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與總是帶給世人驚喜的賈伯斯截然不同，宏碁掌門人蘭奇說「沒有魔術只有基本功」（no magic,on basic），注重資訊（information）與激勵（incentive）雙I，讓宏碁分家10年，終於取代惠普登上全球筆電龍頭寶座。

撰文‧黃智銘

對宏碁公司總經理蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）來說，這是最接近夢想的一次。今年第三季ＩＤＣ（國際數據資訊）成績出爐，宏碁首次單季擠下惠普（ＨＰ），成為全球筆電一哥。報告出爐當天， 蘭奇正在準備隔日的宏碁法說會資料，當幹部報告這個好消息時，蘭奇只是平靜地點了點頭，不特別興奮。

蘭奇回說，「現在宏碁還只是第一．五名。」只因為，在另一份全球ＰＣ權威調查機構GARTNER的報告中，宏碁仍然小幅落後惠普。

六年 從第七攻到龍頭

平靜的背後，其實上演的是全球ＰＣ界津津樂道的反敗為勝傳奇。宏碁從全球市占率四％不到的第七名，爬升到蘭奇如今口中的第一．五名，竟只花了六年；平靜的 背後，還有蘭奇難能可貴的企圖心與執行力，早在兩年前，蘭奇就曾公開宣示，要在二○一一年超越惠普，拿下全球筆電龍頭寶座。

驅動蘭奇的力量中，一個很大的原因來自於他的不安全感。

在宏碁的歷史中，創辦人施振榮共主地位無庸置疑。過去三十餘年，施振榮對台灣電子業的最大成就，除了創辦宏碁，就是門下培養出包含華碩董事長施崇棠、緯創董事長林憲銘、明基董事長李焜耀，與宏碁董事長王振堂等，多位重要的台灣科技領袖。

施振榮對於這群子弟兵的栽培用心，甚至允許犯錯。所以，即使林憲銘在二○○○年擔任宏碁總經理時大虧六千萬美元，或是李焜耀購併西門子失敗，致明基慘賠超過四百億元，作為他們的長輩，施振榮始終給予支持。

但對於蘭奇來說，他很清楚自己的身分，就「只是」專業經理人，要讓公司支持，只有讓數字說話，實力才是最大的後盾。所以當○五年蘭奇正式接任宏碁總經理時，對自己的未來卻還有相當的不確定感。

七成 以巨額營收占比封帥印這個不安，可以從幾個跡象看出來。即使已接任公司總經理，但直到今日，蘭奇依然身兼歐洲總經理一職；目前名義上的宏碁歐洲總經理瓦特，事實上在宏碁的正式組織架構中，仍只是「代」總經理。

一位宏碁員工即指出，蘭奇接任宏碁總經理時，王振堂仍是宏碁董事長兼ＣＥＯ（執行長），蘭奇擔心總經理一職可能是明升暗降的架空，所以堅持直接掌握宏碁最大市場歐洲的業務，以獲得直接且實質的權力。

此外，在過去的幾年，蘭奇對於宏碁台灣總部的發言也格外敏感，尤其對共主施振榮的談話他更是在意；即使施振榮早已宣布退休，不參與宏碁日常營運，但蘭奇總 會用放大鏡檢視他的談話，甚至會直接詢問施振榮；導致施振榮常得在公開談話之後，再發新聞稿向大眾解釋，以免造成蘭奇誤解。

最近的例子是，今年十一月施振榮在公開場合提到：宏碁需要第三度再造。媒體報導後，隔天施振榮辦公室就對外發出聲明稿，指出自己是站在企業管理的立場，而非宏碁董事的角度來建議。據說，這就是蘭奇隔海發電子郵件向施振榮「請教」的結果。

因為，蘭奇比任何宏碁人都還明白，五年前，他是憑藉戰功得以坐上宏碁總經理大位。當時，由蘭奇所帶領的歐洲團隊貢獻宏碁年營收比率超過七成，創下台灣自有 品牌業者的營收紀錄。但蘭奇並未因此鬆懈，「只是」一名專業經理人的他非常清楚，還得不斷立下戰功，才能繼續穩坐這個位置。

宏碁之所以能突飛猛進，很大原因，是蘭奇看到了在當時全球ＰＣ市場被戴爾（DELL）的直銷模式席捲之際，許多通路商面臨沒貨可賣的危機。蘭奇知道如果宏 碁要想突圍，與戴爾、惠普等公司在直銷市場對抗毫無勝算。所以宏碁的策略，就是去結合通路商、和通路商共享利潤，這也就是後來的宏碁「新經銷模式」。

兩「Ｉ」 搶占市場關鍵策略但要能讓這套模式成功，一位宏碁高層指出，蘭奇靠的就是兩個「Ｉ」不斷地交互作用，讓宏碁團隊、通路商，與供應商形成了「贏者圈」。這兩個「Ｉ」，第一個是「資訊」（information），第二個則是「激勵」（incentive）。

拿「資訊」來說，蘭奇的每一天就是從一張又一張的Excel報表開始，可能是各地的產品銷售數字，也可能是市調單位的統計報告。宏碁董事長王振堂這麼形容 他，「蘭奇最厲害的地方，就是可以從數字看到一個景象，這樣的人在產業中沒幾位。」每年的業務大會上，各地區業務負責人訂出自己的業績目標，但蘭奇常常就 是自己心算一遍之後，然後給這些業績數字加上幾成，事後證明，這些業績都是可以達成的，顯見蘭奇對全球每個市場的掌握程度甚至比當地經理人更好。

因為重視執行力，蘭奇可以不留情面大舉裁員。在他的領導下，宏碁員工數已經從最高時的一萬五千餘人，如今縮減為不到六千人，但宏碁營收卻從分家時的二十億美元，成長十倍到二百億美元。

《日經新聞》曾經這樣評論過宏碁，它說宏碁的商業模式比起一般ＰＣ廠商，更類似於貿易商，從事買賣的生意而已。但《日經新聞》精算後，發現每名宏碁員工平均生產營收，幾乎是對手戴爾的三倍之多。

甚至，王振堂這麼說過，「在宏碁除了少數幾個人以外，其他的人都是可有可無的。」長年跟隨蘭奇的宏碁財務長杜哲民也指出，「如果大家去看國際大廠像是微 軟、英特爾，他們的經營團隊人數也都不多，所以讓宏碁決策圈縮小，對提高決策效率是很有幫助的。」對宏碁而言，讓員工效益極大化，誠如蘭奇曾在媒體所言， 「每一小時，太陽都會朝地球散發數以億計個千瓦的能量；但只凝聚數個千瓦形成的雷射光，卻能夠穿透鋼板，或消滅癌細胞。」讓宏碁聚焦，才能發揮最大戰力。

要能驅動這些經理人使命必達，蘭奇的第二個「Ｉ」相當關鍵，他有一套「激勵」模式。○六年宏碁在蘭奇一聲令下，開始引進國際經理人薪資標準；不再是過去的「大鍋飯」，宏碁的重要幹部，一律比照國際大廠給薪；另外只要是達到業績標準的經理人，蘭奇發獎金也毫不手軟。

現在，宏碁只要是協理以上的幹部主管，年薪都在千萬元以上，與業界相比是數倍的水準。不過，能享有如此高薪的員工，在宏碁不到五十位，占宏碁整體不到一％。

這樣的激勵政策，不只適用鼓勵內部經理人，甚至對於客戶，蘭奇也同樣地用分享利潤百分比來激勵，只要達成進貨目標，蘭奇一樣給與通路商獎金。

如此作法，雖然常讓對手批評宏碁採用「塞貨」的策略，但事實上是，各地通路商因為宏碁給予的利潤較高，所以願意進更多的貨，並願意視為重點銷售產品。而一旦這些客戶進了宏碁的貨，就會排擠到其他對手的產品；一來一往，宏碁的銷售數字，自然能遠遠超過對手。

甚至，連宏碁贊助的一級方程式賽車（Ｆ１）法拉利車隊，其實並不是針對消費者的品牌策略，而是激勵客戶進貨的策略。身為贊助商，宏碁可以招待銷售成績好的通路客戶到專屬包廂欣賞比賽；每年Ｆ１賽季，宏碁總是一面招待客戶到專屬包廂看賽車，一面大談生意。

架構 讓宏碁沒有蘭奇仍能蟬聯王座用雙Ｉ因子打造的宏碁新經銷模式，過去幾年讓宏碁成為全球成長最快的筆電品牌，不斷立下戰功的蘭奇，也讓宏碁逐漸「去台灣 化」。一位宏碁高層不諱言，「現在蘭奇一個人就是總部，他說的話，就是總部決策。」只要蘭奇在的地方，就是一個虛擬決策總部，「大家甚至透過視訊會議，就 能決定公司重要策略。」不過，或許由於磨合時間久了，也可能是因為蘭奇主導權逐漸在握，一位宏碁內部人士觀察，「這一兩年開始，他開會時還會跟大家開玩 笑，這是過去看不到的場景。」顯然昔日的不安感正在降低中。

蘭奇身邊最親近的台灣人，也是宏碁財務長杜哲民評斷，「一位外國人在一家台灣公司擔任ＣＥＯ，不可否認一開始一定會有一些不安的感覺。但是就我的觀察，現 在蘭奇有更多的是使命感，他不可能一直做下去，他正思考如何打造一個架構，讓他退休之後的宏碁，可以一直走下去。」事實上，從近期宏碁備受矚目的台灣高層 人事去職案，也可見蘭奇的改變，一位剛被裁員的宏碁幹部就說，「蘭奇兩年前就接任ＣＥＯ，大可直接『改組內閣』；但他卻採用漸進的方式，換上自己的團隊， 可以看出他其實也對台灣公司的文化有所適應，不會蠻幹造成反效果。」如同《基業長青》一書提到的敲鐘人、造鐘人的差異，過去蘭奇扮演的角色是敲鐘人，他得 帶領宏碁業務團隊衝刺，得用業績不斷告訴大家他的價值。但當宏碁版圖穩定之後，現在的蘭奇開始如造鐘者一般思考，如何打造一個架構，讓未來的宏碁即使沒有 他，也能如國際一流企業像是奇異、惠普等公司一樣，永續發展下去。

六年領軍 一朝封王

蘭奇在宏碁大事紀

時間 PC市占率（％） 事蹟2010 13.1 第三季首度超越惠普成為全球筆電龍頭2009 13.0 重回智慧型手機市場2008 12.5 接任CEO，宏碁小筆電助攻，整體PC市占率登上全球第三2007 9.9 購併捷威、佰德，確立宏碁多品牌策略

2006 6.8

2005 4.7 接任宏碁公司總經理，歐洲筆電市占率拿下第一，惟整體PC市占率僅第七2004 3.6 與英邁合作，宏碁重回美國市場2003 2.9 接任國際營運總部總經理，推動「新經銷模式」

資料來源：IDC、宏碁

製表：黃智銘

自統一超商退休一年半後，徐重仁選擇加入台灣超市龍頭「全聯福利中心」，誓言將打造台灣第二次流通革命。面對外界好奇，他的算盤怎麼打，他輕鬆且自信地說：「聽起來好像不可能，但是我們看著辦吧！」製作人．劉俞青、方德琳 撰文‧許瓊文 研究員．楊政諭走進位在宜蘭市中心，一家近二百坪的超市，大門口備有十五個停車位，電動門敞開後，映入眼簾的是潔淨整齊的貨架，溫暖的燈光色調，明確的購物動線，讓人宛如置身台北市百貨公司地下室的頂級超市。

如果不是門口偌大的藍白色招牌，可能不知道，這是過去以「實在真便宜」策略，站穩台灣超市的領導品牌「全聯福利中心」。

全聯二○一三年十二月二十六日，在宜蘭市健康路上，成立了這家「新形態店」，這個最新的店型，也將是全聯近七百家店的示範店，將提供消費者新的購物體驗。

一四年一月七日採訪這天，是尋常的周二上班日，正午時刻消費者不多，但更能讓每個人都可以感受到新店鋪帶來的空間舒適感。

一位住在附近的盧小姐，自己開著車前來購買今晚全家人的食材，她說，「這家店擺放比較整齊，而且停車很方便！」盧小姐發現，新開的全聯和其他家很不一樣；不只是盧小姐，和太太、媽媽一起來「逛」全聯的戴先生也說：「全聯不只便宜，也變好逛！」不需要多做說明，全聯的轉變消費者很快就察覺到。

這些改變的背後，有一位重量級的藏鏡人，推動著全聯福利中心的演進，他就是台灣「流通業教父徐重仁」。從一三年，徐重仁就帶領一組人馬，在這裡進行店鋪的調整實驗。從這裡，他要進行另一個通路改革的夢想，打造全新的超市生活形態。

與林敏雄攜手 打造「二次流通革命」將場景轉換到台北市內湖全聯新的總部大樓，在一月六日，徐重仁六十五歲生日這天，對外界宣布接任全聯總裁職務。

當徐重仁與全聯董事長林敏雄走入記者會現場時，宛如好萊塢明星進場般，鎂光燈閃亮全場，將近五分鐘的時間，快門的聲音沒有停過。當天上午全聯以簡訊通知媒體，隨即下午的記者會，現場擠進電子、平面媒體記者將近百人。

徐重仁的這一步，為台灣的零售通路產業投下了一顆震撼彈，所有人都好奇，他到底怎麼想？

當晚電視台、新聞評論節目以及隔日的各大報紙，都以大大的標題討論著徐重仁是「教父的逆襲」、「復仇」、「與統一超商對打」等字樣，猜測他是衝著統一超商而來，要用全聯超市與老東家一較勝負。

記者會隔天，徐重仁接受《今周刊》的獨家專訪，徐重仁拿出自己在臉書上的PO文，回應了媒體的揣測。「電視媒體有很多不專業，誤導了觀眾的觀念，造成大家的惶恐不安，甚至製造人與人之間的衝突和對立，相當可惜！我是一個有理想的人，我想的是『共好』，而不是誰仇恨對立，這不是我追求的人生。」事實上，在過去的一年，徐重仁就以顧問的身分，參與全聯的經營，宜蘭的示範店，就是徐重仁的「牛刀小試」。被問到對全聯未來的目標，徐重仁滿足了報紙的標題，預測「二○一七年要達到一千店，二○二○年營收達二千億元，」雖然他幽默地說，「這個數字比較好記啦！就像我以前在7-ELEVEn喊出﹃Two thousand in two thousand︵在二○○○年開出兩千店︶﹄一樣。」但是徐重仁很清楚，這句話不只是口號而已，而是三十多年在零售產業的歷練，以及三百多天對全聯的觀察，他早已胸有成竹，「我心裡有一個清楚的方向，要證明這個產業有一定的水準，超市可以成為每個人家裡的廚房與倉庫。」「我的夢想是為了創造社會的幸福感！」徐重仁在感性的背後，其實是有著清晰的理性分析脈絡，很清楚地擘畫著全聯未來的方向。

徐重仁要將他的管理思惟，引進全聯福利中心，帶動超市的演進，創造「第二次的流通革命」。

打造新形態超市 要靠四大策略首先，徐重仁要做的是「導正觀念」。他告訴全聯的經營團隊，「不要一直看別人在做什麼，相信自己的思惟邏輯，超市不等於量販店，也不等於便利商店。」徐重仁進入全聯的第一步，就是矯正所有人的觀念，要打造新一代的超市形態，不是與便利商店、量販店搶市場，而是提供消費者需求的產品，創造更好的購物經驗，貼近市場脈動的設計。

徐重仁在擔任全聯顧問時期，先主導成立最高層的「決策會議」，每兩周開一次會，各部門的最高主管都參與。「過去各部門各自為政，很多事情沒有溝通，所以我先抓粽子頭，高層討論決定的事情，下面就會一步步執行。」「過去全聯很少橫向聯繫，總裁為全聯注入新的能量！」全聯負責展店的副總經理賴淑子說，「總裁的器度、專業，讓我深感佩服，很興奮可以跟他一起工作。」不只是賴淑子，就連董事長林敏雄都難掩對徐重仁的崇拜。

第二步策略，徐重仁要從「店鋪形態」開始下手。位在宜蘭的新形態店就是一個示範例子。過去全聯的廣告中，總是強調狹窄的走道、昏暗的燈光，是為了節省成本，將利潤回饋給消費者，建立「物美價廉」的品牌形象。但是，徐重仁認為，現在的平價時尚不只出現在服裝品牌，零售通路也可以提供消費者「平價產品」，並保有舒適、寬敞、方便的購買環境。

舉例來說，過去全聯的購物走道為了陳列更多商品，往往只有一米左右，在新形態店的購物走道，就擴增到一米五；貨架陳列的高度，過去把庫存商品堆到天花板，但是新形態店把庫存商品放到後方倉庫，隨時補貨，可以讓一位一百五十公分的女性，很輕鬆地伸手拿到商品。

此外，新形態店採用ＬＥＤ的環保柔和光線，搭配咖啡米黃色系，襯托貨架的鐵灰色，以及簡約風格的吊燈，整體的「時尚感」會讓人錯以為在頂級超市。同時徐重仁也要求，將生鮮商品清楚分類，把「水果」放到走道中間，採用落地陳列的方式，「因為水果顏色鮮豔，如果整理整齊，放得很漂亮，是會『勾引』消費者進來『看看』，即使不買水果，也會勾起其他購買欲望。」但是，新形態店的投資成本，並未比過去多，徐重仁將店內品項數，從一萬多件減少到七、八千件，重新規畫商品陳列及購物動線，「消費者反而可以更輕鬆地買到他想要的東西。」徐重仁說。

接著，徐重仁也要開發更多新品項，為消費者帶來幸福感。例如開發更多以「小家庭」消費概念的品項，成為消費者家裡的廚房。

第四項策略，徐重仁認為在現今「食安問題」嚴重的大環境下，全聯很快地推出「二○一四安全蔬果白皮書」，包括蔬果的源頭契作管理，以平價擴大有機蔬果、農產品的供應，以及取得大宗作物生產履歷的認證等。徐重仁運用他多年來在零售產業的畢生絕活，讓全聯有「煥然一新」的感覺。

全聯悄悄改變中 提升品牌形象為第一要務在徐重仁的領導下，全聯悄悄地在改變中，對外不只要讓消費者有全新的購物體驗；對內也要讓全聯成為Ａ級的作戰團隊，提升整體的品牌形象。

負責提供全聯所有貨架的供應商和麗富總經理葉進榮，在一九九九年開始與全聯合作，至今超過十年。他觀察全聯的發展已經不可同日而語，「他們有全台灣最先進的物流、倉儲系統，足以與統一超商的捷盟抗衡，而且超市的規模更大，貨物的數量更多！」葉進榮分析，一家便利商店只需要一輛三．五噸的貨車就足夠配送所有貨，但是一家超市上萬種商品，需要至少八．五噸的貨車，這背後的倉儲物流管理，是非常大的考驗，「全聯早就不是過去靠供應商自己來送貨的小公司了！」葉進榮說。

在徐重仁看來，台灣超市還有很多可以創新的空間，例如結合社區在地化，提供更多服務，幫老人宅配購買的商品，或是與虛擬網路線上線下整合，提供更方便的購物流程，「與傳統的超市很不同，你們以後會感謝我啦！」過去，徐重仁讓台灣的便利商店打造出另類驚人的台灣奇蹟，超商多樣化的經營形態、不斷創新的服務，讓國際都來取經，更奠定7-ELEVEn在台灣指標性的地位。

如今，就如同徐重仁在臉書上為自己下的結語：「我將今後的事業視為台灣『第二次流通革命』是具有充分的使命感，希望得到大家的支持，為我們的社會盡一份心力。」徐重仁能否再次為流通產業打造新的奇蹟，外界都引頸期盼拭目以待。

徐重仁

出生：1948年

現職：全聯實業總裁、商業發展研究院董事長經歷：統一超商總經理、台灣連鎖加盟協會理事長學歷：高雄第一科技大學管理學名譽博士、日本早稻田大學商學研究所

徐重仁拚一場新流通革命

——零售流通業市占版圖

流通業

營業額總計

5560億元

統一超商33％ 1835億元

全聯13％ 700億元

全家9％ 494億元

其他45％ 2531億元

資料來源：經濟部統計處

註：全聯營收是以全年預估，其他以2013年前11個月營收計算，流通業包含便利商店、超市與量販店。

徐重仁的夢想與責任—— 全聯展店大衝刺1998年 68店 全聯實業接手全聯社68家分店2003年 200店全聯突破200店，營業額178億元，超越頂好成為超市一哥2009年 500店 全聯第500家店開幕；營收超越全家便利商店2013年 700店全聯擴張至近700家店，年營收約700億元2017年 1000店 徐重仁上任總裁，預計2017年要開到1000家店2020年2000億元過去，徐重仁的創新點子，改變你我的生活?

茶葉蛋

便利商店首創的第一項熱食便是茶葉蛋。

24小時不打烊

全年無休，一天24小時提供消費者更方便的服務。

金流代收服務

便利商店代收服務全球第一，為便利商店增加許多「過路財」。

物流宅急便

提供消費者貨物運送服務，間接刺激電子商務產業的蓬勃發展。

自助服務機

買高鐵票、訂機票、叫計程車，一台機器全部搞定。

現煮咖啡服務

創造咖啡午茶的飲食習慣，下午來一杯超商咖啡提神醒腦。

外食新選擇

坐在便利商店裡，就可以完成一頓滿足的簡單午餐。

世界最大的甜點廚師競賽，第一屆冠軍陳立喆來自台灣。從問題小孩搖身一變，成為烘焙界的「新台灣之光」，曾歷經創業失敗、得夜盲症的他，如何一圓世界冠軍的夢想？

撰文‧許瓊文

台灣時間七月六日凌晨二點，85度Ｃ辦公室燈火通明，住在高雄的陳立喆家人也熬夜未眠，為的就是等待在挪威舉行的「二○一四年全球甜點廚師大賽」的最後結果。當成績揭曉那一刻，大家不由自主地驚呼尖叫，85度Ｃ研發總監陳立喆果真不負眾望，取得冠軍。

這是兩年一次，由世界廚師協會主辦的全球廚師大賽（Global Chefs Challenge），今年首度舉辦甜點廚師大賽。世界廚師協會（ＷＡＣＳ）擁有八十六年歷史，是世界最大的全球性廚師協會聯盟。

這次競賽必須在十小時內完成指定項目，包括盤飾甜點、巧克力蛋糕與巧克力工藝品。陳立喆的得獎作品「深海藍映畫」，透過３Ｄ概念，呈現大翅鯨躍出水面的姿勢，加上蛋糕及盤飾選用台灣在地水果鳳梨及香蕉，評審大為讚嘆，認為是完美之作。

七月七日下午，陳立喆一下飛機，捧著獎盃接受媒體採訪，掩不住激動心情說：「這個冠軍不只是我個人的，是屬於台灣、屬於85度Ｃ，也屬於所有團隊！」當天，85度Ｃ派了大陣仗團隊在機場入境大廳迎接，從小一起長大的兄弟姊妹也到場，同時擠滿了數十位媒體記者。一○年獲得「世界麵包冠軍」的吳寶春，和陳立喆是多年好友，第一時間也致上簡訊祝賀。

陳立喆成為繼吳寶春之後，另一位「烘焙界的台灣之光」，也為他二十多年來的辛苦甜點之路，立下一個里程碑。

「人生就得靠自己，一步步好好苦幹。」這句話是吳寶春得到世界冠軍榮耀時說的話，雖說是吳寶春的心情，又何嘗不是陳立喆人生的寫照。

年少叛逆 阿姨苦勸下學會一技之長今年三十六歲的陳立喆，來自高雄，從小因雙親都在台北工作無暇照顧，於是將陳立喆與弟弟兩人託付給高雄的大阿姨歐陽珠清，與阿姨的三個小孩一起長大，一直住到當兵進入職場之前。

陳立喆小時候經常蹺課，「他們兄弟倆童年不懂事，可能是有寄人籬下的感覺，總覺得為什麼媽媽不把他們接回去？」當時不愛讀書又調皮的陳立喆，讓大阿姨很煩惱。

歐陽珠清回憶：「他愛玩，一出門就不知道要回來，還會偷拿皮包的小錢和朋友出去玩，回來免不了挨我一陣打。」如此狀況持續到陳立喆進入高雄市忠孝國中，雙方關係才出現轉機。

一日，歐陽珠清把陳立喆找來，語重心長地說：「阿姨這樣打你罵你，你一定生氣，搞不好長大了你會討厭我；但是我這輩子一定不會放棄你，我們一起努力把壞習慣改掉。小學時期的壞，我們一筆勾銷，現在慢慢來，我陪你。」她勸陳立喆，如果真的不喜歡唸書，至少要學得一技之長。

阿姨一席話，讓陳立喆真的聽進耳朵裡，進入國中後不再叛逆搗蛋，也因此找到自己的人生目標。

升上國三前，忠孝國中有所謂的「技職班」，「其實就是讓不喜歡唸書的學生，可以提早學習一技之長，」陳立喆回憶。他不想念「機械」當黑手，或是「木工」很危險，「美容美髮」又是女生的行業，只剩「烘焙」，陳立喆就這麼踏入甜點之路。

挑戰極限 克服色弱、夜盲、巧克力過敏陳立喆國中畢業，就讀鳳山商工餐飲科夜校，白天都在麵包店裡當學徒。每次去探班的歐陽珠清，看到他在上百度高溫的烤爐旁，心裡很不捨，也常常鼓勵他。

在可利丹麵包店打工時期，陳立喆每天一早就到店裡認真學習，「我第一次學會做最基礎的戚風蛋糕，就帶回家與大家分享，看到大家喜歡吃，很有成就感，」事實上，陳立喆天生色弱，當兵才發現自己對於紫色及紅色分辨不太出來，許多烘焙師傅知道了，都好奇地問他，「這樣還能做出這麼漂亮的蛋糕？」當完兵後，他第一次參加人生第一場競賽，是一九九九年全國母親節蛋糕比賽，「當時，我白天在麵包店工作，下午五、六點下班，每天練習到凌晨三、四點才回家，練了三、四個月去比賽，就得到第一名。」陳立喆說，這次的比賽讓他充滿信心，要不斷挑戰更高規格的比賽。

為了達到極致，陳立喆甚至練到眼睛得了「夜盲症」，就是晚上在沒有光源的情況下，是全盲看不見的。「為了創作出獨特的藝術品，用糖做出小型工藝，必須集中注意力，用很強的光源，才把眼睛搞壞了。」他弟弟陳立偉心疼地說。

更令人難以想像的是，由於長時間接觸巧克力，陳立喆竟然開始對巧克力過敏，每次碰到皮膚都會龜裂，「裂了就搽藥，快好了又裂，裂了又搽藥，」陳立喆笑笑地說，「也只能這樣，做甜點一定要用到巧克力啊。」陳立喆的辛苦沒有白費，在台灣參加過大大小小比賽超過二十場，幾乎都拿下冠軍，他決定在高雄開一家自己的甜點店，實現每位烘焙師傅都有的夢想。

創業受挫 向世界比賽挑戰找回成就感○六年，陳立喆和弟弟一起開設馬卡龍甜點店「莎瓦琳」。然而，他空有一身的好技術，卻因為缺乏成本控管經驗，三年後宣告失敗。

「前後大概賠了上千萬元，」歐陽珠清透露，那是她看過陳立喆最失志、最難過的時候，眼看著店即將不保，陳立喆打電話給阿姨說，「我好累，我想要丟下一走了之，不想做了，」歐陽珠清緊張地把陳立喆叫回家，勸他如果店要收起來，也要好好善後，否則若是留下債務，以後怎麼立足？

歐陽珠清看著外甥意志消沉，不只不捨，更因為當初勸他走入烘焙這一行，覺得自己也有責任，因此用家裡房子向銀行貸款三百萬元，交給陳立喆結束甜點店，還清債務，重新找工作。

「現在想想，塞翁失馬，焉知非福？如果當時做得好，就沒有現在的世界冠軍，只不過仍是個陳老闆而已！」歐陽珠清說。

經過兩三年的沉潛，陳立喆在一家傳統糕餅店當主廚，把每月八萬元薪水全部省下來，交由媽媽及阿姨還清所有債務。只是，體內那個想要創新研發的基因，又再度呼喚陳立喆燃起鬥志，向世界級甜點比賽挑戰。

85度Ｃ協理張佶文說，大多數人都想自己開一家店安穩賺錢，或是在五星級飯店風光體面，或是在企業裡擔任研發；而且對於多數烘焙師傅來說，向比賽挑戰是吃力不討好的工作，燒錢又傷神，得獎不保證成功，不得獎又更可憐。

所幸，陳立喆過去的努力，讓他受到糖村、85度Ｃ等企業的青睞，不但聘用他擔任研發主廚，給予固定的收入，也贊助支持他去參加比賽。這次世界冠軍的費用，全部都是由85度Ｃ支付，陳立喆才有機會奪冠。

為了挑戰世界冠軍，陳立喆經歷了香港、新加坡、日本等國際賽事，每一次比賽都是經驗的累積。例如，在日本的甜點比賽，賽前五分鐘，陳立喆團隊的助手竟然不小心踢倒前置作業的半成品，以至於金牌機會落空。

一路辛苦熬過每一關，這次終於讓陳立喆如願以償，獲得世界冠軍；不過，他接下來的目標，更是一大挑戰，「我希望能做出既好看又熱賣的甜點，就像吳寶春可以讓龍眼麵包大賣一樣！」陳立喆深知，要創造熱賣商品，不僅需要很好的烘焙技術，更需要品牌、行銷、管理的能力；無論是要再度創業，或是在85度Ｃ的資源下研發，對陳立喆來說，還有更多關卡等著他一一克服。

陳立喆

出生：1978年

現職：美食達人（85度C）研發總監經歷：華王大飯店一廚、布藍裡烘焙餐廳主廚

學歷：鳳山商工餐飲科

家庭：已婚