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隨高齡化的進展，以及對預防醫學的重視，按摩椅市場前景看好。日本按摩椅製造商稻田公司的創辦人稻田二千武，致力研發讓消費者更健康的產品，同時奉行經營之神稻盛和夫的哲學，讓公司持續半世紀以上。

撰文‧孫蓉萍

「我做最好，你坐最好。」一位男士操著不太標準的國語在電視廣告中介紹按摩椅，在名人代言當道的台灣市場，近來以這張陌生面孔為主角的電視廣告，反而特別引人注意。事實上，這位男士是日本稻田公司社長稻田二千武，用製造按摩椅五十年的經驗推銷自家產品，正是最佳人選。

從一九六二年開始製造按摩椅，到今天，稻田已在按摩椅領域走了半個世紀。二○一二年，稻田集團的營業額達到一八八億日圓，在日本的市場占有率近四成，產品還賣到全球約七十個國家。

一家企業要維持五十年，期間還包括日本由盛而衰的失落二十年，顯示經營者有過人之處。不過一路走來，稻田也歷經幾乎破產的困境，拜「稻盛哲學」之賜，才經營得長久。

稻田出身於日本鳥取縣，父母以經營民宿為業，雖是家中么兒，但稻田二千武從小就必須幫忙招呼客人，應對進退之間，練就了基本的生意經。由於鄉下地方工作機會有限，十八歲商業高中畢業後，他到大阪就業，在「橋本鐵工所」負責會計等工作。學的是商業，但他態度積極，一年後轉進製造部門，同時還利用時間學習跑業務。

對員工態度傲慢

立血書道歉重新出發

或許因為體內流有生意人的血液，二十二歲那年（一九六二年），他決定自立門戶。「我其實還不確定要做什麼，但就是很想獨立創業。」毅然辭去工作之後，稻田租了一間不到三坪大的辦公室，成立了稻正萬能工藝社（即現在的稻田公司），第一筆訂單，是為一家居酒屋製造棚架，之後也組裝按摩椅，因此進入了按摩椅的領域。

稻田二千武從開發到業務都有經驗，而且很有成本觀念，知道如何改良產品以減少材料等費用。創業五年後，公司營業額增加到二十倍以上，六年後工廠面積達到七百坪，全國有七個據點，員工人數達到二百五十人。

但是一路意氣風發的他，卻在三十一歲時跌到人生谷底。石油危機使得原物料不足、成本上升，呆帳和空頭支票愈來愈多，還沒投保的第二工廠又遭遇祝融；但與外在環境惡劣相比，更糟的是「茶壺內的風暴」，在這時候，稻田的員工因為極度不滿他的傲慢態度，認定稻田「追求個人的利益更甚於照顧員工」，集體對資方翻臉。

在這之前，稻田的確可以稱得上是「傲慢經營者」，他曾對三百名員工說，「公司賺來的錢是我的，我拿去玩有何不可？」但在痛定思痛之後，他不僅向員工道歉，並且和銀行協調，甚至與員工立下蓋有血手印的「血書」，藉此宣告重新出發，讓公司經營回到軌道。

稻田二千武人生的另一個轉機，出現在四十三歲，那一年他與京瓷創辦人、有「經營之神」之稱的稻盛和夫結緣。受到朋友邀請，稻田二千武加入由稻盛和夫主持的「盛和塾」，他說：「稻盛和夫的哲學是奉獻，捨身為人，貫徹對的事。要做到這一點很難，因為一開始一定只想到自己。但是行有餘力以後，要從中找到平衡點，多為別人著想，幫助別人，才有好的結果。」他領悟自己年輕的時候做生意只想到自己、只想賺錢，因此三十多歲的時候嘗到了苦果。「做生意的人要製造好的東西、賣好的東西給消費者，如果偷工減料，以後一定會有不好的結果，這是一種因果循環。」他說：「如果沒有盛和塾，我的公司可能早就失敗了。」稻盛和夫強調「敬天愛人」，重視人與人之間的感情，因為有這樣的信念，支持他在追求利潤的同時，也想到員工、想到消費者，這才是長久的經營之道。

看見中國商機

以品質挑戰廉價贗品

「到現在，我還是每天都在思考，如何做出對消費者更有用的產品。」稻田說，雖然按摩椅受限於笨重、價格偏高等因素，但消費者的需求始終存在。日經產業地域研究所去年的問卷調查結果就顯示，八八％的受訪者家裡沒有按摩椅，但近半數受訪者希望使用。此外，根據《日經Trendy》調查，家庭按摩椅在目前日本普及率約僅一五％，仍有很大的成長空間。

稻田二千武說：「我腦子裡有太多關於按摩椅的改良構想，透過研究小組和大學教授合作，一一反映在商品上。」例如人的重量不同、部位不同，施力點就不會一樣，但我們透過科技，讓消費者靠這一部機器就能搞定，上、下半身不同部位同時得到舒緩。」他並認為按摩還要加上舒展筋骨，對健康才有幫助，於是和健身教練合作，開發有調整姿勢功能的商品。

按摩椅同業指出，稻田最大的特色就是「開拓者精神」，除了不斷開發創新產品之外，也絕不僅以日本市場為滿足，更勇於進攻海外。稻田自己也表示，中國現在出現空前的按摩椅熱，「雖然市場上有廉價的模仿品，但中國的消費者最終還是會追求好的商品，我們很有機會。」已經七十多歲的他，還在第一線奮鬥，他笑說：「我從事的是健康產業，做到一百歲也不奇怪！而且不論做什麼事，只要是對人有幫助，把它當做一個目標，努力向目標前進，生活就會有活力。」他的終極目標是家家戶戶都有一部按摩椅，在強調預防醫學的二十一世紀，讓更多人了解日本這項文化健康商品的優點。

稻田二千武

出生：1940年

現職：稻田公司創辦人及社長學歷：米子商業高中（現為米子松蔭高中）

「一之軒」三個字給你的印象，是麻糬、桂圓蛋糕、還是香蔥麵包？ 雖然沒有冠軍達人加持，親民又溫暖的品牌形象，深植人心。 背後的推手廖明堅，卻一路走得兢兢業業：「烘焙業在台灣，一分一秒都不能鬆懈。」一之軒是駐足台北市師大路的三十五年老店，從傳統陽春麵包店一路進化成以 桃紅色調吸睛的時尚烘焙店。老闆廖明堅並非一路順遂，他體察市場變化、抓準消費者口味，也能從錯誤中學習，化逆勢為優勢，靠一顆一顆麻糬明星、平價麵包開 創出連鎖王國。

走進門市，架上一個個渾圓柔軟的波羅麵包、底部油煎酥脆的香蔥麵包，或是鹹甜鹹甜的麻糬，不禁食指大動，毫不猶豫地抓了一、兩個到結帳台，掏錢時沒有太多心理負擔，只等不及地一口咬下去。

這就是一之軒的品牌力量：親民的幸福烘焙。當其他老牌如新糖主義、惟客爾、可頌坊、丹比喜餅都黯然消失時，一之軒仍屹立不搖街頭，全台十三家門市、今年業績上看五億五千萬元，還打算每年以兩家的速度擴店。究竟一之軒是如何走出今日的局面？

重紀律　固定晨操、處處貼標語關鍵在於不斷「學習」。第一次和廖明堅見面時，拿到他的名片，頭銜不是創辦人，不是總經理，竟然寫著「總學習長」，他靦腆地 笑說：「活到老學到老，人得不斷學習，不進則退。」第二次約在總部碰面時，一進到電梯，就看見貼著精神標語：「本月一詞：謙虛。」早上九點鐘一到，廣播喇 叭傳出晨操音樂，廖明堅站在辦公室區開始揮舞臂膀帶著員工做早操，然後熟練地拿出當天的剪報，分享熱騰騰的觀點。在內勤辦公室，處處貼滿財經雜誌的好文剪 貼或公司標語：「翻轉一之軒，改變看得見。」不僅學習的衝勁，彌漫公司之中，走到會議室，牆上掛著「員工自律信條」、「龜毛條款」，載明不得遲到、不得收賄等規範，以及「一之軒憲法」，規定公司舉債金額不得超過資產的三成、不得做本業以外的經營或投資、不得有公司婚外情等，這些條例綱要全都出自廖明堅之手，處處可見他形塑公司文化的企圖心。

廖明堅戰戰兢兢的危機感，源自於早年差一點滅頂的教訓。

一九八○年，畢業自中興大學法商統計系的他，在熙來攘往的師大商圈開設第一家現烤麵包的烘焙坊，因有別於「師傅在後面做、小姐在前面賣」的傳統單店經營方式而大受顧客歡迎，他嘗到了日進斗金的滋味。

或許是成功來得太容易，他得意之餘開始高速展店，短期內開出十三家門市，還另外投資兩家泡沫紅茶店、兩家餐廳、一家中央工廠。

擴張很快，業績卻未等速跟上，過度擴張的苦澀立刻迎面襲來，他嘗到財務周轉不靈的苦果，那陣子，「凌晨三點半電話響，我只敢叫家人接電話，轉告電話那頭說我不在家。」他形容，深皺的眉頭難忘當年的惶恐。

專賣烘焙機器的新麥機械董事吳曜宗和一之軒合作了三十年，與廖明堅也從客戶變成好友，在廖明堅周轉不靈時，他二話不說就借予資金，「廖明堅即使在事業谷 底，奮鬥專注的心、對待員工和供應商如家人的情誼都沒有變過。」此後，廖明堅常把「少年得志大不幸」掛在嘴邊，時時警惕自己要一步一腳印，永續經營。

九六年，他將店面收到只剩三家， 重新學習財務、人力和品質管理。首先，他退一步檢視自己的產品，發現一之軒的產品太單一，「每天這麼多的來客數，我們只能賣麵包嗎？」拚逆轉　靠招牌麻糬 甩滅頂危機他尋找第二類品項，決定請師傅學習製作當時正夯的「曾記麻糬」，沒想到研發相當成功，按壓會回彈的韌度，創造了一之軒麻糬的特色，讓顧客愛不釋 口，一天可賣出一千多顆，隨著店面增加，如今每天出貨至少一萬顆。

接著，搭上周休二日的國內旅遊風潮，廖明堅複製開發麻糬的模式，循著找出「台灣人喜歡又熟悉」的糕點思考，陸續開發「桂圓蛋糕」和「綠豆冰糕」成為明星伴手禮。

如今，光是伴手禮就占一之軒營業額的三五％，其他為麵包四五％、蛋糕一五％，相較初期大部分都賣麵包的業績，整整翻了一倍。

二○一二年起，廖明堅啟動一之軒轉型，門市以桃紅明亮的時尚感一新耳目，並在女兒廖珮綺建議下，跨入客製化的喜餅市場，形象的翻新加上門市裝潢氣氛的提 升，都為一之軒帶進新客源，儘管門市僅十三家，業績與擁有二十餘家門市的連鎖同業聖瑪莉、順成蛋糕相比，不遑多讓，顯見一之軒的單店業績貢獻度遠大於前述 兩家。

今年才被延攬到一之軒擔任品牌技術營運副總經理的劉慕孝認為，一之軒從小小烘焙店做到連鎖規模，很多管理制度都是一路慢慢加上去的，感受「廖總經理很有求知欲」，不論對國外建立品牌的方式或是同業作法都求知若渴。

衝績效　麵包上下架分秒精算廖明堅總是保持對市場的高度敏銳，當麵包達人吳寶春獲得世界麵包冠軍，市場開始流行歐式麵包時，歐式麵包立刻取代門市枱面上一 半的台式麵包；但當他發現業績不如預期後，立刻著手調整產品，更為此花了半年時間，才找到歐式、日式和台式為「二：二：五」的黃金比例。

麵包架的學問，還不僅如此。他拿出一張產品表單，分類上的A產品屬於明星商品，全天都得販售；C產品只在尖峰時刻販售，上下架時間都得記錄；而有保鮮時效的產品，例如沙拉麵包只能離開冰箱四小時，時間到了就要下架。

透過這張表單，他有效管理兩百多款產品的尖、離峰與上、下架流程，更藉以監控門市的商品去化速度。同時，運用大數據分析，還能在第一時間掌握每家分店的銷售數字、熱銷品項的個別變化，進而作為採購或是業務了解的判斷依據。

身為日本「經營之聖」稻盛和夫「變形蟲理論」的信徒，廖明堅將中央工廠、門市的前店後廠分拆為兩個利潤中心，並保留三成的淨利給各自的利潤中心分享。如此一來，前店後廠便會主動關心自身的績效。

他舉例，門市因為向中央工廠進貨，就會關心進貨成本是否高於同業；而門市後廠的師傅也會注意前場的銷售情況，一看到架上空了，也會主動增產。同時，也讓員工會動腦筋思考如何降低進貨成本、降低損耗，而不是打卡下班就算了。

廖明堅直言：「我們贏別人的，就是當烘焙業的門市平均損耗率達五％時，一之軒得以控制在三％以下。」原來，比別人少二％的耗損，就等於比別人多二％的利潤，一之軒的勝出祕訣盡在其中。

惜人情　傳統單店附近絕不拓點今年十一月，一之軒甫進駐桃園第一航廈，更將在師大商圈再開轉型店，擴店動作頻頻，廖明堅卻將成長功勞歸功於「人」。

他回憶今年年初，師大總店的鄰近老店俊明行店東二代，突然問他要不要租下店面，他相當詫異，長年自用不租的店面怎麼同意出租了？

原來是信守承諾的老闆在過世前交代兒子，如果打算出租，就優先租給廖明堅。

一之軒在師大路一開三十多年，與老鄰居都有好交情，店旁巷子裡的一位店東老友也曾很有義氣地告訴他，「曾有烘焙坊要以五十八萬元的高額租下他的店面，他拒 絕了，原因是一之軒就開在隔壁，競爭會影響老鄰居的生意。」這位老鄰居後來把店面租給服裝店，每月店租收入整整少了十萬元，類似的事情都讓他心懷感恩。

如今，他拓點也將心比心，如果旁邊有傳統單店，他絕不開店，「我不能讓一個家庭沒飯吃。」每到發薪水之前，面對三六○位員工，他不時會看著薪資表思考：「這個人有沒有家庭？這份薪水夠他支撐養家嗎？」有時候不禁添加一些金額。

廖明堅說：「這是經營的背後，許多人看不見的辛苦。」打滾商場三十五個年頭，他經常自省，一之軒何德何能有今天？人人都很努力工作，為什麼老天特別眷顧他？

「我想這是一種使命，要我把這份幸運來幫助更多的人。」一個麵包在廖明堅眼中，撐起的不只是一個品牌，更編織出一個推己及人的世界。

撰文 / 許秀惠、黃玉景

過去，寶島鐘錶街邊店就像好鄰居，銷售、維修一手包，不時與大家搏感情；如今，低調的「老寶島」悄然走入台南夢時代，並喊出要開五十個百貨通路，積極搶攻年輕人荷包！

「創業須大膽、守成宜小心」，寶島鐘錶創辦人陳國富的「陳氏家憲」高掛在公司總部的入口處，前方擺著創辦人的半身銅像。不張揚的樸素擺飾，就像寶島上百家隱藏在巷弄的街邊店，默默陪伴在你我的生活之中。

一九五六年，寶島鐘錶陳國富夫婦將僅有的兩千元積蓄全數投入，第一家店面在台北中華商場北門口開張。一九八一年，寶島陳家又加開眼鏡事業，數量甚至超越鐘 錶行，無奈一九九六年以寶島科上櫃後不久卻發生財務危機，在十四年前賣給現任金可集團董事長的蔡國洲，鐘錶事業再度成為唯一主力。一眨眼，寶島即將迎向六 十周年慶，歷經兩代人的共同打拚，寶島在台灣開枝散葉，全台共有一一二個服務據點，其中九成是充斥在街角巷弄的街邊店，就像是隔壁鄰居一樣伴隨你我成長。

街角走向百貨

因應消費趨勢 搶攻年輕族群但隨著消費習慣改變，寶島在今年一月，首度踏入百貨通路「台南夢時代」，並喊出加開五十個百貨通路點目標，老寶島的豪邁悄然重現江湖。

今年初，寶島鐘錶進軍百貨通路「台南夢時代」，扣緊當前消費市場M型化趨勢，精選中低價位品牌進駐百貨通路，包含像是流行飾品類的夏利豪、Calvin Klein、TISSOT、Coach，但也不乏瑞士中高價與入門級距的機械錶中價品牌，如LONGINES 、ORIS，與原本專營高價位的台南本地店家做出市場區隔，也更貼近消費者的荷包。

「進軍百貨通路是不錯的策略。」與寶島合作多年的天梭表（TISSOT）台灣區副總經理李倩表示，百貨通路集客率高，配合整合行銷，能吸引不同客群。

寶島總經理陳瑪蓮則坦承，進駐百貨公司的難點在於將面臨更多競爭品牌，但不同於一般專櫃品牌，寶島提供維修保養服務，成為優勢。

ORIS台灣區品牌總經理陳若蕎指出，寶島走入台南夢時代，其實是跟隨消費者習慣改變的決策。早期鐘錶市場重視人際脈絡經營，以「口耳相傳」培養口碑，因 此在地化的「街邊店」就很足夠；但是現在年輕一代習慣自己在網路上搜尋資訊、自行做主，講究人情味、可以說價的「街邊店」不再符合年輕族群需求，進而被網 路購物或百貨業取代。

其實，寶島擴點的速度相當快，一年之內連三發，除了台南夢時代之外，也陸續在中信南港總部、宜蘭新月廣場設點，還誓言將在百貨通路開出五十個通路點，霸氣十足。

寶島雖聚焦中階及入門款項，卻也持續布局高端市場。其實從一九七四年起，寶島鐘錶就陸續開出八家「名品店」，聚焦高端價位消費客群，加入像是 Cartier、BVLGARI、ROLEX等熱門品牌，價位落在五萬到四百萬元不等，去年台北忠孝名品店重新裝潢開幕。百貨和名品店的南北布局，其實都 是寶島這幾年，因應全球Ｍ型化消費市場的策略。

關鍵一〉開技師培訓班

業界鐘錶師傅 大多師出寶島多年來，寶島不乏百貨業者的進駐設點邀約，卻遲至今年才接受台南夢時代邀請，其實關鍵因素正是維繫寶島經營成功的「維修保養服務」，無法在百 貨業深耕。陳瑪蓮表示，多數百貨業者只希望寶島的銷售部門進駐，由於設點位於賣場中央，無法連接水管設備，引水至技術平台，做錶內零件清洗，因此遲遲無法 接受邀約。

陳瑪蓮表示，「我們賣手錶，但以服務為主」，因此維修服務無法切割。李倩分析，好的服務才能建立主顧間的信賴，讓購買能夠維繫。因此台南夢時代主動提出解方，提供引水系統，終於讓寶島進駐設點。

隨時走進寶島，總能看到一至兩位維修師傅在工作台上拆解鐘錶。其實，國內鐘錶通路如中美、寶鴻堂、慎昌、九二等，都有自己的維修技師，但是通路點數不超過二十家，需求量不如店數破百的寶島來得迫切，因此寶島也是全台唯一擁有完善「技師培訓班」制度的鐘錶商。

寶島技術總監倪明豐透露，其實寶島擴張到第十六家分店時，陳國富就面臨人才管理問題，師傅們的薪水如何訂定，讓老董頭痛不已。陳國富號召倪明豐等資深技術 人員商討，終於訂出寶島獨有的培訓系統。薪資建立在考試制度，共分十七等級；受訓半年的二級生被戲稱為「小飛俠」，分送到分店訓練，十級以上才有資格修機 械錶。完善的制度，讓寶島過去三十年培育超過五百名師傅，也成為業界挖角目標。

關鍵二〉服務「接地氣」

與鄰居搏感情 養出老客戶寶島在三年前，一百多家通路全面加購「同步顯微」系統，讓零件放大一百倍，消費者也能清楚看見維修台上進行什麼手術、有沒有擅自更換沒問題的零 件。「有些不肖師傅吹噓手錶問題，消費者修完錶後仍有疑惑，轉請別家師傅修，最後就產生客訴，不如將維修正式公開。」陳瑪蓮進一步透露，未來維修部分還將 推動電子化，讓消費者隨時上網查閱自己愛錶的維修進度。

除了到位的服務制度，寶島的絕招其實還有和街坊鄰居「搏感情」。

「我們寶島接地氣接得很好啊！」陳瑪蓮分享某次去淡水的一家店面巡視，店長讓她苦等了兩小時，原來是正在陪一位鄰居老爺爺聊天。

店長告訴陳瑪蓮，老爺爺三天兩頭就會來串門子，甚至還會拿存摺請經理去領錢買錶。在岡山也擁有加盟店的倪明豐就透露，自己的串門子顧客占比達兩成，不時還會拜訪送芭樂、棗子等零嘴，甚至還會託他選送禮的錶款。

「我們這樣的客人幾乎各處都有。」陳瑪蓮說。寶島全台街邊通路達一○一家，經營超過二十年的老店就有九十多家，寶島正是靠著台灣傳統的老鄰居情誼長存。這 些老店許多早已傳承到二、三代，甚至是子女跟隨父母腳步，再出來創業。一九七六年就加入寶島的倪明豐，其實就是標準的「寶島家族」，除了自己在岡山開業， 兩個兒子倪千容、倪千維，也分別在高雄鳳山、高雄林森開業，彷彿自家的小型事業。

關鍵三〉加盟拓版圖

助員工回鄉 給創業舞台

即使兒子想繼承父親衣缽，如果不是出身於寶島體系，也別想接班。寶島從創辦人時期，就鼓勵內部員工回家鄉創業，以總部投資六成、加盟者四成的模式加盟，成為分店小老闆。

「外面很多人排隊加盟，我們都不接受。」以倪千容來說，就曾經在寶島擔任維修師傅，分等級數達十級，才接手父親投資的鳳山加盟店。

「很感謝寶島給我舞台。」倪明豐透露的是寶島上百名員工的心聲。在台灣歷經六十年歲月，並讓無數員工頂著寶島光環回鄉創業，甚至為國家培育鐘錶人才，彌補 台灣沒有「鐘錶學校」的遺憾。今年寶島進軍百貨通路，並喊出加開五十個百貨通路點，透露老企業跟上時代的決心。

撰文 / 黃家慧