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解密小米手機：按需定製的輕資產模式

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/12/226916.html

5月10日，移動互聯網大會上，華為移動終端董事長余承東宣佈與奇虎360合作，向奇虎360公司特供360手機。此前，5月5日，奇虎公司董事長周鴻禕通過微博宣佈了一個「思考了半年的決定」：進軍智能手機。

而就在同一日，百度宣佈與長虹合作，推千元智能手機。

這是互聯網大佬第二次集體「撞機」。早在去年，百度已經與戴爾合作智能手機，阿里云與天宇合作推出阿里云手機，而騰訊也與華為、HTC等多家手機廠合作推出手機。

互聯網巨頭們試水智能手機已有半年，多為「雷聲大、雨點小」，產品質量、售後屢被質疑，無論渠道、營銷都與傳統手機廠商的產品相去甚遠。再次撞機，所為者何？

5G創始人洪波認為，一則互聯網大佬探索移動互聯網，或推產品(比如瀏覽器)，或推應用(比如移動微博)，或推亞操作系統(比如軟件商店)，但無一 成功；二是小米手機的成功，讓互聯網大佬們覺得，蘋果模式仍然是最正確的道路，重回「軟件+硬件+互聯網」的道路，即所謂的鐵人三項模式。

但小米手機聯合創始人黎萬強接受本報記者採訪時認為，除了「鐵人三項」，小米手機目前的成功，緣於用互聯網技術對手機製造業的改造：一是戴爾模式的供應鏈管理，實現了零庫存，按需定製；二是類亞馬遜模式的渠道，降低了渠道成本；三是基於社會化媒體的「零費用營銷」。

除了「為發燒而生」的產品營銷之外，最優性價比更是吸引「屌絲」的原因。黎萬強說：「最優性價格」就是通過「零庫存供應鏈+電子商務+零費營銷」練成的。

洪波認為：解密「小米模式」，就是解密移動互聯網時代的製造業。

零庫存供應鏈

小米手機用戶通過網絡下單，獲得市場需求，然後通過供應鏈採購零部件

南京英華達工廠有一個手機展廳，展出了諾基亞、三星、摩托、飛利浦、NEC等數十個品牌數百款不同時代的手機，這些手機都由英華達代工。在一個顯著的位置，擺放著一款小米手機，標籤顯示，1000001(1百萬零一台)台，2012年3月12日展出。

此前，很多人質疑小米手機的出貨量。黎萬強說：3月12日出貨100萬台，聯通定製機、電信定製機分別在4月份之後才供貨，下線時間均晚於3月12日。加上那之後的網絡預購，截至4月底，小米手機已經出貨180萬台。

「這不是奇蹟，小米零庫存在才是最大的奇蹟。」英華達南京公司品管處協理、小米事業部主管黃建勳認為，小米手機零庫存，在智能手機行業尚無人做到，類比PC產業，唯有戴爾提供了成功的先例。

戴爾模式的實質是「按需定製」，據介紹，小米手機用戶通過網絡下單，獲得市場需求，然後通過供應鏈採購零部件，比如向夏普採購屏幕、向高通採購芯片、向索尼採購攝像頭，再通過其他廠商採購其他非關鍵零部件。

黎萬強認為，手機供應鏈比之PC產業鏈更為複雜，很多關鍵零部件需要提前預訂，從下單到出貨，各種部件時間不等。屏的採購時間最長，一般為三個月，電池的時間一般為兩個月，芯片時間至少兩個月，攝像頭至少一個月。從零部件預訂到整機出庫，時間至少需要三個月。

對於PC廠商來說，這三個月時間可以大幅縮短，其原因即是PC產業發展已經成熟，如同功能手機供應鏈，所有零部件已衍化為「通用件」，基本沒有「定製件」，不需要「定製」時間。

戴爾零庫存的供應鏈管理模式是對「通用件」供應鏈的管理，小米零庫存的管理是對「定製件」的管理。長期看，零部件將由「定製件」向「通用件」發展，以適應「規模生產、社會化大生產分工的需求」。

目前由於小米手機的市場供不應求，處於「飢渴」狀態，供需尚不需要完全對接。在供需相對平衡的情況下，如能打通供、需兩端，就能實現真正的「按需定製」。

黎萬強表示：未來的理想流程是，小米下單，採購零部件，生產，物流系統分發至倉儲中心，如風達配送到用戶手中。這需要一個前提條件，即從用戶下單到送達用戶時間大幅縮短。戴爾的時間不超過一個月，智能手機廠商的整個時間必須更短。

黎萬強預計：「定製件」轉為「通用件」之後，15天至20天可以完成整個流程。

在家電、PC、功能手機時代，很多廠商因庫存而倒閉，「零庫存」模式解決了這個問題。同時，由於對供應鏈的優化，縮短了產品到達用戶的時間，使傳統手機這一「重資產模式」轉變為「輕資產生產模式」。

用戶自定義手機

小米手機正是通過一個開放系統，成為一款真正的「用戶自己定義的手機」，這是另一層面的「按需定製」

小米創始人雷軍在不同場合稱自己「向喬布斯」致敬，在心裡，他還向另一個公司致敬，即亞馬遜，向亞馬遜致敬實現「零費用」營銷。

黎萬強認為，亞馬遜的勝利源於一套用戶感知系統。通過亞馬遜網絡，用戶評價、用戶購買狀況，確定某款產品受歡迎程度，最終定義產品、確定供貨量。基於這套「用戶感知系統」，亞馬遜打敗傳統商超，成為互聯網時代最大的傳奇。

小米電商系統如同亞馬遜，本質是對用戶需求的把握，這套系統包括MIUI論壇，基於「xiaomi.com」的預購系統，微博、論壇等新媒體平台。通過MIUI論壇，發燒友可以隨時跟蹤小米手機的開發過程，提出對產品的修改意見。確認正確的意見會被小米開發團隊採納。

同時，通過MIUI論壇、微博、論壇等進行營銷，對發燒友極別用戶單點突破，成功實現口碑營銷，避免了電視廣告、路牌廣告等「燒錢」式營銷。

「xiaomi.com」電商平台通過限購、預定等環節準確地預測了市場容量，還避免了傳統手機商面臨的渠道商壓款問題及退貨風險。

黎萬強表示：未來，「xiaomi.com」電商平台會積累成一個大數據平台。在這個數據庫裡，有用戶郵箱、支付寶賬號、家庭地址等核心信息。這些信息將成為小米手機瞭解用戶需求、定義產品的重要平台。

截至目前，小米手機出貨量已經超過180萬台，「xiaomi.com」註冊用戶數量超過280萬。

黎萬強說，互聯網的本質是開放，小米手機正是通過一個開放系統，成為一款真正的「用戶自己定義的手機」，這是另一層面的「按需定製」。

售後服務體系也將成為小米手機把握用戶需求的平台。在最近三個月，小米公司啟用了新的倉儲物流中心，擴充客服團隊至400人，分佈在全國的「小米之家」已達到27家，在237個城市設立完成325個特約售後網點。

通過這套售後感應系統，來自消費者的信息會被小米售後服務系統實時錄入，成為小米手機改進產品與服務的參考。

類PC生產

智能手機時代，一款手機銷量低於100萬台，則是一個失敗的產品

黃建勳認為，智能手機的生產正在發生改變，就是類PC化生產。功能手機時代，一家大的品牌廠商，比如諾基亞，每年推出新款手機上百款，一款手機銷量達十萬台已經算不錯的產品，超過百萬台算行業奇蹟，LG巧克力、摩托羅拉刀鋒銷量達數百萬，則成為功能手機時代的傳說。

「通用件，標準化時代」的另一個現象是所有智能手機廠商都長得「越來越像」：屏幕大小、芯片、攝像頭等「趨同」，就像PC時代，品牌不同，但產品類似。

正是智能手機「趨同」，出現單款手機過千萬、過億台的現象。蘋果一直以單一款式手機打天下，單一一款手機通過軟硬件不斷升級。三星、HTC等也重點推一款或兩款機。「一年百款手機」已經成為功能手機時代的歷史。

黎萬強認為，小米手機系統在多大程度上發揮優勢，取決於智能手機產業未來的兩個趨勢：一是硬件生產的標準化；二是智能手機系統的開放，特別是應用提供商的開放程度。

智能手機產業未來會跟目前的PC產業一樣：供應鏈會標準化，零部件會成為行業「通用件」。供應鏈標準化，零部件通用化，產業會變成幾家巨頭控制的格局。

蘋果、三星、HTC以及小米手機的故事證明，單款手機銷量過千萬台，甚至上億台的時代到來了。智能手機時代，一款手機銷量低於100萬台，則是一個失敗的產品。

雷軍則認為，硬件趨同是一趨勢，軟件趨同是另一趨勢，不論iOS、Android、WP，其應用也將趨同：用戶只要需要，可以通過各種應用商店，「自定義」手機中的應用。

OPPO音樂手機、黑莓郵件推送功能，曾經成為市場的奇蹟，自進入2011年以來，這樣的奇蹟不復存在。單一功能已經失去用戶青睞：每款手機都是應用整合平台，而不是單款應用。

「開放」是終端趨同的最大動力，正是平台開放，在不需要太多二次開發的基礎上，應用提供商可以向各種平台提供自己的應用。硬件趨同、應用趨同，在這 樣的大背景下，手機廠商能否獲得市場認可，將不再依賴於「產品創新」，而是商業模式創新、管理創新。具體來說，就是電子商務的銷售模式+戴爾的供應鏈管理 模式。

創意+定製：蛋糕上的生意經

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-gushi2/233686.html

周理音，美籍華人，出生於北京，8歲時到美國，美國布朗大學藝術系畢業，大學畢業後一直從事和藝術、設計、創意相關的工作。2004年回國，2010年創辦ccsweets創意蛋糕店。

近日，著名運動員林丹與謝杏芳的婚禮引起了不少人的關注，其婚禮上獨具特色的婚禮蛋糕更是備受矚目。你是否也想在生日或婚禮上擁有一款與眾不同的蛋糕?創意蛋糕或許能滿足你的要求。

創意蛋糕是在傳統蛋糕形式基礎上，從製作工藝、外形等方面進行的創新，蛋糕不再只具有簡單的食用功能，通過獨特的「創意」它已成為文化形式和意義的載體，往往給人以眼前一亮的感覺。同時其售價也較高，從幾百至幾千元不等，有的甚至幾萬元。

創意蛋糕在國內已發展多年，但很多人並不瞭解。專家指出，國內創意蛋糕的發展仍處於初級階段，定位較高端，但其市場發展前景很可觀。創意蛋糕的技術並不太難，難在製作者能否獨具匠心，贏得認可。

與眾不同讓蛋糕更添彩

北京的翟先生最近在網上給孩子買生日蛋糕時，無意間看到一款生日蛋糕很獨特，「以前沒見過」。蛋糕呈長方形，上面是一幅很逼真的汽車圖畫，蛋糕四周是與圖畫一體化的花邊，「不是中式裱花，非常具有整體的設計感」。

最後，翟先生為孩子定製了這樣一款生日蛋糕，上面有變形金剛卡通圖案，孩子非常喜歡，「都舍不得吃了」。後來翟先生才知道，這是創意蛋糕，「和別人的不一樣」。

悅酷蛋糕CEO何洪冰也曾聽過朋友的抱怨，「給孩子過生日買蛋糕很犯難，千篇一律，沒什麼特色」。直到去年他在香港參加一個朋友孩子的生日聚會時，看到兩個生日蛋糕與眾不同，上面有卡通形象，非常漂亮。在迪士尼工作過的他覺察到了其中的商機，引進技術開始在北京創業，做起了創意蛋糕。

「相比傳統蛋糕，創意蛋糕是個更好的載體，你可以根據實際情況為它設計各種意義。」何洪冰介紹，創意蛋糕裡有一種數碼圖像蛋糕(digital photo cake)，人們可以用機器把照片等圖像逼真地「打印」到可食用的玉米澱粉紙上，再把澱粉紙附著在蛋糕體上，成為一款具有特殊意義的蛋糕。

「之前我們就為一所高校MBA的學生做過創意蛋糕。他們在一起學習了20多天，最後的活動上我們為他們做了20多個嵌有他們照片的蛋糕，他們看到之 後很驚喜，興高采烈地找著自己的那一個。」何洪冰認為無論是生日聚會還是商業活動，創意蛋糕都是可以非常添彩的，「它甚至可以成為一種互動形式，比如我們 做過一款海綿寶寶的蛋糕，蛋糕體是海綿寶寶生活的海底。父母可以拿著海綿寶寶玩偶問孩子應該把海綿寶寶放在海底的什麼地方。」

每個蛋糕都有自己的意義

相比悅酷蛋糕，ccsweets創意蛋糕店並沒有多少可供參考的蛋糕成品，這裡的蛋糕絕大部分都是定製的，很好地體現了「每一個蛋糕都有它自己的意義」，林丹、劉濤、鄭淵潔等名人都曾在這裡定製過蛋糕。

ccsweets老闆周理音是美籍華人，出生在北京，但從小就在美國長大，大學時學習的是繪畫專業，後來還在紐約和佛羅倫薩做過設計工作。周理音認為做蛋糕和藝術是很接近的，繪畫給了她審美觀念，讓她知道怎樣去看比例，配顏色，把蛋糕做成一件藝術品。

「我並沒有專門學過做蛋糕，但在美國從小就接觸蛋糕，幾乎每家人都有做蛋糕的經驗，過節時經常會做蛋糕送朋友，我做蛋糕的技術都是自學的。」回國 後，周理音發現國內的蛋糕形狀大同小異，口感也偏甜，食材也沒有健康保障，於是便開始自己做蛋糕，後來就開了這家小店。「做蛋糕是件很高興的事情，因為都 是在幫別人慶祝某件事情，是非常有意義的。」

周理音介紹，怎樣做蛋糕關鍵看顧客，有的顧客非常仔細，花很多時間去想蛋糕的細節，有的顧客則可能只告知一個主題，細節需要製作者自己來琢磨，有時也會有不知如何下手的情況。

「給我印象最深的要數為周有光老先生106歲生日時做的蛋糕了。因為周老先生是拼音的發明者，當時他的朋友就提議做一台老式的打字機。做打字機是比 較麻煩的，因為上面有很多的按鈕，需要一個個擠上去。最後這個巧克力蛋糕我自己做了大概三天的時間，售價也有幾千塊。現在我做了至少得有幾百個各式各樣的 蛋糕了，漸漸也摸索出了一些製作的模式，但做一個精緻的創意蛋糕也得需要三天至一週的時間。」

■ 創業對話

技術層面需要更多的磨合

新京報：創意蛋糕創業前期遇到的困難主要有哪些?

何洪冰：技術層面可能需要更多的磨合，拿蛋糕的形狀來說，我們試過圓形的、正方形的、長方形的，最終選擇了長方形，因為它最適合各種創意的表現。

再如做數碼圖像的玉米澱粉紙太濕容易有小氣泡，而用糯米紙韌性又不適合，這些問題都需要攻克。此外，資金支持也是必不可少的。

新京報：與國外相比，國內的創意蛋糕有什麼特色嗎?

何洪冰：對我們來說，配送服務是比較有特色的吧。像美國、歐洲蛋糕都不會配送上門的，我們有專門的配送服務。開始時配送員們都帶著蛋糕到處跑，嘗試怎樣過坎兒、怎樣轉彎最好。這種歐式蛋糕10℃左右品嚐最好，我們還可以提供冰袋來保溫。

新京報：在創意蛋糕的營銷方面有什麼心得嗎?

周理音：我們並沒有做過什麼宣傳，微博在我們的營銷中起到了很重要的作用，開始時很多人都是通過微博定製蛋糕的，後來我們的銷售主要還是靠口碑，品牌和質量是很重要的。

新京報：你對想從事創意蛋糕行業的人有什麼建議嗎?

周理音：我覺得做創意蛋糕前可以先學點藝術，這對做出出色的蛋糕是很有幫助的。此外，我們也在嘗試多向創意餅乾方向發展，因為有很多外地顧客買不到我們的蛋糕，而餅乾可以郵寄。

■ 專家點評

需注意色素使用安全問題

●曹繼桐，西點專家，中國糖藝大師，北京吉諾高食品技術推廣中心校長

創意蛋糕本身已經流行多年了，在中國的發展大致還處於初級階段。蛋糕的第一目的本來是吃，後來演繹出了不同的造型和裝飾，更加個性化，除了吃之外還創意出了獨特的主題，每個蛋糕都有不同的意義。

可以說創意蛋糕使得蛋糕的功能發生了巨大的變化，從一般的生日層面滲透到各個行業，比如房地產商在新的樓盤銷售時就可能會定製一款樓盤模型蛋糕，我以前也做過神舟五號和七號模型蛋糕。

而隨著食材的更新、科技的創新，蛋糕的工藝從過去簡單的奶油裱花，發展為糖藝技術，創意蛋糕的製作難度也越來越大，越來越立體化。但一般來講，創意蛋糕的技術並不難，普及比較容易，關鍵還是看製作者的創意。

我認為創意為蛋糕插上了翅膀，在國內還是很有發展前景的。目前創意蛋糕還屬於少數人的高消費市場，在市場上的比例大約佔兩成。

創意蛋糕需要的物質成本不高，但勞動成本很高，我就接受過要做半年的定製蛋糕，價錢肯定比較昂貴。

值得注意的是，數碼蛋糕在國內存在一些普及問題。它對色彩有著一定的要求，但天然色素有退色、色彩程度較低等問題;有的商家採用的色素可能是化工原料，色素量也可能超標，食用會有一定的安全隱患。

有的人喜歡在數碼蛋糕上做上照片，比如結婚照，使用時不可避免要切開，讓人的感覺也可能會不太舒服。

寶潔營銷新招：做定製遊戲

http://xueyuan.cyzone.cn/yingxiao-cehua/234360.html

低成本、高回報，寶潔中國正在嘗試一種新的營銷模式—定製遊戲。

把品牌植入遊戲，並不新鮮。定製遊戲的特殊，在於它打破了過去先有遊戲，再有品牌植入的模式，從遊戲立項開始，就圍繞品牌營銷效果的最大化，來設計如何植入品牌。

寶潔為自己的定製遊戲取名《夢幻沙龍》。類似於Cafe World(咖啡世界)和Restaurant City(餐廳城市)等傳統的經營管理類社交遊戲，玩家在《夢幻沙龍》中需要經營一家美發店。關鍵在於，遊戲裡，玩家為「客人」提供美發服務所用的道具， 全都是寶潔旗下的品牌。就連吹風機、油機這樣的美發器械，也都打上了寶潔的標識。除了寶潔自己，再沒有競品的品牌商能「染指」這款遊戲。

同Cafe World和Restaurant City一樣，《夢幻沙龍》也支持玩家裝飾、升級店面，並自定義添加遊戲中的一些新服務。只是，這些功能需要玩家完成相應的任務量、賺取一定數量的金幣後，才能實現。

然而，賺錢並非寶潔推出《夢幻沙龍》的目的。這款定製遊戲背後，是寶潔全球範圍內，關於品牌營銷的一項最新嘗試。

要知道，寶潔過去從未真正涉足過社交遊戲。它只在一些國家做過簡單的遊戲植入，其中多數，還是通過廣告公司置換資源而來，並非寶潔主動出擊。長期以來，在數字營銷方面，即使以擅長營銷著稱的寶潔，更多也只停留在品牌的單向傳播上。

雖然寶潔全球早就成立了一個遊戲團隊，專門研究遊戲(尤其是社交遊戲)的發展趨勢，探討如何利用這些遊戲實現營銷價值，但一直沒有實質性進展。直到2011年，寶潔中國提出做一款定製社交遊戲，並獲準成立團隊，專門負責社交媒體的數字營銷後，情況才開始改變。

其實，利用數字營銷，控制廣告支出，是寶潔首席執行官麥睿博(Robert McDonald)急需解決的課題之一。

作為全球最大的廣告客戶，每年將近100億美元的廣告預算，已影響了寶潔利潤率的提升。寶潔的廣告費佔到公司銷售額的9%至11%，其中大部分用在 了傳統媒體。今年年初，麥睿博向華爾街分析師承諾，將控制廣告支出，把廣告預算維持在合適的水平時，曾表示「我們發現在Facebook與Google等 數字媒體中，如果設計得當並有好的創意，那麼廣告投資回報率要遠比傳統媒體更為有效。」

2012年6月1日，《夢幻沙龍》在微博遊戲頻道正式上線，標誌著寶潔在數字營銷方面邁出了第一步。可這一步並不輕鬆。

找一家願意合作的遊戲開發商，竟然會成為最大的難題，這是寶潔事先未曾料到的。寶潔遊戲團隊的核心成員在韓國，雖然當地網絡遊戲盛行，卻沒有一家遊戲公司願意為寶潔開發定製遊戲。所以，當烏維寧在中國找到合作夥伴後，他的韓國同事驚訝不已。

烏是寶潔中國在這個項目上的主要負責人之一，他有一個冗長的頭銜—寶潔美發護髮大中華區技術市場及傳訊公關高級經理。「他們也在看我們的進展。我們 現在是寶潔全球在這方面走在最前面的」，烏維寧對自己所在團隊的成就頗為驕傲。完成了艱難的任務，回憶起找遊戲開發商的過程，烏維寧用了一個詞「挫敗」。

開始，一如既往地，寶潔希望找業內最好的開發商合作。通過私人關係，烏維寧聯繫了中國排名前十的社交遊戲開發商中的七八家，但願意為寶潔做定製開發的寥寥無幾。

替品牌商做定製遊戲，遊戲公司需要花費更多時間精力來滿足品牌的需求，用相同的投入獨立開發遊戲，他們得到的回報往往更高。幸運的是，耗時三個月後，2011年9月，烏維寧終於談妥了現在的合作夥伴—歡樂矩陣。

中國遊戲市場上，休閒類社交遊戲並不賺錢。願意牽手寶潔，歡樂矩陣CEO蘇昌茂看重的是用遊戲服務品牌商，為品牌做傳播，從而幫助遊戲公司賺錢的機 會。據蘇昌茂瞭解，國外有遊戲公司就是通過這種方式，服務了四五十家品牌，甚至融資數千萬美元。這種機會，令他心動，「可能成為一種新模式，值得嘗試」。

蘇昌茂的機會並不渺茫。全球社交遊戲用戶已經增長到數億人，由此催生了規模達數億美元的廣告市場。美國市場研究公司eMarketer預 計，2014年全球社交遊戲廣告收入將飆升80%，達到6.722億美元。越來越多的公司將社交遊戲視為營銷沃土。問題在於，如何讓定製遊戲變得更有利於 品牌營銷。

對品牌商而言，定製遊戲最終只是一種營銷手段，但對營銷受眾，它先是一款遊戲。首先要令遊戲好玩，然後才有可能成為一次成功的營銷。這並非財力充足即可實現。

為了實現最佳的營銷效果，烏維寧和蘇昌茂經常通宵開會。「遊戲裡用什麼樣的機制大家更容易接受，他們是專業的。怎樣去營銷我們的品牌，哪些是絕不能放棄的，這是我們的經驗。雙方需要不斷碰撞來決定。」

定製遊戲可以保證遊戲用戶與品牌用戶的最大重合。迎合寶潔美發洗護產品的最大用戶群體—20到35歲左右的年輕女性，《夢幻沙龍》的整體風格更女性化，遊戲中的人物形象，也採用了最受這個群體歡迎的Q版形象。遊戲上線的兩大平台—微博和Qzone，也都是年輕人的聚集地。

進入《夢幻沙龍》，從基礎洗護、到高級造型，玩家會接觸到寶潔旗下所有與美發相關的產品。遊戲中彈出的對話框，會提示你可用的產品及其功能。諸如 「潘婷分叉修護精華液」、「沙宣修潤彈力素乳液」的道具，出現在以美發為主題的遊戲裡，以非常自然的方式，宣傳了品牌和產品功效。比起將品牌直接植入既有 的遊戲，這樣做不會讓玩家產生牴觸情緒。

做定製遊戲，賺錢並非第一考量，實現最大的品牌宣傳效果才是目的。在設計遊戲機制、道具等各方面，都會以此為準則。傳統遊戲使用道具以簡便為主，點 擊一下就用掉了。《夢幻沙龍》裡，每次使用道具，都會彈出包含多款道具的窗口，需要玩家從中做出選擇;在設計遊戲任務時，會出現某種產品必須使用多次，才 能過關的設置;把道具設計得與實際產品包裝相近，也更方便玩家們到線下購買產品實物。

社交遊戲能發揮社交網絡的參與性和互動性，形成口碑傳播。足夠的用戶，才能擴大品牌影響範圍。《夢幻沙龍》最初的玩家大多是寶潔官微的粉絲，為吸引 更多玩家，遊戲中設計了邀請朋友參與環節。邀請到的朋友越多，玩家就能得到更多獎勵。市場調研公司Lightspeed的調查表明，55%的用戶在遊戲中 擁有10個以上的好友，59%的用戶邀請過好友一起遊戲，15%的用戶邀請過陌生人一起遊戲，超過1/3的社交遊戲用戶表示，第一次開始玩遊戲是因為受到 好友邀請。據蘇昌茂介紹，搞活動時，一個玩家平均能帶來3到5個新用戶。

目前，《夢幻沙龍》已經有用戶60多萬，其中微博上的用戶有20萬到30萬。日活躍用戶在10萬左右，月活躍用戶有15萬人。蘇昌茂據此估算了這款 遊戲的一次傳播效率，「1個月可以達到數十億人次」。傳播效率高，成本又比做硬廣告便宜很多，蘇昌茂認為發展前景可期。但他現在最關心的，是遊戲用戶到品 牌產品實際消費用戶的轉化。

寶潔正在跟屈臣氏談合作，以實現與遊戲用戶的互動。一旦合作達成，未來遊戲用戶可以用遊戲中積攢的獎勵卡片，到屈臣氏以優惠的價格購買寶潔產品;同 時，在屈臣氏購買寶潔產品，也能獲得在線上遊戲中可以使用的特殊道具。再往前想，如果在遊戲中植入電商，直接從遊戲進入電子商務平台，完成購買，收益更是 可觀。

然而，定製遊戲雖然能以新途徑幫助公司推廣品牌、增加銷量，但相比於傳統廣告模式也更具挑戰性，策劃一款有影響力的社交遊戲營銷遠比舉辦一場廣告宣 傳活動更為複雜。判斷電視廣告的效果，品牌商會看到達了多少人，也會做一些訪談，但都是通過間接語言，需要後續再提煉。但在遊戲裡，用戶的使用方式可以直 接看到。

和烏維寧一起負責《夢幻沙龍》項目的寶潔公司大中華區美發護髮品牌公關總監張莉說：「推出《夢幻沙龍》，寶潔的資金投入並不大，但希望能靠小預算，撬動大影響。」

i美股研報：定製式幼教中心Bright Horizons

http://news.imeigu.com/a/1359098420464.html

（i美股訊）帶著孩子上下班，這是被多少企業所禁止的又是被多少員工所嚮往的...你是不是希望有這樣一個幼兒園——他就位於你公司附近甚至在同一座大樓；他的營業時間跟你的工作時間完全吻合；他的教學內容跟你的觀念水平接近趨同；甚至單位願意給你補貼一部分幼兒看護成本......這或許是你我的夢想，但是有人已經享受到他的服務了！

@劉生權：這個很需要哦！上班的時候帶著孩子，中午和孩子一起吃飯，然後晚上一起回家，多麼嚮往的事情啊。有這樣的公司，孩子控們一定蜂擁而至！

@李鋼江：我在谷歌享受過這個福利。幼兒園放假時可以送小孩去這個地方，1年10天內員工是免費的，谷歌承擔費用

即將上市的美國幼教中心Bright Horizons Family Solutions就是這樣一家幼兒園，他與企業合作為企業提供定製服務。公司計劃以代碼「BFAM」在紐交所上市，發行價為22美元，超出此前$19——$21發行區間上限。公司計劃1010萬股普通股，融資2.22億美元，發行後的總股本為62,871,119 股，如果承銷商完全行使超額認購選擇權則為64,386,119股。按此計算，在不計入承銷商超額認購選擇權的情況下，Bright Horizons市值將達約13.83億美元。

一、公司歷史

總部位於馬薩諸塞州Watertown的Bright Horizons成立於1986年，1998年在納斯達克交易所以代碼「BFAM」上市交易，2008年1月公司接受貝恩資本總計13億美元收購報價，同年5月從納斯達克退市。2008年被收購時，Bright Horizons在美國、英國、愛爾蘭和加拿大管理著641個早期看護和家庭中心，提供服務的兒童71000個，企業客戶約700個，包括95家全球500強公司；目前公司已經擴充到哥倫比亞、荷蘭、印度、波多黎各，總計運營776個托兒所及早教中心，提供服務的兒童達到87700個，企業客戶逾850個。

@hotashang：Bright Horizons從私有化到重新公開上市形成典型私有化案例中的PPP策略。所謂PPP策略，即「Public-Private-Public」，指先通過收購在外流通股實現私有化退市，轉變企業架構，謀求再次上市。

在私有化的五年內，Bright Horizons積極推進國際化和收入多元化，根據招股文件顯示貝恩資本持有51,559,364股，按照20美元發行價計算市值10.31億美元。由於貝恩初期採用槓桿收購方式，自身出資6.4億美元，其他則以公司為擔保進行債務融資，從6.4億美元至10億美元，貝恩資本5年回報率1.96倍（10.31/6.4）。

二、 商業模式

1、基本模式：

Bright Horizons定位是提供在職家庭解決方案（a family of solutions at work），基本模式為依託僱主企業向其員工客戶提供兒童早期保育和教育服務並收取服務費用。

2、客戶群體：

截至2012年9月30日，公司已經與850多企業僱主建立合作關係，其中包括500強中的130家，僱主客戶中有75家進入「對職場媽媽最好的100個企業」。僱主客戶7成客戶來自北美地區，過去十年客戶保留率超過97%，客戶行業分佈以政府及教育相關部門最多，醫療製藥、金融服務次之。

3、模式亮點：

創始人伯郎（Roger Brown）沒有遵循讓幼教園直接面向家長的傳統原則，而是將幼教園設立在公司內部，先將客戶鎖定在企業僱主，而不是一般的顧客。一方面滿足了僱主向員工提供福利的需求；另一方面直接透過僱主接觸在為其工作的幼兒家長。

Bright Horizons的幼教服務不限定兒童年齡，而是服務帶著孩子上班的在職人群，但是不同年齡、需求兒童有不同收費標準；且不限定固定時期，可以按學期、季度、月份或者單日（Day Care）計費。

4、服務內容：

Bright Horizons提供三類服務：保育和早期教育（Full-Service Centers）、後續護理計劃（Back-up dependent care）和教育諮詢（Educational Advisory Services）項目。根據截止2012年9月30日最近12個月數據顯示，公司實現銷售額10.46億美元，調整後息稅折舊前利潤1.71億美元，利潤率16%；三類服務在公司營收佔比分別為：86%、12%和2%。

5、合作方式：

作為Bright Horizons主要業務的保育和早期教育，公司通過兩種模式與僱主合作開展服務：一是自負盈虧，即雙方共同承擔經營過程中財務和運營風險；二是收取管理費，即基於Bright Horizons為僱主員工提供幼兒保育服務僱主給予一個基本費用。自負盈虧模式被進一步劃分為兩個子類：一是贊助商模式，即公司為特定僱主的員工提供保育及早期教育服務，僱主支持前期投入以及保證一定生源，公司只收取管理費；二是租賃模式，即公司為特定區域（如大型辦公樓或辦公園區）的多個僱主員工以及周邊社區家庭提供幼兒保育及早期教育服務，租期一般是10——15年。

兩種模式下，通常雙方會簽訂一個多年合約，僱主方承擔新中心的建設以及日常維護，Bright Horizons提供管理運營，僱主通常會持續為其員工享受託兒服務提供補貼，如一年內免費享用N天服務。僱主提供資本一方面降低Bright Horizon初始投入控制成本，另一方面基於投入僱主會更加希望和配合Bright Horizons為其員工提供適合的服務，Bright Horizons會為合作僱主量身定做適合其員工層次的幼兒課程及營運時間，這樣的定製既便於獲得僱主認可也最大限度的幫助企業鎖定目標家長。截止2012年9月30日，公司共運營776所保育和早期教育中心，為來自美國、英國、荷蘭、愛爾蘭、印度、加拿大的87700名兒童提供服務。

公司的後續護理計劃（Back-up dependent care）主要是通過約2500個簽約家庭護理中心為僱主的員工客戶提供基於家庭的子女、老人照顧；教育諮詢項目則主要為客戶自身及家庭成員提供學費資助、人力資源諮詢等服務。Bright Horizon沒有為這兩部分服務單獨設立中心。

@Shinna0204：絕望的主婦裡面不就是有這樣的麼，媽媽還可以上班期間去哺乳。。。

@亞歐大陸的風：哪個公司在中國提供這個？我去！

三、 財務表現

1、 財務費用拖累盈利

由於2008年貝恩資本採購了槓桿收購的方式，即貝恩資本出資6.4億美元，另外採用債務融資方式借款8.5億美元。該債務融資分為三部分，包括4.4億美元信用抵押貸款、3億美元高級次級債、以及1.1的優先債。其中信用抵押貸款以Bright Horizons所有美國資產及美國子公司擔保，平均利率在7%左右；高級次級債以所有美國子公司擔保，年利率11.5%；優先債則沒有擔保，年利率13%。債務的利息主要由公司未來收益支付，依據目前財務報表的數據來看，公司每年需承擔約8000萬美元利息。（信息源自hotashang）

截止2012年6月30日，公司總負債9.165億美元。經營現金流的很大一部分被用來支付利息，根據之前的債務協議，公司在2008年支付利息2710萬美元。下圖為Bright Horizons財務費用示意，公司最近三年利息支出佔營收9%左右，數倍於盈利。

除了貝恩的槓桿收購以外，企業在2008年私有化有完成一系列併購，其中2012年5月單筆花費超過1.1億美元，2011年收購40所早教中心。這些併購交易也造成還本付息義務以及攤銷開支都將令未來盈利承壓。

*2012年5月23日以1.109億現金收購的在英國經營27個早教中心Huntyard Limited，商譽4540萬美元；

*2011年3月14日收購美國的20個幼教中心在2012年上半年貢獻900萬美元，而從收購日到去年6月30日的貢獻為760萬美元。

*2011年7月20日收購荷蘭20個幼教中心。

2、主要業務複合增長率6.8%

最近三年Bright Horizons營收保持持續穩定增長，銷售收入從2007年的7.7億美元增加到2011年的9.7億美元，2001——2011年營收覆核增長11%，EBITDA增長率17%；2001——2007年淨利潤覆核增長23%；2012年前三個季度公司營收7.97億美元，同比增長10%；毛利潤1.82億美元，同比增長18.8%；調整後息稅折舊前淨利潤1.32億美元，同比增長20.7%。

由於公司每年需用收益支付因私有化債務融資產生的約8000萬美元的利息，公司在2008年至2010年損益表顯示淨虧損；公司在2011年淨利潤476萬美元，顯現盈利；公司2012年前三季度已現盈利。

Bright Horizon毛利率穩定在21%左右，公司主要成本為幼教中心運營費用，包括員工工資、幼兒食品、教具材料、基本設施租賃及折舊等，其中人員成本是最大的組成部分，約佔營運開支的約75%。公司表示收入增長主要是由於新早教中心的建立和每年學費3%——4%的上漲。

根據截止2012年9月30日最近12個月數據，企業保育和早期教育（Full-Service Centers）業務佔公司營收的86%，2009——2012.9.30（LTM）該業務復合年增長率6.8%。自負盈虧模式合作中心佔70%；收取管理費模式合作中心佔30%。

後續護理計劃（Back-up dependent care）業務佔公司營收的12%，2009——2012.9.30（LTM）復合年增長率13%。99%的用戶滿意率，通過約2500個簽約家庭護理中心為僱主的員工客戶提供基於家庭的子女、老人照顧，公司不單獨設立中心。

教育諮詢（Educational Advisory Services）業務佔公司營收的2%，2009——2012.9.30（LTM）復合年增長率32.9%。

@yehenrytian：終於知道公司邊上的這家day care為什麼這麼貴了！ 據說是full-time是$90一天，part time是$110一天。

@JIE-傑-9339：兒子在Pittsburgh上的DayCare就是Bright Horizons旗下的，雖然和UPMC有協議，打了個折扣，但是費用仍然很貴啊。

IPO融資意圖：根據Bright Horizons招股說明書，IPO融資主要用於支付優先債本金及相關利息以贖回優先債，剩餘資金用以補充公司營運資金。該優先債最初本金1.1億美元，年利率13%，利息可轉本金，但需在2013年支付。截止2002年9月，該優先債的本金累計達到1.91億美元。

四、投資亮點

1、市場巨大

目前隨著女性職業參與熱情以及雙職工家庭增加，家庭對高質量保育和早期教育服務的需求提升以及僱主員工福利意識增強及項目自身較高投資回報率。Bright Horizons首創的僱主贊助幼教服務模式有巨大市場空間。

總量上看，2007年美國家庭在幼兒保育支出約430億美元；市場高度分散，前十大服務提供商總市場份額不到10%。

@usaft：去開幼兒園吧！依託大企業或社區的服務標準化、定製化、高端化、國際化、管家化幼兒園是未來的趨勢啊！

@JIE-傑-9339：美國入托感覺比上海還要難上很多，為了給兒子找DayCare，我在Pittsburgh找了一個月，很多小孩還沒有出生，已經在DayCare排隊了。

@楊子Rebecca：不知道美國有沒有入托難題，但是澳洲絕對有。都知道托兒很貴，媽媽們寧願辭職做家庭主婦也比負擔一個保姆更加划算。而且，托兒所都要在孩子剛出生不久就先報名排隊，即便這樣很多離家近一點好一點的托兒中心也排不到。

2、競爭優勢

因為有合作公司投資的資本，Bright Horizons可以大量降低資本性投入，同時公司也為不同合作公司量身訂做最適合他們的課程及營運時間。在課程設計方面，Bright Horizon授課的教師有控制課程的權力，老師可以依據兒童的學習狀況，調整課程的內容；公司也不斷運用顧客的新科技，拉開他與競爭者之間的距離。如在托兒所建立與網站連結的攝影機，讓家長可以在工作時，透過計算機就直接看到他們的子女。

目前公司與美國主要競爭對手相比，Bright Horizons擁有586所中心，KnowledgeLearning擁有107所中心，Children's Choice擁有47所中心，Hildebrandt Learning Centers擁有41所中心， EduKids擁有12所中心。

另外，從合作企業看，截至2012年9月30日公司已經與850多企業僱主建立合作關係，其中包括500強中的130家，過去十年客戶保留率超過97%。僱主客戶所屬行業廣泛，醫療製藥行業最多，佔17.5%；政府及教育相關部門和金融服務次之，均為15%；非僱主贊助商模式的租賃佔比30%。

@feiyaya_2boys：這家DAYCARE老貴的，原來有朋友就為了小孩子上這個幼兒園，一直等孩子上K了以後才辭了cisco換工作。

@Diane_咫尺天涯：Bright Horizons在幼兒園裡的確是不錯的brand,質量有保證,就是價格偏貴。

3、全球擴張

截止2012年9月30日公司經營776個幼兒中心，覆蓋美國42和洲以及哥倫比亞區、波多黎各區，另外覆蓋英國、加拿大、愛爾蘭、荷蘭和印度。776個教學去年同期為724個。這些幼兒中心有75個是公司擁有，其他有簽署10——15年不等的合作協議。

公司1986年進入美國市場，2000年進入英國和愛爾蘭市場，2011年擴展到荷蘭和印度。在總計776個所保育和早期教育中心中有15%位於歐洲，85%位於北美。從數量上看，公司在北美地區擁有599所保育和早期教育中心，為75500名兒童提供服務；公司在歐洲、印度地區擁有177所保育和早期教育中心，為12200名兒童提供服務。（北美中心平均容納126個兒童，歐洲和印度的中心平均容納69名兒童）

@丈二金剛：解決企業員工後顧之憂啊，阿里Baby可以考慮下哦~~

@劉越YUELIU：Bright Horizons 講白了就是把國企政府自行運營的幼兒園外包給了幼兒園連鎖店。

@Chartered-Fucking-Analyst：很有意思的模式，中國的市場應該更大，目前似乎沒有山寨版，恐怕是因為教育局那邊對幼教有限制。

@藍色阿懶-道聽微說：這個模式不錯，國內大型企業可以借鑑！也是新的教育模式，國內肯定有市場！

@huihui626:這個不錯，北京的艾毅其實起源跟這個很像！服務500強，即體現公司福利，又解決加班困擾，關鍵是沒房租啊！搞不好連環境創設公司也做了！只用輸出人才就ok了！沒準孩子從小就收熏陶以後也CEO了直接。

4、增長策略

Bright Horizons營收增長主要的驅動因素有：現有保育和早期教育中心成熟；開設新的教育中心；通過收購增加教育中心；交叉銷售擴大營收；提高費用、行業增長帶來招生擴大，後續護理等其他服務發展。最近12個月數據顯示保育和早期教育服務佔到總收入86%，後續護理計劃的收入佔到總收入的13%，達到1.1億美元，而且近幾年增長較為迅速，已逐漸成為Bright Horizons的收入的另一個發動引擎。

在利潤增長漲公司將主要通過強化定價權、擴大新中心貢獻、增加高利潤率服務、成本管理控制、通過經營槓桿提高效率。

五、投資風險

1、貸款及次級債負擔沉重

Bright Horizons 重新IPO，融到資金償還優先債後，公司仍有近8億美元的貸款及次級債。而該貸款及次級債的年利息約7000萬美元，仍舊是Bright Horizons未來業績沉重的負擔。這些貸款及次級債預計在未來5年內予以償還。目前Bright Horizons每年的收益也就僅僅夠支付利息及公司的業務擴張，償還本金應是遠遠不夠。顯然未來Bright Horizons償還債務主要還得靠IPO增發股票獲得融資來償還。而每一次增發，都意味著對貝恩資本股本的稀釋。因此，Bright Horizons需要持續增長業績以維持目前的股價以消除增發給Bright Horizons帶來的股份的稀釋。

2、全球化下匯率風險

公司目前在美國、英國、愛爾蘭、荷蘭、印度和加拿大都有業務，涉及功能貨幣有英鎊、歐元、印度盧比及加元，這些在資產負債表日都會被換算成美元。公司沒有使用金融衍生工具來對沖與海外附屬公司的匯率風險，根據公司估計，如果每一個國家匯率向不利方向變化10%，那麼在2011年將會減少40萬美元，在2012年前9個月將會減少50萬美元。

（評論來自雪球及微博用戶 i美股 sherry整理）

企業定製托兒所

http://www.xcf.cn/newfortune/qianyan/201304/t20130424_433019.htm

　　2013年1月25日，兒童保育和早教服務機構Bright Horizons在紐交所上市，發行價22美元/股，當日股價上漲26.7%。截至2013年3月15日，其股價已高達32.15美元，較發行價上漲了46.1%，而同期道瓊斯指數僅上漲4.4%。作為美國知名的兒童保育和早教品牌之一，Bright Horizons改變了以往類似機構直接面向家長的傳統做法，而是選擇依託企業向其員工客戶提供兒童保育和早教服務，並收取服務費。

　　

　　成立於1986年的Bright Horizons，早在1998年便已在納斯達克掛牌上市，2008年由貝恩資本以13億美元完成私有化。其後，貝恩積極推動Bright Horizons的國際化。至此番再度上市前，其已在美國、英國、荷蘭、愛爾蘭、加拿大和印度等國開設了776家兒童保育中心和早教機構。考慮到中國市場對兒童保育和早教服務的旺盛需求，或許這種「帶著孩子一起上下班」的新型托兒所模式可以在此打下另一片天地。

　　

　　「帶著孩子上下班」

　　

　　隨著美國年輕女性參與工作的熱情不斷高漲，夫妻雙方皆為上班族的家庭越來越多。相關統計顯示，2010年，在美國擁有學齡前兒童的家庭中，65%的年輕媽媽會外出工作，而在1975年這一比例僅為39%。另據研究機構Marketdata的數據，美國兒童保育市場已連續增長22年，到2013年市場規模將達到710億美元。

　　

　　巨大的行業發展空間醞釀了各類保育和早教機構，而另闢蹊徑的Bright Horizons更是受益匪淺。與傳統的保育與早教機構面向家庭的做法不同，Bright Horizons並不是坐等客戶上門，而是主動將客戶鎖定為企業僱主，並將兒童保育中心和早教機構設立在企業內部或者附近。

　　

　　如今，Bright Horizons已成為美國最大的企業定製模式兒童保育中心，與超過850家企業建立合作關係，其中包括全球500強企業中的130家，思科、花旗、波音、摩根大通等都是其長期客戶。想像一下，上班的時候帶著孩子，中午和孩子一起吃飯，然後晚上一起下班回家，即使加班也少了後顧之憂，也難怪Bright Horizons的客戶中有75家進入了「對職場媽媽最好的100個企業」。

　　

　　在北美地區，Bright Horizons的客戶主要來自醫療製藥行業，佔17.5%，其次是政府及教育相關部門，以及金融服務業，均為15%。由於與企業僱主簽訂了長期的合作協議，且服務質量出色，Bright Horizons的用戶黏性極高，過去10年，每年有97%的僱主企業與之續約。

　　

　　為企業提供定製服務只是Bright Horizons的業務之一，事實上，其業務範圍包括三大類，分別是保育和早教服務、後續保育計劃以及教育諮詢。其中，為企業提供定製服務所在的第一大類，是其收入最主要的來源，2012年三項服務的收入分別為9.22億美元、1.29億美元和0.18億美元（圖1）。而2001-2012年，公司收入從3.46億美元逐漸攀升至10.7億美元，年複合增長率超過10%（圖2）。　　

　　　　

　　

　　借助外部資金 搭建保育平台

　　

　　Bright Horizons創始人羅傑·布朗（Roger Brown）曾表示，當初創立這個模式，一是可以由企業僱主分擔部分成本，同時只要與企業僱主達成合作協議，既可以協助企業向員工提供福利，還能使自身輕鬆獲得數量穩定的客戶。以外部資金搭建兒童保育和早教服務的平台，Bright Horizons不僅降低了整體的經營風險，且盈利能力也得以保證（附表）。

　　

　　Bright Horizons通過兩種模式與企業僱主合作，一是70%服務中心採取的自負盈虧模式，企業僱主提供多種支持，且財務與運營風險由雙方共同承擔，風險主要跟入學率等掛鉤。

　　

　　這一模式又分為「一對一」和「一對多」兩種服務。在第一種合作模式下，雙方的合作年限多在3-10年，簽訂協議的一家企業僱主不僅需要提供教育場地（現成場地或新建所需資金），而且還要包辦前期投資資金、運營資金、各種維護費用以及所有必備的器材。在有些情況下，企業還會向其員工提供學費補助，並一次性支付給Bright Horizons，或是向其承諾最低的入學人數。不難看出，由於企業僱主負擔了大部分的成本，Bright Horizons得以節省大量的運營資金並借此大力推行新的業務，同時高薪聘請大量優質的員工以保證服務質量。

　　

　　與之相比，在「一對多」的服務模式之下，場地則由Bright Horizons自行解決，並且服務對象並不侷限在一家企業僱主，而是多家，同時也向周邊社區家庭提供幼兒保育及早教服務。這種情況下，因為向大眾開放，場地的租約也較長，多在10-15年。

　　

　　除了自負盈虧模式外，Bright Horizons還推行另外一種收取管理費的合作模式—與前者最大的區別在於，自負盈虧模式是由雙方共同承擔財務和運營風險，而後者是在服務中心建成後每年由企業僱主向Bright Horizons支付高於成本的管理費，相當於企業僱主將幼兒保育及早教服務外包了給Bright Horizons，財務的風險由Bright Horizons一力承擔。

　　

　　為了儘可能獲得企業客戶的認可同時鎖定目標家長，Bright Horizons會為其定製規模不一的兒童保育中心，並量身定做適合員工層次的幼兒課程及營業時間。在北美地區，每個保育中心平均可容納126名兒童，歐洲的規模則偏小，平均只有69名兒童。截至2012年9月底，其兒童保育中心和早教機構共擁有87700名兒童。由於收費標準較高，儘管這些兒童保育和早教服務的機構規模偏小，但盈利能力不容小覷。在美國每個兒童保育中心一年的收入在130萬-160萬美元之間，而歐洲市場則約為65萬-100萬美元，毛利潤率維持在17%-25%。

　　

　　　中國「錢」途

　　

　　從某種程度上說，中國特有的機關幼兒園與Bright Horizons的模式有幾分類似，其初衷都是為企業員工提供福利，質量有保障且價格相對低廉（後者的學費扣除企業補貼）。然而，最大的不同在於，Bright Horizons是完全市場化的產物，而中國的機關幼兒園通常則是享受政府財政撥款，服務的對象也侷限在一個小圈子內。

　　

　　事實上，當前中國正處於人口出生的高峰期，市場上各類兒童保育中心和早教機構如雨後春筍出現。再加上年輕父母對子女的教育更為重視，口碑良好的機構通常學位競爭十分激烈，可見市場需求極為旺盛。有基於此，Bright Horizons「帶著孩子上下班」的新型托兒所模式，理論上來說在中國是頗有市場的。問題只剩下，是否企業願意嘗試，畢竟如此優厚的員工福利，需要付出的成本也是巨大的。■

魅族炮轟中國移動是惡勢力：定製機提一百多項要求！

http://www.iheima.com/archives/42755.html

工作人員：可能就是計劃推遲，內部沒有對於黃總這個言論提出什麼質疑，因為確實中國移動對於這個和約機的要求和限制特別多。

在中國移動和魅族之間，後者接受和服從前者一直是兩者關係的寫照，因為中國移動是全球最大的電信 運營商，目前有7億手機用戶，也是目前全國最大的線下渠道。而這一次魅族似乎準備揭竿而起。

作為魅族的創始人，黃章認為中國移動定製機要求太苛刻，預裝一堆應用不說，還要去掉或改變魅族定製操作系統很多原有的特色和人性化設計。魅族科技副總裁莫翠天說，中國移動的定製機要求提了一百多項，加入了很多已經被淘汰的功能。

莫翠天：中國移動現在定製的流程有點複雜，要求有100多項。中國移動還保留了很多從功能到現在的一些要求。我們可能看到也是功能在這個手機上其實沒有必要，他們還加在流程裡面，好像有一個是彩信的要求，說實在話，大家買兩千多的智能手機，彩信對你還是很重要嗎?

對此我們試圖聯繫中國移動，但中國移動官方沒有對此進行回應，不過一位中國移動的內部人士說，之所以沒有和魅族合作成，主要是價格沒有談攏。據媒體報導，同樣質量的手機，往往價格比魅族便宜一半。而魅族的賣點是Flyme的定製界面，不過中國移動認為安卓界面是開放的，不需要定製界面。甚至有媒體預測，在接下來 手機市場競爭會異常激烈，不確定魅族能夠挺過幾輪洗牌。

此前，魅族CEO白永祥曾經邀請中國移動終端公司管理層去魅族珠海公司參觀，在運營商眼裡，魅族的體量太小，算不得重點考慮的對象。又因為TD-SCDMA版的高通芯片才出來不久，魅族還不是很有經驗。從製造商的角度看，投入成本去研發TD版高通芯片的手機，未必能獲得很好的收益，媒體報導，魅族一度抱怨中國移動的檢測時間過長。

在中國移動終端公司人士眼裡，雖然魅族表現得很強勢，但魅族還不具備強勢的實力，一年出貨量兩三百萬台。而對於中國移動來說，目前正是TD-SCDMA歷史上發展最好的時候。由於芯片大廠高通的支持，使更多的有實力的國際廠商加入了中國移動的3G陣營。

今年1月22日，魅族正式簽約中國聯通 ，成為聯通的定製機生產商。那時候，成為中移動的供應商還是魅族的目標。時至今日，魅族公關部人士說，公司還在猶豫是否生產TD版本的定製機。

海爾移民互聯網，張瑞敏要做定製式產品 心燈永續William

http://xueqiu.com/9273139325/24911778

【每日一黑馬】美麗島：老花鏡的另類玩法 用定製走高端路線

http://www.iheima.com/archives/53622.html

【導讀】不同於傳統的眼鏡超市，「美麗島」走出了高端私人定製的快速擴張之路。

1997年，在台灣已擁有200家門店的寶島眼鏡進入中國大陸，15年時間在全國各地開設了1300多家門店，年營業額近20億元，形成了第一個全國性強勢品牌。它也刺激了一些國內品牌的擴張慾望，如深圳的博士眼鏡已在深圳、江西、西南地區擁有200多家門店(2011年獲得九鼎近億元投資)，但它們的模式都是一樣的：眼鏡超市。

在眼鏡超市模式下，銷售額的50%是近視鏡，40%是太陽鏡，眼鏡護理液等佔5%，只有5%左右是老花鏡，在眼鏡領域，老花鏡一直算是邊緣產品。

在創建「美麗島」老花鏡之前，何豐源曾做過上市公司的副總裁併組建「蜥蜴國際」策劃公司。「我們不是做垂直行業出身的，但因為我們有做營銷的基因，所以膽子大，什麼行業都敢進入。當時我設計的商業模式是用策劃公司做窗口，尋找篩選好的項目。」何豐源表示，當年公司內部會「孵化」很多項目，美麗島正是其中之一。 2006年，在一位客戶的啟發下何豐源開始進入老花鏡領域，並開始摸索出一套自己的玩法。

2006年到2010年間，何豐源和團隊嘗試了多種老花鏡的銷售模式。直到2010年9月，公司註冊第三代品牌「美麗島」，推出雙曲面、廣角全視漸進多焦老花鏡，主打定製，私人視光顧問」模式，一對一定製的終身售後服務才迎來了爆發增長。

「漸進多焦」技術可以滿足老花鏡人群近、中、視遠需求，實現看遠看近一副鏡。漸進多焦技術在日本、歐美國家的普及度較高，國內市場近乎一片空白，國內知名的眼部診所愛爾眼科也有此服務，但一直沒得到行業重視、難以推廣。何豐源表示，未來漸進多焦技術正是老花鏡技術的發展方向。

同時，「美麗島」剔除了傳統眼鏡店內的眼鏡加工職能和等待時間，產品由中央定製中心統一加工，這樣既保證了定製加工的準確性和科學性，又釋放了門店壓力。每位顧客都配有驗光師，並將成為顧客的終身顧問。成鏡送至門店後，由門店驗光師根據顧客臉部不同測量數據進行鏡框調校。

在「美麗島」北京的亞運村門店，可以看出何豐源在「高端私人定製」上所花的心思：「美麗島」門店和一般眼鏡超市的面積相似，但櫃檯上的品類並不多，平均一副鏡框的價格在2000元以上，右手邊供顧客休息的區域還擺有鮮花，工作人員會主動為客人端茶奉水。相比起傳統眼鏡店，這裡更像是一家體驗店。

2013年9月，「美麗島」獲得天圖資本A輪6000萬融資。 天圖資本副總裁朱擁華對《創業家》記者表示，寶島是國內最大的眼鏡連鎖超市，目前還固化在傳統的商業模式和盈利來源中，轉型較難，並且這些傳統的眼鏡巨頭各自的直營和加盟策略也不一樣，推出子品牌與美麗島競爭的可能性較小。這為「美麗島」在細分品類的崛起贏得了機會。

拿到融資後的何豐源對《創業家》記者坦言，自己現階段面臨的最大困擾是代理商的管控問題。「美麗島」實行區域代理模式，以省為單位，並不是以往的單店加盟形式。區域代理的問題在於很多都是夫妻店，代理商並沒有強烈的擴張慾望。

「這對我們管控我們有一個小的挑戰，有些代理商不希望往大發展，是因為他沒有能力，或是沒有錢。很多夫妻店覺得一年賺幾十萬就夠了，但這對我們來說就慘了，拿到融資後我們肯定希望加速擴張甚至上市，夫妻店的存在可能會成為我們事業發展上的瓶頸。」何豐源表示，眼下這種情況只能通過合作方式的創新來改善，如增資控股等等，但這些方法成立的前提是代理商要同意。

目前，「美麗島」已在北上廣深、河北、陝西等地全國開設42家分店，其中，直營店面7家，代理商店面35家。代理商店面35家。平均客單價在3000元左右，北京門店2012年9月客單價超過1萬元。2012年單店收入超過200萬元，未來個別門店有望破千萬。

北京美麗兄弟科技有限公司

創始人 何豐源

成立時間 2006年

所在地區 北京市

主營業務 老花鏡定製

2012年營業收入 3000萬

融資狀況 完成A輪融資

【每日一黑馬】「私家裁縫」鄒好運的「定製O2O」模式：服裝行業的顛覆者！

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57017.html

私家裁縫創始人鄒好運：

西裝高級定製其實是小而美的手藝人生意，既能賺錢，也能細水長流。國外有很多家族企業，有幾百年的歷史，這些企業大多是靠手工藝傳承，才能沿襲這麼久。私家裁縫現在的想法就是做一個可以一直傳承下去的公司，小而美，慢而精。

高端定製：土豪們的需求

中國有錢人越來越多，但大部分是「土豪」。土豪現在被人罵，有錢只會買名牌!那有錢人就想，我是不是不要那麼土豪，可以買一些高級定製的東西。

高級定製今年比較火，但是我們7年前就開始做了。在北京，我們算是比較早的高級定製的品牌，而且是少數隻專注於高級定製的品牌。雖然有永正、紅都、觀奇這些號稱「定製」的公司，但是他們都沒有著眼於高級定製，沒有著眼於「高級」這兩個字。因為做「高級」很難，所以做著做著，他們就開始接工裝，接團體定製。這個叫定製，但不叫高級定製。

我們是少數堅持只做高級定製的公司，在北京算是數一數二的男裝高定品牌，女裝有像郭培、東北虎這些時裝品牌，主要做女裝、禮服，男裝是私家裁縫。我們的品牌專注於成功人士，slogan是「為有故事的男人服務」。所以我們的客人有很多，像明星張涵予、孫紅雷、李晨、李健、羅嘉良、焦恩俊等，當然也包括像雷軍、王中軍、王中磊這樣的企業家。

高端定製的天花板：永遠是小眾

我們團隊有22人，一套定製西裝的定價是1萬到4萬，由於定製的數量有限，成本也高，所以只能是掙點小錢。高級定製本身的規模就不能很大，我們很難服務超過一千個客人，如果超過1000個客人，我就可能提高價格或實行會員制，讓一部分客人在門檻之外，年銷售額會控制在兩千萬至三千萬之間。從受眾的角度來講，如果穿的人太多了，就體現不出它的尊貴感了，也就不叫「高級定製」。

那從價格的角度來講，高級定製肯定需要有一定的門檻。當然最本質的就是好的設計，好的工藝和面料。私家裁縫目前沒有融資，因為資本可能就會迫使我們去增加顧客人數。高級定製的顧客人群永遠都是小眾的，資本進入的話無法得到良好的回報。就行業特性，高級定製不可能是大眾的。

嘗試做創新定製模式「LORENZO」

高定是有明顯天花板的，所以我們也在探索嘗試一些新的商業模式。我們這次參與創業家的「黑馬大賽」，就提出了一個西裝的創新模式「LORENZO」：開一個形象的展示店，把全世界的好品牌西裝的款式展示在店裡，所有的款式、風格、著名品牌的樣衣都可以在這裡看到，同時也包括我們的設計師每季推出的設計款式(佔1/3左右的設計師款)，但是我們不是簡單地把世界著名服裝品牌賣給顧客，而是讓顧客試好款式後選擇面料，然後我們為他定製同款，價格只要同款的1/4。

在確定好顧客的款式、面料以及尺寸等數據後，會在線傳輸到生產線上，一週之內就可以生產出來。現在的西裝成衣品牌都是生產好了之後，讓代理商採購壓貨的形式銷售，而我們是顧客下單後工廠再生產，一週之後就可以拿到合適的衣服。

雖然「LORENZO」跟「高級定製」相比遜色了點，但是衣服的袖長、衣長、肥瘦和款式不會有任何問題。而且每個客人的數據都會被儲存起來，比如用一個微信公眾號，顧客輸入他的訂單編號，就可以在線反饋顧客的體型數據，還會有體型分析，著裝建議等，便於顧客買其他衣服時可以作為參考。

這個項目最大的好處就是柔性生產，沒有庫存，也就是消滅了庫存。第二個是品質可以跟國際大品牌傑尼亞一樣，但我的銷售價格只有它的四分之一。傑尼亞現在在中國賣2萬，我們5千就可以賣，品質是一樣的。因為我們生產也是代工廠，是傑尼亞 Armani的代工廠。我們只是做前端的銷售，把訂單組織到後台生產。

傑尼亞確實有名牌優勢，但這個只是現狀，將來一定會被打破的。因為理性的消費者追求的是舒適、時尚和性價比，尤其是很多上班族。我們針對的主要群體是上班的高級白領和即將結婚的新郎。顧客可以花2萬買一套傑尼亞，可能也會花5千買我們的品牌，但是他穿過之後會發現我們的品牌會比傑尼亞更適合自己時，那麼他就會選擇更適合自己的。

我們的顧客有很多都是穿著傑尼亞來光顧我們的，因為他們覺得傑尼亞性價比並不合適，也沒有讓他們變得更得體和優雅。

「LORENZO」將有機會顛覆西裝品牌

其實7年前創業，我們想做的就是一個沒有庫存的服裝模式，解決服裝業最大的難題——庫存。隨著業務的發展和工藝的進步，公司方向慢慢的往高端定製發展了。但高端定製無法做到很大的量，也就很難達到行業創新或顛覆的效果。

不管是高端低端，例如美特斯邦威、李寧這樣的企業都面臨衰退。因為現在服裝業面臨著兩個問題：第一，滯銷;第二，存在大量的庫存。

他們掙的錢都去填補庫存租金了，賣得很貴，又掙不了錢，所以在這個情況下，庫存使得服裝的性價比極低，如果我們能解決庫存的問題，那價格就降低了，這樣服裝的性價比就提高了，那就能解決這個行業最根深蒂固的問題。

我們現在提出「LORENZO」的新模式，5年後這種模式也許會很普及。人們可以直接在店裡體驗，然後通過手機定製好款式、顏色、面料，再快遞到家。

「LORENZO」將是獨立於我們私家裁縫之外的品牌，私家裁縫這個名字中國元素太強，只適合小眾。對於大眾來說，洋氣一點的名字更合適，所以新品牌叫「LORENZO」，有「時尚 奢侈」的含義。

「LORENZO」的商業模式完全是「O2O」模式。線下就是體驗店，而所有的營銷都是在線上進行的。體驗店有10個美女服裝顧問，從你踏入我們店裡，會全程陪同，提供專業的服裝建議，直到下單為止。我們要做的就是線上社會化營銷，線下完美用戶體驗。

這種購買體驗，跟現在的店面購買是不一樣的，客戶體驗必須是第一位的。我們所有的流程、環節的改造都是為了提高顧客的購買體驗。站在企業的角度來講，消滅了庫存，生產成本就降低了，而且沒有中間環節。

服裝業的創新思維

「LORENZO」一旦成型，我們將是一家大數據公司，我們將能進行真正的「定製」，消滅庫存。現在的很多工廠就相當於在為我們服務。以前我們也有自己的工作室和設備，但是現在我的工人越來越少，我直接把工人派到別人的工廠，包一條生產線進行生產，成本就更低了。

一般工廠產能過剩，而且那些品牌訂單又不足，所以就給我們提供了很好的機會。未來我們組織柔性生產的話，我們不會只有一個生產車間，一個工廠，我們會選擇不同的工廠。比如說這個工廠適合生產這種版型，那我就會把這種版型放到這個工廠生產。以前我們有自己的設備的時候，一年的設備維護費就很高，而現在我們通過在別人的工廠裡包一條生產線，用他們的設備進行生產，就省去了很多費用。

在他們現有的生產流程上，我們只需要增加裁剪的環節。所謂剪裁，也就是數據傳輸過去之後，我們按照數據進行剪裁。這樣就保留了高級定製的設計，同時又保障了合體率。

如果沒有《私人定製》，我會對馮小剛更有期待 裝睡的人

http://xueqiu.com/9098093748/26692596
（本文原創，轉載註明；內含劇透，謹慎閱讀。）

首先要實話實說，如果沒有12月18日華誼兄弟（SZ300027）的放量跌停板，我大概不會於當晚22點20分進入萬達影城，花上60元去看這樣一部將來在CCTV-6鐵定來回播出的國產賀歲喜劇片。我承認這是一種「成全自己」的心理，但我在走進影院時確信自己並不想「噁心別人」。

整個119分鐘的觀影過程，我不能昧著良心說「冗長乏味」或是「坐如針氈」，但也著實沒有了那種笑料和包袱層層疊疊的緊迫感。但我必須承認，對於0.5042元/分鐘的觀影成本來說，至少有那麼20來分鐘我是願意換上幾個肉串外加一瓶啤酒來著的。

對於「馮氏幽默」，就我個人從其先前的電影來理解，應是一種接著地氣、在充滿無聊理想主義的同時又「俗而不落俗套」的「壞東西」。至少在過去的歲月裡，《甲方乙方》裡的那種青春狂想，《不見不散》裡的那種片刻溫存，《大腕》裡的那種京式無厘頭，《非誠勿擾2》裡的那種中年情懷，都曾讓我煞有介事的思考過那麼幾分鐘人生什麼的。

但是，這部生於2013年的《私人定製》，或者確切的說，這部生於《一九四二》之後馮小剛導演再次「回歸喜劇」之作，卻少了些「回歸」的勇氣，少了些「時不我待」的壓力和智慧。雖然我仍不懷疑馮導替老闆「賺點錢」誠意，但這一次，我不得不說：尊敬的馮導，你可以不學《小時代》的低三下四和腦殘劇情，你也可以不學《讓子彈飛》的「站著就把錢賺了」的牛掰，但你不可以不進步，你必須推陳出新。

談點細節吧，把那些留下點印象的記錄一下：

1）劇本是小品的結構，有點微博化的意思。三個故事加最後一段「道歉」，這種結構更適合讓搜狐去拍短視頻，《屌絲男士》之類的東西，結構上不很適合大螢幕來表現（當然你要說賀歲劇可以這麼玩，我也無話可說）。王朔現在是個好爸爸，但已經離「好編劇」有距離了，台詞感覺基本是以前用剩下的，那句「成全別人，噁心自己」雖然有點馮導內心獨白的意思，但多次重複感覺必要不大，略顯生澀。對了，建議王朔去參加《爸爸去哪兒》，想聽他在節目裡罵娘。

2）葛大爺的表演保持了一貫的水準，但劇本讓他發揮的餘地真的不算多。整部電影就是讓葛大爺換衣服換口音的過程，雖然葛大爺自己說喜歡這樣的玩法，但其實我理解也是無奈——如果沒有好的故事，他的意思是，不如讓他多去秀角色。但好演員其實更渴望好故事。

3）范偉的表演是亮點。比起《天下無賊》裡的「劫個色」，這次的角色更有深度。一個「鎮級市」的領導，演出了中南海領導的氣場。在泳池邊，和李小璐那段戲，明顯是帶著小璐在走，好演員，逐漸超越了小品範疇，甚至超越了《馬大帥》裡的電視劇級別，對得起觀眾了。

4）談談兩個女主角：李小璐其實壓根就不適合馮氏的喜劇風格，她是海派的那種「作」，《奮鬥》裡那種小家碧玉的鬧騰。色誘領導的水平也只夠及格，感覺裡更多的是導演說戲，然後她演出來的東西， 少了點靈動。白百合其實是適合馮小剛的，這是一個典型的80後北京丫頭，但這部戲裡表現的機會明顯少了，都是表情化的笑料，想起了她在《被偷走的那五年》的表演，明顯強過本片不是一個檔次。

5）鄭愷可能要靠這部電影火一把。這事對年輕演員來說，不算壞。宋丹丹演出的很賣力。

6）植入廣告比較直接和唐突，但我倒真不反感，甚至是觀影的過程就在尋找哪些產品被植入了——可能是沒把片子當真正意義上的電影吧。十多個植入品牌，超過8000萬的植入收入（可能不止這個數），馮小剛和華誼再次刷新了國產大片商業合作的新紀錄。酒啊水啊銀行神馬的就一筆帶過了，給我印象深的是一架直升機上打的一家北京的通航公司，當時我在電影院裡就百度了，接下去的幾分鐘就是瞭解這家公司了，發現低空開放後的通航市場的確很大。要大力關注$中信海直(SZ000099)$

7）最後那個網絡笑話講的簡直太失敗了。不明白導演為什麼要安排這麼一個眾所周知的笑話來做結尾，是要再次噁心自己一下？

8）票房我不會預測，但從我觀影的場次來看，前一場9點30分的是滿座的，我這場大概上座率5成。關於票房過10億的說法，我個人存疑。不是因為片子質量一般，而是吃不準這一次大眾審丑心理是否還會和《小時代》一樣強烈。

9）機構投資者首日觀影后一致差評。這個事有點像炒作。但股價和他們的差評真的關係不大。

10）對於300027的股價未來表現，個人看法是：來回拉鋸，築頂無疑。（這不代表說，華誼不是一家好公司）

以上，僅代表個人觀影感受。總體來說，如果沒有這部片子，我會對馮導更有期待。另外，不知道徐帆的感受如何，我很想知道她這次給自己的丈夫打幾分。順便說一句，本人目前未持有$華誼兄弟(SZ300027)$ 股票。