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先實踐 後求解 ckm001

http://hk.myblog.yahoo.com/jw!G9qPswuRGxoAjkVjcnY-/article?mid=34963


過去兩百年，英美兩國雄霸全球，西方思想主導世界，近代 人都認為那些科學、數據、邏輯等等的東東就是真理，凡事都要由理論出發，再行實踐，世人誤以為經濟學與營商之學由英國人阿當史密斯開始，但數千年來，中國 人一早明白行商之道，春秋時期的白圭與范蠡，就是成功商人的典範，史記都有記載他們的事蹟，中國人行商，一向是先實踐，後求解，現在卻有人認為這種思想虛 無縹緲，形似賭博，實在令我啼笑皆非，現今垃圾理論當道，真理變成歪理，讀書人也要盡一點力，正本清源。

什麼是先實踐，後求解? 舉一個實例，例如你有一個懂做生意的朋友，準備開一間公司，預計之後每年有兩成利潤分紅，你朋友叫你入股，你自己有儲蓄兩百萬，雖然你朋友誠信十足，在行 內又是箇中高手，但做生意始終有風險，於是你只入股五十萬，一年過去，公司真的賺錢，你分到花紅十萬，你再有機會加碼入股，你是否願意?

以上是一個你我身邊經常發生的實例，套用於投資市場，幾年前那 個CKM001叫你買入中人壽與平保兩隻股票，話什麼什麼長揸會賺倍數回報，你當時半信半疑，於是小注入了幾手，結果賺到幾倍利錢，這幾年裡，你睇過公司 年報與觀察清楚兩間公司的經營前景，如果你現在有閒錢，會否再次加碼? 呢種簡單又實際的投資技巧，中國人已經懂了幾千年，我講到咁白，你們是聰明人，應該開竅了吧!

明明阿媽係女人，點解要講成根據什麼什麼理論，我們不能否定阿 媽係女人? 對有智慧的中國人來講，西方那種先理論後實踐的行為實在愚不可及，中國人行商，重信義，講交情，有儒家思想做道德底線，行商講求利國利民，不會胡亂傷天害 理，美國現在走向極端資本主義，各投行與金融機構，為求賺錢，不擇手段，國內好野唔學，偏偏學了美國佬那套向錢看的衰野，誤入歧途，聰明與智慧兼備的中國 人，希望你們及早醒悟，回頭是岸!

理論與實踐 CKM001

http://hk.myblog.yahoo.com/ckm001/article?mid=45909

動畫現場 ● ICONIX公司 在破產邊緣實踐創意 Pororo小企鵝要當世界孩子王

2011-8-15  TWm

為了經營熱愛的動畫事業，達到「成功抓住孩子目光」的目標，韓國ICONIX公司執行長崔正義，經歷數次失敗仍不放棄，最後終於創造出了一隻造形可愛俏皮的小企鵝Pororo，不僅一舉獲得國際名聲，還創造出上億商機！ 撰文‧莊 芳 近 幾年，市面上出現了不少成功擄獲小朋友目光的動畫片，像美國有知名卡通「海綿寶寶」，中國則有「喜羊羊與灰太狼」，而在韓國，最具代表性的就非「小企鵝 Pororo」莫屬。這隻戴著眼鏡，走路搖搖擺擺的藍色企鵝，不僅紅遍海外市場，行銷至法國、義大利、美國、日本等一百多國，去年更為動畫公司 ICONIX賺進一百四十億韓元（約三．七億元新台幣）的獲利。 小企鵝除了在歐美國家吃得開，在韓國國內的威力也不同凡響，甚至還有些誇張 地被人稱作是「韓國兒童的總統」。今年三月小企鵝Pororo成為韓國親善大使，推出了三百多萬張限量版郵票，十天內就銷售一空，人氣甚至超越韓國花式溜 冰皇后金允兒的紀念郵票，「兒童總統」的封號可說是當之無愧。 事實上，若非ICONIX公司的執行長崔正義（Jong-Il Choi）一再堅持，韓國很有可能少了這麼一位重要的卡通人物。 拚到破產前一刻 終 於推出風靡全球孩子的小企鵝新聞系畢業的崔正義，原本和動畫界一點也沾不上邊，進入社會後第一份工作是擔任廣告公司企畫，但他漸漸發現自己更喜愛卡通動 畫。於是，一邊工作、一邊學習動畫製作，還向老闆大膽提議要將動畫融入企畫案中；只可惜，陸續嘗試兩個作品都失敗，隨著公司被美國企業收購，崔正義也決定 離開公司去找尋自己的動畫夢。 「因為是自己喜歡的事，我想無論如何都要嘗試一下。」崔正義找了五位股東合資五億韓元（一千三百萬元新台幣），但他坦言剛開始創業時，自知沒有實力和發展成熟的日本動畫技術競爭，所以決定鎖定市場尚未完全開發的學齡前兒童為目標族群。 二○○一年公司成立之後不久，他便推出畫面質感精緻的影像動畫「守護妖精」，卻因內容多數需要深入思考，對於孩子而言過於嚴肅、沉悶，所以收視率奇差，投資的成本幾乎賠個精光。 崔 正義表示，他沒有太多時間與金錢可以揮霍，有天上班時，特地召集所有員工精神喊話。他誠懇地說，假使營運狀況毫無起色，公司將會面臨困難，四個月後就發不 出薪水了。「請大家一起撐到那時為止吧！」崔正義像是請求一樣，希望員工留下打拚到最後一刻。所幸，後來推出的第二項商品，正是風靡全球孩子的小企鵝 Pororo。 拿自己小孩當範本 動畫劇情簡單易懂 孩子不易「變心」崔正義拿出韓國民族的拚勁，非要贏得成功不可。「我當時想，要是小企鵝Pororo也無法受到市場歡迎，公司恐怕關門大吉，我可能要淪為 街友了！」他仔細思考先前失敗的原因，試圖找出能抓住孩童目光的關鍵。「孩子們反應其實很直接，感覺無趣立刻就會轉移注意力，改做其他活動。」因此他決定 要朝簡單易懂的劇情來設計動畫，讓孩子不會輕易「變心」。 崔正義的兩個孩子當時正值學齡前的年紀，可說是最佳範本。他在陪伴孩子時，仔細觀 察他們和同伴之間的童言童語、肢體動作，將生活上的點滴與親身經歷，編成口語化的劇本。當時，他就已經開始思考市場普遍可接受的故事背景，「基本上，全世 界小朋友們的互動與思考方式，幾乎是大同小異。」 用動物拉近距離 打破英雄神話 「牠就像周遭的朋友」崔正義一開始設立的目標並非只有國內市場而已，為了創造出打破國界的卡通人物，他認為比起人物角色，動物的接受度更高，再加上企鵝的走路特徵搖搖晃晃，又像剛在學步的孩子一樣，所以最後決定採用有親近感的企鵝作為動畫主角。 「很多卡通內容，常有英雄、超人或是公主作為主要角色，但小企鵝不一樣，牠的個性就像是周遭會遇見的朋友一樣。」而且，故事內容完全沒有反派角色，特別強調正面積極的生活態度，以及團體之間重要的友誼。 ○ 三年底在韓國教育電視台首播，小企鵝Pororo和牠的幾個好朋友，在每集動畫中一起玩樂，一起取得共識、解決生活中遇到的問題，果然引起廣大回響。崔正 義的孩子與同齡玩伴以往只看迪士尼等國外動畫，後來也成為小企鵝Pororo的忠實粉絲，「連我的孩子和同伴們也愛上Pororo，看得目不轉睛，我才感 覺真的成功了！」崔正義滿意地笑說。 小企鵝Pororo自推出以來，已經發展出上千種周邊商品，相關出版品在國內銷售約四十萬本。「假使一 直採用同一種形式出現，時間久了將會感到沉悶、無趣。」崔正義說，每隔一段時間，公司就會推出不同小企鵝的玩具產品、出版物，甚至還會些微更換主角的服飾 造形，只須「重新包裝」一下，就可創造新鮮的感受，維持角色生命。 不斷重新包裝 周邊商品上千種 迪士尼想高價收購此外，他積極到各地參展，擴展海外市場，在法國電視台播出平均收視率超過四成。法國著名的旅遊度假集團Club Med還在峇里島、普吉島等，設計小企鵝Pororo兒童營，近期美國迪士尼公司更表達想高價收購的意願。 如 今，ICONIX公司員工從最早期只有個位數，成長到現在至少一百二十位的規模。去年公司整體獲利達二百七十億韓元（約七．二億元新台幣），預估今年更成 長至四百億韓元（約十．七億元新台幣）。目前崔正義帶領公司創造出數個動畫人物，其中小企鵝Pororo就占公司一半以上獲利。市場預估今年這隻企鵝的銷 售額可達到五千二百億韓元（約一百三十九億元新台幣），不斷推出創新的商品、重新包裝，是崔正義延續產品壽命的方式。 除了不停推出玩具、周 邊商品，接下來他還將舉辦公演、開設三座室內主題公園，讓更多來自海內外的觀眾，認識小企鵝Pororo。崔正義野心勃勃，他表示未來不只主攻學齡前孩童 的市場，還將朝著提高觀眾年齡層的目標邁進，想辦法掌握不同階段孩童的視線焦點，成為全方位的「孩子王」。 ICONIX動畫公司 成立：2001年 執行長：崔正義 資本額：5億韓元 員工人數：120人 知名作品：小企鵝Pororo，出口至歐美等一百多國 文創心法 1. 深入研究目標族群，模仿真實對話、互動模式。 2. 舊產品新包裝，時時創造新鮮感。 3. 藉由動物可愛特性，打破不同語言與文化界限。

麗嬰房實踐全業態模式

http://www.p5w.net/newfortune/cy/201201/t4042738.htm

品牌、渠道、物流一樣都不少
麗嬰房實踐全業態模式

　　童裝企業毛利低，入場壁壘低，市場高度分散，難以發展強勢而擁有高知名度的品牌，成長面臨瓶頸。中國 台灣童裝企業麗嬰房以直營渠道為基礎，在「多渠道+多品牌」模式下，以不同定位的渠道佈局吸引全球知名童裝品牌，獲得其授權或代理，此舉不僅帶動了麗嬰房 銷售規模的增長，更提升了其渠道及自有品牌的知名度。如今，麗嬰房又投入巨資構建物流體系，形成「多元品牌+復合渠道+物流」的三重發展拉力，意圖成為中 國別具一格的全業態覆蓋的童裝渠道商。不過，公司也面臨精細化區隔和經營各類品牌的管理難題，以及提高設計能力和降低庫存的壓力。

　　與國內童裝經營者通常大力發展自主品牌的經營模式不同，來自中國台灣的麗嬰房（2911.tw）不僅 發展自己的品牌，還引入眾多國際品牌，把「麗嬰房」打造成一個彙集國際品牌的「渠道品牌」。從台灣一省起家的麗嬰房，2005年才在上海開出第一家直營 店，5年時間裡，營收增長了1.93倍至2010年的68億新台幣（約合14.3億元），增長主要來自中國內地市場。

　　「多品牌＋多渠道」模式
　　1971年在中國台灣成立的 麗嬰房，從一開始就把自己定義為「渠道商」，一手拓展渠道網絡，一手引進各路品牌。在人口僅2300萬的台灣地區，麗嬰房目前的零售網點達280家。在台 灣地區出生率減緩，市場日趨飽和的情況下，麗嬰房1993年進入內地市場，當時中國內地還不允許外商經營連鎖商店，麗嬰房即以「前店後廠」的方式設點。 「前店」不做零售，而作分銷，把「後廠」的貨「批發」給百貨商場。2005年，中國內地正式開放外商經營連鎖店，麗嬰房隨即於當年12月在上海淮海路上開 出第一家直營店。
麗嬰房在中國內地主要以直營方式擴張，截至2011年年底，其零售網點達到2000家，其中直營店佔60%，在童裝行業中比例最高。國內其他童裝品牌主要以加盟方式進行擴張，市場份額最大的巴拉巴拉直營店佔比甚至只有4.67%（表1）。

分析麗嬰房在台灣地區的運作和渠道模式，我們發現，其目前在中國內地的佈局不僅是為了擴張和 提升盈利能力，更是為了複製其在台灣地區已基本營運成熟的「多品牌+多渠道」模式—以不同定位的渠道佈局吸引全球知名童裝品牌，獲得其授權或代理，而國際 知名品牌產品的銷售，不僅帶動了麗嬰房銷售規模的增長，更提升了其渠道以及自有品牌的知名度。

　　「優質門店＋知名品牌」確立渠道形象
　　通過「優質門 店+知名品牌」的組合，麗嬰房以較少的廣告支出樹立起了嬰童產品渠道商的形象。在進入中國內地市場之初，麗嬰房選擇在上海最繁華的地段開店，並以進駐高級 社區和繁榮商圈為主要策略，在沒有任何宣傳預算下，在店面裝潢、商品擺設與服務理念上下功夫，以「體驗式營銷」提升客戶滿意度，快速積累了品牌影響力。
同時，麗嬰房延續了在台灣地區的成熟模式：借知名品牌開拓市場。作為迪士尼在亞洲的主要授權廠商，麗嬰房借助迪士尼品牌的推力，以經典卡通人物為主開設 專櫃，不斷提升內地消費者的認知度。麗嬰房復合門店裡既有自有品牌，也有代理和授權的國際品牌，這種多品牌的組合營銷，可以借助知名品牌的人氣，拉動自有 品牌的銷售。
直營和多品牌的組合策略，使得麗嬰房的毛利率和應收賬款周轉率保持了較高水平（圖1、圖2）。

而且，通過這樣的策略，麗嬰房以較少的投入撬動了品牌營運。目前童裝品牌商通常以巨額的營銷 投入來保持產品知名度。巴拉巴拉先後在央視少兒頻道、金鷹卡通、江蘇電視台少兒頻道、浙江電視台等投放廣告，以持續的品牌營銷活動和廣告投入，維持品牌較 高的影響力（表2）。在麗嬰房的財報中，廣告費用沒有單列，不過其人工費用佔銷售費用的比例就達到了45%，遠高於巴拉巴拉24%的水平，結合兩家公司的 毛利率水平進行判斷，麗嬰房的營銷費用佔比遠低於巴拉巴拉。

不過，直營模式在一定程度上拖慢了麗嬰房的發展速度。2005-2010年，其複合增長率僅為24%，落後於巴拉巴拉2008-2010年64%的複合增長率。但這一模式卻成為其引入國際品牌的最大談判籌碼。

　　多元化引進國際名牌，搭建多品牌產品線
　　秉承多元化原 則，麗嬰房不斷引入眾多國際品牌。通過引進英國知名品牌巧兒宜（Joie），麗嬰房得以進軍中國內地嬰童行業大用品市場，聯手美國Nuby品牌，進一步豐 富公司的產品結構。麗嬰房副董事長葉啟憲表示，公司在選擇引進適合中國內地的國際品牌時，會綜合考量中國內地童裝市場的空缺及麗嬰房本身品牌架構的需求， 引進不同風格和類型的優秀品牌。
這些國際品牌選擇通過麗嬰房進入中國的主要原因，一是渠道控制力，在麗嬰房中國內地的1590家遍佈全國的店 櫃和大嬰童用品門店中，66%的直營店意味著其對渠道的強大控制力，再加上這些門店大部分位於一二線城市的繁華商圈和高檔社區，無疑是國際品牌進入中國的 最佳橋樑。二是麗嬰房專業導購訓練體系支持下的高效營銷團隊，更有利於幫助這些品牌贏得消費者認可。
與此同時，為了引進更精準面對消費者的產 品，麗嬰房與國際知名品牌進行設計合作—利用自身廣泛的渠道終端，及時瞭解和掌握中國內地的消費需求，由對方派出的設計團隊因應這些需求進行設計，再由麗 嬰房交給代工廠生產並獨家銷售。而以國外設計融合中國元素，做到「本土國際化」，使得麗嬰房能夠獲得完全針對中國市場的差異化品牌產品（表3）。目前，麗 嬰房在中國內地所經營的7個海外服飾品牌採取的都是這種授權企劃方式。

為了應對外部品牌的風險，除了代理和授權多樣化的國際品牌，麗嬰房也開發了7個自有品牌，其中服飾品牌Les enphants、用品品牌寶貝可愛（Nac nac）和鞋子品牌My nuno在中國內地地區均有銷售。
對於用品，麗嬰房在中國內地有自創品牌寶貝可愛，2011年還和資生堂聯合研髮乳木果係列洗護滋養產品。由於麗嬰房經營洗浴用品的時間較短，設計和市場 經驗不及服飾品牌，主要採取代理銷售的方式，其中既有獨家代理中國內地的總經銷，如美國哺育用品品牌Nuby和英國大型嬰童用品品牌巧兒宜，也有非獨家的 代理零售品牌，如日本的貝親、康貝、利其兒（Richell）、啾啾（Chuchu），台灣品牌孕婦裝六甲村和日本大王紙尿褲等。
　不同定位的渠道區隔品牌，實現更廣泛的銷售覆蓋
　 　麗嬰房旗下有7個渠道品牌，每個渠道品牌的定位都不一樣。不同的產品通過不同渠道進行售賣，例如麗嬰房之前曾取得全球最大玩具公司美泰（Mattel） 旗下嬰幼兒玩具費雪牌（Fisher-Price）在嬰童渠道的總代理權，費雪牌專精0-36個月的嬰童玩具，正好與公司旗下麗嬰房專賣店的定位符合，於 是公司隨即成立該品牌的專區，與另一品牌Combi互相搭配，讓這兩個知名品牌成為麗嬰房玩具類商品的主打品種。
除了定位不同的綜合門店以外，麗嬰房還擁有品牌專櫃和虛擬渠道。對相對成熟、有自己特定消費群體的品牌，比如阿瑪尼童裝，以及專注於4-14歲女童的Barbie，麗嬰房以專賣店（專櫃）的形式將其獨立經營，以更有利於品牌的發展。
以 差異化渠道來完成不同定位和不同特性品牌的售賣，使得麗嬰房能夠以更豐富的產品線覆蓋更廣泛的人群。與此同時，公司還針對較成熟的品牌成立獨立的事業部進 行管理，推動各個品牌的發展，如Barbie和丹麥品牌claire-kids等。事實上，擁有多品牌的公司以及專業的品牌管理公司一般都會採取這種形 式，如百麗國際（01880.HK）對於旗下眾多品牌，即是採用事業部制的矩陣式管理模式，但是在物流倉儲和渠道上，採取集中規模化的精細化運作。
從業務渠道的組織架構上來看，麗嬰房按照大區進行劃分，將北京分公司升級成為獨立的子公司，未來還將在華南和華中陸續成立子公司，與公司在內地的整體佈 局和發展同步。之前，麗嬰房在管理上按直營和加盟分成兩大部門，對於以上海為中心的華東地區投入較大，按地域劃分後，可以更好地集中資源，有利於各地區的 均衡發展。
麗嬰房的綜合門店走的都是中高端路線，以麗嬰房品牌及國際品牌為主打。對於中低端市場，公司打算專門設計研發，並通過經銷商在家樂 福和大潤發等賣場進行銷售。對此，台灣地區券商元大投顧認為，麗嬰房以加盟與批發方式搶攻二、三級城市是明智的做法，雖然加盟與批發業務整體毛利率不如專 櫃、門市有高達49%的水平，不過利潤率反而會比較高。同時，借由經銷商的區域經營，可以擴大麗嬰房對二三線城市的影響力。目前，麗嬰房加盟店佔比由 2010年的3成提高到4成。

　　自建物流：支撐全業態運作
　　對於渠道商來說，能在短時間內把產品推向市場至關重要，這不僅需要廣 泛的零售網絡，還需要發達的物流系統來支撐。由於服裝產品的季節性、循環性和易貶值性等市場特性，對物流系統的快速反應要求更高。但由於自建物流投入巨 大，童裝品牌商通常選擇與第三方物流合作，巴拉巴拉、博士蛙和好孩子都是如此。
不過，麗嬰房一開始就規劃要自建物流體系。2008年，麗嬰房 成立了蘇州麗嬰房物流有限公司（以下簡稱「蘇州麗嬰房物流」），以江蘇太倉為基地自建物流，並將之前的倉儲中心改成了物流中心，預計投資總額達2500萬 美元（約合1.59億元）。這對於2010年合併營收為68億新台幣，稅前淨利僅為4.64億新台幣（約合0.97億元）的麗嬰房來說無疑是筆巨額投資。
儘管目前麗嬰房來自倉租的收入佔比約為3%，但以這樣的投資方式來提升物流倉儲的收入佔比，顯然不是其終極目的。分析顯示，麗嬰房意在將其在台灣地區的全產業鏈實踐，在中國內地這一巨大市場全面複製。這是公司認為自建物流勢在必行的根本所在。

　　支持規模擴充，提升存貨周轉
　　「目前麗嬰房在中國內地 多以直營店為主，若要大舉開設加盟店，則必須先解決存貨流通的問題。」麗嬰房董事長林泰生表示，除太倉物流中心2期、3期擴充計劃外，公司還打算將北京、 廣州等地的一般倉庫逐步升級為區域物流中心，並完善資訊系統，有效掌握每一筆貨物、控制貨源銷售，減少重複運輸成本浪費。
用麗嬰房總經理王國 城的話來說，4個人坐計程車最划算，但是上海麗嬰房目前的狀況就像是6個人擠在車中，空間已經不夠，需要多租一台車來分散，雖然初期分攤的成本會較高，但 是兩三年後隨業績成長，費用就會降下來。隨著麗嬰房在中國的業務不斷成長和複雜化，對於物流的要求，也逐漸從早期的貨物倉儲運輸，逐漸延伸至更多專業化高 效率的系統服務，傳統的倉庫顯然已不足以應付和支持。
此外，麗嬰房一直面對低存貨周轉率的壓力。在4家上市童裝企業中，麗嬰房的存貨周轉率最 低（圖3）。巴拉巴拉和好孩子都是主要控制設計和生產環節，巴拉巴拉九成以上的渠道外包，好孩子則完全通過分銷方式進入終端市場，這使得它們的存貨周轉率 高於麗嬰房。博士蛙近年來在渠道經營上開始發力，存貨周轉率與麗嬰房最接近，略高於麗嬰房。

目前，麗嬰房直營店主要通過互相調貨來加快直營店庫存的周轉。數據顯示，在加盟的第二年，加 盟店的存貨金額就可能達到進貨金額的20%，第3年開始，加盟店的存貨金額就可能超過進貨金額，舊貨比新貨多，公司只能通過折價回購等形式幫助加盟店消化 一定比例的存貨，加盟店也可以通過過季品特價促銷等形式處理存貨。
除了打折促銷和直營店之間的調動以外，麗嬰房將自建物流作為提高存貨周轉率 的一把利刃。信息系統和物流系統通常相互依存，二者的增強有助於建立快速反應的供應鏈管理體系，提高加盟商和消費者的滿意度。現在，服裝企業對於信息系統 愈發重視，紛紛投入巨資進行信息化建設，麗嬰房寄望物流中心的落成可以提高銷售可視化程度，降低庫存。

　　支撐專賣店、綜合百貨店及電商全業態運作
　　在中國內地，麗嬰房主要開設了嬰幼兒專門店「麗嬰房」和主要代理品牌的專賣店（專櫃），但在台灣地區，其渠道和品牌佈局還包括兒童時尚門店、運動品牌門店、母嬰用品店等大型店面，以及電子商務，幾乎涵蓋了零售行業的所有業態（表4）。

這也與童裝企業通常採取的品牌專櫃形式不同。麗嬰房在台灣地區經營的運動品牌門店「Open for kids」、兒童時尚名店「Les enphants plus」都是多品牌綜合門店，類似於小型嬰童百貨店；專為媽媽服務的大型母嬰用品店「愛貝比婦幼生活館」（ibabymall），是前述綜合門店的 3-5倍大，店內擺設的產品種類也比小店多，這一定位迎合了消費者對於兒童用品消費習慣的改變，方便媽媽們在店內一次性購足所需商品。大店模式如果在台灣 成功，麗嬰房將先在上海複製。
事實上，中國市場上母嬰護理專門店已成為日漸重要的童裝和童用品銷售業態。在童裝領域，不只是麗嬰房，博士蛙也 已嗅到了商機，其旗下365生活館一般建築面積300-500平方米，位於大型購物中心內，銷售面向0-3歲兒童的產品。主力店的建築面積約 1500-3000平方米，以一站式的方式銷售適合0-14歲兒童的產品。不過與麗嬰房不同，目前博士蛙的365生活館和主力店主要售賣集團自有品牌產 品。
相較第三方物流，自營物流除了對企業內部需求的理解上更為深入和透徹外，對於商品管控的自主把握和靈活調配方面也略勝一籌。
2010年，麗嬰房入股上海最大的母嬰用品網站「母嬰之家」，持股25%，3年內將增持到50%。2003年成立的「母嬰之家」以提供0-3歲的嬰幼兒及 準媽媽的用品為主。麗嬰房在兒童用品電子商務的佈局，有賴於自營物流系統帶來更好的用戶體驗。公司在台灣地區的電子商務業務，通過自己的物流中心，可以宅 配到消費者手中，並成立了大店MEGA，配合網購發展。麗嬰房準備在內地複製台灣旗艦店的模式，讓網購業務更具競爭力。太倉物流中心的完工啟用，正好可以 讓麗嬰房在內地的網購系統進一步完善。
麗嬰房在台灣地區擁有多年的供應鏈整合經驗，同時經營電商日久，但其從未公開電商業務的收入及利潤貢獻情況。中國內地的電商規模尚小，未來麗嬰房如何以「多渠道+多品牌」模式，在自有物流體系的支持下發展電商業務，還有待觀察。

　　綜合管理和營運能力是最大挑戰
　　在未來的競爭中，麗嬰房的核心資源是品牌和渠道，兩者互相關聯、密不可分。憑藉越來越多的品牌組合，麗嬰房得以與商城及百貨店議價，爭取最佳的商場位置和最優惠的租賃條件，強化品牌的形象，吸引顧客流量並增加銷售，從而吸引更多品牌加入。
與品牌起家的對手相比，麗嬰房雖然多年來一直耕耘內銷市場，但在調研研發和市場營銷上還略遜一籌，隨著童裝代理模式逐漸向授權企劃轉變，麗嬰房需要加強自己的設計和營銷能力，這樣不僅能給自有品牌增色，也能吸引更多的授權品牌，在未來的競爭中處於有利地位。
要使下游的供應鏈不斷增值，還需要為產品塑造良好的信譽並做好銷售，因此品牌管理是必不可少的功課。麗嬰房既有綜合門店，也有專為一些成熟品牌做管理的 品牌專櫃。綜合渠道內的產品主要是做品牌引進和區隔，對一些重點發展的品牌則需要在廣告、公關和設計等方面下功夫，建立顧客對品牌的信任和忠誠度，提升全 面的品牌體驗。麗嬰房目前採用事業部機制將品牌管理與渠道經營區分開來，未來隨著引進品牌的增多，在兩種角色上如何發力，考驗著管理層的智慧。
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　　行業趨勢
品牌商與渠道商互相滲透

　　如今，童裝渠道商和品牌商不再涇渭分明。很多擁有一定自營渠道的童裝品牌開始向代理授權進軍，如博士蛙（01698.hk）和好孩子，均紛紛引 進了外部品牌。除了自有品牌的專櫃以外，博士蛙旗下擁有大店365生活館和主力店，截至2010年年中，主力店和生活館銷售收入均超過9000萬元，分別 佔總收入的16%和16.7%。博士蛙計劃在2013年之前開設80-100間生活館及主力店。為了支撐大店的品牌資源，公司也將擴大產品種類，通過授 權、代理及經銷知名品牌的產品，豐富大店產品組合。
渠道商也開始發展自有品牌，除了可以提供特色產品和省卻中間費用外，自有品牌還能作為代理和授 權品牌的補充，在豐富渠道商銷售品類的同時，起到穩定品牌來源的作用。比如說，在競爭加劇的情況下，授權人可能會提高授權費，從而對渠道商的盈利造成負面 影響。此外，一些品牌採取的是非獨家授權形式，可能會對公司使用其品牌開發及出售產品進行限制。
相比渠道商，品牌商在品牌打造和設計研發上具 有更強的優勢。好孩子憑藉良好的產品性能和多項專利，成為了中國、北美及歐洲市場最大的嬰兒推車供貨商，在這三個市場中，每2.9部嬰兒推車中就有一部由 好孩子供應。博士蛙準備在2013年之前將設計及研發團隊規模由目前的55名員工擴大至約100名，通過及時收集與分析市場信息以不斷提高產品設計能力。 此外，還通過贊助少兒活動、宣傳廣告、與知名傳媒公司及體育賽事合作，提升品牌知名度。巴拉巴拉靠的則是持續的廣告轟炸，維持品牌影響力。

　　行業集中度低　空間大
　　相比更為成熟的休閒服飾和正 裝，以及充分競爭的女裝市場，中國童裝行業正處於起步階段，人均消費額相對於歐美甚至世界平均水平仍有較大差距（表1）。根據Euromonitor 的市場分析數據，2003-2008 年，中國童裝消費額從524億元增長到858億元，年均複合增長率達10.37%。隨著中國新一輪生育高峰的來臨及居民消費能力的提升，預計 2009-2013 年，童裝消費額年均複合增長率約達10.06%，2013年市場規模將達到1383 億元。

中國目前童裝企業眾多，且主要以生產型企業為主，產品同質化、附加值低仍是常態，尚未形成強大的行業品牌，在文化內涵、品牌建設和研發設計等方面仍然落後於國際童裝品牌。
在中高端品牌中，以卡通形象為代表的國際童裝品牌佔據了較大的市場份額，如米奇、史努比等。國內的自主童裝品牌主要集中在中低端市場，大多僅在區域市場具有品牌號召力。
近年來，除了商場專櫃外，國際和國內的童裝品牌紛紛採用加盟連鎖方式拓展營銷渠道，實行全國性的戰略佈局，其中巴拉巴拉所擁有的營銷網絡覆蓋區域最廣、網點數量最多，而派克蘭帝、小豬班納、安奈兒、米奇和巴布豆等品牌也都擁有各自的優勢區域，並正向其他區域進行滲透。
以2010年終端銷售收入計算，巴拉巴拉是中國第一大童裝品牌，營業收入達到14.7億元，市場份額達到歷史最高水平的1.87%，比第二大兒童品牌小 豬班納高出1.06%。不過，與美國和法國第一童裝品牌Carter's和Oka??di 分別6.63%和7.62%的本土市場佔有率仍然相距甚遠。在自主童裝品牌主要盤桓在中低端市場的情況下，一些童裝企業從渠道入手，通過代理授權的方式彙 集國際品牌，向中高端市場進軍。

投資實踐與數學思維 fastisslow

http://xueqiu.com/1700284403/22101959
一個現實問題擺在面前：「大多數投資家和成功投資人士沒上過大學，沒有特別金融和經濟教育背景，甚至學歷只是大專、高中或初中，但投資業績卻超過經濟學專業的碩士生和博士生，這種現象怎麼解釋？」

舉例：

價值投資的成功複製者 - 林園 1984年畢業於西安某衛生技術學校，從事臨床醫學，而且早期就職於博物館；

巴菲特的成功複製者 - 但斌 1990年畢業於河南體育學院，從事體育理論，而早期留校任教和化肥廠鉗工

巴菲特索羅斯的結合體 - 李馳 1989年畢業於浙江大學，從事流體力學，而早期招商局和中國寶安集團工作

價值投資的化身 - 段永平 步步高的創始人，巴菲特午餐的競拍第一人，2001年才開始接觸投資

價值投資理論的傳承者 - 李劍，學歷與投資無關，遭遇慘痛回歸價值投資，2001開始建立價值投資體系

價值投資的繼任者 - 李路，學潮領導者之一（通緝犯），1997年皈依於價值投資，現就職於伯克希爾公司

。。。。。。。。。。

其實還有很多值得尊敬的投資人，像趙丹陽、裘國根、蒼蠅拍、陳理、葉資本、一隻花蛤和阿童木等等

答案只有一個：這些人有常識性的數學思維。

以 上這些國內外在投資領域成功的人們或許沒學過股票投資或經濟學知識，但是他們會嚴格按數學思維做事和做投資，後者才是投資的關鍵。「數學思維」包括以下兩 個關鍵要素：第一，不干不可逆的事情，如果輸了沒機會翻本的生意或投資那就絕對不干；第二，常識性地知道有些表面看財務風險很大的事只要有足夠的風險補 償，而資金安排上又穩健的話就值得做，而且極有可能大贏，比如在2001-2005年大量買入各類低估的股票和2008年大膽買各類股票和土地的投資者 們，顯然深諳此道。

不管成功的投資者是否具備高等數學的知識，他們的行為其實符合概率論和數理統計中關於期望值計算的公式。根據這個「太重要」的公式，投資標的被分成了四大類型（借鑑重陽投資的研究體系）：

第一類，成功概率很高、成功後收益率中等，失敗概率很低、失敗後虧損率很低的投資標的。

第二類，成功概率很低、成功後收益率很高，失敗概率很高、失敗後虧損率很高的投資標的。

第三類，成功概率中等、成功後收益率很高，失敗概率中等、失敗後虧損率很低的投資標的。

第四類，成功概率很高、成功後收益率很高，失敗概率很低、失敗後虧損率很低的投資標的。

對 於很多投資者來說，第一類投資標的，往往很少參與。而第二類的投機標的往往因為其表面的高收益而大受歡迎。但其實第二類通常是投資虧損的真正來源，投資收 益期望值是收益率和概率的乘積，小概率的事件長期看很難成功，高盈利往往只是虛妄。進入組合的股票肯定是第一、第三、第四類的機會，如果發現了第四類機 會，那就要重倉出擊，兩個腳往上站。投資的首要關鍵是避開投資虧損的陷阱，而樸素的數學思維最能幫助人做到這點。

理性投資有三個層次：概 率思維、算期望值和防黑天鵝。概率思維是理性投資中最初級的層次。長期看，較高的投資期望值源自於「知行合一的數學思維」和「良好的基本面判斷能力」的合 成。而最高一個層次防黑天鵝則依賴天分和勤勉而產生的靈感，但靈感是忽隱忽現的，所以黑天鵝總是防不勝防。黑天鵝事件的發生概率雖然是萬分之一甚至更小， 但鑑於其發生後果的嚴重性，從全概率的角度考慮也應該給予高度重視，儘管理論上黑天鵝事件無法系統性地預防。

林園看中「與嘴有關的行業和公司」，更簡單解釋為與老百姓生活密切相關的行業，特別是吃和喝，還有日常生活密不可分的公用事業、旅遊和金融服務，投資聚焦他的一畝三分地：白酒、快速休閒食品、銀行和保險。兩個字可以概括他的投資理論：壟斷。

李 劍總結巴菲特價值投資理論，嚴格投資於具備「消費壟斷特許權」的行業和公司，意思與林園大同小異，萬變不離其宗。段永平將價值投資的範圍和能力圈沒有具體 限定，只要價格嚴重低於企業價值（在企業未來存在的生命週期內可自由變現的現金流折現），行業和公司具備成長性，就可以投資，而且是集中投資。他可能是理 性投資的「算期望值」中知行合一和基本面判斷最好的投資家，網易、松下和GE通用的成功案例就是證明。

價值投資在當今投資世界裡，有兩大 代表性流派，一是鼻祖巴菲特，一是耶魯學派。前者相當程度上仰仗巴菲特本人的個人天分，超強的基本面判斷能力，投資遠見以及成功的商業模式(保險公司的資 金來源長期穩定)。而後者則依靠耶魯背景下全面的精英團隊，相對來說投資更多元化，什麼樣的錢都能賺，更能適應這個快速變化的時代。在當今中國,身處轉型 時代，有太多太多的新生事物，所以耶魯模式對中國資產管理公司的借鑑意義更大。

在投資中，時刻關注「安全」、「常識」、「成長」、「流動 性」和「堅持」，也是投資組合防範系統性風險和獲取低風險超額收益的幾個基本要素，這些也是成功投資人們的共識。未來A股市場的投資選擇將會呈現出一種結 構性變化的趨勢，投資機會可能經歷從「面」(全市場)到「線」(行業、主題)再到「點」(個股)的過程。中國經濟結構都將發生變化，比如企業利潤在GDP 中的比率會下降，勞動者報酬佔比會上升，沒有競爭力的企業將面臨微利虧損的局面；消費較之投資和淨出口的貢獻會上升。從生產法看，製造業的比重會下降，服 務業的比重會上升。」

考慮到目前A股市場上市的這些企業大部分仍和被轉型行業緊密相關，而且有核心競爭力的企業只是極少數。因此未來相當多的公司會面臨相對和絕對盈利能力下降的現實，這肯定會導致市場投資機會不斷收窄。

就 經濟增長和通脹角度來說，儘管經濟增長率還能維持較高的水平，但通脹率很難再回到以前的低水平，因為無論是勞動力、資金還是原材料的價格，包括環保成本 等，所有這些要素的價格都會上漲，這也會令沒有核心競爭力的企業的經營環境面臨巨大考驗。而要應對這種環境惡化的挑戰，行業內部的激烈競爭和整合不可避 免。

未來的市場機會可以從兩個方面去考察。一個是內需，尤其是居民消費和消費性投資。這方面認為要全面深刻地理解內需，而不止於簡單的 「食品飲料和醫藥」。另一個值得關注的是現在談得比較多的七大新興戰略產業，即節能環保、新一代信息技術、生物、新能源、新材料、高端裝備製造、新能源汽 車等等，認為這些行業更多的是給出了需要高度關注的範圍，真正高成長的公司需要仔細鑑別。

選擇企業的標準方面，無論是內需還是戰略新興產 業，投資的重點一直都是聚焦那些有核心競爭力的企業。不同的領域的企業有不同的核心競爭力，對於製造業來說技術領先很重要，對於消費品來說是一個強勢品牌 很重要，對於金融行業來說風控和創新能力和品牌一樣重要，對於新興產業更要關注其商業模式，很多對營銷有嚴重依賴的行業要看其渠道模式有無優勢。另外絕大 部分值得投資的公司都要有一個強大的團隊、良好的公司治理結構。這些都需要我們去認真篩選，做足功課。

投資不輕言成功，守業比創業更難，沒有一個成功的投資者敢說他在未來的投資道路上將始終保持「青春」和「常勝」，最重要的是堅守自己的理念、方法和能力圈，依靠獨立思考、領悟總結、勤奮學習和堅持守寡才能不斷地「大概率」成功的走下去。

獨家專訪》ＮＣＣ主委回應九一遊行訴求 石世豪：實踐者與倡議者有很大的差別

2012-9-10  TWM

民間團體發起的「反媒體壟斷大遊行」，九月一日共有近萬名學生、學者、媒體工作者參與。面對旺中案引發各界關切「媒體言論集中化」的問題，ＮＣＣ新任主委石世豪在遊行過後，接受《今周刊》獨家專訪，回應外界的訴求。 撰文‧張?文、鄭淳予、陳彥廷針對外傳投審會已經通過旺中案，國家通訊傳播委員會(ＮＣＣ)主委石世豪鄭重表示，ＮＣＣ已與投審會達成共識，只有旺中集團 完成三項停止條件，ＮＣＣ核可後，投審會才會放行，否則沒有通過的可能。他也重申，旺中案的行政處分，在他就職前一天就已經發出，沒有重審的空間。 旺中不接受條件 就過不了就任ＮＣＣ已經滿一個月，石世豪九月四日在「你好大、我不怕」九一反媒體壟斷大遊行後，特別接受《今周刊》獨家專訪，正式對媒體界的訴求提出回應，並且談及ＮＣＣ未來的施政重點。 對於ＮＣＣ近來成為熱門的抗議地點，他認為，各界熱烈表示意見，非常值得鼓勵，「但我已不是學者，不能打高空，要執行可行的政策。」學者從政的石世豪有感而發地說。 對於在野黨、媒體界呼籲重審旺中案，石世豪表示，旺中案的行政處分在他就職前一天就已經發出，以行政處分的主文及所有文字看來，行政處分上面只有發文日期，並沒有就處分本身做任何的時限。 另外，主文也寫得很清楚，切割中天新聞台、中視數位新聞台轉為非新聞台，及設立獨立新聞編審制度三項停止條件，與二十五項但書，其中必須在三項停止條件完全實現後，才會發生處分效力。換句話說，只要那三項停止條件未實現，旺中案是不可能通過的。 面對九月一日近萬民眾上街頭提出的「要新聞專業、要旺中道歉、要ＮＣＣ監督、反媒體壟斷」四大訴求，石世豪並未正面回應，僅表示，公民團體及民眾所關心的 應該是，「我們市場的結構，會不會影響民眾在家裡所接收到的媒體訊息。」他會很認真及務實地面對這些問題，下會期不排除把「編輯室公約」送進立法院。 石世豪說，在二○○七年他參與《通訊傳播管理法》草案擬定時，就已把「編輯室公約」和「反壟斷」的相關訴求放到草案中，但最後這些條文都「直接歸零」，根本沒有送到立法院。 所以儘管他對於這次公民團體的訴求表示肯定，但他也強調，自己現在是主委，所以必須務實地看待問題。下個會期會不會再把這兩個議題送到立院？他說：「不排 除有這種可能！」至於讓民眾最為詬病「上網速度慢、費率貴」的問題，石世豪認為，現在電信業者一味遷就消費端降價。「越來越強調上網吃到飽，把原來很可能 具有多樣內容、多種選擇與不同組合模式的電信服務，做成消費者與業者零和的局面。」 將堅守置入性行銷的紅線 ＮＣＣ對於電視媒體「置入性行銷」的認定，一樣受外界爭議。石世豪認為，從量的觀點來看，「置入越多，內容越少」；從質的觀點來看，媒體具有強大的暗示性和說服力。 「過去ＮＣＣ在量的尺度上抓得比較嚴格，把置入性行銷以廣告的總釋出上限來算。」近年行銷全球的韓劇則帶給ＮＣＣ不同的思惟，「是否是絕對的洪水猛獸，我 看未必如此。」石世豪說，置入性行銷能讓製作端得到更多、更直接的資本挹注，就是最實際的優點。但就傳播內容「質」的考量，仍有一道ＮＣＣ必須堅守的紅 線。 他說，新聞必須肩負傳遞訊息、監督民主政治運作的功能，其內容不適合置入。其次，政府和政黨都不應該透過置入，傳達政治理念。此外，兒童對訊息的判讀還在發展，不應在任何兒童節目裡面置入。他強調，這三條紅線ＮＣＣ不會退讓，其他部分會做彈性處理。 對於ＮＣＣ有別於其他政府部門的「獨立性」，石世豪表示，ＮＣＣ和各個機關的距離「等遠也等近」，不管是公民團體、消費者、業者或是政府，都保持等距的關 係，「獨立就是在這樣的等距前提下，發揮政府機構原來不太適合扮演的角色。」石世豪認為，ＮＣＣ的超然並不能高於現實條件之外，「就像能源局管制的單位， 如石油業、電業，都比它本身還要龐大，難免有被俘虜的狀況。獨立機關的設計是要擺脫俘虜，這是我們原來的任務，但不應該絕對化。」以學者身分二度進入 ＮＣＣ，石世豪認為，自己身分最大的差別，就是「實踐者」和「倡議者」之間的不同。他感慨：「勝任主委，要集合很多前人智慧、充分了解在地條件，還要不厭 其煩地和每一個單位協商。只有多方共識，才能創造多方互利，甚至多贏。」

投資，先活下去再賺錢 價值投資實踐者

http://www.jztzp.com/a/52426.html
近期市場大跌，跌得不少投資者很麻木。我瞭解到的一些投資者的持股，前期虧損已經很嚴重了，最近三四天時間又跌去15%~20%，觸目驚心，跌得人一點脾氣都沒有。問他們未來的投資策略，大多是：「不看了，價值投資、長期持有，股價總會回來的，說不定還能大賺一筆。」聽到這樣的回答，我只能保持沉默。有啥可說呢？之前我說了那麼多，還不一樣是白說嗎？

 

    巴菲特為什麼能成為偉大的投資大師？不是因為他在牛市中賺得最多，而是因為，每輪熊市他的虧損永遠是最小的，運氣好時還有盈利。巴菲特從來對那些在牛市中洋洋得意的投資人不以為然，把他們比作光著屁股的裸泳者，大潮退去，定會羞愧不已。巴菲特說：「當大多數人賺錢時，我們也賺，而且賺的程度差不多；而當大多數人輸錢時，我們也輸，但是輸得很少。」我理解的價值投資，不是一夜暴富，不是比誰跑得更快，而是應該像烏龜一樣，跑得慢但活得足夠長，用時間累積財富。

 

    不管是個人還是機構，國內號稱學巴菲特的價值投資者數不勝數。我想，是不是價值投資，看看在熊市裡是不是在裸泳就知道了。那些在熊市中動輒虧20%、30%，甚至50%的投資者，您好意思說自己是在價值投資嗎？學巴菲特學走樣了，弄成東施效顰了吧。賺錢的時候理論一大堆，虧錢的時候怎麼把巴菲特「不要虧損」的原則拋之腦後了呢。一般人我不稀罕說，號稱中國「複製巴菲特」最成功投資人之一的李某，我就有興趣說說。2009年3月到9月李某成立多只私募產品，在2009年的牛市和2010年的結構性牛市中沒賺多少錢甚至虧錢，在2011年的熊市中一點沒比大家虧得少。三年下來，多只產品淨值損失超30%。這樣的投資回報，居然還號稱「複製巴菲特」？別丟人了，「價值投資」不過是你低劣投資策略的一塊遮羞布而已。

    一個優秀的資產管理者，應該獨立思考，比一般人更有耐心，而不是通過虧錢來考驗客戶的耐心。更不能面對客戶質疑時，態度生硬、分毫不讓：「你可以選擇離開*威，我們可以沒有一個客戶，但*威不會為選擇走正路而說對不起。你可以選擇燒死布魯諾，但太陽是不可能圍著地球轉的。」虧了別人錢還這麼理直氣壯，即使我這種旁觀者也很難接受。

 

    在2005年-2007年的大牛市中賺了錢沒什麼了不起，大家都是股神，大家都可以吹牛。而在2008年和2011年的熊市中能保持英雄本色，屹立不倒，才是一個真正成熟的、專業的投資者。投資，活下去最重要，活得足夠長比什麼都重要；活不下去，別說學巴菲特，就是巴菲特親自過來也救不了你。

 

    那些虧損嚴重，動不動還號稱長期投資的人士，是不是應該認真的反思一下自己，反思一下自己的股票值不值得長期持有呢？投資，不是隨便搬來一隻股票就想當然的認為優秀有成長潛力。任何一個國家的股市，穿越牛熊的好企業都極為稀少，需要用顯微鏡去尋找。便宜不是好公司的標準，跌得多更不可能是大牛股的特徵。自負偏執解決不了問題，一個不會學習、不會認錯的投資者，永遠不可能戰勝市場。這類投資人，我的建議是：盡快離開市場，不要再回來，胡亂折騰是對自己財產的不負責任。

                                                                          作者：語風林

企業社會化網絡實踐：春秋航空如何從零開始打造內部社交引擎

http://www.iheima.com/archives/49012.html

春秋航空的特別之處在於，公司把社會化媒體部門從市場部獨立出來，部門的負責人直接報告給總裁，部門行政地位平行甚至略高於市場部，從戰略上，已經棋高一著。

在訪談中，張潔說，春秋的總裁是一個走在行業前沿的人，比如他很早開始就堅持做網絡訂票，也非常重視員工的海外學習和交流。 然而，令老闆真正意識到社會化媒體的影響力與重要程度卻不是一躍而就的事。張潔在公司內部一直很重視社交文化的推廣，小到公司年會引入微博大屏幕，大到公關危機用微訪談的形式取代媒體通稿。正是這些細節的一步步推進，這個相對傳統的公司在各個層級才逐漸瞭解和接受了社會化。使得總裁決定單獨成立社會化媒體部門的最後一根稻草是2012年的一次小小的」公關危機」。(圖1.社交媒體團隊里程碑)

」 部門成立之前公司經歷過幾次網友和媒體熱議，都是通過網絡爆發的。當時我們就意識到，社交媒體的傳播速度已經遠遠高於傳統媒體;在意見傾向上，傳統媒體也是趨向於」討好」大眾輿論導向的。 於是第二次」暫無能力服務的旅客名單」(網上稱」黑名單」)時，我提議讓董事長做微訪談，效果很好，之後董事長就決定要單獨成立社交媒體部門，直接報告給他。」

 

Part II – 從0到40人，社交媒體部的6個月部署

春秋航空直到2010年才有營銷部門，2012底就已經完成獨立社會化媒體部門運營。除了內部12人的運營團隊，張潔在企業的其他相關部門都分別設置了一個專員與她們的團隊對接;在總部之外，還有30個國內的外部營業站以及海外社交媒體(泰國，日本)的運營專員，總計超過40人。(圖2.社交媒體部門結構圖)

」 我們的海外航線同樣需要社交媒體的支持。對我們來說，社交媒體的應用是相對來說低成本的營銷，另外，我們在泰國和日本開行後，也的確會有粉絲提出問題，我們的運營人員會充當客服的前端角色。」

如此數目龐大的一個團隊在半年內成長起來，處理和協調與公司內部部門的關係，公司資源的調配是一個大課題。特別對於社交媒體部在企業中是一個全新的獨立存在的部門而言，新舊交替過程中很多東西上的推進都會難度。

張潔在初期對把社交媒體部門定位於內部服務性部門，而不是凌駕於其它部門之上。

張潔回憶到，在一次內部開會的時候，她們部門通過社交媒體聆聽發現了消費者取票難的問題，其它相關部門要求給出解決方案，這也讓張潔他們團隊很困惑。張潔的處理方式是，我們只提供數據，它是來自於消費者的真實反饋。至於決策，這個是涉及部門自己決定的。

張潔採用」HUB」的模式來運營社交媒體。我們在線下與諸多品牌社交媒體負責人的溝通中發現，」HUB」的」權力」很重要，所謂權力不是凌駕於其他部門之上，而是要有權限在整個組織內涉及到社會化媒體項目上建立新流程，制定政策，調動資源，多方合作，開展項目。而這個HUB也要負責項目高級別的戰略制定，管理，教育培訓，研究，評估，代理商選擇等。若無此權限，HUB將形容虛設。

 

HUB模式有一個特點，他需要不同團隊持續不斷的溝通 (這通常意味著高溝通成本)，它要求企業在各個層級對社會化文化的高接受度。正因為如此，HUB模式尤其適合春秋航空的現狀。除了大老闆的支持，張潔本人在不同部的輪崗經驗也使得她具有成為HUB的先天優勢。在成立社交媒體部門後，每一個相關部門都安排一個人跟社交媒體部門對接，這點也大大提升了運作效率。

張潔在社會化媒體部門成立初期，調度企業內部資源方面做了不少努力，首先，她借助旅客的聲音推動公司內部的變革，只要是旅客提出來的問題，公司內部各部門都會願意去改進。其次，作為一個服務部門，張潔很清楚，她的部門必須要幫助其他部門一起成長，否則便會止步不前。

「在部門建立初期，更多的要想我對別的部門有什麼幫助，其他部門的資源，也會在一次又一次的溝通之中，越來越傾向我們。 從社交媒體部門到處跟其他部門要資源，到其他部門越來越依賴社交媒體部門;客艙部如果碰到有客人過激反應，會第一時間通知我們，預防在社交網絡上的負面信息。技術部網站改版也會想要通過社交媒體部門邀請消費者體驗等等。」

張潔建立的社交媒體部的HUB會在四個方面與公司其他部門合作(圖3.春秋航空社交媒體部門的HUB)，首先是客戶服務;社會化媒體部門負責收集消費者訊息，一旦接到投訴，會通過系統反饋給所涉及部門的指定聯絡人，並由相關部門跟進;其次是市場，在初期，部門並不承擔過於細節的內部資源整合，重心放在把音量做大以及引導流量;經過半年多的發展後，張潔也有了自己的策劃人員，在營銷戰役方面與市場部門一起頭腦風暴。

與此同時，張潔會訂一個能在社交媒體傳播的內容標準，比如會有」硬銷售推廣」的每週出現頻率限制等;春秋航空本身不設有市場研究/消費者洞察的部門，而張潔的社會化媒體部門本身就充當起這個角色。這其中包括消費者洞察，消費者畫像，社會化用戶關係管理(SCRM);如今，張潔也承擔越來越多在線營銷的指標，在消費者洞察，輿情監控的基礎上，找到有消費傾向的受眾，主動聯絡，加載代碼鏈接，追蹤效果。整體看來，一年銷售額的有5%轉化自社交媒體，即2億5千萬人民幣。

對於自己部門的KPI，張潔並沒有感到很大的壓力，」考核剛開始是粉絲數量，但是我們粉絲漲的太快其實很沒意義了，於是我們把它弱化了。然後是活躍度;給我的營收指標每月2000萬-3000萬人民幣;現在是微信關注和訂閱數。」

 

對張潔來說，更重要的是做有意思的事情，幫助公司各個部門一起成長。對外，張潔很少使用第三方代理機構。比如微博微信運營方面，都是企業內部自己運作。

「這其中主要是出於效率的考量，航空業很多信息的時效性非常強，我們需要與內部其他部門很有效率的溝通。」

儘管如此，有四個環節張潔是必須要用到外部代理的，第一是意見領袖推廣，團隊無法大範圍尋找和管理意見領袖;二是輿情監控;三是社交媒體數據接口，張潔的團隊中有專門從事消費者行為分析的人員配備，因此，在這個環節，她需要的只是一個數據接口提供者;四是 APP以及系統的開發。這與春秋航空海外業務發展密切相關。春秋在海外運營臉書，比微博後台複雜很多，模塊需要企業自主開發，這一部分張潔會選擇外包。

Part III -社會化營銷，從 「真正解決商業問題」 開始

航空公司做社會化營銷已經不是新鮮事，比賽和贈送免費機票在增加用戶與品牌互動上的魔力也在降低。 從微博私信功能綁定，社交航班，到微信值機，微信預約機票一系列案例，每一個背後，春秋航空都有一個明確的商業目標，而非為了社會化而社會化。

在我們看來，一個成功的案例除了賺得影響力外，更重要的是明確的解決一個商業問題。

2012年底，春秋航空推出了」微選座」的服務。」社交航班」的概念並不新奇。早在2011年，荷蘭皇家航空公司就提出了這個概念，但令筆者印象深刻的是，如此趣味十足的案例背後，張潔當初接到的其實是一個」燙手的山芋」。

張潔說，大部分航空公司選座位是不要錢，而春秋航空作為廉價航空，會有很多小的子產品，賣座位就是其中的一個子產品。當時春秋航空推出了一款商務經濟艙的產品，第一排的位置都被徵用，這導致選座產品銷量大幅下降，增值部門的人就找到張潔，希望能跟社交媒體這一部分做一個合作，對方也願意拿出一些資源。

明確了商業問題，微選座的項目就這樣應運而生了。微博選座每個訂單只有一個人可以免費，第二個人就要付費，這對帶動消費的效果非常明顯。然而，社會化媒體對企業的要求牽一髮而動全身，當張潔更加主動地領導項目時，如何讓 「身子」 跟著一起動，還不摔跤，這也成了一大考驗。

實際上，微選座對春秋航空其他部門的資源配置要求很高，2013年3月份第二波用戶量迅速提高，一個月內超過一萬人使用此服務，問題就暴露了。由於微博選座是免費的，春秋航空在航班FOC (Flight Operations Control航班運行控制) 裡面是對這類旅客信息並無顯示，選座乘客會被認為佔座未成功，客戶投訴就來了。張潔個人很鄭重的跟各部門道歉溝通，由於之前」服務型部門」定位打下的良好基礎，各部門很快就投入到更加緊密的合作中。

「之後我們就立刻安排了培訓，包括呼叫中心、一線服務部門等，各部門針對這個社交航班的產品出新的服務流程和新的服務規範，系統要改進，地面服務部門，外站都要培訓，牽涉到很多一線部門會碰到而我們不知道的事項。從這裡我們就驗證了，社會化媒體絕對不是一個孤立的環節和產品，他的出現其實是對整個企業鏈條和模式的革新。」

社會化最大的價值在於用戶和行為數據的積累

接下來春秋會在數據的分析和應用上花更大的精力。雖然航空和銀行一樣是擁有消費者最完整基礎屬性的行業，但張潔仍然需要更多消費者的社會屬性，從而做出更加立體的消費者畫像，並在此基礎上，對消費者做更精準的銷售推廣，提升轉化率。截止到採訪為止，春秋航空的250萬微博粉絲中和會員打通用戶已經達到50萬，微選座的營銷戰役也是在這樣一個基礎上得以實現。

實踐彼得林奇----生活中調研牛股 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/25517743
很多人都看過華爾街傳奇基金經理「彼得林奇」的書。很多人喜歡林奇是因為其不僅做到13年時間高達29%的投資收益率（在操作大額資金且受一些規則限制的情況下），且其投資理念和風格非常的親民。

在彼得林奇為了享受家庭樂趣而退休以後寫了基本投資界的暢銷書一、《學以致富》（大陸版為《彼得林奇教你理財》）二、《戰勝華爾街》三、《彼得林奇的成功投資》。彼得林奇還親自到學校和中小學生教育投資理念並一起做模擬投資的實驗（事實表明學生們的回報率很優秀）。

彼得·林奇做股票不靠市場預測，不迷信技術分析，不做期貨期權交易，不做空頭買賣，除了勤於拜訪上市公司和閱讀財報，他成功的奧妙之一在於從生活中去研究和發現優秀的公司。這是其最顯著區別於其它基金經理的地方。 在他從朋友羅期那裡聽到某玩具公司時，便決定親自到某玩具商店看看。他詢問顧客是否喜歡某玩具商店，幾乎所有人都說他們是回頭客。這使林奇確信這家公司的生意做得不錯，於是才果敢地買了該公司的股票。在他買進拉昆塔公司（汽車旅館公司）的股票之前，他在這家公司辦的汽車旅館裡住了三夜。他為了調研一個開理髮連鎖店的公司而去親自體驗理髮的服務。彼得林奇從太太經常光顧的絲襪品牌公司股票上賺了大錢，在太太喜歡的化妝品公司股票上也賺了大錢，在孩子喜歡的玩具反斗城公司上也賺了數倍……

同時在林奇寫作的幾本書中都明確的建議投資者們多在生活中發現好的上市公司來投資。例如《彼得林奇教你理財》的章節：即使你不在上市公司工作，你同樣可以以顧客的角度來觀察一家公司。當你每次在店裡購物、品嚐漢堡包或購買新眼鏡時，你都可以得到該公司第一手的信息。順便在店裡逛逛，你還可以知道有什麼暢銷，有什麼不暢銷。拜訪你的朋友時，你可以知道他們使用什麼牌子的電腦，喝什麼牌子的飲料，看什麼電影，瞭解銳步跑鞋是否還在流行，這些都是引導你尋找並購買好股票的最佳線索。

　　但是，大部分的人都沒有循著這條線索探索下去。很多人每天工作在一些產業的第一線，卻沒有想到利用這個優勢從中發現投資機會。醫生們明明知道哪個製藥廠好，但卻不常投資醫藥股；銀行家們完全知道哪家銀行最強，但卻不買銀行股；店舖老闆和商場工作人員可以接觸到第一手的銷售數據，清楚地知道哪家零售商的貨品賣得最好，但又有多少商場經理會去投資零售行業的股票呢？

　　一旦投資者開始以選股的眼光觀察世界，潛在的投資機會無處不在，但是，你應該首先關注那些與你熟悉的公司有業務往來的上市公司。如果你在醫院工作，那你就有機會充分瞭解提供醫療用品（例如縫合線、醫生袍、注射器、醫療床、X光機器等）的上市公司、協助醫院低成本運作的上市公司、提供健康保險的上市公司、負責寄送醫療賬單的上市公司。小雜貨舖是另一個典型的案例，透過貨架上的各種商品就能瞭解各類上市公司。


感覺自己還是很幸運的，在20歲不到就讀了彼得林奇的《學以致富》從此對股票投資有了濃厚的興趣。而這本書也是我最早讀到的啟蒙書之一。難怪股神巴菲特也欣然的作序：「要是我送生日禮物給孫子，就買只本書！」

在這裡也拋磚引玉談談自己實踐彼得林奇的這種選股調研方式的一些經歷。

1.徐福記國際：這是我幾年前春節時突然想到每年吃的新年糖果都是「徐福記」這個品牌的，它的糕點（沙琪瑪等）也賣的還不錯。於是就嘗試這搜索這個公司是否是上市公司。結果發現徐福記在新加坡上市的。然後就積極的聯繫總部在東莞的徐福記，最終上門去調研了，看了工廠裡糖果和沙琪瑪的製作流程（對其食品安全問題放心了很多），最重要的是和CFO和投資者關係負責人聊了很多公司狀況和行業動態。當然，雀巢準備收購它們公司的內幕消息它們還是沒有告訴我的……。雖然在一片冷清的新加坡股市，徐福記的股票還是從08年的0.8元新加坡幣漲到2011年被雀巢收購時的約4元新加坡幣。而且這公司分紅很大方，其09年把所有的利潤100%全部分紅。關注這個公司完全源自我過年的時候嘴裡含著徐福記糖果的一瞬間。

2.南玻和信義玻璃：記得在2010年的時候，有個一起炒股的朋友說他有個親戚在深圳寶安區福永的南玻工廠上班，天天都加班，生意好的很，而且其玻璃產品的價格還上漲了。於是去和這個在基層上班的小兄弟聊天。回來又看了南玻B股的財務數據，發現估值很低啊，市淨率1倍，市盈率好像才8倍，派息率還有4%-5%。於是果斷買入了一點點，幾個月後就翻倍了，從5元港幣漲到11元港幣賣出。這公司做的功課不太足，只是打了電話給投資者關係的負責人，問了一些問題。當年還關注過港股的信義玻璃，漲的比南玻還多，也是跑了深圳很多汽車4S修理店，還和一個修理廠的經理成了朋友一起吃飯聊天，發現維修玻璃基本都用信義玻璃（和福耀玻璃有一定差異化競爭），國產車也很多用信義玻璃。信義玻璃的股價那年好像是漲了3倍。整個玻璃行業的幾個龍頭都業績大增。


3.敏華控股：2012年關注港股做休閒沙發的敏華控股，我和@八戒炒股 幾乎跑遍了深圳的傢俬賣場（有好百年，紅星美凱龍等等），看了數十家店，還親自體驗了其沙發。發現其品牌芝華仕沙發確實是很有差異化的休閒沙發，有一些技術上的專利保護，顧客口碑也好。床墊品牌愛蒙則很一般。另外因為其國外的營業收入還大於國內的營業收入，所以還去看了一些進出口的數據，包括國外的網站我還查了其集裝箱的數據，確定沒有財務作假。另外其老闆拚命的增持股票。這公司股價也很威猛，一年也有3倍的漲幅。

4.廣汽集團：2013年，因為有個朋友推薦而關注。2012年釣魚島事件對豐田和本田等品牌車的銷售和業績有重大打擊。但因為在生活中觀察滿街的日本車，特別是對廣汽集團旗下的幾款經典車型品牌「凱美瑞」「漢蘭達」和奧德賽等有信心。財務上估值也不貴，1倍左右市淨率，按事件前的盈利計算，10倍不到的市盈率。不久就傳出日系車銷量回升的消息，5元左右買入，幾個月後10元左右清倉。


其實還有很多很多，包括今年我關注較多的A股的涪陵榨菜，三全食品，姚記撲克，中炬高新（廚邦醬油）等等公司其實都是日常生活中就能接觸和調研的企業。我也曾經聽說有人在騰訊上賺了50倍，起源僅僅因為他女兒告訴他這個聊天軟件很好。其實投資是一項藝術+科學的工作。科學的角度可能閱讀財報和數據等可以幫助到投資，但是也別忘了投資也是很藝術的，就如林奇和巴菲特都喜歡重倉投資於自己生活中接觸到的公司，掌握對公司和其產品品牌的認知就是投資的藝術。

總結我的投資經歷，生活中發現的公司幾乎都是賺錢的，而生活中無法瞭解的公司很多是損失慘重的地雷股。


說到巴菲特，重倉的股票中大多數是每一個美國人甚至中國人都經常接觸到的公司名單：可口可樂、強生、寶潔、沃爾瑪、麥當勞、迪士尼……這些連孩子都知道的公司。可口可樂是巴菲特喝了幾十年的飲料，華盛頓郵報是巴菲特小時候做報童送過的報紙……大師的大道至簡是很難達到的境界，但我們至少在仰望星空的時候別忘了腳下的路。

我圖網創始人韓恩來：用五年時間實踐互聯網產品的運營法則

http://new.iheima.com/detail/2013/1105/56134.html

有需求的地方就有市場，有市場的地方就在不斷產生著交易，電商沒有改變交易的本質，卻是為交易雙方或多方創造了一個新的「市場環境」。韓恩來現在做的就是這樣一件事情，為所有的設計師和各種廣告公司/印刷廠等有設計需求的地方，順應一切觸網的大勢，創辦了設計作品交易平台——我圖網。

韓恩來自己是學設計出身，當初做的也是販賣設計師產品的生意，將他們的作品賣給各種有需求的地方——廣告公司、印刷廠、文印店等等，這樣的生意當年做得也有千萬級的規模。但後來也是因為盜版氾濫，嚴重影響了公司的收入，又趕上互聯網當時的快速發展，他也開始選擇「觸網」試試。於是有了現在的我圖網。

但在當初，韓恩來和團隊對互聯網運營和技術方面當初是一竅不通，之所以能摸著石頭過河來，用他自己的話說，「我們屬於一個學習型的團隊「。畢竟在網上賣設計當時沒有可模仿和學習的對象，用戶也沒有在網上買設計的習慣，但是有一個很大的優勢是，所有在做設計的人都是在電腦上完成的，相對其他垂直類電商，這是一個無法比擬的優勢。一點一點克服困難，一步一步走到現在，也成就我圖網的現在——國內首屈一指的設計作品交易平台。一路摸爬滾打，韓恩來也參透了互聯網的產品的運營法則：為解決用戶實際需求，不斷深挖，不斷聚焦，一定要為真實用戶，解決真實問題。

目前，我圖網正版設計稿數量達到70萬，總交易額突破2200萬，每年還在以120%的速度增長。韓恩來說，國內設計作品市場不斷壯大，更多人和企業對設計的需求開始由從傳統渠道向互聯網方向轉變，這些都是我圖網這些年來不斷發展壯大的動力。同時，網站聚焦版權交易和優質化服務，在設計作品的質量、多樣性和安全性上提供了更好的保障，這讓我圖在同類型交易平台中日益突出。他表示，我圖網在內容上的積累仍相對緩慢，而中國普遍用戶對於版權的不重視仍是他們發展路上最大的瓶頸，他們也希望通過各種機制，使原創作者獲得更大的利益。

關於未來的業務發展，韓恩來表示，我圖網會繼續深挖2b級用戶，為2b級用戶開發行業解決方案。最近他們搬到了距離陸家嘴大約4公里的東方尚博創意園 一間600平米的辦公室，團隊也將會擴充到60—80人，努力實現我圖網自己的目標：做中國的設計大王，圖片大王。