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這期封面故事的發想者，是《商業周刊》主筆呂國禎。

他注意到，中部有一群人正快速崛起，一個聚落正在急速轉型。他的採訪第一站，是近來備受資本市場矚目的上銀科技，為什麼一家黑手機械廠的股價可以逼近三百元？他與上銀董事長卓永財，進行近五個小時的第一次採訪後，立刻回辦公室跟我討論。

國禎的眼睛在發亮，他發現，這個題目很有趣：

原來，iPhone一半的不?袗?邊框都仰賴台中大肚山下的一家小公司。

原來，要幫iPhone鑽孔的一萬六千台精密機器，有一萬台都必須仰賴這個聚落，連日本第一大廠的產量都不及台灣。

原來，蘋果的供應鏈團隊是在遍訪日、德等工業強國後，最後發現只有台灣大肚山下的這群廠商，能滿足它所有的挑剔需求：超精密、超時尚、超彈性。

原來，過去的「黑手窟」早已變身全球時尚基地，甚至成為左右著太陽能、生技、半導體等設備全球供應鏈的要角。

太多的「原來」，讓我們重新認識大肚山下的聚落，「這是影響全世界的六十公里！」國禎一語點出主標題。

於是，他率領採訪團隊南下，一層層的揭開這個聚落的神秘面紗。

這個聚落的故事深具意義，一甲子前，它稍具規模；二、三十年前，它卻因為盲目衝量、不務本業而陷入兩次危機；十年前，它力求轉型，逐漸揮別「只賺容易錢」的純代工思維。

如今，一家家業者各具特色，在全世界不起眼的角落裡發光。

其 中，上銀科技是最好的代表，這家成立二十二年的公司，前十三年都在損益邊緣掙扎，但從一九九二年開始，它們就陸續往外走，到美、德、俄、以色列等地買技 術、設實驗室；在島內，董事長卓永財更帶著幹部包下遊覽車，從北到南，逐一拜訪各個大學尋求合作，他們看得很遠，布的局，也很廣。

一切的打拚，終於在第二十二年被大家看到。

這條路雖然漫長，每一步卻如此扎實。七十歲的卓永財，就像大肚山下的苦行僧，至今仍睡在公司宿舍，自己洗內衣褲、煮早餐。對於太多誘人的捷徑、偏門成功術，他更深信：「方向對了，魅力總有一天會被看到。」

這1公里，影響全世界!少了它，全球一半工廠無法運作。

舉凡波音客機、iPhone 製造「心臟」，都從這條兩線道運出，這家比Google與蘋果更創新的神秘公司，從奇異前執行長威爾許、中國前總理到郭台銘都指名拜訪!

發掘它的過程，就像是走進神秘殿堂。

「你知道嗎？連郭台銘都指名參訪它！」二○一四年，全球都在因機器人題材而瘋狂，從Google到亞馬遜（Amazon）都在積極投資，連《經濟學人》（The Economist）近期都以封面故事「機器人崛起」（Rise of the robots）預告，現有的服務業與製造業都得「準備迎接機器人來襲！」

當我們梳理這個大趨勢的資料時，赫然發現領頭羊就是發那科（Fanuc）。

發那科，讓奇異前執行長威爾許（Jack Welch）、柴契爾夫人、中國前總理朱鎔基都指名拜訪。因它擁有全世界最先進的無人工廠，也是全球第一大、最賺錢的機器人公司。

有趣的是，這個被外資形容為，「如果富士山爆發淹沒了它，世界也會停止運作」的帝國，三十年來，竟然就靜靜的「躲」在富士山腳下。

制式化卻先進！鍾愛有助思考的黃色樹海裡，從建物、名牌到員工制服皆同色

直到二○一○年，《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）才成為日媒以外第一個專訪它的媒體，並且用「隱藏巨人」（The Secretive Giant）形容它。《富比世》（Forbes）雜誌在二○一三年，票選它是全球最創新的企業，創新表現更勝Google、蘋果……。

我們歷經一季的規畫，成為全球第二個專訪它的國際媒體，但當車子抵達距離日本東京三小時車程的富士山腳下時。真的像是走進了另一個世界。

一群純黃色的建築物，靜靜的藏在四十六萬坪大，近六個大安森林公園大的樹海裡。我們到達的這一天，地面積雪仍未化，氣溫只有攝氏六度，一吐氣就成白煙。

一群穿著黃色制服的員工，以四十五度的角度鞠躬歡迎我們。

「你好！」我們見到的現任社長稻葉善治，穿著鮮黃色的西裝外套，用中文跟我們打招呼。其他男女員工制服不是鮮黃色夾克，就是成套黃色套裝、黃色領巾。外套口袋上方還貼著兩塊代表各部門三大重點的圓形三角標誌。整個公司從建物、機台、機器人外觀、公務車、員工制服、名牌，甚至是擦手濕紙巾，全都是黃色。

根據發那科所述，黃色，是「有助清晰思考的戰鬥意志顏色」。

重量級卻低調！第三波工業革命代表市值破兆、財務勝台積電，年報卻僅30頁

真的很矛盾。這個企業給人的第一印象就像是傳統日本老企業一樣：制式、軍隊式管理。社長稻葉善治是發那科創辦人稻葉清右衛門的兒子，現年六十六歲。《日經Business》曾報導過去他老爸是每天早上八點五十分就到公司，從沒有晚上九點前下班過，他則從任副社長時開始，維持「每天三十小時」的高強度工作。

但，它在機器人產業的創新力，卻讓其能和優衣庫（Uniqlo）爭日本股王。

除了人們手中把玩的iPhone，從天上飛的波音客機到地上開的豐田汽車，全世界要生產這些產品的設備，沒有它生產的機器人，與裝在自動化設備內的「心臟」，就不能運作。全球超過一半的電腦數值控制器（CNC，電腦數值控制運算，被廣泛使用在工具機上。即用電腦運算控制，來控制機器運轉與加工的方式）市佔率，讓《彭博商業週刊》形容它是「富士山下的微軟」。

台灣從鴻海集團和大立光都是其客戶，沒有它，就沒有蘋果供應鏈。

它有亮眼的獲利表現。即便金融海嘯也只讓發那科低迷一年，但隨即其營收就反彈七六％，淨利率二六．九％。以近五年淨利率比較，發那科也分別領先同業機器人大廠如瑞士ABB、德國庫卡（KUKA）十六和二十個百分點。它以五千三百人的公司，卻能創造約合新台幣一兆一千億元的市值，和鴻海集團不相上下。而其財務體質也遠比台股模範生台積電佳。

它又極度低調，連年報都只有三十頁，其IR（投資人關係）因此被證券分析師評為「機械業最差」。所有人要瞭解這家公司，多數隻能靠已經八十九歲的創辦人稻葉清右衛門，在二十三年前寫的《黃色的機器人》一書。

這個矛盾感，當我們走進以英文字母TT為代號（編按：發那科從A開始依序替總部建物編號，現已編到UU棟）的基地時繼續放大。這個讓《經濟學人》談到「第三波工業革命」時直接點名的工廠，確實預告了全球製造業的未來。

敢投資更敢捨！前社長自斷手臂「像要我的命」嗅到風險，賠十年做的明星商品一夜就丟

所有人現在煩惱的缺工跟薪資調漲問題不見了，因為機器人可以連續兩個月不眠不休工作。更棒的是，員工薪資要每年調漲，但，設備折舊卻會每年遞減，這形同發那科每年只要付很少的電費、維修保養，就有一群「機器員工」幫它賺錢。

我們來到電梯口，看見牆上掛著「強壯的巨人」（逞しい巨人）匾額，接著走進會議室內，想解開謎題：為什麼這個已四十二歲的企業，卻能做出超越蘋果的創新。

它，最早又憑什麼在比自己營收規模至少大百倍的對手如西門子（Siemens）、奇異（GE）環繞下，連續四十二年領先的秘密。

對談開始，稻葉善治先帶我們回到五十年前的時空。

這是以自斷手臂開場的故事。

「那就像要了我的命！」說這句話的，是發那科創辦人稻葉清右衛門。

一九五六年，由東大機械工程出身的稻葉清右衛門在富士通負責機械控制器開發工作。在集團富爸爸支持下（發那科一九七二年正式自立門戶獨立），從美國麻省理工學院的報告取得靈感，連賠十年後，開發出明星商品：電氣油壓脈波馬達（EH pulse motor）。

這個技術之於當時全球的製造業，就像汽車取代馬車般，帶來了破壞式創新。台中精機總經理黃明和解釋，過去，機械控制時代全靠有經驗的老師傅，用手工把一塊金屬原料，利用機器切、削、鑽，減法製造，做出手機、汽車、飛機等產品組裝所需，各種形狀的零組件。一個零件，往往要靠人力加工一小時。

他的發明，讓工具機因此可以自動化，效率至少提升十倍。連西門子，也要跟營收不到自己百分之一的發那科買專利。

但一九七三年，稻葉清右衛門卻動念要放棄自己的「孩子」。當時，全球正發生第一次石油危機，客戶因油電成本大漲而開始抱怨，雖然該技術還是日本第一，但是他卻產生危機意識。稻葉善治告訴我們，父親當時一方面派人強化現有技術，另外也派人暗中調查美國五家伺服馬達新技術，開始準備第二套劇本。

稻葉清右衛門以四個月為限，拿兩組技術做比較。一個晚上，他就做出決定：砍掉自己的發明，三天內就和美國蓋弟斯（Gettys）簽約合作，買下另一項技術並量產。

「發那科明星商品、電氣油壓脈波馬達發明人……，怎麼可能捨棄自己的不用，而向別人購買呢？」《黃色的機器人》一書中描述，這個決定，連美國蓋弟斯負責人都驚訝。

稻葉善治回憶，「一夜間就完成技術上的大轉換，最震驚的，就是同業。」

稻葉清右衛門不是沒有掙扎，「我內心的工程師和經營者，兩個角色之間的矛盾依舊，是我一生中最艱苦的日子。」畢竟，身為工程師，總會執著的想把手上的技術做到最好。但最終，他割捨自己在工具機歷史上最大的榮耀，只為了根本還看不清楚的風險。

既創新又守舊！全球罕見二刀流組織新舊事業共生，研發哪怕輸一分鐘都不行

我們問：「如果繼續維持原先的技術呢？」

稻葉善治說：「歷史沒有if（如果）這個字。」

發那科一直的主張是，相撲，就算戰績是十四勝一敗，仍有機會取得總冠軍；但經營事業，只能「十勝零敗」。

不讓自己有一％落後的可能，造就該公司第二次轉型。

第一次轉彎讓發那科贏得了日本工具機八成的市場，第二次轉折，根據東北大學經濟系教授柴田友厚的定義：這奠定其世界第一的地位。

發那科做的事情，現在聽來不難，就是把機械數值控制結合半導體中央處理器（CPU）。但，一九七九年，它推出成品時，只是一個位於東京郊區的工具機零件廠商，兩年之後，當時是全球最大系統商的IBM，才開始把英特爾最新處理器放入個人電腦商業化量產。

這個跨界合作，讓原本有如成年人身高般巨大的電腦才能操作的系統，現在最小只需要用到月曆大小。

為了要持續領先，發那科冒的風險是，當年，英特爾才開始賣處理器三年，技術穩定度根本不夠。此外，內部同時開發新舊產品線，光是資源的分配，就是很大的問題。

這是連微軟與柯達都解不了的難題。全球手握最多現金的微軟，一直沒辦法在手持裝置稱霸，因為，其資源都被營收比重佔六成的視窗和Office軟體業務主導。

這牽涉到組織政治與人的恐懼問題，例如代表創新的手持裝置系統團隊成功了，可能就會取代後者市場，甚至代表，龐大的視窗軟體團隊，沒有存在必要……。

發那科也因此被全球唯一研究發那科的創新管理學者柴田友厚定義為：「全世界極少數最有代表性的『二刀流組織』（The Ambidextrous Organization）之一。」即能讓新舊團隊同時在組織存在，一起並進。

這次，沒有任何外力風險，但發那科仍堅持拋掉現有當紅技術。

稻葉善治的故事說至此，我們開始想探討創新與轉型的兩難。結果，他的答案真的很不「性感」。

我們問，為何執意轉型？ 他說：「若是新的技術……，就是會把所有都投入下去。」

即便會面臨組織衝突問題？他回答：「單純，就很清楚明白。」

我們的假設兩難，對發那科而言，似乎都不是問題。

它根本是個專心熱中於活在技術領先目標的企業。

在發那科研發部入口外牆上，懸掛著一座比一般正常時鐘快十倍速計時的特製時鐘。目的是提醒大家，「不能比對手早一分鐘縮短開發的時間……（意指研發速度很重要，只輸一分鐘都不行），就很難贏得勝利。」

強勢管理處處可見，陪同我們來採訪的台灣總經理蕭文煉，是台灣發那科成立近三十年的老臣，但在我們赴日採訪前，一句話都不敢多說。

發那科總部大樓被日本網友稱為「不夜城」，業界說它是：「地獄的發那科。」

但，支撐其員工願意跟隨的誘因之一是，發那科是全日本「薪水最敢給」的公司。

《日經Business》調查，二○一二年會計年度，發那科以十三位年薪破億日圓的高階主管數，居全日本上市公司之冠，這個數字比並列第二的日產、三菱加總還多。

行文至此，我們看到發那科成功的幾個面向：

如，強勢的領導，再加上先進者優勢，讓它能技術領先。此外，發那科處於，比較封閉的工具機產業，平均一台設備十年才換一次，不像手機在內的消費電子產品，一年內就有一次換機潮，「就求穩定的設備只要沒太大問題，基本上不會變換，」台灣工具機公會總幹事黃建中說。

甚至，它幸運的搭上了日本汽車為主的製造業起飛潮流，加上受惠於日圓兌美元歷史低點、日本薪資水準較美國低等價格優勢（編按：日本NC工具機是美國製機器的半價甚至三分之一），所以造就今日的地位。

但，這就是所有問題的答案嗎？單憑技術優勢，就能連贏四十二年？

《財星》（Fortune）雜誌統計，美國約六二％企業壽命不超過五年，一般跨國公司平均壽命為十到十二年。依據台大工商管理系系主任朱文儀的研究，台灣中小企業平均壽命為七年。

高技術低姿態！遙遙超前台灣二十年為掌握趨勢，社長竟親臨下下遊客戶聽講

我們的團隊來到台中，拜訪和發那科有兩代交情的客戶台中精機，試圖再找出答案。

台中精機總工程師陳燦輝透露，稻葉父子檔都是機械工學博士，在技術追求上很上進，「不只強在技術，服務也永遠追求更高境界。」

從一九七五年奠定技術領先標準後的三十多年，發那科一直深耕服務。

東海大學工業工程與經營資訊系教授劉仁傑說，他去年十月到名古屋參加豐田生產本部長演講時，就驚訝的看到稻葉善治率二十位部下坐在前兩排，就為了掌握汽車生產未來最新趨勢，「從控制器、工具機、汽車零件到整車，至少隔兩層，可見服務有多徹底。」

雙方在產業鏈上的距離之遠，就像種麥子的農夫，跑去吳寶春冠軍麵包發佈會，觀察大家對麵包口味的趨勢變化一樣。

通常，日本技術領先的企業姿態會很高。劉仁傑舉例，如自行車變速器龍頭廠島野（Shimano）的高姿態，就讓台灣自行車產業鏈因此養出競爭對手速聯（SRAM），但「發那科就是因為服務太好，讓台灣一直沒開發出控制器。」

現在，台灣的技術與發那科相比，「至少落後二十年。」

台大工商管理系教授郭瑞祥觀察，把服務做到最徹底，對發那科這類維持創新的公司，別具意義。只要其客戶對提升工廠效率與自動化的價值網沒改變，隨著不斷投入研發，加上大量累積顧客經驗，就能維持大者恆大。

形象衝突的機器人傳奇企業簡單信奉初心的力量，爆發力驚人

把一件事，磨到很亮，道理很簡單，但，二十二年前，它的合資夥伴奇異退出市場，因為這業務營收貢獻不過只有個位數；對目前競爭對手西門子、三菱來說，自動化和機械部門也只分別佔其營收一○％和一七％，自然不會優先投入資源。

發那科能勝過這群巨人，秘訣無他，只是專心的堆起競爭門檻，一直堆，一直堆……。

現在所有人看到的機器人浪潮，它在四十二年前就開始耕耘。

隱藏在雲霧背後的黃色帝國，面貌原來不如我們想得矛盾。

它，就是像日本傳統職人般，全心琢磨如何精進技術，自然就能做出取捨與創新。

當《日經Business》問稻葉清右衛門，發那科的薪水是不是全日本給最高的？「真的（很多）嗎？」他回答時露出意外表情，「我不知道其他的公司怎麼樣。」

我們問稻葉善治，現在對手是誰？他說，「這是跟自己的戰鬥。」

再問他怎麼總能在高峰改變，放下過去的榮耀？

他回答得很理所當然：「成功者是沒有過去的。」「若是說執著於過去，那就沒有未來了。」

其實，發那科，不是沒有隱憂。一個破壞式創新的技術－3D列印技術，正在崛起，可以讓人在家中，就直接把零件給印出來，略過現有的工具機製程，成為全球未來製造業的主流。它，不一定打得過這群螞蟻雄兵。

然而，這次旅程卻給予習慣西方企業成功邏輯的我們，再一次洗禮：

《哈佛商業評論》（HBR）資深編輯茱莉亞‧柯比（Julia Kirby）曾說，《愛麗絲夢遊仙境》書中最偉大的商業洞見，來自於愛麗絲與笑臉貓的這段對話：

「前面有這麼多岔路，請你告訴我，我現在應該要走哪一條呢？」愛麗絲問。

「那取決於你想到哪裡去。」笑臉貓答。

愛麗絲說：「但是我不知道自己要去哪裡……。」

「那麼你走哪條都一樣。」笑臉貓說。

成功的路徑有太多種。過去，我們總花太多時間想找出絕妙與獨一無二的策略，連這次的發那科採訪之旅，我們也曾因看不到「性感」的戰略而失望。直到最後，細讀訪談內容，我們才發現：想清楚要追求的目標是什麼，更高明。因為，那正是大膽取捨的力量來源。

好的策略，甚至幸福的人生，取決的不就只是「取捨」兩字。

「初心越簡單，爆發的力量才越驚人。」這就是發那科能連贏四十二年的成功秘訣。

【延伸閱讀】1分鐘看發那科（Fanuc）

成立：1972年（草創期為1956年）創辦人、名譽會長：稻葉清右衛門（父，89歲）社長：稻葉善治（子，66歲）主要業務：CNC、伺服馬達在內的工廠、機器人等自動化設備成績單：2013會計年度營收約合新台幣1325億元、淨利約合新台幣327億元重大經歷：1958年 開發出全日本第1台數值控制器 1965年 數值控制器連賠10年，首度虧轉盈 1972年 自立門戶1974年 1次轉型：石油危機，棄明星商品，2個月內完成新商品製造銷售 1975年 2次轉型：數值控制器取得壓倒性市佔，開發出全球第1台電腦數值控制器 1978年 電腦數值控制器功能在效能與可信賴度超越傳統數值控制器 1985年 開發出全球最暢銷電腦數值控制器1999年 股價超越軟體銀行，首度登日股股王2014年 預估營收與獲利將因iPhone 6 等智慧型手機需求大增創新高

資料來源：《黃色的機器人》、日本東北大學經濟系教授柴田友厚整理：萬年生

【延伸閱讀】全球最強機器人帝國實驗室一次曝光！

最聰明！跟人一樣會學習足球機器人：模擬射門時，會反覆修正角度和路徑找到自己失敗原因，直到射門成功為止。

最高速！0.31秒來回搬運小型搬運機器人：來回取1公斤重物品，移動3公分時間僅需0.31秒，為全世界同機種最高速。

最靈敏！175種藥丸1分鐘裝瓶拳頭機器人：模擬手指功能1秒可轉8圈，內建視覺追蹤系統，速度肉眼追不上，1分鐘內可把175顆不同顏色藥丸裝瓶。

最巨大！能搬1,350公斤大型搬運機器人：高達5公尺、近似變形金剛，最重可搬運1,350公斤，連汽車車體都能輕鬆舉起，是全世界負重最大的機器人。

最人性化！能幫你組裝零件合作機器人：發那科最新機器人機種，內藏感應器可以在撞到人類前停止動作，用在把重物交付給人，或者從人手上接收零件加以組裝，今年開始量產。

最新奇！想來盤壽司就找它主廚機器人：可在定點輕鬆抓取壽司等易碎物品並移動到吧檯，而不損壞壽司。

資料來源：發那科、《日經Business》 整理：萬年生