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如何成功賣出鍋蓋，和經營好一家便利商店，兩者有什麼關係？ 今年六月告別統一超商、十月出任財團法人商研院董事長的統一超商前總經理徐重仁，在替《商業周刊》出版的《大店長開講》新書寫推薦序時，首度揭露統一超商內部如何特訓店長，包括觀看必修教材——《 扁擔之歌》， 這部談一個十三歲的孩子如何獨力賣出鍋蓋，完成人生第一筆買賣，闡述商人經營之道的日本影片。 徐重仁強調，門市經營是服務業的根本，店長做為站在第一線的經營者角色，持續抱著服務與熱情心態，歡喜面對消費者，生意才會隨之上門，因為服務業最大的商機，正是來自掌握人心，所創造緊密與長久的顧客關係。 統一超徐重仁：面對顧客要永保熱情 徐重仁寫道：「 過去經營7-Eleven的事業時，我們深深體認到門市的經營是事業的根本，所以在培養門市店長的能力上也進行不少的研究設計。包括我們每年參與台灣連鎖暨加盟協會舉辦的傑出店長選拔，透過異業的觀摩與競爭，達到激發學習潛能的效果；我們也在內部開設菁英學院，鼓勵有心學習的門市經營者繼續充電提升自我；也設計出一套志工制度，讓門市經營者透過回饋社會的過程，感受自我價值與擴大人生的視野。而這些做法，也無形中改變了許多經營者的能力與心態，在面對每天上門的顧客時，是抱著一股服務與熱情的心態，因為歡喜面對，生意也就隨之產生。 幾年前，我曾經看了一部名為《扁擔之歌》的日本影片，片中的主人翁生長在商人之家，父母親訓練孩子的方法，就是在孩子長大之後，讓他們去賣鍋蓋來培養做生意的技巧。想當然耳，單單賣鍋蓋的生意是相當不容易做的，所以主人翁初期幾乎沒有賣出一個鍋蓋。 最後，因為對所賣的鍋蓋產品產生熱情，以至於在街上看到有人家的鍋蓋很髒污，竟自然而然的興起幫忙清洗乾淨的動作，最後感動了鄰人，也就順利賣出了鍋蓋。 這個故事提到為商之道，不在汲汲的賺取消費者荷包，而是從建立彼此信賴與良好關係開始。因為能夠站在對方的立場著想，就會知道要提供什麼樣的商品與服務給消費者。 所以經營門市與經營企業一樣，時時思考如何帶給顧客方便與歡樂，塑造令人愉悅的購物環境、了解顧客心理進而彈性做經營的配合與改變，相信商機與人心就會跟隨而來，創造緊密與長久的顧客關係！」 麥當勞李明元：必備第一線工作經驗 《大店長開講》共同作者之一、剛被頂新集團延攬為餐飲事業群副總裁的麥當勞前亞洲區副總裁李明元則指出，在全球最大連鎖餐廳的麥當勞體系，店長正式職稱是「餐廳經理」，任務是主導一個「 策略性事業單位」(Strategy business unit)，需在有限的資源條件下，創造出最大獲利，並一肩扛起營運成敗責任。 尤其，必須有出任店長至少一年的資歷，才能出任各國家或地區營運團隊的領導人，已成為全球麥當勞，在升遷派任各地區執行長(CEO)人選，內部的不成文規定，就算頂著企管碩士或擁顯赫學歷的資深部門主管，也無例外。 事實上， 一家公司的CEO， 帶領的也是一個「策略性事業單位」。換言之，一家店再小，都是麻雀雖小但五臟俱全的公司，店長和一個企業CEO的角色和責任，幾乎是相同的，差別只在掌握的資源規模、市場範圍和管理深度、廣度不同而已。 李明元認為，「一個沒有店長歷練的CEO，經常會做出不食人間煙火的決策，」在速食業，只有曾經在廚房打過番茄醬槍、煎過漢堡肉的人，當他出任高階主管之後，才會知道，一旦做錯了一個作業程序的決策，會影響到多少員工的工作舒適度，甚至導致客人與員工的摩擦。 信義房屋周俊吉：首要能力為培養人才 同樣把店長視為公司最重要管理幹部，從不缺席內部一年四次儲備店長遴選的信義房屋董事長周俊吉，進一步定義服務業店長的職能。 他認為，除了把關好門市店頭業績，店長最重要的任務是培養人才，人員成長重於客源、案源開發，好店長要把自己的店變成人才搖籃，培育公司明日之星。 以在房仲業為例，由於店長沒有業績抽佣，其主要工作不是業務開發，因此，最需要的是帶領團隊的領導統御能力，和判斷商圈客層轉變的敏感度。基於此，在信義房屋體系，業績能力不是成為房仲業店長最重要條件，只須中上業績水準就能參加店長遴選。 周俊吉指出，不是當上店長，才證明是公司的優秀同仁；有些人天生是超級業務戰將，反而適合朝業務專業的經紀人職涯發展，原因是他這麼優秀，也許正是人格特質和多數人不同，可能較不容易理解一般人的工作方式，勉強出任店長，對組織和個人都不是最好的選擇。 因此， 對於人才的養成， 信義房屋提供同仁「管理職」和「專業職」的雙軌制選擇，除爭取擔任店長朝「管理職」發展，亦可努力精進業務力，走「專業職」向超業目標挺進，探索最適合自己的生涯路徑。 此外，一家店能不能成功複製，關鍵也在店長人才的培養。 王品集團戴勝益：愛玩，是最重要的特質 王品集團董事長戴勝益觀察，餐飲行業連鎖化經營的成功比率，只有一％，甚至還不到，常看到許多人氣名店，見生意火紅接連開出分店，但沒多久，卻又一家家收掉，「一二三四五、五四三二一」這樣的現象，可說是絕大多數餐飲名店，跨入連鎖店經營的宿命。 問題便是出在，開設分店前並未培養出真正具獨立經營能力的店長人選，導致經營者蠟燭兩頭燒，店務管理的執行力打了折扣，最後，兩家店不但沒發揮一加一大於二的綜效，反倒出現一加一小於一的自我損耗，這樣的例子不勝枚舉。 其經營的盲點在於，經營一家店時，管理層面執行力可以百分之百，一旦兩店奔波，主事者心力有限情況下，執行力勢必打折，如果各達原本八○％，兩店相乘起來執行力只剩六四％，經營績效當然退步。 對於店長人才的培養，戴勝益主張並親自在王品集團內部實踐的，即是從董事長到店長，人人都要修「遊百國、吃百店、登百嶽」三百個學分。 他認為，經營一家店，最容易的就是開幕那一天，因為，一定是所有條件都備齊了，才會開門營業；當天，所有想得到的親朋好友也都會來捧場了，所以，讓一家店順利開幕，一點都不難。 然而，經營一家店，最難卻是在開幕之後的第十週、第十個月、第十年的每一天，如何持續精進不斷成長，永遠讓顧客進到店裡來的時候，看到端出的菜色和展現的服務，依舊會忍不住的說「哇！怎麼那麼棒！」否則，顧客有什麼理由繼續支持你這家店呢？ 戴勝益強調，之所以要求每位店長都要修畢三百個玩樂學分，目的除觀摩同業的菜色和服務，讓僵化的經營思考重新歸零，才能持續不斷帶給顧客驚喜；更重要的是，接觸大自然挑戰自我，培養的是毅力、耐力和冒險精神，養成不斷自我鍛鍊的心態和習慣，這正是一家店主事者最重要的心理特質，所以，鼓勵「愛玩」的精神，也是王品集團追求的企業核心價值之一。 有句話說：「櫃台後你怎麼對員工，櫃台前員工就怎麼對待顧客」，說明一個滿意的顧客微笑，背後看不見的經營深度。所有的大店長們都同意，這個深度只能用「人心」測量，服務業正是比賽誰最能摸透「人心」的行業，不只摸顧客的心、摸員工的心，也摸競爭對手的心，還要摸不上門顧客的心，更摸經營者自己的心。 每一次摸心，都是店長一堂又一堂的修煉功課。 | ||||||
新年一開始，３Ｃ通路龍頭燦坤就蒙受傳言之苦，電腦雜誌《PCDIY》以「王八卦」之名撰文，指燦坤在去年十二月收掉二十一家店面，因此造成對３Ｃ廠商的大退貨，本刊求證「王八卦」未果，而事主燦坤自然是嚴正否認。 燦坤發言人林彩莉無奈地表示，事前並未接到《PCDIY》的求證電話，就被單方面地報導關店，「二十一家很明顯是錯誤數字，不知道這網路謠言是怎麼來的？」林彩莉指出，燦坤十二月僅關閉三家小型店，且是「商圈重疊型」、兩三公里內有兩家的店面，趁著年底租約到期進行調整，是零售通路業常見的手法。 「燦坤的展店策略很明確，就是關小店、開大店，大店包含餐飲品牌的生活形態店。」檢視燦坤一四年前三季財報，營收、毛利其實都較一三年同期微幅成長，但營業費用卻多出六億元，影響稅後淨利，年衰退達二五％。林彩莉表示，燦坤積極布局餐飲，一四年算是「燦坤餐飲元年」，六個自有品牌加上兩個入股品牌，新增不少初期費用；另一方面，「關小店、開大店不是加一減一，大店的建置成本還是高出許多。」也是重要原因。
（鄧 寧） | ||||