃街景、掃條碼、掃二維碼、掃單詞翻譯、掃封面，微信支付體系打通，一個移動商業帝國的框架已經基本搭建完畢。從全球來看，LINE的商業化無疑更早獲得成功，國際化的腳步也更快，但是騰訊最擅長的從來就是後來居上：只要方向正確，專註創新，奇跡總會發生。2013年4月，海外用戶突破4000萬，8月突破1億，月均以超過1500萬的速度滾雪球，按此速度，年底將突破2億，明年將達到4億，全球用戶達到10億量級。如果一切順利，騰訊將真正成為全球互聯網的創新領導者。接下來，讓我們見證奇跡吧。7，騰訊的創新之道在我看來，騰訊的創新主要體現在以下幾點：一，騰訊是世界上最早具有互聯網思維的企業之一，正是這種思維讓他區別於ICQ和AOL，成為了世界上唯一獲得大規模商業成功的即時通訊企業。二，騰訊是世界上最早獲得成功的真實社交網絡平臺，通過QQ和QQ群在2002年的創新式無縫連接，讓他從陌生人社交轉向了真實社交關系，摧毀了傳統的聊天室商業模式，並在QQ秀上賺到第一桶金，這種轉變在時間上比facebook領先兩年。三，最早執行快速叠代微創新的互聯網企業之一，正是這種微創新能力讓他擊敗了MSN、聯眾、盛大等眾多的互聯網巨頭，獲得強大的盈利能力。平臺導流只是讓他放大了這種商業成功，否則無法解釋騰訊旗下眾多失敗的副產品，譬如SOSO搜索等。四，騰訊是所有大象企業中最執著於創新的企業之一，這體現在微信的成功和在移動互聯網時代的快速轉型上。即使在全球來看，騰訊的轉身也要早於美國的facebook，僅僅慢於谷歌。截止2013年一季度，騰訊擁有2萬5000名員工，其中超過一半是研發人員，累計申請專利7000項，全球互聯網企業中僅次於谷歌和雅虎。這就是騰訊的創新底蘊。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：君臨 | 編輯：weiyan | 責編：韋

抄襲者小米：跑了這麼久的分，卻依舊做不好原創

http://newshtml.iheima.com/2014/0731/144591.html
年輕的電子產品廠商小米公司目前在中國的人氣爆棚，看上去似乎做好了征服世界的準備。在創立短短四年間，小米已成為這個地球上人口最多國家的一個備受關注的電子產品品牌。

小米現在可是一家很有影響力的公司，這部分得益於它對蘋果等公司產品設計毫不掩飾的「借鑑」。但如果小米公司想要保持當前發展勢頭，積極向海外擴張業務，那麼就必須做好接受公然抄襲競爭對手的後果的準備。

中國市場有著一套不同於美國市場的運營法則。在美國，原創是最為重要的商業原則，知識產權會得到高度重視和保護。雖然中國在知識產權方面也有自己的法律，但這些法律的規定普遍被認為缺乏力度，很少得到執行。

縱觀歷史，抄襲行為有時值得冒險。眾所周知，蘋果抄襲了Xerox的圖形用戶界面設計，同樣微軟在開發Windows時也抄襲了蘋果的操作系統設計。不可否認的是，蘋果和微軟均取得了巨大的成功，而且也曾因抄襲而飽受批評。幾年前，三星也從蘋果那裡竊取了多項重要功能，結果兩家公司陷入了曠日持久的法律紛爭。

然而，小米是一家不同的公司。蘋果和微軟抄襲的主要是概念，而小米卻抄襲設計和設計元素。從本質上講，小米公司的產品並不是山寨版，因為它們在個別元件甚至功能上與競爭對手並不一樣，但不可否認的是小米的設計創意的確借鑑了其他公司的產品。小米公司也生產了一些原創產品，但許多產品的設計更多是混搭而非致敬對方。

這不應被看作是一家不成熟的公司的無知行為：小米對自己正在做什麼心知肚明。

小米公司設計獲得「啟發」的來源不勝枚舉，但該公司專注於對蘋果的模仿令人驚訝不已。上週，在小米4的發布會上，小米CEO雷軍身穿黑色襯衫和藍色牛仔褲，竭力模仿史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)。他還多次提到蘋果產品，甚至明確表示他的公司還與iPhone的代工廠商進行了接觸，以瞭解他們能給小米帶來什麼價值。在雷軍陳述結束時，他身後的屏幕打出了「One more thing…」(還有一件事兒)字樣，這也是喬布斯的經典名言……

這也是在持續95分鐘的新品發佈會上，唯一以英語出現的一句話。

蘋果痕跡無處不在

蘋果對小米的影響是廣為人知的一件事。《商業週刊》認為小米4是一款「iPhone風格的智能手機」。去年，《紐約時報》將雷軍稱為是喬布斯的「冒牌貨」。美國投資公司Rosenblatt Securities分析師布萊恩·布萊爾(Brian Blair)去年在接受CNBC網站採訪時表示，小米並不急於進行海外擴張，因為這家公司仍然處於山寨模式。他說：「三星處於山寨模式已經很長時間了。」

眾所周知，小米一直從其他公司的產品和營銷策略中獲取靈感，但它模仿最多的對象仍然是蘋果。小米4是小米公司迄今推出的最像iPhone的手機產品。很顯然，它從iPhone 4s和iPhone 5獲得了啟發。原因其實不難理解：iPhone在中國非常受歡迎，但價格高的令人咋舌。

此外，小米公司推出的互聯網電視機頂盒小米盒子同樣與Apple TV(如圖所示)有著驚人的相似之處。小米平板電腦小米PAD在設計上也借鑑了iPad mini和iPhone 5c的元素，甚至在小米PAD的宣傳照片中也能看到這種痕跡。小米路由器Mini看上去就像是與Apple Magic Trackpad一個模子刻出來，而小米移動電源Mi PowerBank則完全是iPod mini的翻版。更令人吃驚的是，小米3產品頁面上的攝像頭竟然是蘋果Aperture的Logo——在7月29日小米做出調整之前，小米3的攝像頭圖標無疑就是蘋果產品的Logo。

小米公司效仿蘋果這一做法其實是明智之舉。對於小米第一大市場中國的用戶而言，iPhone價格過於高昂。在這裡，小米產品售價相當低。以小米3為例，它的價格大概只有蘋果低端iPhone 5c的一半。通過不斷拿自己與蘋果進行比較，小米充分利用了一家知名品牌的好處。至少到目前為止，這種策略奏效了：小米公司在中國本土市場正出現爆髮式增長，2013年小米手機銷量同比增長了271%。彭博社認為，小米公司明年的手機銷量有望達到1億部。

小米公司抄襲的對象並不只有蘋果。

小米公司的網站上到處是抄襲來的照片，小米3攝像頭照片就是典型例證。在小米3產品發佈會上，這些照片在經過修改後堂而皇之地出現在台上。有時，照片上的水印還被移除。以下就是抄襲自美國《國家地理》雜誌的一張照片。另一張來自於Flickr。還有兩張抄襲自Getty Image用戶，在有人注意到這種侵權行為後，小米在7月29日對照片做了改動。

這種手法還延續到小米4的產品頁面，在小米公司宣稱是這款手機拍攝的照片中，至少有一張早在2006年便已存在，而且你只要有錢，就可以從圖片網站購買。對於將專業照片說成是小米3攝像頭拍攝的，小米公司似乎根本不介意。這種做法再次表明該公司完全不尊重其他公司的知識產權。

小米公司甚至還抄襲創業公司的產品，例如最近推出的Kickstarter上面熱門眾籌項目Pressy的山寨版。這款產品是被稱為米鍵的智能按鍵，可接在手機耳機口上。Pressy在2013年從Kickstarter網站上融資69.5萬美元，目前仍然在Kickstarter上面以27美元的價格出售。與此同時，小米米鍵的售價只有1到2美元，但功能完全一樣。

追求轟動效應

即便存在大量抄襲證據，小米公司領導層仍然斷然否認抄襲蘋果設計，而且還發起了全面的公關活動。看起來，雷軍並不喜歡「中國喬布斯」這一頭銜。谷歌前副總裁、現任小米副總裁雨果·巴拉(Hugo Barra)也試圖徹底改變媒體有關小米公司的描述，最近在接受媒體的多次採訪中表示，他「反感並厭倦人們為了追求轟動效應而胡說八道。」

巴拉向The Verge和The Next Web解釋說，他認為小米「是一家極具創新的公司。」我們很難提出異議。在安卓系統面向中國用戶的定製上，在銷售策略上，特別是考慮到小米產品的性價比，而物料和配置卻過硬的問題上，小米公司的確很具創新精神。

但事實卻是，即便在很高的組織層面，小米的企業文化似乎都是「抄襲，而非延伸」。相比三星現在倣傚索尼在21世紀初期的做法，嘗試著去主導CE討論，小米公司則只是在「鸚鵡學舌」。

蘋果在美國找到了三星留下的一個市場空白，而小米公司則在中國發現了蘋果留下的市場空白。兩家公司均設計出了滿足用戶需要的產品以填補這種空白。

與之前蘋果在美國的做法一樣的是，小米公司也針對本土市場不斷轉變用戶界面。小米手機出貨時均搭載深度定製版本的安卓系統，因此具有了一套獨特的功能，這一點對中國市場尤其重要。小米公司還放棄谷歌的服務，轉而推出了自家應用交易市場，截至去年底，這個平台的應用下載量十分驚人。MIUI是迄今我用過的最好的安卓版本，而且還用在多家競爭對手的手機上。

小米公司的許多創新都圍繞零售端而不是產品設計本身展開的。小米公司成功以低於市場平均價格銷售其產品，它之所以能做到這一點，是因為將幾乎所有資源都投入到廣告宣傳中，同時很大程度上避免了在實體店銷售產品，而是選擇了一條直銷渠道。據小米總裁林斌介紹，該公司幾乎能以接近於物料成本的價格銷售產品，不用考慮研發和送貨等成本。與其他頂尖手機廠商不同的是，小米公司在產品上市之前不會囤積大量庫存。

迄今為止，小米公司採用一種所謂「飢餓營銷」的銷售策略，即每次產量並不大，有時只有5000部左右，從而讓該公司在對沖成本風險的同時，還能刺激消費者需求。

我們在此必須指出的是，在中國市場乃至全世界，所有這些決策都頗具創新性。問題就在於，小米公司的這種策略也很管用。最新數據表明，按銷量計算，小米公司現已成為中國第二大智能手機廠商，僅次於三星。蘋果則被小米公司擠到了第三的位置，而且後者與三星的差距正在縮小。

小米公司目前正在向多個新市場積極拓展業務。該公司今年早些時候宣佈進軍新加坡，同時還計劃在今年年底前在另外10個市場銷售小米產品，其中包括巴西、墨西哥和俄羅斯。巴拉在今年四月份表示，小米公司將在新的市場採用與國內相同的業務模式。

One More Thing…

小米公司仍很年輕，還在學習前輩的經驗。在雷軍、林斌、巴拉(負責海外業務)的領導下，小米公司正在證明自己。在被曝光存在侵權行為四天後，小米公司即從去官網上刪除了所有疑似盜版的照片和圖像。在小米3的產品頁面，攝像頭也不再有蘋果產品Logo。

小米公司目前還不具備像蘋果和三星一樣的品牌影響力，如果該公司有意延續抄襲競爭對手設計的當前戰略，那它只能在少數幾個接受這種行為的國家拓展業務。但在美國，小米公司還將瞭解到另一件事：電子產品巨頭們喜歡打官司，而且個個財力雄厚。因此，對於小米公司而言，真正的考驗還沒有到來。

即便小米公司真的不喜歡別人拿它與蘋果比較，但是該公司已經贏得了這一名聲。這對於小米公司而言，其實還是恭維的話。蘋果過去也曾明目張膽抄襲過其他公司的設計，但如今卻成了一個影響力覆蓋全球的商業帝國，能挑戰它的公司屈指可數。按照一些媒體的說法，小米公司有朝一日也有能力挑戰蘋果，當然，前提是在原創硬件設計上，它要有自己的獨門法寶。

TechCrunch網站已給小米公司發去郵件，希望該公司對這篇文章發表評論，但截至發稿時仍未收到回覆。

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