新浪前CTO程炳皓創立開心網的第一年就取得了難以置信的成功。在2008年3月推出後不到一年的時間內，開心網就達到了近3000萬註冊用戶。 2004年2月上線的Facebook則用了一年半的時間才達到500萬用戶。上班族對「朋友買賣」、「爭車位」和「偷菜」等遊戲組件的熱衷甚至把開心網 變成一種文化現象。用戶、廣告商、VC都在追逐這個中國版的Facebook。
但即使程炳皓本人，也對此後用戶熱情的急轉直下感到難以接受。「也許這就是互聯網產品形態的更迭，微博產品衝擊了社交網絡。用戶是喜新厭舊的，原來 他們天天說怎麼喜歡你，怎麼離不開你，轉眼卻又喜歡上別的地方了，你有什麼辦法。」他在一次採訪中抱怨。他甚至懷疑開心網是不是作為SNS的代表被更新的 產品形態取代了，因為團隊還是原來的團隊，但用戶就是不再喜歡開心網了。
01、第二步是個大問題
什麼是社交網站的第二步？如何留住用戶？如何挖掘社交數據？如何建立一個好的公司制度？開心網幾乎在每一個環節，重要的第二步似乎都消失了。
2012年3月底，開心網的新產品部門推出了一個模仿Pinterest的項目，最終定名為開心集品。開心網副總裁郭巍覺得，屬於第二代社交網絡的 開心網被第三代產品微博壓制了，要突破只能瞄準微博的下一代產品。他們看好Pinterest讀圖的概念。在移動互聯網上，開心網新產品部門還推出了一款 模仿Path的照片分享應用美刻，上線幾天之後，排到了社交應用榜的第八名。
持續下滑的流量曲線讓程炳皓開始尋求新的變化，2010年下半年後，他把希望從尋找下一個開心網組件轉移到尋找下一個與開心網並列的好產品上。「如果只有開心網一個產品，用戶不喜歡了隨時會走掉，不能覆蓋用戶需求，抗風險能力不夠。」郭巍說。
看起來，這家產品導向的公司開始認為「開心網」這款過時的產品已經很難重返昔日的風光，但把更多的精力投入到下一個好產品上，真的能夠挽回這家公司的頹勢麼？
Facebook的創始人扎克伯格出於方便認識女孩的目的做了社交網站，這是第一步。現在他聲稱目的是重組人類社交關係，實際上Facebook借由第三方開發者的力量建立起一個生態系統，然後利用社交關係產生的數據建立收入模式，這是扎克伯格的第二步。
開心網憑藉小遊戲組件火起來是第一步，如何讓火持續下去是第二步；選擇社交網站是第一步，想清楚什麼是好的社交網站是第二步；對開心網來說，吸引來 用戶是第一步，黏住他們是第二步；推出好產品是第一步，從用戶使用行為中分析出用戶下一步需求，不斷迭代，把好產品從優秀變得卓越是第二步；對創業者程炳 皓來說，組建一個好團隊是第一步，建立一個好制度不斷吸引人才是第二步。
開心網走對了第一步，但每一個第二步都被生生迴避掉了。沒有想到該走出第二步，開心網只能不斷尋找下一個好產品，在第一步上打轉。
02、好產品的第二步
開心網初期是一個關於社交的好產品，但是與社交相關的功能卻缺少第二步的挖掘。
程炳皓創辦開心網之前，針對辦公室人群、以嚴肅的人際關係為核心的SNS網站幾乎沒有做成功的。程炳皓跟身邊的和投資圈的朋友分享過他的創業計劃， 大部分人都表示不看好。嚴肅的上班族社交網站不乏失敗的前車之鑑，當時普遍的看法是中國文化很難培養出一個人氣很旺的嚴肅社交網站，國內SNS一般都要從 學生市場做起，而且上班族很忙，沒有時間去娛樂。
2007年，在新浪工作得不是很開心的程炳皓只想做一個能讓上班族在上面開心的網站。那個時候，開心網對程炳皓來說不僅是新事業，也是精神寄託。他對開心網的設想是：生活裡不能對同事和朋友直接表達的感情可以在遊戲的互動中完成，在遊戲裡讓上班族暫時忘掉生活的壓力。
開心網上線不久就打破了上班族沒時間玩遊戲的推斷。2008年4月推出「朋友買賣」，6月推出「爭車位」，隨之而來的是用戶增長和頁面瀏覽量增長的 高峰。第一步堪稱完美。開心網輕鬆擁有了讓所有互聯網公司羨慕的好用戶：真實的身份、來自大城市、有文化又有錢。社交遊戲第一次把這些優質用戶黏到一起。
程炳皓抓住了社交網絡的概念，選對了競爭不激烈的辦公室人群，又利用並不被看好的社交遊戲吸引來第一批用戶，但是他一直沒能邁出把開心網帶向卓越的第二步—沒有想清楚能持續發展的社交網站應該是什麼樣的。
當有人跟他提起Facebook如何時，程炳皓稱自己並不想做個Facebook。比如有人說Facebook正在努力把用戶線下關係搬到線上，程炳皓的反應是開心網不會涉及線下生活，只想做一個用戶在互聯網上的精神交流社區。
他把開心網定位為「一個能讓白領們開心的地方」，在擁有讓人羨慕的上班族用戶後，開心網卻將最主要的精力用來開發下一款社交遊戲。雖然程炳皓從未打 算要將開心網做成一個遊戲平台，但憑著社交小遊戲爆紅的開心網，尋找下一款好遊戲一直是這家公司最重要的工作。在開心網總共三層樓的辦公區，遊戲部門員工 佔了整整一層樓。在開心網列出來的一份重要產品介紹中，除了轉帖、廣告平台和QQ空間同步功能之外，剩下的都是社交遊戲。
開心網也並不是沒有推出過非遊戲的社交應用，Facebook有的「照片」等功能，開心網也基本具備。但不同的是，Facebook一直在發展它的 數據挖掘能力，進而不斷改進平台基礎或建立收入模型：「禮物」曾是Facebook上一個比較重要的功能，為此開發出虛擬貨幣系統，曾經每天都會推出新款 禮物，也多次升級這個功能，但最後Facebook還是把這項功能留給第三方開發者去做，理由是要集中精力做更重要的圖片等核心功能。而開心網上的組件往 往在推出之後就擱置了，照片、朋友印象、朋友比較等幾乎都停留在剛推出的階段，既沒有真正有價值的迭代，又沒有在推廣上得到重視。
程炳皓並非不知道依賴遊戲的社區在用戶粘性上的巨大風險，因遊戲而來的用戶也會因遊戲週期衰落而離開，也知道圖片是個能讓用戶產生內容並且社交屬性很強的組件，但圖片功能並沒有獲得更多的研發力量或推薦。
「開心網的理念就是推出一個產品，讓用戶去選擇，我們對任何一個產品都沒有特別的推薦。」程炳皓說。
當時開心網用戶增長的速度實在太快了。在開心網「用戶選擇」的產品理念中，更簡單直接的遊戲更容易獲得爆發性的增長。用戶為遊戲而來，那就努力提供 更好的遊戲。發掘和引導用戶需求不在程炳皓的計劃之內。在這種用戶選擇的論調下，開心網失去了成為一個更具價值的社交平台的機會，實質上越來越像一家遊戲 公司。
「太保守了，朋友買賣很成功，之後就一直按照這個路子走下去，以為沿著被證明成功的道路走風險最小，結果是風險最大。」程炳皓後來反思說。
對很多與之共事的人來說，程炳皓更像是一個產品+技術型的創始人，這使得開心網能夠在初期成功複製Facebook上流行的幾款遊戲組件，帶來極高人氣，但也使得公司陷入產品經理的思維，缺少戰略方向和對趨勢的足夠把握。
1998年底，程炳皓以高級工程師的身份加入成立不久的新浪網，他之前在學校學的是核化學工業，計算機知識是憑著興趣自學的。程炳皓在新浪傾注心血 最多的是搜索項目。愛問搜索早在2004年就立項了，在程炳皓的設想裡，他要把新浪搜索做到國內第一，那段時間他每天工作12個小時，疲勞到眼睛看不清東 西。但搜索產品沒能在新浪內部成長起來，最後在公司策略調整中變得越來越不重要。程炳皓的頭銜由企業服務副總經理升級為代理CTO，但他只感到極度失落。
程炳皓是個存在感很弱的人，與他共事過一年多的同事，在沉吟良久後也只能用低調、謹慎、認真這類的詞來描述他。程炳皓對開心網能促進現實生活中可能 不會發生的社交聯繫津津樂道：「我們發現現實生活裡的社交達人反而不是開心網的活躍用戶，現實生活中比較內向的人在開心網反而非常活躍和熱情，這些人跟現 實中判若兩人，他們通過開心網獲得與人交往的快樂。事實上每個人內心深處都有跟人交流、接納別人也被人接納的需求。」
程炳皓在骨子裡就是這樣一個內向的人，如果事業需要具備開放的素質，他會積極去學習，但他不會像年輕的扎克伯格那樣迫切地想去改變或影響用戶的現實生活，也許是這個原因使他沒有在用戶社交需求的挖掘上更進一步、在開心網的戰略發展上更進一步。
03、遲到的第二步
開放平台是個看起來順理成章而且非常必要的第二步，但開心網卻遲遲未能開放平台，以致於錯過了最好的開放時機。
對於很多業界人士，甚至開心網的內部員工來說，開心網為什麼沒有及時開放平台，至今仍然是個謎。
2009年，其他互聯網公司都在積極推進開放平台戰略時，雖然被外界極度不理解，程炳皓還是宣佈暫時不考慮開放平台。程炳皓在解釋這項決定時說： 「沒有馬上開放平台，是不能確定第三方開發的東西能否保證用戶體驗，開放平台是一套對外的系統，需要專門的團隊，那時候公司發展太快人員不夠用，我不覺得 那時候可以把這事做好，在我看來開放平台是一種能力，而那時候我們並不具備。」
不管出於什麼原因，程炳皓失去了邁出「第二步」的最好時機。2010年5月開心網才開始嘗試開放平台，2011年11月當他們把開放平台改版升級想 大力推進時，開心網對用戶和開發者的價值都遠不如前。在扎克伯格借助成千上萬開發者的力量將Facebook變成一個巨大的生態系統，再通過對底層數據的 控制掌握這個龐大的生態系統時，封閉的開心網變得越來越單薄，越來越難找到下一個好產品。
朋友買賣和爭車位的推出時間相隔2個月，第三款重點遊戲買房子（俗稱偷菜）2009年2月上線，隔了8個月；第四款重點遊戲「開心餐廳」2010年 2月推出，間隔是1年；2011年4月，開心網又重點推出了「開心城市」。這些被當作能帶來流量高峰的重點產品，推出的時間間隔越來越長，而且騰訊、人人 等平台很快就會跟進推出類似的遊戲，開心網不能擁有自己獨特的遊戲。
面對遲緩開放的質疑，程炳皓說：「你們總說開放平台做晚了，這是事實，但開放平台就能解決一切麼，國內其他做了開放平台的社交網站就發展得很好了嗎？他們有從開放平台上做出什麼特別好的產品嗎？」
但問題的關鍵不是是否應該開放平台，而是開放平台的時機，同樣一件事情，如果時機錯了，那就是錯了。開心網的團購項目也是選擇了錯誤的時機。一位參 與過開心團購項目的離職員工說：「當時公司想做團購，主要就是因為這個概念太火了，那時候哪個互聯網公司不做團購呀，況且我們公司電梯裡每天都能看到團購 的廣告，老闆自然動心。」
開心網招聘了大批新員工投入到團購項目中，批出大筆營銷預算以及各城市團購辦公室的裝修經費，不過分公司辦公室還沒裝修完的時候，團購的營銷戰爭就進入白熱化，程炳皓匆匆停止了這個項目。
程炳皓自稱是一個內向的人。不過，他的內向與那些沉默寡言的技術極客表現出來的內向並不相同，技術極客在網絡上擁有極為豐富的生活，充實的精神生活使得他們在現實裡顯得有些跳脫，這些人往往外表沉默內心張揚。而程炳皓的保守更像是來自於他什麼都不太在意的性格。
程炳皓出生於1972年的北京，作為一個土生土長的北京人，他身上一點也找不到北京人標籤化的氣質。程炳皓是那種比較缺乏存在感的人，他看上去瘦瘦 小小，說話聲音很輕，看起來像個循規蹈矩的人，在工作上給人認真謹慎的印象，但工作之外的條條框框都表現出不在意。作為開心網的CEO，他曾經穿過帶著新 浪Logo的衣服出現在開心網的辦公室，自己絲毫沒察覺不妥，但經人提醒就沒再出現過類似情況。還有一次他在無意間穿著一身青藍色的舊羽絨服就去參加時尚 盛典了。這種「不在意」的性格，使得程炳皓不喜歡被人過多關注，也不喜歡干涉別人。
這種「不在意」的性格，讓程炳皓在定義一個好的社交平台時，缺乏想法和張力，也就很難去創造一個改變世界的社交平台。
04、團隊的第二步
組建一個創業團隊是第一步，建立一個好制度不斷吸引人才是第二步。
2010年開始，開心網嘗試了很多新項目，試圖找到遊戲之外的能讓公司再度跑起來的新概念產品。隨後一年中，開心網經歷了創業時沒有的混亂。
2011年7月左右，開心網傳言因為美國上市環境不好關閉上市計劃，那段時間也是開心網內部最混亂的時候。開心網的員工人數一度擴張到超過700人，又很快回落到400人左右。
開心網先後涉足的新項目有團購、開心飛豆、海貝和圖騰等。這些項目共同點也是都沒有「第二步」會是什麼的規劃。新項目的產生主要來自領導層「拍腦袋」，決定過程也很簡單：產品在市場上的發展形勢和公司具備的執行力。
團購停止之後，海貝項目組在產品上線不久也停止了，這個沒多少人能說清楚功能的線上群組立項的初衷是彌補開心網早期群組功能的缺失。開心飛豆是一款 類似微信的產品，2010年11月立項，春節期間就進入到封閉開發，2011年3月推出產品，幾個月後微信勢不可擋地佔領市場，開心網關閉了這個項目。
一位參與過飛豆研發的離職員工說：「那段時間，公司管理非常混亂，每個領導都想抓一批人做自己的項目，也不經過用戶調研，覺得哪個產品好就讓下面的 人去做，結果產品做出來時才發現沒有市場，甚至研發好的客戶端還沒有推出就被放棄了。我們看著自己做的項目一個一個都黃了，一點士氣也沒有，除了家裡還房 貸，養老婆孩子壓力比較大的，不能輕易換工作，大部分同事都走了。」
這一系列混亂的根源是開心網沒能在公司發展最好的時候建立起成熟的公司制度。程炳皓自己非常遺憾的是，在2008年和2009年上半年這段開心網發 展的黃金時間裡，他沒有意識到去找一個能幫自己把公司架構正規化的運營人才。「團隊成員少時，不會感覺到公司制度的重要性，但忽然有幾百上千名員工時，就 會感覺到非常需要一些制度性的東西。」程炳皓說。
作為創始人和公司管理者，程炳皓很少在公司裡發表灌輸價值觀式的講話。在相處過的同事印象裡，他是那種非常沒老闆架子的老闆，甚至有位員工不滿地抱 怨：「開心網員工福利很好，但老闆在團隊激勵方面做的太少了，只有年會時會講講話，也是平平淡淡沒什麼煽動性，別的老闆都會給員工洗腦，當戰略調整或遇到 問題時，出來給員工打打雞血才對。」即使那些因為後期公司管理混亂離職的員工，也很認同開心網那種由老闆帶出來、並不是那麼商業、也許不成熟但很讓人懷念 氛圍。
2012年以來，程炳皓就開始更理性思考開心網的未來，面對媒體時他的反思多了，辯解少了。
開心網在部門設立上也做了調整，原來只為平台開發組件的遊戲部門被獨立出來，不再只為開心網平台服務，開始去獨立研發遊戲，比如iPhone手機遊戲，還涉及網頁遊戲聯運業務。同時公司專門成立新產品部門去發現下一個好產品。
現在比起開心網，程炳皓也更願意談談他們的新產品：「雖然新產品不再屬於開心網，但這沒什麼不好，我並不是厭煩不停地提起開心網，我們還在努力把它做好，但更重要的是，作為公司整體我們要往前走。」
開心集品和美刻也許就是程炳皓一直在尋找的下一個能讓公司再次跑起來的突破點，但他依然要解決「第二步」問題，否則好概念的產品也會從卓越走向平凡。