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我2002年進入這個行業，最早在4S店幹。那時哪有後市場一說，頂多說售後服務，人都往前市場鉆。最早在北京亞運村周圍是汽車集散市場，後來重新規劃，專賣店、4S店陸續開起來了，那是賣車為王的時代。

理沙龍，分析到底是經營策略還是別的方面出了問題。討論了幾次，我漸漸摸到了問題所在：不是經營策略出了問題，是4S店模式的問題。換言之，不是銷售下滑，是售後出了問題，4S店保養價格高，這些車主出了保修期就流失了。

這些事觸動了我，我想找個自己熱愛而且有機會的行業。我去過互聯網，跟著華雪（網上車市CEO）幹，這些垂直類汽車網站，大多數靠導流、收廣告費活得不錯，但你看看有多少人在幹，哪還有我的機會了？

也就是在這段時間，我開始研究汽車後市場。別看現在汽車後市場被炒得火熱，那時候真沒多少人研究它，汽車前市場依舊是焦點。汽車後市場是汽車售後部門還是一個獨立的產業？我看了很多文獻資料、去考察國外的行情，發現美國有AutoZone、日本有澳德巴克斯，汽車後市場是一個獨立的、產業鏈完整的大行業，我覺得這是我想做的。

導流導成“活雷鋒

2009年，我拉上以前4S店的兄弟和幾個朋友，籌集了一筆錢，做了一個給維修店和4S店導流的網站ABCar，用今天的話說叫C2B模式：把線下店的折扣服務放到網上，車主下單預約，約好之後我們通知店里預留工位，去店里保養就行了，事後網站收一筆傭金，跟團購差不多。

我們在北京回龍觀地區找了一些願意合作的店，它們生意都不太好，希望網站多帶點人過去。我們曾擔心沒車主來用，畢竟是個新東西，隨後發現根本不是這麽回事，車主在網站預約了服務，要是去店里覺得不錯，老板說你辦個會員卡吧，繼續給優惠，之後就沒網站什麽事了，網站成了“活雷鋒”。網站只能永遠發掘新店，去找那些生意不太好的店，一旦它生意好起來就不跟我們玩了，它只需要維護好老會員就能活得不錯。這事做得很艱辛。

幾個創始人又想了一種新模式：請一些專家在線回答車主的問題，就像患者跟醫生的互動。一開始苗頭很不錯，車主願意問，專家也挺有動力，網站再貼補一些錢給專家，簡直皆大歡喜。但這東西也沒有商業模式，只是有流量。也想過把他們的問答，形成汽車後垂直行業的百科。等內容沈澱了一陣子，發現不行，中國的車型太多了，積累的內容要覆蓋面足夠大才行，這個試驗最終沒辦法導向商業化。

折戟配件電商

接著，我們從配件上找商業模式——既然光導流不行，那就讓合作的維修店用我的配件。我們四個創始人又投了幾百萬，成立了配件公司，在西郊汽配城租了個倉庫。網站和維修店的合作模式仍在繼續，我給你帶車主，車主修車必須用我的件。但這種模式配件出貨量太小，我只好在西郊再開個配件店，一邊賣配件一邊帶車主。後來發現這些配件的利潤非常透明，不足以支撐正常的運營，即便這樣，賣配件還是最大的利潤源。

那時淘寶都還沒有什麽人賣零配件。淘寶有家店叫機油之家，開店那哥們跟我們一起在西郊汽配城里面開個店，賣機油、濾芯。我問他賺不賺錢，他說機油價格很透明，做起人氣，就靠濾芯支撐利潤，全國發貨，直接賣給車主，也不管安裝，門店就搞批發。我覺得配件電商這事可能有戲。

錢慢慢耗光了，哥們都散了，只剩下一個，他說，別研究模式了，互聯網上的生意可能真不是我們能幹的，也賣點機油、濾芯得了，先活下去。沒錢了，也不懂融資，可自己在行業里已經紮得很深了，又不想掉頭去幹別的。好，那我去找一個能讓我做事的平臺，我給平臺搭一個電商B2B業務。我找到亞信聯創的高管，說了想法，那邊很認可，它就把這當一個獨立的事業部來做，有點像今天淘汽檔口（一家汽車配件的B2B采購平臺）做的事情。

因為配件體系鏈條太長，市場不成熟，我決定聚焦做其中一塊，只服務修理廠，給它供應配件。這個網站叫AA汽車配件商城，可以打400電話或在線下單。我們選擇了重模式，在北京租了一個兩千平米的庫房，買了幾輛送貨的面包車。由於沒有在線支付系統，由送貨員當面收錢。

我先找廠家談，它要求量大。再找一級代理商談，只賣易損件，量也能做起來。網站定位是汽配奧特萊斯、廠家直銷平臺、正品折扣。這次總算沒遇到太大問題，頭一年，我們和北京的三百多家修理廠產生過交易，銷售額做了三千多萬。算下來，一年燒了六七百萬。集團的大老板說不行，必須要盈利，但是做過電商的人都知道，前兩三年很難盈利。老板說如果不賺錢還不如投商業地產來錢快。因為外力，這個項目又黃了。那是2012年下半年。

控制線下不能僅憑良心

我賦閑了，戴琨（二手車交易平臺優信拍CEO）來找我。他豪氣沖天，說你別搞這個（汽車後）了，跟著我幹吧，賣二手車將來跟主機廠是一個級別——他當時拿到了B輪融資——給你一個區域，你負責運營。我在猶豫，他說你能力、各方面都沒問題，我擔心你回去給人打工心態不穩定，你是心中有過創業火苗的人。我說，你再給我一個月時間，我這個火苗如果還撲不滅的話，我就跟著你幹了。

我妻子抱怨，要是不創業，留在4S店當總經理，一年拿50萬到100萬的薪水，能多賺許多錢，現在不僅沒賺到錢，還貼進去不少。我聽著確實很郁悶。我已經走了這麽深了，再調過頭來，沒有往下走，別人一定會走下去，那就走下去吧。

繼續創業不能光從家里往外拿錢了，得借助資本。這次項目是配件B2C加O2O，車主買了配件到店里去換。我兩個月時間見了40個投資人，分三類，第一類是純資本投資，第二類有用戶資源，第三類有傳統維修店資源。純資本的投資人，聽不懂。我去找第二類，跟李斌（易車網CEO）談，他說不行，我投了類似的。李斌考慮得很前沿，知道要做維修最後一定要有線下店，是非常重的模式。我又去找車訊、第一車網這些用戶量大的公司，他們直接說不投。

後來，我又找遍了VC、圈子里面做前市場的、做互聯網的、做汽車的大佬們，沒人投錢，只好自己再拿錢幹。我砸鍋賣鐵拿出點錢來，省掉一切成本，先做個模式出來。

我跟合夥人在雍和宮附近的COSTA咖啡辦公，一人一杯39元的咖啡，喝一天，午飯輪著到外面吃，吃完再回來。後來，我們轉戰車庫咖啡，同時也在修正產品方案，最後定下來做名叫“車工坊”的品牌店。到2013年5月，中路資本找到我們，投了幾百萬元。

我們首先開發了一套叫修車通的店面管理運營系統，再通過線上給這些店帶去車主，給店掛統一的車工坊標識牌，對它的服務進行標準化、統一價格、由我指定配件來源，關鍵點就是這套系統。我們當時想走連鎖的路子，先規定了28種常規服務項目，再確定這些項目覆蓋哪些車型，這些車型涉及哪些易損件，然後對接相應的供應商。

天津有幾家店願意嘗試。前端項目售賣、後端配件供給都是我來負責，它們每做一次服務能賺多少利潤，我都算好了，它們只需執行。小拇指（總部在杭州的汽修連鎖品牌）六七百家店，米其林馳加也快一千家店了，我們也應該有機會。

然而，我們想得太簡單了。店里不按我要求的價格賣，也不去我要求的供應商那里采購——老板放了2萬元保證金在我這，他違規我就罰款，可罰光了他還是不聽。這樣下去要砸車工坊的招牌。

我很納悶：當初找合作夥伴的時候，考慮過地理位置、硬件設施，包括老板的思維。我們一直跟他們說，把招待所升級成酒店。這是多贏的模式，怎麽就不行？後來也想通了，他們的思維習慣很牢固，想一下子扭轉過來很難。小拇指算是洞察了這個行業，喜歡找沒有行業經驗的人做加盟商，而且先收加盟費，你進來之後這店還得投入幾十萬，我派人給你指導，你不按我規定的做，亂來，我給你取締了。

只賣軍火不上陣

又到了十字路口。做重，怎麽控制店的服務質量？憑良心是不行的，不管你們價值觀多吻合。華勝（總部在廣州的一家汽修連鎖品牌）解決了這個問題，它在全國找合作夥伴，但對每家店絕對控股，而且把服務項目收縮，做到極致，成為針對幾款車的2S店。這種模式需要大量資金。做輕，把修車通系統，把服務功能做到極致，把它開放給市場上所有的維修店用。最後，我們決定聚焦，做輕，升級修車通。

於是，修車通從店面內部的管理系統升級為店面管理和客戶管理系統。剛好趕上微信開放，微信號相當於一個輕型App，店里的業務都集成在里邊，可以與車主互動，後端和原先的管理系統對接。我們相當於以前是親自上陣打仗，現在賣軍火了。

對於傳統維修店來說，互聯網上的狼分兩種。一種是電商，賣配件，把活兒扔給你，你變成安裝網點，平臺把配件利潤拿走，給你工時費。接不接這個活？大部分老板會接，接了之後就看有沒有本事把車主留下，下次再來。這種狼不太兇猛，只剝奪你一塊利潤。另一種狼更兇猛，比如上門保養，直接把配件和人工利潤全拿走了。

修車通系統幫助傳統的維修店抵禦猝不及防的互聯網沖擊。它首先解決了預約問題，當老板知道下一輛進店的車的品牌、型號、預約項目，可以提前備好配件，而不是像過去那樣臨時打電話給配件店；其次，它對每輛到店車輛的損耗信息進行監控——店里可對車做16項檢測，把檢測結果放到微信號並推送給車主，提醒更換配件的時間。修車通靠代理商來推廣，目前有一百家黏性很強的店。它有了這個東西以後，客戶全在這上面，它想替換修車通，客戶得從新加一遍，它就替換不了。小老板把周邊五公里範內的車主維護好就可以了，這個市場足夠大。

從遠期來看，修車通滲透了足夠多的維修店，就可以形成連接車主、維修店、配件商、配件廠的產業互聯網平臺。上遊是配件商和廠家，廠家在上面投廣告，當維修店要采購，修車通就變成它交易的入口了。

我倒非常希望更多類似卡拉丁的公司出現，希望每個小老板都知道卡拉丁來了。我就和他講互聯網的商業模式，就兩類，一類是要幹掉你，一類是想幫助你，你選擇誰？