朱慧民：差异化营造股份制银行生存空间
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光大银行深圳分行近年频频换帅，业绩仍是全行的“垫底王”。2007年6月朱慧民的上任扭转了局面，他的撒手锏，是通过寻找差异化服务的空档争取客户。 随着银行业竞争日益激烈，北京、上海、深圳等一线城市更成内外资银行必争之地，正冲刺上市的光大银行自然也不会放松争夺。然而，各大城市中，深 圳一直是光大银行的软肋。虽然光大银行在1992年成立后的第二年即设立了深圳分行，但由于机制不完善、创新乏力等原因，深圳分行近年频频换帅，业绩仍是 全行的“垫底王”。直到2007年6月，朱慧民的上任扭转了局面。
担任光大银行深圳分行行长之前，朱慧民已在银行系统摸爬滚打了21年：先在 建设银行河南分行工作了11年，之后履职中国投资银行、国家开发银行；2000年加入光大，先后担任郑州分行常务副行长和福州分行行长，并把福州分行考核 排名从全行倒数第一做到正数第一。把朱慧民派到深圳，无疑显示光大银行期待他在深圳重演福州故事。朱慧民没有辜负这一期望，在他的带领下，光大银行深圳分 行的资产规模由2008年初的454亿元增至2009年三季度的487亿元；一般性存款由2008年初的242亿元增至2009年三季度的351亿元；税 前账面利润、考核利润分别由2007年的3.3亿元、-4亿元提升到2008年的4.8亿元、4亿元，在金融危机的背景下，2009年前三季度依旧实现了 税前账面利润3.8亿元，其全行排名从倒数第一转为进入前十五名。
朱慧民的撒手锏，是避开同质化竞争的业务领域，通过寻找差异化服务的空档争取客户。 注重区域特色:到什么山头唱什么歌
过去，体制上更具灵活度的股份制商业银行往往通过蚕食四大国 有银行的市场份额进行扩张，然而，随着国有银行改制后竞争力持续提升，以及国家加强对股份制银行的监管，这一空间日益缩小。2009年上半年，全国12家 股份制银行业绩增速已整体放缓，净利润同比下降19.3%。股份制银行如何在竞争中凸显优势？朱慧民的对策是，到什么山头唱什么歌，结合当地经济特色，实 施针对性服务，吸引主流客户。
他在河南工作时，由于当地投资对GDP的贡献度高达六到七成，他便把贷款目标瞄准了各类固定资产投资项目。福建 的台资和外资企业比较多，他领导的光大银行福州分行于是定下了齐头并进发展面向投资和外向型经济业务的策略。深圳以高科技、金融、外贸和物流为四大支柱产 业，如何针对这些产业设计相关产品就成了朱慧民看好的光大银行特色业务。在他的主导下，光大银行深圳分行率先针对物流行业客户推出了新的货押业务，打开了 贸易融资的市场，物流业也因而成为光大业务的新增长点。
“如果深圳分行在某个行业有人才和机制优势，总行在信贷和服务上可以支持，我们都会先吃这样的客户。”朱慧民表示，不过他更相信，“没有好的行业，只有好的客户”，在公司业务上，光大银行深圳分行往往乐意针对不同客户度身订制产品。 公司业务:差异化抢夺客户
当前银行业竞争激烈的一大原因，在于各家银行的产品和服务基本趋同。在同质化竞争时代，如何通过对市场的差异化理解，有所侧重地发展客户，争夺被其他银行忽略或者不愿涉足的领域，是朱慧民关注的另一个问题。
研制混合动力汽车的五洲龙公司2008年初资金紧张，面临货款支付、贷款到期归还等问题造成的2600万元资金缺口，如不及时解决，可能失去信誉或走入 困境。光大银行深圳分行经过深入调查，认为这家公司符合国家产业政策和国际发展方向，先后向其发放4750万元贷款，使得公司得以存活和发展。在此之后， 双方的合作更加紧密，五洲龙将基本户头开到了光大，工资代发和网上银行业务也都搬了过来。“患难之中建立的感情，第三者想要插足的难度很大。”朱慧民说。
有时，通过获取一个客户还可能赢得了一片客户。2009年6月，各家银行的信贷额度经过上半年的大放水后逐渐开始收缩，资金密集型业务模式的房地产企业 首当其冲地受到影响，深圳益田集团即是其一。为此，光大银行深圳分行以经营性物业抵押贷款的方式，给予益田集团旗下新近开张的购物广场19亿元贷款，填补 了其工程装修款项的支付缺口。此后，很多地产企业慕名而来。
在差异化拓展市场时，风险控制至关重要。朱慧民认为，面对风险，被动迎接不如提前 预见和化解。在放贷时，光大银行深圳分行除了要看客户是否符合国家政策和具有科技含量外，还会仔细考查公司的管理团队和管理流程等。而在风险已经出现之 时，银行则会通过派人“盯住”公司管理人员和仓库的方式，尽量回笼贷款，减少损失。对朱慧民来说，只要自己和客户的业务都发展了，风险也控制了，这样的客 户就是“好的、熟的”客户。 零售业务:在村镇攻城略地
对于银行而言，无公不富，无私不稳。随着中国人均收入的增长，面向个人的零售银行业务已成中外银行必争之地。私人银行业务一向是外资银行的强项，国有银行网点密布全国，拥有渠道优势，光大银行这样的股份制银行也只有通过差异化策略闯出一片蓝海。
向郊区拓展，抢占村镇发展机遇，即是朱慧民的策略。他到任以来，光大银行深圳分行陆续将原本地段偏僻而又密度偏高的关内网点搬迁到龙岗、龙华、宝安、布 吉等关外郊区地带，通过有计划地分散资源，在村镇银行上攻城略地。由于深圳的村镇经济发达，郊区集中了很多富人，此举一方面顺应了深圳经济发展的方向，另 一方面也有利于光大银行与各区政府建立密切的关系，为长期业务的发展打下基础。
同时，光大还通过设立自助银行，在降低渠道成本的同时将零售业务深入社区。为了在网点重铺的同时提高服务效率，深圳分行还重塑了内部审批流程。
在产品推广上，朱慧民则采取了“借船出海”的模式，通过与中国银行、农业发展银行、华润深国投等机构的合作，让本行理财产品到达更多的消费者，而收益和 手续费则与合作伙伴分成。此外，光大还与基金、券商合作销售理财产品，提高中间业务收入。截至2009年10月底，其中间业务收入已完成计划的127%。 由于零售业务具有零、碎、小的特点，朱慧民表示，深圳分行的零售业务3年之内不考虑盈利，只求循序渐进打好基础、塑造规模，“股份制银行不具备国有银行的 零售规模，不便按单独核算、人才独立的事业部体制发展零售业务，而应该放水养鱼，坚持不懈把基础打好”。
为了带动对私业务的尽快发展，朱慧民 确立了“以公养私、以公带私、公私联动”的原则，争取代理公司团队成员的个贷、卡和理财等业务，将银行单项产品的客户变成产品组合的消费者；并通过公司部 和零售部一起开会出行等方式加强内部合作，为零售业务的发展拓展资源。目前，光大银行深圳分行的零售业务快速增长，日均储蓄余额由2007年底的27亿元 增至目前的34.73亿元，个贷余额由29.27亿元增至45.36亿元，信用卡较2008年初的11.75万张增长至22.85万张。
朱慧 民的努力获得了回报。他到任时，深圳分行的员工流失了100多人，员工几年没有发过季度奖。两年来，他一面招聘新员工扩大零售队伍，一面实行15级行员 制，并通过平衡计分卡管理团队的奖金，在突出人才激励的同时做好内部平衡，有力提高了员工的积极性。而在业务转型与拓展的过程中，分行也注意设身处地对员 工进行引导，比如，为搬迁到关外的支行员工给予专项交通补贴，并妥善解决其食宿问题，让员工由被动接受转变成主动搬迁。在朱慧民眼里，创新不止是在整个制 度上去突破，任何细节的改变都是创新，创新领先半步都是优势。正由于细节的创新拉动了业务发展的前进挡，光大银行深圳分行一步步走出困境，步入快速发展的 轨道。
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