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安踏體育 (2020)噚日公佈咗中期業績,華華一睇,嘩!真係靚到不得了──份業績powerpoint呀!其中第23頁仲零舍醒神,用咗北斗七星陣,列出安踏嘅 分銷網絡,同埋架構分佈。之不過,華華對內地城市嘅位置都有小小認識,發覺七粒星代表嘅城市大兜亂,例如喺中國版圖偏西嘅成都,就同華東嘅上海走埋一齊, 而喺內陸正中間嘅西安,就竟然黐住咗東北嘅瀋陽喎,你話係咪睇到眼光光? |
http://www.nbweekly.com/Print/Article/11193_0.shtml
http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-17/1NMDAwMDIxMTI1Nw.html
“体育营销”,有人谈的是概念,丁世忠聊起来就是一门生意。
为亚运会中国体育代表团提供领奖装备,安踏 (2020.HK)再次开展了一轮营销宣传,该项权益是2009年6月安踏与中国奥委会战略合作协议中的核心条款,根据协议,2009至2012年期间, 安踏独家为参与重大国际赛事的中国体育代表团提供出场装备,协议中的赛事包括2010年温哥华冬奥会和2012年伦敦奥运会。
据中国奥委会一位官员的公开说法,此项赞助金额“不低于2008年北京奥运会TOP级的赞助门槛”。一个案例可以形象诠释所谓“TOP级”的概念,联想集团曾是北京奥运会TOP级赞助商,其支付代价为6500万美元,按照当时汇率折合人民币约5.5亿元。
丁 世忠不讳言,安踏拿下中国奥委会赞助权益代价不菲,“有一个竞品企业跟我说,从实在生意的角度算,只能支付安踏价格的70%,高出70%就觉得不合适,可 是他们衡量价值的角度,没有考虑我们的战略需求。就安踏来说,最缺的就是代表中国体育至高点的资源。”他反问记者,“现在中国体育资源中哪一个比中国奥委 会位势更高?”
“捆绑”体育资源
“作为一个专业运动品牌,如何才能在公众心目当中建立起公信 度?运动品牌一个很有趣的游戏规则,就是占据高端的体育资源,无论耐克或阿迪达斯都概莫能外。跟何种层面的运动资源绑定,决定着运动品牌在行业里的地 位。”安踏执行董事兼执行副总裁郑捷说,此前他以中国区总经理的身份为锐步服务。包括利润、库存周转率在内的若干财务指标,安踏目前领跑中国本土体育服装 品牌,其市值规模一度超过400亿港币,在全球运动服装品牌仅次于耐克和阿迪达斯,战略目标直指本土运动品牌销售量和美誉度的No.1,然而,令丁世忠尴 尬的是,他手头就缺少“位势高”的体育资源。
翻阅一下安踏和李宁(02331.HK)2008年年报,安踏此前在优势体育资源的捉襟见肘一 目了然:奥运年,李宁品牌赞助的中国国家体操、跳水、乒乓球和射击四支队伍,获得了中国代表团51枚金牌中的27枚,而安踏的品牌赞助论述中甚至都没有出 现“奥运”字眼,只有CBA 和“中国乒乓球超级联赛”这样的本土资源。郑捷道出了安踏当时的落寞:“我们是这个行业的后来者,很多的优势体育资源都被阿迪达斯、耐克和李宁三大巨头瓜 分了,他们该拿的都拿走了,剩下的我们还能有什么?”
当中国奥委会决定将2009至2012年期间赞助权益打包出售,丁世忠决定果断出手, “不会有第二个选择”,价格甚至不是他最重要的考量因素。安踏副总裁张涛回忆,当时安踏管理层内部就赞助权益的价格存在很大分歧,丁世忠用一句话一锤定 音,“你们谁能告诉我还有哪个是更好的?如果没有更好的,我们就没有选择。”
丁世忠说他喜欢看英超,不过目前英超的价值对安踏并不大,“我 刚去英国看了英超,赛事资源真的不错,可是安踏99%的产品在中国内地销售,我去英超投入很大的营销资源,跟我目标消费者没有关联。”既然强调的要与品牌 定位和目标市场吻合度。那么,除去战略考虑,重金拿下的中国奥委会赞助权益,安踏凭什么说这是划得来的生意?
在郑捷看来,一个运动品牌内涵可以从三个维度考量:是否真正体现运动精神和体育精神,帮助提升消费者的运动水平;是否能够代表一个国家的运动形象,借此提升运动品牌的公信力和知名度;是否具有国际化的形象,以时尚设计、舒适体验的捕捉到年轻的消费者。
因 此,就安踏赞助体育盛事实现的效果,郑捷总结为两点,:一是代表中国体育,另外一个是代表体育精神。“这两点来讲都是站在国内最高的制高点上。而中国奥委 会的赞助资源,对于前两方面来说,价值非常大,毕竟,任何一个品牌只要可以跟国旗和五环能够结合在一起,代表的就是国家形象。所以,这样一个赞助本身对我 们来讲意义重大。”
求同与存异
顺延下来,一个要追问的问题是,这种听起来有点过于“宏大叙事”的中国体育的精神内涵,究竟能与安踏的消费人群产生怎样的实质性的联系及互动?
郑 捷的解释是,这种连接的纽带就是中国大众体育用品市场,这是安踏品牌的核心市场,也是与“三巨头”的区分所在,郑捷对于竞品的人群有着这样的解读:“耐 克、阿迪达斯,他们主力消费人群是中高端收入的白领,一二线城市为主。李宁进行的品牌再造,其消费群同样是一二线城市的90后年轻消费者。这个人群要的是 特立独行的,追求相对个性化、张扬自我的品牌性格,他要穿出来的东西跟同学、跟朋友就是有些不一样,让他们觉得自己很潮。”
然而,安踏所谓的“大众市场”,更为明确的指向是,分布在中国腹地更广泛的二三线城市(甚至是四线城市)的年轻消费群。中国社会发展的 梯度结构,赋予这个消费群另外一种精神特质。郑捷说,安踏聘请的三家市场调研公司,都不约而同捕捉到了这一点:“二、三线城市里的年轻人,他们希望大家认 为,他在穿着方面有一点点自己的特色,但是他不愿意脱离开这个群体,他非常恐惧自己不属于团队的一份子,这就是中国更大部分年轻人的现状,他们是寻找一种 差异化,但是寻找差异化是要有条件的,不能让别人觉得我是另外一个族群的人,跟其他人不搭界。”
也就是说,安踏的目标客户群,既希望有点小个性,但又希望与群体密不可分。这与李宁的新口号“让改变发生(Make the Change)”,有着明显的区隔。
于是,安踏便把二三线市场目标人群的这种心理倾向转化为产品设计,即产品要提供差异化,但是差异化或者个性化的程度不宜太明显;如果转化为品牌的精神特质,就是品牌需要为这个更广泛的人群提供共性的价值取向,产生集体归属感。
“即 便从目标市场出发,我们也一定要拿到一些体现共性的体育资源。这种共性,相当部分就是国家的一种归属感,对不对?亚运会看刘翔比赛,8万人的场馆全部爆 满,中国大多数年轻人都在看,很激动,都在摇旗呐喊,这种国家的荣誉感其实是根深蒂固的,并不会因为你相对前卫,有一点点特立独行而发生变化,这就是我们 品牌诉求寻找的共同点。我们立足一个大众品牌,借助奥委会的平台,运动员穿着我们的服装,看着国旗冉冉升起,就有一个更好的位势去扩大我们的基础。”郑捷 说。
当然,奥委会的特许权益并不是体育营销的全部。安踏运动品牌拓展的细分市场以篮球、网球以及跑步相关为重点。为了突出品牌专业会,亦在多个细分领域提供赞助,以篮球为例,即包括NBA球星、CBA和CUBA这样的本土赛事。
丁 世忠说,未来3-5年,安踏的品牌定位仍然立足于中国的大众市场,其体育营销的目标仍在于代表国家最高的体育精神,并以设计和产品创新提升品牌的美誉度, “拿一个篮球来讲,在5年之前,95%中国的篮球运动员,都是穿国际品牌,现在95%都是穿中国品牌,这个数字你们都可以去调查。你拿耐克的1500元的 鞋,跟安踏的500元的鞋,我们确实没有办法比,但凡是国际品牌比我们贵30%的产品,就力争全部做得都要好,追求‘创新超值’。”
http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-17/1OMDAwMDIxMTI1OA.html
“和朋友一起出去玩的时候,我不太好意思穿本土品牌的运动服。”小奚说道,这位媒体公司的销售精英是个典型的品牌控,他乐意为他所追逐 的品牌付出溢价。在他的眼里,运动系列的服装,耐克和阿迪达斯才代表着品味。这让和他同桌吃饭的李宁公司的品牌经理有些不自在。作为中国本土最为知名的运 动品牌,李宁刚刚在今年夏天推出一场声势浩大的品牌再造运动,李宁的品牌建设者们希望这场运动能够让自己的品牌变得更年轻,更具魅力,更与众不同些。显 然,这种变化,并没有刺激到小奚们。
如何捕获小奚们以及更年轻的中国消费者的心,正在考验着中国本土运动品牌的心智。如果说过去5年,借助 中国制造的能力和资本市场的放大效应,中国本土运动品牌得以实现第一阶段的飞跃式成长,那么,在接下来的5年间,摆在他们面前的道路主要有两条:实现品牌 升级,螺旋式增长或是流于平庸,如流星陨落。
丁世忠绝不允许自己一手创建的公司被挤入第二条道路,于是,他一掷千金。
作为安 踏公司(2020.HK)的创始人、董事局主席兼CEO,在2009年的一次内部会议中,丁世忠力排众议,以“可以媲美奥运会TOP赞助商的代价”,争取 到中国奥委会(COC)2009-2012年的赞助权益。这意味着不论是2010年的冬奥会,广州亚运会还是2012年的伦敦奥运会,中国运动代表团都将 穿着有安踏标志的领奖服出现,而非李宁。
拿下COC赞助权益后,丁世忠发觉自己并没有太多时间用来享受这种胜利的感觉。因为在权利之外,安踏必须在规定的时间内给出冬奥会领奖服,广州亚运会领奖服的设计方案来;而从工厂传来的消息则是:今年不如往年那么容易招到工人了,棉花的价格像疯了一般地飞涨……
对安踏而言,该如何让企业的生命周期穿越外部的经济周期?
穿越周期
对服装行业来说,2010年是极具挑战的一年——因为这是历史上棉花价格最高的一年,从每吨的1.8万元上涨至3万元/吨,这让这个行业负责原料采购的副总们,心情如同过山车般起伏不宁。
安踏也不例外。对于这类以“期货制”模式,开订货会来制定生产计划的传统企业来说,能否把握好服装面料的涨幅,找到买进原料的最佳时点,将直接影响着企业的生产成本。
这些问题,不仅仅是拦在一家企业面前需要迈过的槛。
29岁的许志达是匹克体育(1968.HK)的执行董事兼主管制造的副总经理,其在运动服饰领域已经有超过8年的经历,直言“像2010年的波动性,我从来都没有经历过”,一个明显的例子是,“棉纱价格在2个月内上涨超过50%,订单价格都来不及调整。”
许 志达为自己早下了面纱订单而庆幸,可是,大起大落的价格仍然让匹克有些无所适从。期货制下,春秋季的货品,经销商现在要下订单,匹克究竟应该报出一个怎样 的价格?“明年春秋季的货品确定大概有超过10%的涨幅,可是原材料波动这么大,之后怎么样还要看情况。”为了规避原材料价格上涨的压力,许志达甚至计划 将生产业务进一步向上延伸至棉布制造、印染等环节,扩展产业链来增加抗击风险的韧劲。
与周期性的经济波动不同,劳动力短缺,则像是套在晋江运动品牌脖子的绳套,越勒越紧,如今内陆经济发展,晋江对于外来劳工的吸引力已经越来越少,许志达估计,相比较高峰时期,晋江外来劳工的数量减少超过两成。匹克自身亦已经在南昌投产新的生产基地。
虽然说进入12月后,暴涨的棉花已经逐渐恢复理性,这些企业只经历了短短一个阶段的原料涨价考验,但是如上提及的种种问题,加上包括通货膨胀、银根紧缩等压力,依然会冲击着中国企业脆弱的神经。
经 济是会逐渐进入一个平稳期,还是继续维持着复杂多变?连续18年被《机构投资者》杂志评为华尔街第一零售业分析师约瑟夫·埃利斯在其著作《走在曲线之前》 里提到,“我们可以将经济周期类比为一年中的四季,总是以相同的顺序重复出现。受外部因素的影响,有些年份的夏天会比其他年份更加热一些,有时冬天也会更 冷些。但是,夏天来临时天气就会变热,而冬天到来时天气将变冷。同样,经济周期在本质上也表现为上升和下降的交替出现。”而对企业来说,如何把握上升与下 降的交替时点,显然仍是一门生疏的学问。
在国金证券纺织服装业分析师张斌看来,“纺织服装业的黄金时代过去了。未来,纺织服装业仅仅如过去 那样依靠扩张产能已经不能和发展合拍。”他认为“企业应该谨慎扩张产能,其次要苦练内功,这不仅仅是指加强管理,而是指还需要加强对市场的理解和经济的预 判。再次,企业应该加强与客户的关联性,研究他们的需求。”
如这位分析师所说的,“这是一条漫长的道路”。的确,不止是安踏,今年以来的众多问题都困扰着所有晋江起家的体育品牌。劳动密集型企业正处于十字路口,安踏们将面临工资调整、生产资源上涨带来的又一次成本大考。
美 林投资时钟(见图二)把经济周期划分为四个阶段:衰退,复苏,过热,滞胀。在不同的经济周期会有相应的投资产品,而对企业来说,企业的生产周期如何与不同 的经济周期同步进行,并做出正确的判断,无疑是件困难的事情。那对安踏等企业而言,是否已经把握住当下的经济周期的节奏与交替时点?
“拧毛巾”
“经济周期或产业周期的确会影响到企业的运营”,对此,安踏副总裁张涛并不讳言。但让他感到乐观的是,最大的挑战并不取决于生产成本或生产资料的价格,而在于企业本身的管理模式——事实上,安踏在今年已做了较大的内部调整。
张涛所说的“调整”,是指安踏今年来对生产供应链的审视与改造。诚然,产品创新、技术创新、品牌创新是积极的突破策略,但这些转变需要长期的积累。在这种状况下,推动公司的精细化管理,从日常运营中“拧毛巾”就成了当下的最佳选择。
譬如,在自有工厂的管理中,安踏进一步加强了员工管理与员工激励,并着手提高管理者自身的水平。在面对外部的代工厂时,安踏一方面更加严格地挑选供应商,另一方面则努力使对方看到“与安踏合作的希望和愿景”。
一个明显例子是,安踏已将销量的预测做到2015年,以此让代工厂形成更加长期的生产规划。用张涛的话说,新建一个鞋厂,从建造到招工完毕至少要一年半左右,对此,“我们给合作伙伴一些期许,它们也更容易与安踏共进退。”
而 在原材料采购方面,为了规避价格波动的因素,安踏的做法是帮助OEM与ODM工厂提前采购原材料,通过规模效应使它们享有大批量采购的折扣。在此基础上, 安踏正尝试着进一步深化与代工厂间的协同效应。“无论是资金、厂址选择,还是与当地政府的合作,我们都会给予它们更多支持。”张涛称。
与耐 克、李宁不同,安踏近年来并没有彻底地放弃制造。丁世忠认为,制造环节在今天对安踏依然有重要的意义:一家有制造能力的品牌可以对代工商的报价进行更精准 的估计与衡量,此外还可以依据市场变化快速调整产品策略。对于一些“高难度”、“技术含量高”的产品,安踏也可以直接在自身的“直系部队”中完成。而制 造,亦关乎安踏在内的晋江系品牌的竞争优势。
毕竟,从品牌影响力的角度,阿迪达斯、耐克等外资品牌依然占据着高位位势:“我们怎么竞争?竞 争的是性价比,凡是国际品牌比我们贵30%的产品,就力争一定要做得最好。”丁世忠说。换言之,包括安踏在内的本土品牌后来者,必须以制造优势的“正值” 填平品牌号召力的“负值”。
安踏执行董事兼执行副总裁郑捷将安踏模式的核心要素直接归结为“综合的竞争成本控制”。这离不开安踏背后业已形成的成熟供应链体系:从鞋带到鞋底,从面料到拉链……当地成熟的产业集群,为这些运动品牌的供应链,提供了相应的支持。
“公 司在加强对供应链的协同管理时,还可以有所侧重地对供应商进行分类,如一般供应商、伙伴供应商、战略伙伴供应商等,”北大纵横合伙人钱进指出,“企业可以 对不同的供应商进行不同级别的信息共享,对它们进行不同程度的扶植,这些举动往往不需要投入资金,只需要投入一定智力即可。”在钱进看来,制造业要提升效 率与效益,供应商资源的梳理是个重要的环节。
不过,如果仅仅在危机到来时仓促调整步伐,显然不能让丁世忠满意。他曾不止一次地强调,“未雨 绸缪才是生存之道”。时时被变革理念包围着的他意识到,公司专注于制造环节,单靠成本与价格取胜太过被动——要想开拓更重要的利润来源,只有花更多精力打 造“品牌附加值”,随之而来的,便是体育盛事赞助策略的开始。
分水岭
这种忧患意识可以追溯到安 踏成功的“前史”:当老乡和同行们还在为OEM忙得不亦乐乎时,丁世忠从2001年就开始有步骤地在设计、采购、生产、物流、终端销售等各个环节上悄然布 局。2001年,安踏开始酝酿综合运动用品概念,将品类从运动鞋扩展到运动服饰和配饰的销售。当所有晋江鞋类制造商为一年只有3个月的销售旺季而烦恼时, 安踏不仅借助品类的扩张提升了单店销售总量,还拉长了旺季的周期;到了2003年,安踏一改过去“放任自流”的行业规则,开始投放资源帮助经销商实现营运 升级。
通过终端管理改革,安踏将简单的批零商户提升为运动用品的区域营运商,把经营部提升为商贸公司; 2005年成立的“安踏运动科学实验室”可以说是这条价值链宣告完成的标志,通过垂直整合的业务模式,安踏试图夯实自身的供应链管理能力,来更好地抵御外界风险。
在丁世忠眼中,如今的安踏已经具备了抗击周期波动的资本,安踏每年都加大科研创新的比例,今年已经达到了销售额的3%,这是国际领先品牌的标杆,以此追求丁世忠所谓的“创新超值”——这或许是综合成本控制的一个侧面。
在越来越同质化的晋江,找到独家秘诀式的方法论可谓难事,任何方法都会被迅速复制。想领先,永远得想得最新,跑在最快。
“在产业升级和市场洗牌的过程中,只有变成价值链的领导者,我们的利润组合、定价策略才能形成竞争力。”丁世忠表示,核心问题是,如果有了正确的方向,需要怎样的基因去推进?
也许,2009年成功竞标为2009-2012年中国奥委会(COC)的合作伙伴,会是又一个大事件。要知道,这是一场异常激烈的竞标,包括安踏在内,有六家公司入围,其中既有阿迪达斯这样的跨国巨头,也有李宁这样的往届赞助者。然而,这场竞标其实能看到更多安踏的风格。
安 踏在这场战役中并没有先发优势。相比竞争对手,它的产品设计、品牌积淀稍显不足。安踏对品牌升级的渴求并不难理解。有人这样形容安踏的竞争环境:在它身 后,同样出身于晋江的特步与361分别在2008年和2009年在香港上市,即将上市的德尔惠也计划奋起直追,希望缩小与安踏的差距;国际品牌阿迪达斯、 耐克近两年正努力将渠道“下沉”,试图包围中国的二三线市场;要在众多对手中突围,“提升品牌价值”是长久之道。
中国奥委会的提供机会,它覆盖的权益之广、年限之长在中国体育界是空前的,这恰恰是安踏苦苦寻觅的提升品牌层次、增加品牌曝光的机会。然而,丁世忠力排管理层中的反对声,在标书中填上了“天价”,后来者生猛的基因未变。
然 而,光靠赞助一项体育运动不可能彻底扭转品牌的形象,在营销造势、网络扩张这些浮华背后的安踏所做事情,可能恰恰为人所忽视。郑捷两年前来到安踏,一项重 要工作就是重新梳理品牌的DNA,制定“相对清晰的品牌发展路径和战略”。即便安踏的名字在许多地区已如雷贯耳,郑捷依然迫使公司去思考:安踏到底是谁? 我们面对的是怎样的消费群?应该用什么方式去和我们的消费者沟通?
他很快发现了安踏在品牌传播中的问题。过去,安踏往往强调一件衣服“怎么好看,怎么好卖”,却忽略了对产品做整体规划。基于这点,郑捷着手开始对每一阶段的销售制定季节性的主题,并在店铺里呈现与主题相对应的商品。
而 对于新收购的品牌,丁世忠表示,“公司有信心把国际品牌经营好,但它需要一个过程。”以安踏的商品为例,从商品企划到卖到终端,其间有16个月的周期,而 FILA从正式收购至今只有11个月。接下来FILA会融合进安踏的整个经营中。“我们会有一批专业的团队来管理这个品牌。”郑捷如是表示。
对安踏来说,包括广州亚运会在内,每次重大的赛事都可能成为一个新的分水岭,而能否把握机会,则是摆在其面前的考验。
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二○○七年才在香港掛牌,短短三年間靠著「中間價位」與「體育明星+央視廣告」效益,造就安踏體育二○一○年上半年稅後淨利人民幣七.六億元,超越李寧人民幣五.九億元,成為中國國產體育用品第一品牌,它到底是如何快速壯大? 撰文‧林宸誼 大陸本土運動品牌李寧「一哥」的地位正面臨挑戰,來勢洶洶的挑戰者,是去年才以人民幣二一○億元(折合新台幣約九四五億元)身價,躥升為「二○一○年胡潤百富榜」第三十七名的安踏體育董事長丁世忠。 二 ○○七年才在香港上市的安踏,至一○年上半年,在中國已經有六十個代理商,總計有七○五二家據點;一○年上半年營業額為港幣三十四.五億元(約新台幣一二 九億元),較前一年同期成長二二.六%,反觀李寧一○年上半年營收為港幣四十五.○五億元(折合新台幣約二○六億元),僅成長一一.二%,安踏因此被李寧 列為最強勁的對手之一。 然而,安踏的目標卻不只是李寧,安踏執行長賴世賢甚至喊出,「安踏有望在三至五年後,超越Nike和Adidas!」今後集團將維持一五%至二○%增長速度的豪語。這個遠較「李寧」年輕許多的運動品牌,又沒有李寧身兼運動明星的光環,憑什麼能做到? 定位在「多數人買得起」 「安 踏的定位,是中國最大多數人買得起的品牌,所以我們的定位是大眾。」才剛滿四十歲的安踏體育董事長丁世忠,生來一張娃娃臉,他口中的定位,就是要讓中國絕 大部分的人都買得起,也就是「中端的專業體育用品」,售價在人民幣一百元上下,鎖定中等收入(二、三線城市)的年輕消費族群。 丁世忠很清 楚,既然要讓中國絕大部分的人都買得起,因此,「安踏嚴格控管每個環節的成本。」丁世忠簡單總結安踏的成功祕訣。就成本控制來說,安踏只保留最核心、不能 外洩的技術,譬如像「鞋底」是在安踏的生產線上完成,其他的,他要求安踏工廠必須要有與外部競爭的能力。○二年,安踏開始實行「產銷分離」改革,讓內部工 廠與外部工廠一起競爭,才能獲得安踏訂單。結果是:○七年,在安踏的收入比率中,透過外包生產的方式占三七.三%;一○年上半年,就提高到五八.八%。 例如一○年上半年,安踏生產了七三○萬雙鞋,所需要的鞋帶,就透過大批採購的方式擠出利潤。不僅如此,安踏內部上下厲行「成本控制」,也可以從出差所住的飯店看出來。譬如跨國企業的員工一般都是選擇住在四、五星酒店;而安踏員工,則會選擇住在商務型或經濟型的飯店。 丁 世忠「嚴以律己」,對於品牌最重要的合作夥伴|| 通路商,他則是「寬以待人」。早期安踏拓展渠道時,他即提供免息貸款注資等方式,因此扶持了幾家大型的代理商,即使到今日,安踏已具備威脅李寧的實力,除 了主要城市裡的旗艦店外,絕大部分的店鋪,丁世忠仍是由當地代理商授權經營。 捨得給代理商利潤 「做李寧的(代 理商)沒有安踏的賺錢。」一位安踏的代理商解釋,這並不是指李寧的產品沒有安踏好,而是進貨價太高。如安踏一般進貨價是售價的四五到五五折,李寧則是要五 五折到六五折。一○%的折扣或許對客戶沒有什麼大影響,但對一年做上人民幣千萬元,甚至上億元的代理商來說,可是筆大數目了。 定價更低,給 代理商的利潤更高,只是安踏能踏穩中國體育用品市場的第一步而已。更重要是,安踏推出的設計款式相當快,李寧則相對較少。○六年,安踏提出「三十天快速反 應」理論,新的產品以現有產品再加以改進,從設計到工廠,再到生產製造,接著走向賣場,只需要一個月的時間就完成。比起李寧本土品牌反應速度,快了二個 月。 怎麼辦到的?熟悉丁世忠的人說,他是學習能力非常強的人。○七年安踏成功在香港上市後,隔年即開始向各行挖角,曾有耐吉(Nike)中 國區官員抱怨,某個團隊被安踏挖走,安踏公司的總部,可能是前跨國公司最集中的地方,六○%的總監或副總監,都來自像耐吉、銳跑、沃爾瑪等公司。 而且,李寧這幾年的積極多角化布局,也提供安踏一個乘隙而入的機會。 翻閱李寧與安踏○九年財報,前者將重心放在專心整合購併來的乒乓球品牌紅雙喜、歐洲頂級運動品牌Lotto(樂途)、羽毛球器材品牌的Kason(凱勝)等身上;反觀專心在運動服飾的安踏,從李寧手中搶下中國奧會○九至一二年合作夥伴。 對此,中國運動產品業內人士分析,李寧的產品散布在籃球、網球,甚至在乒乓球,讓許多消費者相當困惑。加上最近又改變標誌,消費者擔心買到的產品,可能是仿冒品而拒絕購買。相較之下,安踏的管理顯然更具侵略性和聚焦在運動鞋業務。 ? 李寧現在正進行品牌重新換血工作,熟悉中國運動品牌經營的輔仁大學織品服裝研究所客座教授楊維漢指出,相較之下李寧在今年的表現可能不如以往。李寧重新整 頓代理商、提高加盟條件因此流失不少資源;而流失的代理商,剛好都被安踏所接收,因此他對於安踏成長快速並不感到驚訝。「中國運動品牌都有志一同,以超越 耐吉為第一目標。」楊維漢指出,土洋運動品牌戰國時代,才剛開始揭幕。 丁世忠 出生:1970年 現職:安踏體育董事長學歷:國中 安踏體育 成立時間:1994年 負責人:丁世忠 資本額:5000萬港幣 主要業務:設計、開發、 製造及行銷運動服飾 安踏體育近三年營收:(人民幣億元) |
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http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110224/2206632.shtml
儘管安踏和李寧從未展開過正面交鋒,但雙方的「暗鬥」由來已久。隨著近日安踏公佈2010年業績,對比此前李寧發佈的業績預估,安踏淨利預計將大大超過昔日的體育用品「一哥」李寧。
安踏去年淨利或超李寧6億
安踏體育(02020,HK)日前公佈了2010年全年業績報告。數據顯示,2010年安踏營業額增長26.1%至74.08億元,毛利率增長至42.8%,股東應佔溢利增長24%至15.51億元。
儘管李寧(02331,HK)尚未發佈業績報告,但公司在1月17日發佈的2010年業績預估表示 「集團2010年整體毛利率和淨利潤率與2009年的水平相若」,數據顯示,李寧2009年營業收入83.8億,淨利潤9.45億元。相比之下,儘管在營 業額上尚有差距,但安踏去年盈利可能將超李寧逾6億元。
此外,安踏同期公佈的2011年第三季度訂貨會訂貨額較去年同期增長約20%,這也高於李寧此前關於 「第三季度和第四季度訂單增長率不會高於前兩個季度」的預期。
門店數量差距大幅縮小
儘管起步比李寧晚,但2007年就已在港交所掛牌上市的安踏增長勢頭不容忽視。據記者瞭解到的數據,截至2010年,李寧所擁有的門店數超過7900 家,而2010年安踏門店數量已增至7549家,與李寧的差距大幅縮小。業內獨立評論人馬崗表示,在盈利方面,安踏幾乎年年都跑在李寧的前頭。
相比之下,在經歷了去年年初的換標風波之後,李寧近期的業績並未出現較大起色,公司對今年業績的預估也並不樂觀。
儘管屢屢被拿來與李寧比較,但安踏卻並不承認雙方的競爭關係。昨日(2月23日),安踏體育公關部經理袁偉在接受《每日經濟新聞》記者採訪時表示,雖然 同處一個行業,但由於在品牌定位、渠道模式以及企業發展階段上不盡相同,所以安踏並未把包括李寧在內的「同行」視為競爭對手,「做好自己,只要每一年都比 上一年要好就行。」
但如此「低調」的態度並不能掩飾安踏的野心。在2010年業績報告發佈的當日,安踏體育董事局主席兼CEO丁世忠就對媒體宣佈了公司的「萬店計劃」,稱安踏體育旗下各個品牌的總店面數將有機會突破1萬家。
渠道爭奪將愈演愈烈
安踏盈利能力的強勁表現得益於其門店數量的快速增長。
數據顯示,截至2009年,李寧共擁有門店7249家,安踏為6591家;到2010年末,安踏門店數量增加了958家,但其新增門店的數量遠遠高於李寧。
馬崗表示,在更深層次上,門店數量的快速增長必須有穩固的渠道作為保障。而李寧與安踏的競爭,只是中國體育用品市場硝煙瀰漫的一個縮影。
據《每日經濟新聞》記者瞭解到的數據,過去5年,中國體育用品市場規模以年均20%以上的速度增長,至2010年,國內外品牌的門店數量超過4萬家,二三級市場的消費能力已經被充分挖掘。
此前,李寧管理層就曾透露消息,公司將在2011年進行分銷渠道整合。馬崗表示,作為中國體育用品的領軍企業,李寧此舉其實是在釋放一個信號:中國體育用品市場將迎來全面的整合階段,體育用品行業依靠新開店「粗暴式增長」的時代將被終結,但渠道的爭奪戰將進一步加劇。
在本土品牌爭奪日益激烈的情況下,此前阿迪達斯和耐克也紛紛將矛頭指向中國的二三線市場。馬崗表示,「未來二三線市場的渠道爭奪戰將愈演愈烈,體育用品品牌或將進入一個『生死存亡』的階段。」
http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=6236
巴黎:
有Blog友認為因為安踏上市後的增長理想,其投資價值較動向佳,巴黎特意列出幾年成績比較:
(人民弊)
-------------安踏------------------ 安踏 動向
(百萬) 2010 2009 2008 2007 2006 (2007-2010) (2007-2010)
Sales 7408 5875 4770 3182 1250 總 21,235 13,264
稅後盈利 1551 1251 895 538 147 總 3,935 6,020
Dividend 963 767 613 181 23 總 2,547 3,220
總資產 7055 6103 4942 4630 856 平均 5,682 7,455
權益值 5678 5080 4481 4151 237 平均 4,847 6,872
現金 4300 4006 3493 3233 平均 3,758 5,639
市值:
高 39200 26600 24900 22200 39,200 32,300
低 21400 8000 6100 14600 6,100 9,500
P/E:
高 25 21.2 27 41 41 40
低 13 6.4 6.9 27 6.4 6.9
現價的市值 25,800 12,200
先說明,我對動向和安踏並沒有任何預設的偏好,我堅持的是分析股票時的原則,而不是分析後的結果,如果有一支我之前誤會是無吸引力,但Blog友卻舉出很強的理據(當然原則要一致),我分分鐘會立刻改變之前的做法,我為何和錢過不去呢?!
又比較企業的價值時,應該以總市值而非每股看,因為這樣你才能有一種自已正在經營一盆生意的知覺,以這種經營角度去評價會較為全面。
http://blog.yahoo.com/_W7IRY52UUXB7Z6MXPPNXD2UOR4/articles/160165/index
今個星期,我跟安踏(2020.HK)的管理層會面,了解國內體育用品行業和公司現在的狀況和前景,得出的投資結論是-------行業面臨強大的逆風,明年是整合年,雖然公司的股價下跌不少,現價估值大概是2011年市盈率8-9倍,由於2012年盈利有下跌的風險,我建議投資者候低才買,無須高追。
總的來說,體育用品行業現時面臨以下的逆風:
- 在高通脹的影響下,消費者總體的消費力下降,令行業的銷售放緩
- 同店銷售(same store sales)增長大幅放緩,由過去幾年雙位數的增長,下跌到現時的單位數,甚至是負增長
- 分銷渠道(包括分銷商和零售商)積壓大量的存貨,為了增加現金流,個別品牌零售商大幅打折傾銷,引致行業出現惡性競爭,紛紛減價
- 零售商的經營成本上升,包括租金和工資,在銷售放緩和減價速銷下,經營困難,甚至虧本
我認為行業現時出現的問題,主要是過去幾年擴展太快,從一線城市到二三線城市,品牌零售點數量以高速增長。例如本地龍頭李寧的零售點數量從2006年的4297個,增加到2011年的8300個。安踏的數量從2006年的4108個,增加到2011年的8000個。五年內翻了一番,年增長率達到14%。這還沒計Adidas、Nike、中國動向 (Kappa)、361度、特步、匹克、鴻國等品牌商開店的數量。
太多的店鋪,需求不足,行業整合是必然的結果。我估計明年將會出現汰弱流強的現象,很多不賺錢的店鋪會關門大吉。
面對逆境,安踏作出以下的策略:
- 主動減少明年上半年的定單,跟今年同比沒有增長,舒緩未來分銷商渠道的存貨壓力
- 容許零售商打折,從八折下降到七三折,增加她們產品銷售的競爭力
- 減少開店的數目
我擔心的是這些措施還未足夠,今年第三季度,公司的同店銷售只有單位數的增長,銷售突然急轉直下,反映在同業傾銷下,公司的產品售價缺乏競爭力。公司未來很可能要增加售與分銷商的批發價折扣,對公司的毛利率會有不利的影響,投資者必須留意這點風險。
公司將於十二月底進行明年第三季度的定貨會,管理層將於明年二月份跟2011年業績一齊公佈定貨會的成績。我會密切留意公司的發展。
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dvzk.html
轉載自:慧聰鞋網
成立於上個世紀70年代的耐克公司,在40年後的今天看來,早已不是一個簡單意義上的運動鞋品牌,而是一個長達近半個世紀的商業傳奇。比之於之前的成功,讓無數人更為驚嘆的,恐怕還是這個勾型標誌依然在以各種新奇的方式,不斷延續、演繹先前的傳奇。
當耐克公司在青少年市場和男性市場上牢牢站穩腳跟後,轉而集中火力進攻女性市場。廣告創意方案的策劃人JanetCharlotte女士採用自我審視的方 法來瞭解女性的內心世界,以女人與女人的「對話」作為主要溝通手段。廣告作品採用對比強烈的黑白畫面,背景之上凸現的是一個個交織在一起的「不」字,廣告 文字富有情意,意味深長,語氣柔和但充滿一種令人感動的關懷與希望:
耐克有數百名研究人員,專門從事研究工作,其中許多人具有生物力學、實驗生理學、工程技術、工業設計學、化學和各種相關領域的博士後學位。公司還設立了研 究委員會和顧客委員會,其中有教練員、運動員、設備經營人員甚至足病醫生和整形大夫,他們定期與公司見面,審核各種設計方案、材料,從而提出客觀修改意 見。比較精細的活動如:對運動中的人體進行高速攝影分析、運動員踏車的情況分析、有計劃地讓300多名運動員進行耐克實驗,以及試驗和開發新型跑鞋和改進 原有跑鞋和材料。耐克用於產品研究、開發和試驗方面的費用每年都很可觀,為什麼普通鞋子與耐克鞋子存在本質區別,這就是根本原因。
國內的一線市場被NIKE、adidas等國際大牌所盤踞,本土的運動品牌很難與之角逐,而聚集在二、三線市場。隨著去年NIKE、adidas打算調整渠道結構,進攻二、三線市場的信息一經傳出,立即就在資本市場引起連鎖反映,國內幾大上市運動品牌均有不同程度的下挫。這暴露出了什麼問題?本土運動品牌這幾年雖然在各大國際賽事上頻繁出鏡,銷售規模也水漲船高,但我們的品牌溢價能力還是增長緩慢,問題到底出在了哪裡?
拐點之下,中國運動品牌謀變
粗放與集約