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Q：新聞說嘉義一家蛋捲店每天顧客大排長龍，大部分是黃牛，他們買蛋捲再高價賣出，雖然很多人靠此為生，但這些黃牛存在對社會是好事嗎？

A：經濟學無法回答「好不好」，但可以解釋黃牛的功用；就是減少社會浪費。 一般人認為產品價格高，是因為黃牛轉售抬高價格。因此黃牛只是剝削消費者。

但這種說法忽略了：黃牛所以能轉售，是因為人們願意付更多錢來買這個東西，這個東西卻沒有漲價，有轉售圖利空間，才會有黃牛—哪個黃牛笨到去買轉售無利可圖的東西？一般人把產品價格高歸罪於黃牛，根本是倒果為因。

其次，人們願意為這產品付更多錢，但該產品卻沒有漲價，這就造成「短缺」—也就是人們想買的數量大於廠商提供的數量。買者就得用價格以外的方式來競爭這個 產品，這些「非價格競爭」的方式，有的是討好供應者：例如和廠商攀關係、展示美色，或排除其他競爭者，例如武力解決，不然就是最常看到的，人們付出「時 間」排隊來競爭該產品。

不管哪一種手段，都會造成「租值消散」，因為人們耗費資源用這些手段競爭，沒有創造任何有價值的產品，資源就這樣浪費掉了。

黃牛的存在，就是在減少「租值消散」。因為黃牛買到東西，再轉賣給其他消費者，這些消費者就不須再以「非價格競爭」手段爭取該產品，他們不用再去和廠商攀 關係、不用犧牲色相、不用大打出手、也不用凌晨五點起來排隊，他們可以省下這些資源去生產產品造福其他人，這就是黃牛存在的功用。

沒錯，消費者向黃牛買的價格，確實會比消費者自己凌晨五點起來排隊、或是成功的和廠商攀關係時，直接向廠商買到的價格還高，但這也不是黃牛「哄抬價格」。黃牛買到該產品後，他轉售時絕不是愛賣多貴就賣多貴，他必須考量消費者的支付意願。

如果黃牛賣得太貴，就沒有人願意向他買—這是經濟學上顛撲不破的「需求定律」，因此，那些指責黃牛「哄抬價格」的人，其實背地裡是假設不管黃牛賣得多貴，消費者都照買不誤，現實情況絕非如此。

指責黃牛的人都忽略了，黃牛存在的根本原因，是因為產品不漲價，人們願意付的錢比產品標價高，才會有黃牛存在。如果把黃牛通通抓起來，那麼人們買這個「僧多粥少」的東西，就得親自去排隊和廠商攀交情、以色誘人，或是和別的競爭者決鬥。

當然，這對可以負擔得起這些手段的人來說是好的，因為他們是在這種競爭準則下，獲得好處的一群，但對其他和廠商沒交情、長相平庸、打不贏別人、又沒時間去 排隊的人來說，就一點也不好了。經濟達人歡迎讀者提問： http://www.bwnet.com.tw/Dr.A/ E-mail：[email protected]

贏得高位能換得許多報酬，角落辦公室是其中之一，但這也可能是個陷阱。

許多執行長都會說：為了了解員工的想法，經理人必須離開辦公室四處走動，所以你待在角落辦公室內的時間要越少越好。經理人必須四處走動，才能發現員工對公司以及領導人的看法。

不定期現身在公司各處

《公司治理》作者米諾（Nell Minow）所說，當她搬進某間角落辦公室時，她的事業夥伴鮑伯．蒙克斯（Bob Monks）曾給了她一項忠告：「留意你說的笑話，因為部屬連冷笑話都會埋單，你在組織裡爬得越高，員工就越來越難對你坦誠。」

千禧製藥（Millennium）執行長丹瑟（Deborah Dunsire） 說，走動管理是必要的，她說：「我會排定時間，前往不同的大樓，在各個辦公室走動。我多半會問他們：『你現在在做什麼？你覺得公司裡什麼事最令人興奮？我 們還可以改善哪些地方？』如果你不這樣做，就很容易走入象牙塔，因為，執行長所得到的資訊幾乎都經過處理和過濾，如果你沒有成立討論區，聽聽員工真正的想 法，那麼你對組織內部的了解，和實際情況會有很大的落差。」

梅西百貨（Macy's）執行長朗格倫（Terry Lundgren）喜歡突然造訪全國各分店，雖然他出現時，總是造成員工一陣驚訝，但他說這些經驗很寶貴。

朗格倫說：「到分店走動，比光坐在辦公桌電腦前或到紐約參加大型會議所學到的還要多，因為我所看到的，正是我們的顧客所看到的，而且員工並不知道我要到訪，也無法預作準備。我花在分店的時間，可能比大多數執行長都多。」

離職員工是可靠消息來源

eBay執行長杜納霍（John Donahoe）發現，即將離職的人是可靠的消息來源，可以告訴他關於公司運作的一些問題。

杜納霍說：「我嘗試和不同層級的員工談話，每當有高階主管或是中階人員離職，我常會跑去跟他們說：『你要不要寄電子郵件給我，或是跟我聚一聚，我想聽聽， 公司發生的事情中，有哪些是你認為我應該知道、但我可能一無所悉的事。』其次我會問：『如果你是我，你會採取和我不同的做法嗎？』我發現，當人們要離職時 會極為坦白，因為已經沒有包袱了。事實上，我從中得到一些非常好的建議，而且這些建議沒有包上糖衣，很直接。」

職涯教育公司執行長麥卡洛（Gary McCullough）發現，除了走動管理，電子郵件是蒐集員工意見的好工具。他說：「當你待在公司總部時，所得到的資訊不一定是正確，因為它已經被層層 過濾。所以我會四處走動並問問題，也會至少每季或是更頻繁的發送電子郵件給所有員工，協助他們了解公司業績如何，問題是什麼，優先考量是什麼。一開始只有 五十位員工會回應我，但現在有時多達兩百或三百位。我會盡力在幾天內回覆每一封電子郵件，我對每一個意見都相當尊重，也讓這些人匿名。」

「我也會問一些問題，員工會提供我建議，我總是說：『謝謝你的意見。』而且我從不讓對方陷入洩密的麻煩。我感到高興的是，員工非常相信我，覺得我有接受意見的雅量。」

直接問部屬對你的評語

想要知道員工對你的表現有何看法？有時候，你必須做的，就只是問問題。

雅虎前執行長巴茲（Carol Bartz）說：「我問簡單的問題，例如『我做得如何？我應該怎麼做？』起初，員工會很驚訝，也不會馬上回答，因為他們認為你只是在開玩笑，不是真心想要 知道，所以你必須繼續問下去，展現你的誠意。之後他們會改變立場，跟你說他們內心的想法。」

全球最大生物科技公司安進生技醫藥公司（Amgen）執行長凱文．夏勒（Kevin Sharer）說：「執行長是一個非常封閉的工作。如果你不建立適當的溝通機制，就無法得到真實的意見。每年，我會請人資主管對我進行評核，由我的員工寫 下評語，然後呈交給我和董事會。當然，那是讓人很不自在的流程，做為執行長，你總是希望員工說：『老闆，你今年做得很好，我們有你這種老闆真幸運。』但 是，天哪！每年他們總會提出三、四項我確實該加強的事情。所以你必須建立那種反映意見的機制。我曾經收到一項意見說，『凱文，有時你會在會議上太早下定 論，這往往會阻礙溝通。』」（本文摘錄自第十一章）

微軟行政總裁鮑爾默（Steve Ballmer）宣佈離職當日，股價急升7%，投資者恨不得他早點離去。作為企業領導者，這是終極侮辱。鮑爾默做了什麼壞事？答案非常複雜，我相信將會有很多企管書籍以此為題，深入探討，我來一個初步分析。

2000年微軟創辦人蓋茨宣佈卸下行政總裁職務，由一直擔任副手的鮑爾默接任，這接班計劃是由蓋茨親自定下。鮑爾默接手時，微軟每年收入200億美元，去年是800億美元，上升四倍。以同期股價表現看，微軟跑贏大部分科技股。微軟財政穩定，擁有大量現金，近年慷慨派息。單看數字，鮑爾默交出了相當不俗的成績表。鮑爾默的問題不是出在他做的壞事，而是他沒做的好事。鮑爾默接手時，微軟主業是個人電腦軟件，靠Windows和Office；今日，仍依賴個人電腦軟件。微軟仍緊控個人電腦軟件市場，問題是，消費者不再依賴個人電腦。鮑爾默的致命傷，是錯過了手機市場。以微軟的個人電腦市場的壟斷地位，每年收入如印銀紙，打進手機市場易如反掌，但最後在手機市場跑出的，卻是死對頭蘋果。投資者不滿鮑爾默的地方，是他過去十幾年只懂守業，不懂創業。微軟支持者最不甘心是，微軟大好環境，但竟掌握不到科技潮流的新方向。

從鮑爾默例子看到，在科技世界，打防守波是差勁的策略。在別的行業，找到穩賺業務，築起護城河，以不同手段鞏固地位，擊退對手，是正路。香港地產富豪過去幾十年便是不斷鞏固自己在地產市場的地位，除了少數例外，不要說打進其他行業，連打進內地地產市場，興趣也不大。表面上是不思進取，但主業一直賺大錢，這做法並無不妥。科技業只著眼明日，而明日的世界不屬於個人電腦，不論今日多麼賺錢，微軟也是徹頭徹尾屬於昨日的公司。我其實覺得投資者對鮑爾默的看法，不夠公平。守業不是必然的，守住香港地產業務，富二三代頭頭是道，但守住Windows和Office業務，談何容易。個人電腦業務競爭大至難以想像，一個增長欠奉的行業，鮑爾默不但守得住，微軟更拋離對手，成為一個以穩定取勝的市場領導者。奈何在科技世界，投資者著眼的，不是眼前數據，而是將來的可能性。微軟太注重賺錢，賺錢多反而變得穩定，穩定變得忽略將來，微軟的優點變成缺點。微軟面對的危機，不是關於財政，而是關於想像力。企管專家將來分析鮑爾默的功過，一定會提及「創新者的矛盾」(Innovator's Dilemma)。1997年，Clayton Christenson出版暢銷書《Innovator's Dilemma》，被譽為企管界最重要書籍之一。這本書的主旨是，多麼成功的公司，做齊了所有應做的事，也會喪失市場領導地位，因為新興對手出其不意地崛起，擊倒領導者。

領導者的宿命是會倒下，令他們成功的質素，同時代表他們的盲點，見不到或不願見到挑戰者的崛起。《Innovator's Dilemma》這本書帶出「破壞性創新」（Disruptive Innovation）概念。以微軟為例，它穩握個人電腦軟件市場，公司上下不停為Windows和Office精益求精，創新代表不斷為現有產品製造更多新功能。一間公司很需要有一個重心，微軟的重心是個人電腦。在個人電腦領域，微軟細心聆聽並滿足消費者的要求，但問題是，微軟只注重客戶現在的需求。破壞性創新出現的時候，所有人都不看好，能夠製造破壞性，這些創新看似不符常理，最需要投放資源在破壞性創新時，這些創新通常很難令人接受。十年前，有誰想到手機可以變成一部所有人不可不用的電腦。形容鮑爾默為失敗者，我認為不準確，守住微軟個人電腦業務毫不簡單，這方面鮑爾默做得其實很出色。被手機搶去市場，無疑是破壞性創新的一種勝利，但破壞性顧名思議是很難事先察覺到。蓋茨2000年淡出，他的離去可能是絕世好時機，因為他不需要在一個破壞性的環境，接受科技界的審判。鮑爾默的過失，是看不到一些連自己、同事、客戶、行家也看不到的未知之數。

蔡東豪 Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI