2012投資小結 大坑
http://blog.sina.com.cn/s/blog_767b9795010196cy.html 2012年眨眼就過去了，世界末日沒來，還能逍遙幾十年，最該知足的就是這個，賺錢，那都是排名好幾的浮云...
2012投資業績還不錯：港幣匯率按0.8計算，年末A股餘額10045950，港股（包括B股）餘額9837585，現金（前幾天有加倉內房股，還沒計入統計，暫計為透支）-640983，總金額17275035。相對上年末，A股漲幅50.37%，港股漲幅45.89%，總收益漲幅48.06%，計匯兌收益漲幅49.80%。
持倉結構：銀行股佔比44.88%，包括民生A、招行A、浦發、民生H、農行認購證；
地產股佔比16.11%，包括富力、首創、新城發展；
汽車股佔比14.52%，包括上汽、長安B、江鈴B、浙江世寶；
「牛市概念股」佔比10.42%，包括中國人壽、惠理集團；
格力7.38%；神華6.60%；"管我財牌垃圾股"3.79%。
股市還是這個股市、股票還是那些股票，取得好成績只不過水位漲了，作為一隻比較幸運的小鴨子，不小心游到在漲的那個湖裡而已。小小總結下一年的得失，總的來說，得遠多於失，倍感欣慰。
+1：來到新浪博客這個平台，接觸一大幫優秀的投資者，學習到很多，從個股分析、經驗之談到投資理念等等。偷到好股、賺到錢、還豐富了投資方式、最重要提供一個重要的學習平台。再此一併謝過！
+2：很好貫徹了「買便宜」的理念，抓住了幾次好機會。無論是個股的AH換股，還是倉位的AH之間騰挪，其實這也是今年能取得好成績的最大原因。有做統計的民生AH換股貢獻了6%左右的收益，沒做統計的倉位騰挪也應該貢獻頗大（年初A股倉位和港股倉位比例在4:1；到9月初A：H-1:6；再到12月初超過3:2）.
+3：面對暴跌時心態變好了。港股11年的那次暴跌機會沒抓好的原因之一還是當時心態不夠好，畏手畏腳。今年再次面對港股暴跌的機會時，表現明顯比去年好，包括A股跌破2000點時也能應付自如了。作為08年全程滿倉下來的悲催投資者，做到心理素質過硬應該是最基本的要求了，不然對不起那些虧掉的錢啊...
-1：幾個個股的投資上把握得不夠好，思捷環球的過山車、浙江世寶的投機、格力電器的減持時機、海通國際的清倉時機等。除了思捷環球少賺不少錢以外，其他的還算好，小小缺憾不影響大局。
-2：沒有完成5%的換股收益，還是在民生AH取得6%的正收益的情況下，嚴重不及格！換入的其他股票不夠給力外，年初的主要持股民生、格力今年都太強悍，新的一年得加倍努力了。
新一年裡將增資的100萬人民幣納入統計，年初餘額18275035。
展望新的一年，主題就是享受牛市！世界末日都過去了，總得有些新氣象，有信心2013會是價值投資者的好光景。沒什麼策略，主要是少動多看、順勢而為，保持銀行的倉位佔比、地產汽車如果漲得多則換入其他低估股票、格力人壽應該會保留。預計主要操作還是行業內的換股和各種AH換股。
既然都號稱2013年牛市已啟動，那得給自己立下高點的目標，才更有動力去實現。
1、總收益40%+；2、換股收益5%+；3、豐富投資手段、完善投資模式；4、嘗試債市、期貨等其他市場。
o靚仔賣拉麵挑機大坑名店
拉麵已經開到成行成市，自從一蘭的出現，曾經是風頭躉的拉麵店，如魂、達磨等，再無人龍，競爭進入「生死鬥」。在大坑呢？細細的一個小區，粗略估計有九十間餐廳，當中已有十多間食日本菜。但二十六歲的伍國泰（Alex）和伍志成（阿成）無懼競爭，「偏向虎山行」。去年十二月在大坑開設拉麵及串燒店「金之藏」，並「挑機」說：「我哋啲嘢係最好食嘅。」視對手為無物。開業七個月，暫時食住拉麵風，每月賺七萬至十萬元。他們更設下宏大目標：三年後有十八間分店，八年內集資上市，揚言：「只是把成功複製成功。」
本刊為此請來曾到日本留學，食盡香港拉麵及串燒店的多媒體作家健吾；及在元朗、大埔有三間分店的「串皇」老闆Wingo，分別試食及點評生意模式；發現這兩個老闆想向全港名店「挑機」成功，還有一點距離。
成和Alex同在台山出生，由細玩到大，來港後一個住石排灣邨，一個住華富邨。出身貧窮，令他們渴望發達，阿成說：「我細個見到一架紅色法拉利經過，我同自己講，第時一定要揸到佢。」Alex於中四暑假，走去做亮碧思香薰直銷，一個月賺幾萬蚊，其後更退學做全職，一年賺到四十萬。不過他漸漸發現，直銷令他眾叛親離：「我問自己，點解會無晒啲朋友，於是無再做，返去內地開餐廳。」最終不但生意失敗，更欠下一身債，回港到果欄送生果；惟恨發達的心，一直仍在。四年前，他與阿成見串燒熱，與幾個朋友合資於香港仔開設串燒店，後來業主加租，他們把其轉讓出去。
去年，他們見拉麵熱，又捲土重來，Alex說：「我哋見拉麵好hit，就想開間店。搵過好多地方，有次行去大坑睇吓，覺得呢度好舒服喎！到晚飯時間，呢度任何一間普普通通嘅茶餐廳，門口都泊咗名車，我就覺得有得做。」細問之下，這個前身本是車房的鋪位租金只需三萬多元，Alex和阿成便「扑槌」開「金之藏」，賣拉麵亦賣串燒，並「挑機」區內名店。
挑機一我哋啲嘢全區最好食
金之藏既非名店，亦無日本大師在背後發功，拉麵一碗五十至八十多元，毛利達八成；在開業前，阿成到札幌的拉麵店試食兼學師，「我哋啲拉麵係向日本供應商訂，豬骨湯每日加埋豬骨、豬手同雞腳，煲足八個鐘o架。」串燒方面，則主打澳洲和牛、法國鵝肝多士及廣島蠔，毛利最高達九成。「但係我哋其中一項主打龍蝦，賣九十八蚊一隻，毛利得一、兩成，有時海鮮價，來貨已經一百蚊，蝕賣o架，咪當拉上補下囉。」肉類主要向供應商取貨，而為求新鮮，蔬菜及海鮮，則由阿成或員工，每天到街市入貨。Alex指，現時鋪頭拉麵與串燒的營業額為三七之比。阿成認為拉麵及串燒雙線並行，是他們成功之道，「間間都只專門做一樣，我哋兩樣都有！」事實上，在金之藏開業之前，大坑區內已經有六間拉麵店及八間串燒店。阿成和Alex毫不擔心，開業前幾個月，經常到區內試食，認為自己的食物質素數一數二，Alex「寸爆」點評附近的串燒店「五谷」：「上次食完佢嘅燒和牛，食咗一塊就冇食，好失望；三個人，食咗六百幾蚊，都係得三成飽咋。」又指人氣拉麵店「達磨」：「已經笠晒水啦，你見邊有人排隊。」而對「拉麵來」在Openrice大坑區的好評一直高踞頭幾名，Alex則說：「我俾二萬幾蚊搵打手係Openrice寫好評，都可以排得高啲o架。」
「日本達人」健吾食咗一個月嘅鹽
曾到日本留學的多媒體作家健吾，是拉麵及串燒痴，食盡香港名店，他試食金之藏後說：「叉燒同竹筍都算好食，不過麵底似吉之島貨色，札幌拉麵本身已經偏鹹，呢度嘅湯底仲鹹，都可以話正宗嘅，不過喺香港又熱又焗嘅環境，如果唔係鼻塞加飲咗酒，根本食唔落。一碗好食的拉麵，湯底用嘅水最重要，但好多店鋪都係用番普通香港的水（編按：達磨等拉麵店會把湯底用的水先過濾），所以做唔到日本嘅口味。」而阿成和Alex「傲視同行」，拉面、串燒，並駕齊驅，更反成敗筆：「串燒價錢同水準都合理嘅，龍蝦肉質彈牙，青椒夠juicy；雞翼好味，但其實燒雞翼好難唔好味喎！呢度食串燒，一個人埋單三百元，但我去米芝蓮餐廳食一餐，可能都係差唔多咁嘅價錢。我覺得阿成同Alex未夠了解自己店鋪嘅食物，拉麵同串燒分開食還可以，但拉麵又鹹，串燒又鹹，我兩樣都食，好似將一個月要食嘅鹽一次過食晒。」
挑機二三年開十八店
記者觀察，在大坑內的達磨及拉麵來等食店，於下午六時已開始滿座，而這個時間，金之藏仍未有客，直至七時多，客人才開始入座，十八個位尚能坐滿，但未見人龍。金之藏的員工亦比較熱情，記者見他們會走出門口，甚至往對面街主動拉客，這做法與其他著名食店，食客慕名而來的情況截然不同：「我哋印咗二千幾張卡片，兩個月派晒喇。樓上好多街坊都嚟食，我哋俾八折o架。」Alex每個月都會為店鋪定下約廿萬元營業額作目標，如能達標，樓面經理和廚房均能夠按比例獲得分紅，在底薪上，每月再多幾千元佣金。而樓面員工則聘請十八、廿二的年輕人，貪他們夠活力。開業七個月，鋪頭曾月賺十萬、八萬，今個月則回落至七萬元。還未回本，Alex和阿成又以月租三萬多元於西環厚和街開分店，阿成說這樣做是：「成功複製成功。」記者曾到厚和街看過，雖然同街有甜品店發記及幾間食店，但人流明顯較大坑少，但阿成及Alex卻有信心會成功，他們說：「呢度已經係成功，（點成功？）好食囉！我哋所有成功的因素都集合，一定可以在其他地方取得成功。」兩人更計劃於一年內在港島區開四間分店，三年內變成十八間，野心之大，難免令人覺得痴人說夢。Alex則說：「我已經計劃好晒自己未來嘅砌圖，而家只係逐塊逐塊砌上去。我從無諗失敗，淨係諗點樣贏！」
「串皇」Wingo現實歸現實
有三間串燒店的「串皇」Wingo，以過來人身份評這盤生意，未感樂觀：「我做咗十幾年，都係得三間鋪，其中有兩間喺元朗，相隔只係一條街，客路已經爭好遠。第一間客人肯企喺門口食，第二間要放啲櫈俾佢哋坐先得。第一間店有成功，第二間係咪一樣用同一條formula呢？去大坑食嘢嘅人，預咗使錢，幾十蚊一碗拉麵無問題，但西環呢一帶，幾十蚊可以食到一個牛排，你喺呢度六十蚊先得三粒和牛。「樂觀係無錯，但理想歸理想，現實終究係現實，生意唔會全部順風順水。有啲珍珠奶茶店一次爆十間，唔夠兩年咪無晒，佢哋應先做好一間，而家味道偏鹹，可以再改善。第二係培訓員工。我有啲仔同事，噚日好有熱誠，今朝就打俾我話唔知醒。阿成話請人無問題，樂觀太早了！另外，如果要開咁多分店，仲要諗開工廠，中央處理啲食物。」
創業公司做產品的3個大坑：找到痛點需求、核心種子用戶、專家思維
http://news.iheima.com/show-9-143924-1.html 微創新就是一針捅破天
什麼叫微創新?先跟大家簡單講一個小的故事，小米電視2有一個微創新很奇葩，叫什麼?就是幫你找到遙控器，好幾個創始人告訴我，就著一個小的功能我就願意買這個電視，因為他們覺得找遙控器是一個特別痛苦的體驗。但是為什麼電視廠商做了30年的電視產品，都沒有找到這個微小的用戶體驗點，為什麼?
自從我5年前提出微創新以來，微創新已經形成一個流派，應該說是最實戰、最解決問題的一個流派。微創新就是以用戶體驗為中心的應用創新。不是十年磨一劍的大創新，不是一招鮮吃遍天。微創新有三個關鍵詞，也是三個「微」，第一是微小硬需，第二是微小聚焦，第三是微小迭代。微創新假如用一句話來形容，就是一針捅破天，現在是一個拼爹的時代，更是一個拼產品的時代，產品必須一針捅破天。
小米為什麼成功?其實小米就是做到了一針捅破天。
小米的一針捅破天就是超高性價比，超高性能、超低價格，軟硬件分離，小米做所有的產品，不管是做電視，還是做手機、做平板、做小米盒子，它把性能做的很高，但是價格幾乎都打掉一半，小米是靠這一招顛覆電視、顛覆手機、顛覆平板甚至顛覆移動電源，小米手機在中國已經成為手機出貨量第一大的品牌，它只花了不到三年時間。
一針捅破天也是我拷問很多創業企業的最核心一環，能不能找到用戶的一個核心痛點，聚焦往死了做。什麼叫往死了做?就是把這個產品做到極致，超級極致，讓自己都愛不釋手。
舉一個例子滴滴打車，大家知道滴滴打車顛覆了中國人的打車習慣，但是在滴滴打車之前有很多的打車軟件並沒有真正火起來，為什麼是滴滴打車?滴滴打車的成功就是靠一針捅破天，它的一針是什麼?就是快。大家知道一個用戶打車的時候他的最長忍耐習慣是兩分鐘，假如等的時間太長他會覺得這個軟件不好，那麼滴滴打車就做了一個核心的聚焦，就是怎麼樣讓用戶在90秒鐘之內可以快速打車，為了實現這個一個小的核心的功能，他們花了很大精力去運營司機，提升司機的活躍度和好感度。
如何一針捅破天?我們說必須找到一級痛點，一級痛點就是用戶最痛的需求點，很多創業公司最大的失敗就是沒有找到一級痛點。舉個例子，我們有很多學員做移動電源，他們做了很多微創新，比如土豪金，比如私人定製，還有加上拉卡拉。但是，小米移動電源出來後，10400毫安69元，一下子對很多公司都是毀滅性的衝擊。為什麼?因為小米移動電源只做了一個點，就是超高性價比，這是一級痛點。土豪金在一級痛點面前弱爆了。
對創業者來講找到一級痛點其實很難，我再問大家一下，大家其實可能都喜歡吃小龍蝦，我們微創新總裁營的課堂上曾經有一個案例討論，一個學員是一家很知名的餐飲企業，他們想做一款產品叫「麻辣小龍蝦」，他們發現很多人吃小龍蝦的一個很大的痛點就是感覺不乾淨，他們花了大量成本去解決這個問題，後來去洞庭湖找到一種最乾淨的小龍蝦，掰開腮都是白色的，但是我想問大家一個問題，乾淨真的是吃麻辣小龍蝦的一級痛點嗎?不是的，麻辣小龍蝦的一級痛點不是干淨而是麻辣的味道，是一種重口味。
創業者必須警惕的3個大坑
找到一級痛點非常不容易，對創業者來講有三個大坑非常值得警惕，我們看到很多創業者前赴後繼地掉到這個大坑裡面。
第一個坑是什麼?就是我們一定要找到痛點需求而不是找到裝逼需求，很多創業者他們創業特別容易找到一個裝逼需求。什麼叫裝逼需求?就是沒有從用戶出發，而是從自身出發，自己覺得這樣的需求很重要。
第而個坑是什麼?第二個大坑就是沒有找到自己的核心種子用戶，而是一上來就想攤大求全，一上來就想搞定所有的用戶，做產品必須先搞定一小部分種子用戶，我們叫滾雪球模式，像滾雪球一樣越滾越大。其實你會發現所有流行的產品一開始都是小眾產品，先做好小眾才能做好大眾。
第三個大坑是什麼呢?是我們說的專家思維。我常說不要像專家一樣思考，要像腦殘一樣思考。因為用戶體驗的最高標準就是腦殘，國外一本書叫《Don't make me think》(別讓我思考)，如果讓我翻譯成中文應該翻成「腦殘」，我們做產品一定不要像專家那樣想問題，而是要站在用戶角度，像腦殘一樣想問題。
有人問：微創新和顛覆性創新的最大區別是什麼?
微創新方法論跟工具，也是互聯網公司在中國顛覆市場的潛規則，很多公司通過微創新實現了大的顛覆，顛覆性創新很多時候對很多公司來講都是一個很大的誤區。
顛覆性創新在工業時代頻繁發生，它的本質是「非線性改變」，英特爾前董事長格魯夫對此做過精闢的總結：「我想援引物理學上的一個概念來描述兩種戰略行動之間的區別。如果一家公司的戰略行動的效應只改變了它自身的競爭地位而非整個環境，該行動就是線性的。相反，非線性的戰略行動則會使環境發生變化，而該公司及其競爭對手都必須應付這一變化。」現在的商業世界，我們很難發現一家公司靠一個技術就產生非線性改變，而互聯網公司製造了大量的、顛覆性的非線性改變，但是，不管是谷歌、騰訊、小米等，他們最核心的武器是靠持續的快速迭代。即便是最毀三觀的特斯拉，也是經歷過10年時間的快速迭代才到今天。
我想讓大家思考一個問題，我們做創業是在做教科書還是在做市場?大家看一下我們身邊的互聯網公司，我們身邊的成功的中國企業，有哪個是靠顛覆性創新成功的，誰能夠舉個例子?靠微創新成功的公司很多，生長茂盛，野蠻成長，比如說騰訊，它是中國微創新之王。
我想提醒的是，做創新不是為了創新而創新，我們是為瞭解決用戶的痛點而創新，是為了實現用戶的美好生活而創新。
創業公司做產品的3個大坑：找到痛點需求、核心種子用戶、專家思維
http://news.iheima.com/show-9-143924-1.html 微創新就是一針捅破天
什麼叫微創新?先跟大家簡單講一個小的故事，小米電視2有一個微創新很奇葩，叫什麼?就是幫你找到遙控器，好幾個創始人告訴我，就著一個小的功能我就願意買這個電視，因為他們覺得找遙控器是一個特別痛苦的體驗。但是為什麼電視廠商做了30年的電視產品，都沒有找到這個微小的用戶體驗點，為什麼?
自從我5年前提出微創新以來，微創新已經形成一個流派，應該說是最實戰、最解決問題的一個流派。微創新就是以用戶體驗為中心的應用創新。不是十年磨一劍的大創新，不是一招鮮吃遍天。微創新有三個關鍵詞，也是三個「微」，第一是微小硬需，第二是微小聚焦，第三是微小迭代。微創新假如用一句話來形容，就是一針捅破天，現在是一個拼爹的時代，更是一個拼產品的時代，產品必須一針捅破天。
小米為什麼成功?其實小米就是做到了一針捅破天。
小米的一針捅破天就是超高性價比，超高性能、超低價格，軟硬件分離，小米做所有的產品，不管是做電視，還是做手機、做平板、做小米盒子，它把性能做的很高，但是價格幾乎都打掉一半，小米是靠這一招顛覆電視、顛覆手機、顛覆平板甚至顛覆移動電源，小米手機在中國已經成為手機出貨量第一大的品牌，它只花了不到三年時間。
一針捅破天也是我拷問很多創業企業的最核心一環，能不能找到用戶的一個核心痛點，聚焦往死了做。什麼叫往死了做?就是把這個產品做到極致，超級極致，讓自己都愛不釋手。
舉一個例子滴滴打車，大家知道滴滴打車顛覆了中國人的打車習慣，但是在滴滴打車之前有很多的打車軟件並沒有真正火起來，為什麼是滴滴打車?滴滴打車的成功就是靠一針捅破天，它的一針是什麼?就是快。大家知道一個用戶打車的時候他的最長忍耐習慣是兩分鐘，假如等的時間太長他會覺得這個軟件不好，那麼滴滴打車就做了一個核心的聚焦，就是怎麼樣讓用戶在90秒鐘之內可以快速打車，為了實現這個一個小的核心的功能，他們花了很大精力去運營司機，提升司機的活躍度和好感度。
如何一針捅破天?我們說必須找到一級痛點，一級痛點就是用戶最痛的需求點，很多創業公司最大的失敗就是沒有找到一級痛點。舉個例子，我們有很多學員做移動電源，他們做了很多微創新，比如土豪金，比如私人定製，還有加上拉卡拉。但是，小米移動電源出來後，10400毫安69元，一下子對很多公司都是毀滅性的衝擊。為什麼?因為小米移動電源只做了一個點，就是超高性價比，這是一級痛點。土豪金在一級痛點面前弱爆了。
對創業者來講找到一級痛點其實很難，我再問大家一下，大家其實可能都喜歡吃小龍蝦，我們微創新總裁營的課堂上曾經有一個案例討論，一個學員是一家很知名的餐飲企業，他們想做一款產品叫「麻辣小龍蝦」，他們發現很多人吃小龍蝦的一個很大的痛點就是感覺不乾淨，他們花了大量成本去解決這個問題，後來去洞庭湖找到一種最乾淨的小龍蝦，掰開腮都是白色的，但是我想問大家一個問題，乾淨真的是吃麻辣小龍蝦的一級痛點嗎?不是的，麻辣小龍蝦的一級痛點不是干淨而是麻辣的味道，是一種重口味。
創業者必須警惕的3個大坑
找到一級痛點非常不容易，對創業者來講有三個大坑非常值得警惕，我們看到很多創業者前赴後繼地掉到這個大坑裡面。
第一個坑是什麼?就是我們一定要找到痛點需求而不是找到裝逼需求，很多創業者他們創業特別容易找到一個裝逼需求。什麼叫裝逼需求?就是沒有從用戶出發，而是從自身出發，自己覺得這樣的需求很重要。
第而個坑是什麼?第二個大坑就是沒有找到自己的核心種子用戶，而是一上來就想攤大求全，一上來就想搞定所有的用戶，做產品必須先搞定一小部分種子用戶，我們叫滾雪球模式，像滾雪球一樣越滾越大。其實你會發現所有流行的產品一開始都是小眾產品，先做好小眾才能做好大眾。
第三個大坑是什麼呢?是我們說的專家思維。我常說不要像專家一樣思考，要像腦殘一樣思考。因為用戶體驗的最高標準就是腦殘，國外一本書叫《Don't make me think》(別讓我思考)，如果讓我翻譯成中文應該翻成「腦殘」，我們做產品一定不要像專家那樣想問題，而是要站在用戶角度，像腦殘一樣想問題。
有人問：微創新和顛覆性創新的最大區別是什麼?
微創新方法論跟工具，也是互聯網公司在中國顛覆市場的潛規則，很多公司通過微創新實現了大的顛覆，顛覆性創新很多時候對很多公司來講都是一個很大的誤區。
顛覆性創新在工業時代頻繁發生，它的本質是「非線性改變」，英特爾前董事長格魯夫對此做過精闢的總結：「我想援引物理學上的一個概念來描述兩種戰略行動之間的區別。如果一家公司的戰略行動的效應只改變了它自身的競爭地位而非整個環境，該行動就是線性的。相反，非線性的戰略行動則會使環境發生變化，而該公司及其競爭對手都必須應付這一變化。」現在的商業世界，我們很難發現一家公司靠一個技術就產生非線性改變，而互聯網公司製造了大量的、顛覆性的非線性改變，但是，不管是谷歌、騰訊、小米等，他們最核心的武器是靠持續的快速迭代。即便是最毀三觀的特斯拉，也是經歷過10年時間的快速迭代才到今天。
我想讓大家思考一個問題，我們做創業是在做教科書還是在做市場?大家看一下我們身邊的互聯網公司，我們身邊的成功的中國企業，有哪個是靠顛覆性創新成功的，誰能夠舉個例子?靠微創新成功的公司很多，生長茂盛，野蠻成長，比如說騰訊，它是中國微創新之王。
我想提醒的是，做創新不是為了創新而創新，我們是為瞭解決用戶的痛點而創新，是為了實現用戶的美好生活而創新。
創業11年，我填過的5個大坑！
http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144871.html 如果不用很苛刻的標準來衡量，我算是成功的，賺了一些錢，交了一些朋友，也算在局部領域有點江湖地位。
但這11年來，對於創業，苦是沒少受，坑是沒少填，其中滋味，也只有自己知道。這次以太給個機會，我把創業過程中填過的幾個大坑整理一下，也順便吐個槽。（ps：避免以後大家拿著這些文字找我算賬，我也要求匿名，呵呵。）
第一個大坑，是關於關注！
關注這件事情，若是放到桌面上講，幾乎每個人都不太願意承認自己是一個不專注的人，這是因為我們很多時候把專注過於狹義和具體。很少人說自己在工作時，寫方案、開會不專注，如果那樣你也做不到專注，基本是廢人一個。
而對於創業者而言，專注應該是更宏觀一些，比如專注一個行業或者一個領域。我09年創業時，干的是老本行，房地產領域的營銷策劃，錢很好賺。一年後，覺得自己在營銷領域的經驗和資歷不錯，和朋友合夥搞了個農副產品的品牌。事實證明，這種事情既牽扯精力，耽誤本業，也根本無法發揮自己的專長。在經歷了一段非常痛苦的經歷後，果斷回頭，但卻錯過了本業發展最好的年份。
所以我現在經常和同事們說，不要輕易轉行，也不要輕易放棄自己專業的領域。現在這個社會誘惑太多，機會也太多，能夠守本分，在自己的行業和領域堅持下來，對創業是很有幫助的。我給自己的創業定位是，專注行業，如果和行業無關，就是再多錢也不賺。
第二個大坑是合夥人！
我創業初期迷信專業，絕對只有是專業的人，就可以做合夥人，或者更功利點，誰能幫助公司賺錢，誰就可以是合夥人。我的天，這個大坑我是填了好幾年的。
剛開始，唯賢是舉，陸續請了一些大神們過來，等蜜月期過後，大神們之間難免有相輕，開始相互攀比，相互擠兌，最後把大神們之間的矛盾一股腦兒的全部放在我辦公室。都說請神容易送神難，其真正含義是這樣的，送出去其實挺容易的，但既要大家不翻臉、不挖角，維護行業聲譽，這對年輕的我，是一段痛苦的經歷。
在後期，我就學乖很多，一方面不再迷信所謂的專業、大神，另一方面，我不輕易定義誰是合夥人，只有經過一段時間磨合，在各方面能夠和公司融合，也確實能夠公司做出巨大貢獻的人，才納為合夥人。
第三個大坑是股權！
說起股權這個坑，絕對是最花錢的坑。這個坑和上面那個坑，在很多方面是很類似的，但還有一點我得提醒創業者，股權是整個公司最大最重要的資產，不到萬不得已，千萬不要出讓股權。股權有一個特點，就是總共只有100，不多不少，你給出去5，就少了5，而且再也不會多回來。
我以前的做法是，只要某個人一起能把公司搞好，就給點股權吧。給著給著，就發現不對了，自己手上的股權已經不多了，當遇到真正合適的人才時，要從其他人那裡拿點回來分配，幾乎不可能。
第四個大坑是管理機制！
剛剛創業時，覺得大家都是兄弟姐妹，情同手足，那麼管理上就民主一些吧，大事小事一起商量，投票表決嘛。但事實上，這樣做的結果是，大事根本無法決策，怎麼決策總有人不滿意，而小事呢，誰也不決策，相互推諉。
創業初期專制是必要的。作為大股東兼總經理，一方面要用於承受決策帶來的壓力，一方面千萬不要高估其他合夥人對公司的情感。由於信息掌握不全和利益分配等原因，創業初期民主帶來的往往是災難。
第五個大坑是臉皮！
作為創業者，大家合夥開公司，自己是總經理，幾乎每天都會有很多難題需要解決，壓力非常大。在這個過程中，往往會產生一種錯覺，就覺得自己是總經理，每天已經很辛苦了，然後大家就必須照顧自己的情緒，臉皮就特別薄。
這是非常危險的，在公司內部，大家會覺得作為總經理和大股東，你理所應當承受這樣的壓力；在公司外部，你所承擔的壓力大家也都不知道，而且為了自己的面子，也不太願意在公司裡吐槽。然後就會累積，一直累積到自己無法承受，後果可想而知。
我的建議：當遇到巨大的困難時，往自己臉上涂點泥，把自己的臉皮塗塗厚，該請教請教，該拜託拜託，該懇求懇求，該認錯認錯。經常這麼幹，有利於和諧自己的身心，也有利於和諧同事關系，更有利於有效利用外部資源。
以上五個大坑，都是我親身填過的，其實每個坑都是一部血淚史，供大家參考。
【深度】SaaS第二次泡沫：企業級互聯網的四個大坑
來源: http://www.iheima.com/space/2015/1107/152700.shtml
導讀 : 商業上有個著名的cycle曲線現象，即任何產業都不是一下子繁榮的，一條直線直接拉上去。ERP、互聯網、移動互聯網都經歷了這個階段。總體而言，目前整個SaaS市場的大環境過於浮躁。
文／王冠雄
開門見山，我認為中國SaaS產業（企業在線軟件）的第二次泡沫來了。
這篇文章可能會得罪不少人，不符合所謂的正能量----其實在中國任何產業說真話都是很危險的，但總有人得說。業界需要正能量，有時候也需要一點負（da）能（shi）量（hua），良藥苦口利於病。
中國SaaS的第一次泡沫，業內公認是2007-2009那三年。彼時，國外的Salesforce以“NOT software”的姿態迅速崛起，“軟件即服務”概念備受追捧。2007年阿里巴巴集團進入軟件領域，阿里軟件主打的便是SaaS，號稱要顛覆傳統企業軟件。老牌企業軟件的“南金蝶、北用友”不甘示弱，也先後推出友商網、偉庫網。一大批中小SaaS廠商也先後成立，一時間熱鬧非凡。
然而，2009年阿里軟件關掉並入B2B業務，友商網、偉庫網也沒折騰出什麽新東西，大批小SaaS廠商關門，第一次SaaS泡沫破裂。反倒是面向消費者的互聯網（譬如金蝶內部孵化的隨手記）、雲計算（譬如阿里雲）大火特火。
隨著消費級互聯網進入黃金時代，人們又把眼睛投向了企業級互聯網。從2013年開始，大量風險投資湧入SaaS，市場行情如日中天。許多人聲稱“千萬億企業級市場黃金時代已經來臨”，不少創業公司摩拳擦掌，準備投身SaaS大撈一筆，產業進入了第二次高峰。
現實是否真如人們想象般唾手可得？套用一句網絡語：現實很豐滿，理想很骨感。大家都玩命用免費模式，類似“一畝田”、O2O那樣的刷單已經是公開的秘密。偌大一個產業，現在也沒有一家實現規模性盈利，而是普遍燒錢做營銷。
不客氣的說，產業正在出現第二次泡沫。我個人鬥膽預測：第二次SaaS泡沫將在2016年破裂，大批不賺錢的公司將倒閉！那麽問題來了？當下SaaS市場存在哪些大坑？刪繁就簡，有以下四個。
【大坑一：SaaS是燒錢遊戲，刷單資金跟不上咋辦？】
在行業里，“SaaS就是燒錢的遊戲”的言論甚囂塵上。其中有不少人將其奉為信條，深信不疑。相比於O2O、電商等交易模式看重燒錢，SaaS本質還是管理工具。怎麽就成了 “燒錢的遊戲”？SaaS 玩的其實還是產品、還是技術，而不是包裝、不是刷單。
投資者不是瘋子，更不是傻子，沒有誰會永無止境地為你投錢。風投的目的很明確，就是獲利退出。有的SaaS公司宣傳做得太狠，實力其實還跟不上，錢燒完以後要怎麽走？
VC圈子有一句行話：“天使看人，A輪看產品，B輪看數據，C輪看收入，上市看利潤。”到了一定階段再不上市投資人會很難受，沒有接盤俠不求回報地繼續燒錢就無法退出，別太天真。而現在的國內市場資本情況，你懂的。
另外在連續融資過程中，創始團隊的稀釋是個大問題。像某一線電商公司，因為擴張市場瘋狂融資燒錢，結果股份被吞噬大半，兩大創始人先後被掃地出門，令人唏噓不已。
SaaS不是燒錢的遊戲，錢不是要得越多越好，花錢買用戶也非必經之道。在這方面，我更看好低調潛行的公司，比如在圈子是異類的“工作家”iWorker——把業務重心放在琢磨產品而不是比拼花錢上，反而收到奇效！目前已經做到營收平衡。像這樣的公司，從場面上看雖不及其他人砸錢來得熱烈，但是真的等到泡沫來臨的時侯，能活下來的很可能這種既專業、又有實力的公司。但是必須給他們提個醒：太低調也不行！必要的宣傳還是得做，否則你們的聲音就被湮沒了。
【大坑二：傳統巨頭的路徑依賴，別瞧不起創業公司】
今年以來，“互聯網巨頭+企業軟件”成為業界矚目的現象：譬如京東與金蝶聯姻、阿里巴巴與用友達成戰略協議，這一度成為行業熱門話題之一。與其說用友、金蝶抱互聯網的大腿，不如想一下為什麽京東阿里這些寵兒不約而同選擇了企業軟件廠商？原因很簡單，看中了其強大的技術底蘊和龐大的客戶群體。
不可否認，憑借多年的軟件實施和服務經驗的積累，傳統軟件廠商對企業用戶的差異化需求有著精準的把握。一旦轉型成功實現新舊技術互通，開發出新的產品絕非新兵可比。另一方面，對於老牌企業軟件公司來說，穩定的客戶群體會使得在兜售其基於SaaS的應用時更為順利。
相比之下，初創廠商則不得不花更多精力在尋找客戶上面。因此業界有一種說法：SaaS還是巨頭的菜，創業公司沒戲！其實，我倒覺得這是一種危險的思維定勢。因為企業級互聯網也是互聯網，也遵循互聯網的基本規律，那就是產品為王、單點突破、快速叠代等等。傳統軟件企業，反而有著自身的路徑依賴和規模包袱（譬如不得不考慮上市公司的報表）。
任何事物都是相對的，船大難調頭，傳統巨頭想要轉型勢必要付出更沈重的代價。而初創企業起步低、靈活性大，能根據市場需求快速調整方向發展，有著傳統廠商不可比擬的優勢。所以說誰也別看不起SaaS創業公司，只有贏得用戶才有可能笑到最後。
【大坑三：大而全還是小而美？做生態最考驗節奏】
產品要做“大而全”還是“小而精”？一直以來，這都是SaaS市場中頗有爭議性的話題。
“大而全”、什麽都要做到完美極致，這對於廠商來說是很要命的，成本高、也費時。說實話，也不符合互聯網小步快跑的普遍規律。
但是，一味“小而美”也不行，但如果不及時拓寬方向，就很有可能做得太窄從而被埋沒。以某在線CRM為例無論從界面體驗，還是功能版塊的設置分類，都做到了專而精，對於銷售團隊來說完全夠用。但是如果每一個功能版塊都需要單獨分出來找對應的軟件，那麽很可能一個企業需要數家軟件並用，這顯然不合理。
有折中的辦法嗎？有。近年來巨頭言必生態。所謂生態分為三個層次，縱向是垂直生態鏈，橫向是異業生態圈，終極的是“生態鏈+生態圈”的複雜生態系統。一個成功的SaaS公司要做的就是向下深耕，把產品做到極致，先打造一個成熟的垂直生態鏈，再要橫向聯手其他異類行業，縱橫結合生成的生態系統才是SaaS市場的終極方向。
與個人級不同，企業級應用單一功能成功也比較難；做生態，要建立強勢企業應用和強大PaaS平臺上。這也非常考驗企業經營的節奏。
【大坑四：別讓“免費”奴役你，羊毛還在羊身上】
對中國人來說，“免費”這倆字總有一種難以拔離的魔力。放著免費的東西不用，顯然不是中國人民的風格。軟件自然也不例外。不少SaaS廠家就抓住了這個心理，試圖以互聯網最擅長的模式打開市場。
許多SaaS廠家都聲稱“業務模式永久免費“，說到底還是“羊毛長在豬身上”的把戲。所有功能都免費，那靠啥吃飯？要知道，企業級用戶不如消費級用戶那麽海量、那麽容易做增值服務。難不成讓投資人跟著你喝西北風？顯然不現實。
譬如，某最近很火的企業級通訊SaaS公司，據說僅有5%的用戶在真正群聊工作，剩余95%都是一對一的閑時通話。而且免費雖好 ，數據安全誰來保障？這一直是企業戶難以解開的心結。一旦對產品有了依賴性，如果它哪天抽身而出禁止使用，你要怎麽辦？如果某一天你發現，自己的數據被出賣泄露了怎麽辦？誰來負責？
廠商要盈利，企業的信息安全要受到保障。我覺得，“軟件公有，數據私有”才是SaaS今後要走的方向。產品通過雲端實現公有，而企業自身的業務數據則獨立包裝，既保證了數據的安全性，又使得安裝與升級都能夠自動完成，並且以企業資產的形式存在，而不是開支。
【結束語】
現在SaaS就是這樣的情況，市場很熱，錢很多，但超級應用並未出現，一個個都在虧損。而且稍一留神便可發現，不少初創企業在拿到融資後，便豪氣砸下數千百萬把市場炒得活色生香。這不是偶然事件，而是常態。
商業上有個著名的cycle曲線現象，即任何產業都不是一下子繁榮的，一條直線直接拉上去。而是一開始新概念普及培育市場，許多人進來做，但賺不到錢出現了泡沫；然後許多公司倒閉了，泡沫擠出來了，成熟應用出現了，大家賺到錢了才會真正繁榮。ERP、互聯網、移動互聯網都經歷了這個階段。
總體而言，目前整個SaaS市場的大環境過於浮躁。今後要走的路還很長，只有潛下心來把產品做紮實，在整個大勢中確定好自己的方向，才有可能在虛火燃燒過後依舊活下來。
版權聲明：
本文作者王冠雄 ，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。
VR電影是個笑話？搞不定這十個大坑，你才是笑話
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0419/155284.shtml
導讀 : 放下你的哲學問題吧！
想學VR拍攝嗎？OK，很難，但是學好了，就去秒殺他人吧。
圈主小侃：
前兩天，一篇《我們正在談的 VR 影視，可能從根本上就是個笑話》在朋友圈刮起了一陣小風。
看似有些戲謔的標題黨，行文卻頗具文藝範兒，有理有據有圖有真相地論證了一個道理，VR不是電影，兩者放在一起就是個joke。
在電影和電視中，個人的眼睛是操控在導演手里的。他設計好了你的全部視野、視線和角度，以此確保你與劇中人的感情同步，並推動情節的發展。
但是，如果觀眾在那一刻根本不看你所設定的點，而是視角轉向別的地方，劇情又該如何發展？
如果當導演希望身為劊子手的我們為屠殺的畫面感到悲慟，進而懷疑自己的職責的時候，我們正在朝天看鴿子，欣賞大海的景色，好像周圍什麽都沒發生，應該如何？
當劇情希望我們從一群圍觀群眾中間找出一個仇人，但是觀眾就是無法找到，又該如何？
我們如何說明這個劇情是合理的呢？又如何實現沈浸感呢？
VR圈早前曾推出一文，《VR電影遠非電影,四大傳統商業模式將不複存在》，其中也提出類似觀點，VR是超越電影的第九類藝術，將與文學、音樂、舞蹈、戲劇、繪畫、雕塑、建築、電影等藝術形式並駕齊驅。
至於VR是否應該歸於電影，先置一邊不予討論。哲學上的問題留給後來人。有一點可以肯定，如果用VR的形式來講述原來的電影故事，無論是在敘事結構，還是拍攝剪輯，都是一番新的天地，挑戰重重。
不過，人總是喜歡去折騰的，喜歡去幹搞不定的事，喜歡去嘗試一切新鮮。
正如VR拍攝，一點點啃，也是件有意思的事，對嗎？
本文來自投稿
引子：
2011年凱文在紐約給我看他最新拍攝制作的全景藝術影片，讓我想起來當代藝術家，電影導演斯蒂夫 麥昆（《為奴十二年》《饑餓》和《羞恥》的導演）的多屏裝置作品。凱文是名視頻裝置(Video Installation)藝術家，他在作品中強調情境再造(Context Reconstruction)。
作為影像策展人的我，對於全景的藝術作品起初很是歡喜，甚至有些小激動，可是我很快的失去了興趣，因我沒發現這樣的作品如何吸引我看完14分鐘，我必須不時的觀看四面八方的視頻，防止我錯過藝術家某個隱晦的鏡頭。
凱文看出來我為難的地方，很快的凱文給我發了鏈接，他找到一個新的播放介質（工具），那還是比較原始的Oculus，他還把視頻放在自己Sprint的老式定制手機中，自己DIY了眼鏡，這也是我最早體驗所謂的虛擬現實。當我用虛擬現實的方式看完凱文的作品，我沒有吐，我只是大呼“太聰明了，這東西改變了我們的觀影感受，藝術家的視覺作品讓我有了臨場感，就好比我去蘇梅島，獨自做禪修般融入環境。”
除了VR，我認識的一位在美國學習工作的中國女藝術家在2010年左右就強力給我推薦AR這項技術如何通過藝術作品表現，她更是瘋狂的認為AR將改變人類的生活，而非僅僅用於藝術。看看今天，回到中國，幾乎人人都在談著，做著VR和AR。
不過，相對於VR遊戲和CG類作品，實景拍攝VR內容確實處處都是坑，作為實踐者，這里提出VR虛擬現實電影制作的十大坑的產生原因和解決方案，即便我們提出的解決方案不甚完美，也希望能幫助到那些不知所措的實踐者。
（斯蒂夫麥昆的展覽）
VR虛擬現實電影制作的第一坑：視差 PARALLAX
產生原因：視差這個詞絕對是全景，虛擬現實出現後才流行起來的詞匯。因為目前的全景拍攝方案都是采用多鏡頭多攝影機拼接而成，視差的存在是在所難免。當一個物體經過兩個鏡頭交接的地方，兩個鏡頭捕捉同一物體會產生相對差距，這個問題目前無法避免。
解決方案： 理論的說如果我們不解決目前傳統光學成像問題，視差是無法避免的，盡管通過各種後期手段可以消除視差，但是前期的拍攝捕捉只能做到減小視差，無法本質避免。
VR虛擬現實電影制作的第二坑：過多的攝影機拼接
產生原因：目前拍攝全景或VR視頻主流的方法是采用2個，4個，6個攝影機（攝像頭），後期借助拼貼軟件進行拼貼合成。越多的鏡頭機器會使得拼貼重合區域增大，同時減小視差。但是過多的攝影機拼接出現的問題也很明顯，這些問題包含數據管理量增大，重合區域過多有效像素利用率降低，出現同步問題，限制拍攝安全距離等。
解決方案： 目前通識的是采用六個機器做交互式排列，如果是全畫幅成像或魚眼鏡頭可以降低到四個機器，而理光和柯達等全景相機用超魚眼可以做到兩個鏡頭。那麽究竟為了平衡質量，減少後期工作量，減小視差，做雙軸全覆蓋，究竟多少個攝影機和鏡頭是最佳方案呢？其實我們還是期待那些攝影機大廠為我們從成像元件或鏡頭層面做基礎性解決。在此之前，我們建議要想達到更好的質量，增加鏡頭攝影機，想要減輕工作量，必須減少。
VR虛擬現實電影制作的第三坑：數據管理
產生原因：因為采用多個攝影機，那麽儲存的數據也會相應增多，而且是根據攝影機數量成倍增加。如果我們用4K RAW格式紀錄，那麽1分鐘的拍攝很可能是1G,10G甚至更大，用六臺或更多的攝影機，往往10分鐘的成片素材就要幾個T,再考慮到需要雙備份，三備份素材，這是一個巨獸級的素材存儲和管理任務。
解決方案：建立合理的數據管理和儲存流程。我們不建議從業者以犧牲畫質追求數據量減少。很多電影人經常買回來4K攝影機用2K工作流程，他們的借口是後期制作成本高，4K播放還沒普及。如果我們帶著這種心態從事VR制作，那我們也會重蹈之前電影工業化跟不上歐美的老路。其實現在20T 30T移動儲存設備成本已經遠遠低於幾年前，還有很多數據管理軟件幫助制作者分類數據。
數據儲存固然重要，管理流程必然是重中之重。我們絕對有理由相信, DMT和DIT是VR影視制作必不可少的專業人員。
VR虛擬現實電影制作的第四坑：技術指標檢驗
產生原因：正是由於多臺攝影機需要後期同步，所以必須保證攝影機的每個參數具備精確的匹配指標。在中國這個不習慣用數控，基本靠眼，靠手，靠經驗的工作環境中，VR拍攝作為高精準的流程必然會讓一批從業者陷入深坑。這也告誡大家，VR制作必須有系統的技術指標檢驗，即便是對焦忘記鎖也會帶來後期巨大的災難。當然用GOPRO的同學會幸災樂禍，因為這些設備都是自動化的，但是正因為自動化，出錯的幾率比手動更高，且不可控。
解決方案：經過多次的測試，我們為VR電影拍攝制作了120余項的標準檢測，包括拍攝設備，監看設備，傳輸設備，實時拼接設備，數據紀錄等，每一項需要檢測和確定的數據都不能隨意。即便用全自動設備，也請做到科學合理的數據檢測和監測。
VR虛擬現實電影制作的第五坑：鏡頭運動
產生原因：很多觀眾和平臺抱怨目前VR視頻鏡頭語言單一，基本就是安置一個攝像頭在原地，一群監控中出現的過客瘋瘋癲癲的在表演。其實這也是難為了制作人員。但是因為現代觀眾已經被傳統影視內容訓練的必須要看“動態”影片。如果在50，60年代的影片，鏡頭運動是相對較少的，到了當代，每個導演都恨不得全程讓攝影手持拍攝，這里就有個問題了。全景的運動是否需要像傳統影片那樣？因為現在能看到的運動還是非常呆板的推進式的運動，而觀眾看了也會大呼好暈。
解決方案： 其實現在都沒有針對性的全景拍攝VR運動穩定設備和方案，在輔助設備還不發達的同時，全景或VR影片只能嘗試平滑的運動。其實比起平滑的運動，我們更關心，這個運動為什麽會出現，運動跟敘事的關系，這也直接影響到目前內容創作，迫使從業者只能靠運動這種本是幫助敘事實現的手段變成了展示技術和科研能力的比拼。
VR虛擬現實電影制作的第六坑：剪輯失業了
產生原因：很多“專業”人士預言，如果VR影視興起，首先失業的是剪輯師。在目前以“場景”為節點的VR敘事中，我們已經不再關註鏡頭了，原本電影作為蒙太奇Montage的魅力好像在全景或VR影片中也顯得不那麽重要了。
解決方案：其實與其操心剪輯師的未來，不如我們腳踏實地試驗探索下到底VR虛擬現實的剪輯應該如何下手，很多VR前輩都願意拿長鏡頭類比VR影片，這就跟1910的電影大量采用長鏡頭一樣，因為那個年代大家並不知道剪輯的魅力和合理性。看看當今好萊塢，每部商業大片制片人和導演都恨不得3秒切一個鏡頭。
VR虛擬現實電影制作的第七坑：工作人員藏哪里
（ 交互VR影片《全偵探》場景搭建 ）
產生原因：我見到最多被問及的就是，現在拍全景，導演去哪兒，攝影去哪兒，工作人員去哪兒，儼然成了一個“爸爸去哪兒”的大辯論。去哪兒？還真就成了大問題，因為過去這些工作人員永遠藏在攝影機的背後，現在攝影機的後背都是在一起，已經無法給工作人員留有余地。
解決方案： 有些人建議，導演幹脆就藏在演員里，那要是獨角戲的話，導演豈不是只能扮演花花草草。還有人大膽提議，前期不行，後期來湊，可是貌似後期成本比前期還大。其實現在無線設備發展迅速，工作人員完全可以借助無線設備，wifi，甚至手機監看從而躲得遠遠的。
VR虛擬現實電影制作的第八坑：燈光怎麽藏
產生原因：拍攝傳統影片最重要的就是燈光，電影是光影的藝術，虛擬現實強調通過虛擬的手段再造現實，那麽很多人會堅持幹脆就把日常的場景拍下來不就很好。這個想法固然好，但是我們本來就能看到周圍一切的東西，這里面我們強調的是VR影視CINEMATIC，所以很多場景或許並不是日常生活即可見到，就好比觀眾想進入阿凡達的世界，對不起，地球上找不到，即便SPACEX還不知道要多少年才能讓大家一窺遙遠的藍色星球。
那麽塑造電影或者虛擬場景的觀感，就必須利用好燈光。這下可就難為很多電影人了。工作人員可以躲起來，燈光不遮穿幫，遮了還打什麽燈？
解決方案：還原真實光源，戶外可能還好，室內就需要去制作模擬真實光源。在我們不斷實踐過程中，創造了一種“弱光”布光法，以最小最少的光源去幫助攝影機完成細節的捕捉，加強環境的氣氛塑造和光影對比。當然前期的燈光也可以靠後期處理，如果前期能解決的事情就不要留給後期。
VR虛擬現實電影制作的第九坑：演員該怎麽表演
產生原因：過去演員的表演都是面對其他演員，或面對攝影機，演員永遠知道觀眾在哪里，對，就是攝影機。現在，全景拍攝中，演員會不知所措，當然這主要指的是電影電視演員，越是經驗老道的演員在全景拍攝中會顯得緊張局促，因為他們擔心以前拍攝中自己的表演或形象都可以通過剪輯和構圖修飾，現在真的是問題大了。比起演員們擔心的這些問題，表演本身也出現了新的挑戰。有些人會很快的做出結論，幹脆都用戲劇舞臺演員就好了。
解決方案：演員的問題是失去了參照物，因為以前演員知道如何把自己最好的一面或想要的一面呈現給觀眾，現在成了即時性的。為了更好的幫助演員進入狀態，不妨從跟演員做即興的workshop開始，幫助演員在形體，運動和眼神交流上進入一個全新的沈浸的狀態。如果是經驗豐富的全景拍攝者，會調教演員平衡為了吸引觀眾目光誇張的表演和擔心表演幅度過小失去觀眾的註意力兩者的關系。
當然時不時的演員總是走到攝影機鏡頭前求上鏡只能讓觀眾產生詭異的反應，就好像在日常生活中，不會突然有個人湊到你眼前，你定會拿出防狼噴霧或一拳打到他臉上。當然如果湊上前的人是宋仲基，那就另當別論了。
VR虛擬現實電影制作的第十坑：視角POV和參與感
產生原因：VR遊戲目前采取的策略是第一人稱視角，因為扮演者能在遊戲的世界中進行交互。對於VR影片來說，目前能做到的交互不是通過操作實現的，無非是多幾個劇情的走向選擇。這就會讓觀眾感覺到封閉視線塑造出來的沈浸感蕩然無存，就像傳統影視一樣，所有的故事都發生在一個盒子里，觀眾知道盒子里的東西都是虛擬的，是假的，是在作戲。無論大家爭辯第一人稱還是第三人稱還是上帝視角，得到的體驗都是類似的。記得當時《午夜兇鈴》里的貞子從電視機內爬出來的場景是多麽的駭人，而我們以為那就是個盒子，結果真的有東西能爬出來。VR世界所要塑造的不僅僅是跳出盒子，更是讓觀眾置身於盒子中。
解決方案：其實從實現手段上研究視角和參與交互，不如我們先從內容端著手。很多美國的VR影片已經開始嘗試，比如大家總是舉例的 Henry,但是它是個動畫，就是我們其實是在正常世界里會覺得不可能出現的畫面。不過這里我們並不是說Henry作為動畫片就不是VR影片，我們更關心如何在真人拍攝的場景里讓觀眾參與並感知互動。當然這是一個系統問題，從知覺到內容交互，一旦我們解決好了這個問題，相信更多的消費者會毫不猶豫的進入虛擬現實的世界，因為在那里每個觀眾有機會讓女明星陪伴自己，喊“老公”陪自己遊非洲。VRontage也會在日後的文章中以具體案例分析VR虛擬現實影片視角和參與實現。
VR圈ID : VR-2014
版權聲明：
本文作者董璦琿 ，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF。
網易運營總監告訴你：產品運營不得不避免的5個大坑
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0803/157860.shtml
網易運營總監告訴你：產品運營不得不避免的5個大坑
筆記俠
2016-08-03 11:04
導讀：
01、什麽是成功的產品？
一款成功產品的標準應該是什麽？什麽產品才算真正的接地氣呢？一個成功的產品應該要具備“三有”：有價值、有實力、有收益。有價值就是你的產品能幫到用戶的忙，比如休閑娛樂產品，可以讓用戶開心；工具類產品，可以提高效率。有實力就是具備核心競爭力，有收益則是產品成功後有合理的財務回報。
因此，產品“從0到1”的階段，要做到“有價值、有壁壘和有良性商業模式”，才是成功的。
一個初期產品的三大成功要素是：團隊、資源和戰略防線。
如果你是在互聯網行業里，你會發現互聯網團隊職能在不斷演化。比如，你會發現產品部門的人不僅要做用戶研究、產品策劃、產品運營，有時甚至還要做市場營銷和客戶服務。其中產品運營又分為用戶運營、數據運營、內容運營、活動運營、類目運營、網站推廣。
在一個產品的打造過程中，運營、產品、技術人員經常相互吐槽，這是一個團隊的正常生態。“存在即合理”，所有槽點的存在都是有價值的；“屁股決定腦袋”，每一個人的職能不同，考慮問題的角度就會不一樣。所以，我們要學會尊重別人的專業度和尊重別人的想法。
當彼此有不明白的時候，需要溝通交流，解決問題。可以相互吐槽，甚至撕逼，但是最終一定要產生一個結果。
運營的目標是非常明確的：帶來更多的銷售線索，達成既定的、量化的銷售業務目標。
運營更多會跟外部的用戶互動、合作夥伴互動。運營不會給用戶貼標簽，運營會更具象地跟人打交道。運營更需要的是一種感性的、人與人之間的溝通交流。
02、打造接地氣的產品方法論
1 、重新定義產品和運營的模式
在產品推廣期和初期，運營扮演了產品經理的角色，需要主動向整個團隊灌輸：在運營過程中，獲得的用戶反饋是什麽？做哪些改善，可以讓我們的產品更好？進而完成公司業務的規劃和生態型的運營。
也就是說，運營獲取到的這些數據，除了可以推動產品功能叠代或者產品版本叠代之外，很可能會更深層次地影響公司或者團隊的整個業務架構。從運營經理蛻變為運行經理，是一個非常龐大的思維飛躍。
2 、何謂戰略？
第一，需要足夠的用戶量；
不是每一個產品都適合所有人，這個觀念要一直貫穿始終，包括產品和運營，比如各種垂直類的電商、社交或者聊天工具等。
最初做產品的時候，大家都知道目標受眾是誰、細分市場是什麽，但是往後做的時候，往往會偏移掉。在業務目標市場範圍內，要有盡可能多的用戶數量，這才叫“足夠體量”。
第二，提煉一個明確的價值；
不是同一套價值適應所有目標受眾的，明確的價值是向對的人說對的話。要用用戶能夠接受的方式，表達產品或者推廣的邏輯。是數字化地呈現，還是通過感性的認知讓用戶感受到這些點？把明確的價值點提煉出來，是在初期需要考慮的。
第三，產品感知要符合產品定位；
比如，同樣是服裝店，產品給用戶的整體感知是清新？還是鬼畜？一定要符合產品的定位。
第四，向上下遊延伸。
在戰略層面，上下遊的延伸是需要團隊創始人或者管理層考慮，你做的不僅僅是一個產品。
舉例：
網約車，從乘客體驗來說，非常簡單，有一個工具可以叫車，不管是怎樣的車，乘客要的是安全可靠的，能帶去那個地方就可以了。
然而作為產品設計來說，應該考慮的是政策會對這樣的車會做怎樣的一些限制。基於乘客跟司機，可能可以做延伸，車輛保養可以做汽車後服務市場，或者保險、跟物流相關的內容，或者停車場，甚至是電商方面。比如車商等方面，應該更多方位考慮產品相關的上遊、下遊產業鏈的一些關系。
羅振宇有一句話：
“你做任何一件事情，應該用價值鏈的方式考慮。你在做這件事情的時候，你要考慮到價值鏈里的每一個角色，他能夠獲取到他自己相關的價值，這樣才能夠使這個產品價值最大化。”
03、怎樣做好運營?
1、懂得營銷叠代；
做產品的時候，首先要定義賣點，然後實施產品，體現出賣點體現，這叫“定向營銷”。所有的營銷，定向更精準，只不過能不能做到或者能做到怎樣的程度。做好“定向營銷”，比“廣泛營銷”更節省成本。
用戶反饋之後，又回到了第一賣點，時刻重新反思：賣點是不是正式成立？是不是真實的？有沒有需要改變它？這是一個營銷叠代的模式。
2、運營的核心要素：用戶、渠道、內容和數據 ；
用戶：產品目標受眾是哪些？是已經成為用戶的用戶，還是目標市場還未促成的用戶？
渠道：渠道是信息跟用戶之間的觸點。比如APP、各種觸發平臺、SEO（搜索引擎優化）、新媒體等各種觸點。
內容：做怎樣的內容達到受眾，讓受眾理解，並且令其按照我們的意圖完成我們想要給他的動作指令，比如下載或者激活，比如下單、上傳或者其它。
數據：這是用戶運營最關註的，因為所有的動作、渠道、內容完成之後，最終都會成為數據，數據是指導下一步動作的風向標。每一次活動都要預設數據、預埋數據點，然後盡更多可能地匯總下來，雖然可能會為此付出更大的時間成本，但非常有必要。
3、用戶細分；
用戶的下一層是“用戶角色”，不同的“用戶角色”會接觸不同的渠道和內容。
一個用戶都是多角色的。
比方，我在公司是做運營的，在家是爸爸、丈夫，在不同角色的時候，我會產生一些不同的觸點：
作為爸爸，我會關註母嬰，關註哪一個品牌的奶粉好；
作為運營人員，我需要學習更多關於運營方面的知識，跟大家通過線下或線上知識社區學習或分享；
作為丈夫，我會抽出一定的時間陪我老婆逛商場等。
這些都是不同的用戶觸點、用戶角色。同一個自然人，他可能存在著更多的角色，而角色決定了不同的接觸渠道。
這是我認為用戶切片的一個方式。通過一個公式計算用戶切片的價值：假設之前有100名受眾，20%的轉化率，最終會獲得20個用戶。進行用戶切片之後，轉化率會有所提高，最終計算結果會比籠統地做用戶運營獲得更多的用戶。
4、運營要素的分析。
典型用戶的需求是什麽？運營的目標是什麽？有哪些渠道？ 內容的呈現是怎樣的？
04、冷啟動如何躲過哪些坑？
冷啟動就是從0到1的一個過程，這時，你沒錢、沒流量、沒用戶、需求不清晰、市場待驗證。
在這個過程，我認為有兩點很重要：服務和運營 。
在冷啟動階段，需要加入運營，不要認為還在天使階段，需要做的只是產品設計，要把服務和運營的思維加到你的產品里。
這是什麽概念？不僅僅要實現產品功能，抓住用戶的某一痛點，同時要考慮其它服務和運營的需求。比如運營層面，是否需要在後臺為產品今後的推廣或者內容呈現預留一些設計的位置，或者在後臺增加一些運營可用的功能？
這些是需要在產品設計初期考慮的，可能不是在第一個MVP階段就能夠實現的，但必須要在腦子里有非常深刻的印象，最終實現一個體驗的提升。
最大的坑：用戶不需要你的產品， 為什麽呢？
很多的調研都會受限於時間成本、財物投入成本等。
那麽，做真的調研有幾個原則：
1）盡可能讓它變得客觀；
2）做市場摸底；
3）用戶的訪談調查問卷；
4）競品同行的分析。
首先要做一些價值假設，比如市場空間足夠大，我們經常拿美國市場和中國市場做對標。可能美國市場現在是中國市場今後10年後的情況，所以在企業級市場，我們會覺得中國企業服務市場有很大的成長空間。
最終，市場空間分到技術中心後，就有動力驅動作業，提升服務力、服務體驗，把市場一年一年做下來。
作為企業服務來說，我們看到了互聯網的很多玩法，叫“免費圈地”，其實，好產品好、好服務，是最低成本的方式。不要用“通用營銷”，把產品層層包裝，包裝到讓別人都看不懂。這是很大的溝通成本，讓市場對你的認知變得模糊，不知道你到底想做什麽。
第二個坑：不敢推翻之前對產品的一個判斷；
這是一種思維陷阱或者邏輯陷阱，是人性方面的缺陷。
比如，我們2010年做了個項目，對變現方式和一些訴求，一直不敢推翻，產品做了三年，都沒有任何改變。我指的不是產品功能，而是整個業務的架構模塊，在商業變現上的考慮都沒有一個大的改變，導致項目最終變成一個小生意。
這是一個很大的思維陷阱，需要大家時時刻刻保持警惕，該推翻的時候要推翻。當然，這一塊沒有那麽簡單，需要強有力的證據、數據支撐自己，推翻之前對產品、市場的判斷。
第三個坑：團隊里沒有內行人。
這話怎麽理解呢？
比如做母嬰、垂直電商、O2O、快餐、物流，都需要找到這個行業里真正的內行，加入團隊，或者成為團隊顧問，在關鍵時刻給予適當的點撥，讓整個團隊有更高效率。
我們經常會遇到自己的瓶頸，真正內行的人給你兩句話，問題就解決了。
第四個坑：缺少讓產品自我生長的閉環。
MVP（最小可行化產品）除了基礎功能以外，最重要的模塊是什麽？自動升級和用戶反饋。用戶的反饋，要特別重視主動回訪，讓用戶投票，還有，讓團隊里人人都是產品經理，他們都可以反饋用戶體驗。
第五個坑：對所有用戶一視同仁。
對早期產品有幫助的用戶有兩種：天使用戶和種子用戶。這兩種用戶不能一視同仁，同時我們也要警惕一些“地獄用戶”。“地獄用戶”通常是指一些互聯網觀光客、意見領袖、挑刺者。我們需要從天使用戶分析目標用戶，從而鎖定種子用戶。
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食街變鬼城神秘鋪王掃大坑37物業
2016-08-11 NM
毗鄰銅鑼灣、每年中秋節都會上演舞火龍慶典的大坑舊區，大約十年前起變身成為食街兼潮人蒲點，一幢幢的唐樓地下，開了一間間酒吧和特色食肆，是小商戶創業的心血結晶，也為老區注入活力。業主眼見食街興旺，幾年間瘋狂加租，其中在食街核心區擁有三十七個物業（估值逾五億元）的大坑鋪王，人稱「神秘白頭佬」的周勝記置業第二代掌舵人周炳權，近年他的鋪位加租幅度高達兩、三倍，多名他的租戶向本刊表示「撐得好辛苦」，皆因在零售寒冬之下，大業主也無意減租與小店共渡時艱，令它們走到近乎絕路。大坑已有多間食肆結業，昔日華燈璀璨的繁華食街幾近沒落，如今處處可見吉鋪，入夜後更如鬼城。但大業主依然企硬，和區內即將上馬的多個大地產商豪宅項目，一同抹去小店辛辛苦苦捱出頭的光輝歲月。本刊連番追查，揭開這位大坑鋪王的神秘面紗。
在大坑京街開業三十六年的康記粥店，三個月前宣布「因租金上漲」結業引起關注。一週前，它以「新康記粥店」之名，在僅一步之隔的鄰鋪重新開業，街坊再來支持招牌菜炸一腸（炸兩迷你版）及綿滑白粥。康記老闆陳漢華記得，舊鋪結業前，曾經主動致電業主周先生要求減租，「月租五萬多元，我哋賣十多元一碗粥，近年經濟轉差少了三、四成生意，根本沒可能承擔這租金。」陳漢華說，周先生旗下的公司，○七年買入鋪位後，一二年加租一倍，由一萬五千元加到三萬元，一四年再加至五萬元。陳漢華未有透露具體生意額，他得知減租無望，便到處物色新鋪，終租下舊鋪旁邊、由另一業主持有的鋪位，月租只需二萬四千元友情價，更比舊鋪（約五百呎）寬闊一點，「計埋裝修費都平過續租。」陳漢華口中的舊業主周先生，是老牌建築商周勝記置業第二代話事人周炳權，還有他的兒子周嘉賢。周氏父子是大坑鋪王，○六年起即食街出現之初，他們開始大舉掃鋪，目前在大坑食街共有三十七個物業，包括：廿六個地鋪、四幢大廈、七個單位，超過九成都沒造按揭現兜兜買入，可見周家財力非常雄厚，現時總估值高逾五億元。大坑主街浣紗街上，有名的火車頭越南餐室（其中一鋪）、影星林子善的龍鳳冰室、百佳超市等鋪位，都由周氏父子的公司持有。周勝記置業在二○一○年以近二千四百萬元，買入大坑第二巷的一幢特色三級歷史建築，全幢四層，總樓面面積約二千四百呎，前租戶Unar Coffee Company用地鋪開咖啡店及懷舊傢俬店，樓上改為工作室，假日會擺手作攤檔，也會辦露天音樂會。去年租金突然由八萬多元加至十三萬元，老闆無力承擔要結業，整幢特色建築丟空九個月，上月有指以十萬元租予食肆。
食肆生意跌三成
大坑食街由八條街組成，周炳權近三十個地鋪，大約有八間已變吉鋪現正招租，記者致電問價，發現租金仍然企硬，康記舊鋪現時放租五萬八千元。本刊訪問了周氏父子的多個租客，他們都表示，業主數年前大幅加租後，租金並無回落，令他們在當前的零售寒冬中，非常難捱。專賣串燒的巴別橋，在大坑開業六年，是三十多歲的Mike和柏衡兩表兄弟首次創業，現於區內已有名氣，累積了一批熟客。柏衡以前從事廣告業，經常來大坑取景拍攝，覺得這個老區很有味道，一○年便以二萬六千元，租下安庶庇街三百呎鋪位開巴別橋，表兄弟共花了三十萬元創業，為了省錢，牆上的油漆和每一道門他們都一手一腳整，「嗰時我睇住自己戶口，錢唔多大概十萬元，一直跌到幾乎零。我老婆有正職，將佢嘅錢分一半俾我用，Mike老婆都係。」柏衡續說：「最辛苦嗰陣，我朝朝早由香港仔屋企附近街市，買新鮮食材，左手拿着一個大膠桶，裝晒蝦、蟶子、貝殼類海產，右手攞住幾廿條粟米和好多斤菜，仲要搭巴士返嚟大坑。正常人係無可能拎到，但我咁樣維持咗半年。」巴別橋開業半年後闖出名堂，每晚六點至凌晨十二點營業，全盛時期一晚做四輪生意，有一段時間能維持每天做過萬元生意，但業主卻在此時大幅加租。周炳權旗下公司，在他租鋪後兩個月，以一千二百萬元買入鋪位後，一二年加租至三萬元，一四年再加至四萬五千元。去年起經濟下滑，食客減少，周炳權不但沒有減租，更想加租。Mike記得：「原本佢想加到四萬七千元，我話真係做唔住，今年跌咗至少三成生意額，再加就唔租啦，佢先唔再加。」他們剛續約兩年，但若生意繼續跌、業主再加租的話便要找新鋪搬，「無辦法啊，佢似乎唔志在，又有咁多間鋪。我哋當然想繼續喺呢度，同埋班伙記跟咗我哋五年，唔想打爛佢哋飯碗，但真係捱唔住都無辦法。」
租金有加無減
西餐廳La Breeza最先在上環開業，六年前老闆決定轉戰大坑京街，主打小食和手工啤酒，店員說：「當初呢度係一間爛車房，乜間隔連廁所都無，我哋淨係裝修都用咗一百萬元。但現在人流比最旺嗰時少咗七成，唔知點做落去。」La Breeza一○年三月來到大坑，四百呎鋪月租兩萬八千元。一二年周炳權的公司買入鋪位，周與他們簽新約時，本想大幅加租至五萬六千元，最終雙方傾至四萬元，但不包差餉地租。一四年再加至五萬六千元，店員指：「佢見你放咁多錢裝修，就坐地起價。」市道雖然不好，La Breeza的老闆一直堅持食物質素，如它們的招牌烤肉配菇，一定要用雞髀肉；慢煮八爪魚必定要用北海道的來貨。「生意最好時，每日做到兩至三萬蚊，現在最淡可以得幾百蚊一日。」鋪位租約至明年三月，已做定最壞打算要結業。最誇張是另一間食肆New York Club，原來的五百呎舊鋪位於布朗街，周炳權旗下公司在一一年購入該鋪，翌年New York Club約滿，業主要求大幅加租，由一萬五千加至四萬五千元，店主晴天霹靂：「我一碟小菜賣五、六十蚊，就算炒到手斷，都回唔到本，仲有人工呢。」原本打算就此結業，但有區內業主是熟客，指不捨得他們的食物，以較舊鋪租金低三成的價錢，出租了另一個較偏僻的鋪位，讓餐廳重開至今。
賣銅鑼灣鋪大賺逾億
綜合多間小店的經歷，可見周炳權這個大坑鋪王的企硬作風，多名店主形容：「周炳權是個白髮、高大、約六十多歲的老人，他以前經常坐一架銀色Toyota七人車來大坑巡鋪，不過近幾個月已不再見他。」在康記加租事件發生後，區內代理都指無見過周炳權落區，但周的手下有為他護航，有代理說：「佢同我哋講，其實係粥鋪跳草裙舞，但出面就鬧佢無良業主！」租戶指，通常租約期滿前半年至一年，會主動致電周炳權或他手下傾租。平日周會派出一個四眼男，定時定候到各小店收租。周炳權家族的發跡十分神秘，他的父親周勝妹，五十年代用了四萬元，買入大角咀塘尾道廿五號地皮，九三年興建周勝記商業大廈，現時大廈仍由周氏家族持有作收租之用。周勝妹七十年代成立周勝記置業有限公司，○五年離世。周勝妹共有十名子女，周炳權是長子，目前是周勝記的大股東，持有約五成股份。周勝記成立初時，公司註冊地址是銅鑼灣波斯富街，此後銅鑼灣及灣仔成為家族發跡地，除了買鋪，周炳權十多年前，在灣仔軒尼詩道開藥房，有藥房老行尊指他不愛打交道，亦不會像他們一樣互相「拆貨」，「佢自己有自己做，賣嘅嘢比較貴。但未有自由行之前，灣仔藥房得幾間，所以佢都賺得幾多。」然而，藥房只是他的「副業」，賺的始終是「濕碎錢」，他的「正職」是炒鋪。周炳權在市場響朵之作，是○九年登龍街一役。當年銅鑼灣登龍街只是一條樓上酒吧街，地鋪的食店未像現時那麼多，但周炳權早着先機，在九十年代分別以二百五十萬及五百萬買入兩個鋪位，再在○八年用三百多萬買多一個單位，三個物業之後賣予一間私募基金，後來基金轉售予化妝品龍頭莎莎（0178）主席郭少明的公司，興建商廈V Point，周炳權大賺一億六千萬元。目前周勝記的辦公室，位於軒尼詩道越興大廈。
有當年曾與他在登龍街交手的收樓中間人指，當年一間叫豐泰的私募基金，欲收購登龍街八至廿二號所有單位重建，過程中這名中間人欲接觸周炳權，但他一直不願直接傾談，「叫我哋有乜就同佢律師傾，但其實乜都傾唔到，直到佢知所有人都賣晒喇，先肯埋牙傾價錢，咁佢個價梗係最靚啦。」到約實上律師樓簽約當日，周氏臨門再吊高嚟賣，叫多一口價，而這口價，是足足多一倍價錢，「佢叫一個double，佢話你肯就買，唔肯就算，但個重建就爭佢呢一伙，最終個私募基金讓佢囉。」
女賣甜品子做律師
大坑大幅加租，令到很多想透過創業實現夢想的人，最終死在昂貴租金之下。周炳權的女兒周凱儀（Tracy），有阿爸做後盾，故有能力在灣仔盧押道的旺街開鋪，賣法式西餅，實現自己夢想。她的小店叫Pomme，這間鋪是周勝記置業於八七年，以二百多萬元買入地鋪連一樓至今，Pomme○九年開業，賣的是三、四十蚊一件的法式西餅，店內只有約十四個位，其中一角更闢出來賣懷舊飾物。記者曾在下午茶時間去幫襯，連記者與攝影師在內，一小時只有三枱共六個客，環境非常寧靜，有如置身法國的小店。Tracy當日亦有親自看鋪，但大部分時間由職員負責招呼客人。Tracy當年開業時，曾接受過不同傳媒訪問，她稱自己在加拿大及澳洲讀商科畢業，後來因對工作及人工不滿意，於是去了法國學做甜品，並到日本實習。她說開甜品店最大挑戰是食材穩定性、競爭及客源。但其實在現實的香港，租金往往才是致命傷。周炳權的兒子周嘉賢是大律師，今年廿八歲，先後在英國華威大學及香港中文大學讀法律，周炳權擔任董事的十四間公司當中，五間周嘉賢有份做董事，一同和父親擁有物業。他曾是港隊花樣滑冰代表，現已退役。
恒基金朝陽建豪宅
周炳權在零售寒冬中企硬，目前他在大坑的三十多個物業當中，大約有八間未有人承租變吉鋪。大坑食街合共八條街中，現有約四十三間吉鋪（包括周炳權的鋪位），其中九間門外貼了田生地產的封條，並有一個租務熱線，記者致電表示想租鋪，職員說鋪位只收購並不出租，但不願透露幫什麼地產商收購。本刊查冊發現，貼了田生封條的鋪位，部分屬於順享有限公司及粵洋投資有限公司，兩間公司的董事同為禤寶華及羅泰安，以往有報導指，二人多次為田生、恒基等地產商收地和收舊樓。大坑食街大約在二○○六年出現，順享在一○年購入大坑新村街地鋪，一二年發生新村街一幢唐樓被掛巨型鬼畫事件，該唐樓及其對面的樓宇，是田生的收購目標，目前大部分單位住客已搬出。此外，恒基也收購了新村街九至十三號合共三幢唐樓八成以上業權成為話事人，唐樓早於一○年由順享先行收購。恒基正與金朝陽在區內合作發展住宅項目「雋琚」（恒基佔79.762%），共一百一十九個單位，即將開賣明年入伙。金朝陽在大坑近年已有兩幢豪宅落成。此外，紅色資金也正蠢蠢欲動，與大坑食街一梯之隔的大坑道重建項目，由深圳中洲集團旗下的中洲控股持有，公司近年才開始活躍於香港地產界，分別買下火炭及大坑兩塊地，集團董事長為全國政協委員黃光苗。公司向城規會申請將唐樓重建成三十層高豪宅，提供二十三個單位（個別單位最大面積逾一萬呎），並計劃將連接着的綠化帶改建為私家車路，引來居民反對。大坑有多個豪宅項目陸續上馬，穿梭唐樓的食街小店，在這個氛圍下沒落，大概數年後就會變成一幢幢的豪宅，唔怪得大業主企硬。金朝陽回覆本刊指，沒有在大坑與田生或周炳權的公司合作。恒基則沒有回覆。據悉，有份在大坑落釘的田生，暫時無意向周炳權收購鋪位。
鬼城治安變差
周炳權以往從未受訪，平日作風低調。記者到周勝記辦公室門外等候，他一見鏡頭便以公事包掩面，走進一間便利店。記者追問他如何回應大坑租戶指他大幅加租、是否幫地產商收地，他都沒有回答，要求記者離開。記者之後向周炳權作書面查詢，他沒有回覆。昔日的大坑食街，是個只有雜貨店和車房的老區。十二年前，第一間咖啡店「Cafe on the corner 」開業至今，老闆記得：「大坑以前很靜，全部係唐樓。」老區當年因租金平，吸引了創業者小試牛刀，後來餐廳愈開愈多成為潮人蒲點，令小商戶成功發圍，但同時也成為地產商獵物，最終還是敵不過財雄勢大的地主。不少租戶都有感，大坑最光輝的高峰期已過，「香港人一窩蜂嚟，又一窩蜂咁走，我諗係一個循環。」大坑區議員楊雪盈說，區內鋪租逆市上升，吉鋪愈來愈多，入夜後，燈光轉弱影響治安，近日已有兩、三單搶劫案發生，亦有餐廳貼出「沒有留下現金」的告示，可見吉鋪潮對社區民生造成負面影響。說到底，又是那香港式的地產霸權，一手摧殘輝煌的創業天堂，變成令人黯然神傷的鬼城。
周炳權家族持有大坑物業
浣紗街：10個鋪位、3個單位新村街：2幢物業、2個鋪位、1個單位京街：1幢物業、7個鋪位、3個單位布朗街：3個鋪位第二巷：1幢物業施弼街：2個鋪位安庶庇街：2個鋪位市值：約$5億
客家人聚居地
大坑最有名的舞火龍，相傳是百多年前，村民用來擊退瘟疫的方法，自此成為每年中秋節的盛事，每次都舞足三天，祈求平安，至今仍有不少大坑原居民參與，並吸引外來遊客。十九世紀香港開埠初期，在大坑現時浣紗街近蓮花街位置，有條大水坑，匯合山上各條支流河水，流進維多利亞港，大坑因此得名。大水坑兩旁是過千名客家人的聚居地，遍布客家人的金字瓦頂居所。現時浣紗街近光明臺位置，於四、五十年代是大水坑的上游，曾有許多洗衣工人利用河水清潔衣物。那時大水坑經常氾濫，一落雨便容易有山泥傾瀉和水浸。大水坑在六十年代開始被填平，一二年完工。四十年代，大坑後山開發礦場，吸引外來人居住，山上建有臨時平房區，現已成為豪宅集中地。六十年代，大坑收地潮盛，所有客家村屋被拆掉，換成五、六層高一梯一伙的唐樓，即現時食街位置，但仍保留第二巷四號、建於三十年代的古樓，被列為三級歷史建築，現為周炳權物業。
撰文：關卓凌、梁佩均攝影：高仲明攝錄：葉漢華、李育明資料：資料組插圖：祝健中[email protected]
阿里前CEO衛哲：B2B的三差、四率、兩大坑！
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1229/160595.shtml
阿里前CEO衛哲：B2B的三差、四率、兩大坑！
我們來看一下大企業為什麽做生意容易，小企業為什麽做生意難。大企業有大企業的難處，大企業有三個特性比小企業做生意要容易。
本文由盛景商業評論（微信ID：盛景商業評論）授權i黑馬 發布。
衛哲提出中國B2B行業歷史遠超B2C電商，但始終沒有迎來大爆發，很大因素是該行業的發展軌跡與實體經濟發展規律相反，當經濟蕭條時反而B2B行業出現增長。
他還指出，B2B是分蛋糕的行業而不是做蛋糕，平臺切入垂直產業必須滿足“拼”、“聚”的能力，B2B2.0是化學反應，金融屬性是天生，需要滿足“三差”——區域差、規模差、時間差；擴張時需要重視“四率”——覆蓋率、轉換率、重購率、滲透率。最後衛哲提醒B2B創業者不要掉入“兩大坑”——補貼陷阱，KPI只重視交易額。
以下為衛哲演講實錄：
各位領導、同行，大家上午好！
我在阿里巴巴工作五年，基本上也是負責B2B的業務，離開阿里以後創建嘉禦基金，我們有三分之一的資本投向了B2B領域，也算是從事B2B行業的老兵老司機，從業十年了，一旦有B2B的同行聚會，一定要和大家見見面，分享一下十年來，尤其是近期的一些感受。
▌為什麽B2B春天來得如此之慢？
互聯網變化非常快，但是剛才說到了BAT當中的A阿里巴巴，起家的業務到現在還存在，並且還產生重大貢獻的業務就是B2B的業務，1999年開始到現在已經存在了十七年了，中國有多少互聯網的商業模式能夠真正持續十七年，所以B2B實際上是中國最有歷史的互聯網應用之一，但是為什麽一直沒有非常非常火，在過去的十二到二十四個月，開始逐漸受到了資本的關註。
首先大的環境時機沒有到，B2B必須誕生在經濟的冬天，在經濟的春天和夏天的時候B2B沒有機會，真正經濟到了冬天，B2B才有機會，包括阿里巴巴每個業務上臺階，都和大環境的冬天有關，第一天讓阿里巴巴B2B活下來的是非典，這個時候人不能見面了，不能坐飛機不能出差，這種活動有利於非典的傳播，不利於交易，所以非典是阿里巴巴一次難得的機遇，而恰恰是當時，因為非典帶來的不方便，當時的廣交會都沒有辦法辦下去了。
阿里歷史上迎來B2B第二個重要的發展時期，就是2008年的金融危機，對於外貿行業的沖擊，使大量的外貿企業失去了以前旱澇保收的好日子，不得不擁抱互聯網，剛才幾位專家領導說到整個宏觀經濟的新常態，也就是宏觀經濟將進入比較漫長的冬天的時候，B2B的春天反而來了，背後有一個很重要的原因，B2B或者是B2C，有了淘寶才有了雙十一剁手黨，因為你買了不想買的東西不該買的東西，買了不想買的不該買的實際上做了增量，可能有了滴滴和易到，大家打車的頻率更高了量更大了，我們經常看到很多互聯網To C的業務會帶來行業增量，To B是沒有增量的。
▌B2B是分蛋糕，不是做蛋糕
沒有一個企業說因為以前傳統的采購和銷售，我把采購搬到了網上原來買十噸原料，現在買二十噸，不會的，你還是買十噸，而且有可能因為平臺效率更高了，你可以買的更少了，你的周轉速度更快了，所以B2B不是一個做蛋糕的互聯網，B2B是一個分蛋糕的互聯網，B2B只能使這個行業的效率做的更高，而不會把蛋糕盤子做的更大。經濟不好的時候做蛋糕的難度大了，只能向內往前引，只能每個行業每個企業提高自己分蛋糕的水平和效率。
這就是為什麽B2B十七年這麽有生命力，生命力這麽頑強，必須等到經濟不那麽好的時候才能爆發機會，或者行業不好的時候才有機會。四萬億、十萬億刺激經濟，整個鋼材行業“搶鋼”的時代，哪有B2B電子商務進入鋼材交易。像鋼聯的朱總一樣賺點茶水錢服務費，沒有機會進入交易的，因為經濟不好。宏觀經濟不好，B2B的宏觀機會來了，任何一個垂直行業的冬天來了。
阿里在十七年前打造B2B的時候，誕生了阿里的集團使命“讓天下沒有難做的生意”，這句話跟實現共產主義差不多，都是一個美好的願望，天下怎麽可能什麽生意都好做，什麽生意都好做就沒有生意了，阿里的這句話解讀一下，天下誰做生意呢？
天下中小企業做生意，所以做B2B的天然的我們就要服務中小企業，江南造船廠問寶鋼買鋼，和我們在座的大家沒有關系，大B對大B是沒有我們中間商什麽機會的，他們門當戶對，自己談就行了，要我們第三者插足幹什麽，人家挺愉快的，我們插足沒有任何機會。所以B2B最理想是買賣兩頭都是中小企業，那是最理想的狀態，至少買賣有一頭必須是中小企業。
▌B2B是小三，插進產業鏈必須做到“拼”、“聚”
我們來看一下大企業為什麽做生意容易，小企業為什麽做生意難。大企業有大企業的難處，大企業有三個特性比小企業做生意要容易。
第一個特性，有規模，小企業的采購沒有規模，大企業的采購有規模，我們都知道批發和零售有價差，所以對於一個賣家來說都喜歡接大單，所以有規模；第二個特性，大企業有計劃，企業都是有計劃，消費者有計劃；第三個特性，企業越大，計劃性越強，企業越小，計劃性越小，一個夫妻老婆店開一個餐飲，可能決定每天買什麽菜，再大一點可能決定這個月買什麽菜，再大的企業可能決定這一年的計劃，有計劃對於一個賣方很重要，不能臨時的做，因為不可能準備大量的庫存隨時準備你要什麽。
第一個有規模、第二個有計劃、第三個有穩定，每年都穩定，上遊組織供貨，有計劃、有規模、有穩定，這是大企業的特性，小企業這三個特性都沒有，這就是平臺的價值。對於單個中小企業來說，三個有都不太可能，但是平臺你要想辦法把中小企業聚集起來，聚集起來以後，我們要合並同類項，你就可能有規模。要有“聚”和“拼”。
如何“聚”，現在B2B的交易額起來了，比To C更快，一下子幾百億，一下子幸福的不得了，沒花多少錢，交易額起來了，但是最近資本又想明白了，這麽熱鬧不賺錢，在座的B2B能賺錢的不多，能賺大錢的更少。其實賺錢不賺錢取決於你有沒有真實的創造多少價值。B比C理性，B比C會算帳，你不創造價值，為什麽還要給第三者插足人的錢。我們做B2B的都是小三，沒有B2B之前上下遊做了好幾百年了。
憑什麽你一下子插進去，你要插進去一定要有價值？而價值的來源就是“拼”、“聚”，如何有價值，我們像水力發電一樣，得有落差，落差做出來了就有價值，這個落差就是三個差，地方差、規模差、時間差。B2C，淘寶、京東、亞馬遜，首先實現的是有組織帶有技術含量的窗口，我以前做零售，全國不同城市分區域不同定價，北京賣的價格和上海賣的價格肯定不一樣，甚至在全上海都不是同樣的價值，利用信息不對稱，消費者不知道上海什麽價，知道了也沒辦法過來買。
一旦搬到網上B2C首先成功的徹底讓全國全世界串貨，去年全年流行的海淘，就是國際串貨，國際上的貨品賣到網上來，淘寶和全球一個價，京東和全球一個價，以前想分區域定價爭取不同的價差，在消費者領域這是沒有的。但是實際上我們ToB的各種分銷，原來也是分地區定價，大家不要覺得做黃牛不好，我們做一個有價值觀的黃牛，做一個有高科技的黃牛挺好的。
▌B2B要有“三差”
第一個“差”，區域差。 串貨串起來了就可以。中國To B的產品在不同的地區，或者服務在不同地區價格是不一樣的，很多人看不起黃牛，黃牛有存在的價值，更何況我們做一個有使命和有價值的黃牛，我們幫助中小企業做生意更容易，我們做這樣的黃牛，所以要會“搬”，這是第一個。地區差，做To B的應該比To C還要敏感一點，做地方差。
第二個“差”，規模差， 這個比較容易理想，大變小小變大，一個餐飲店，一個小的食品城，每個店用的量很少，要想辦法聚起來，做To B的做到一定規模的，一定是標準化的容易做，容易做的特點是把產品聚集起來，以前我們叫采購聯盟，現在不叫聯盟，叫平臺，利用平臺的公信力，利用信息的快速化把需求迅速的聚起來，這過程當中，讓中小企業逐漸把原來沒有計劃變得相對有計劃。一個餐廳為什麽每天供油供糖，理論上一個月供一次油供兩次糖不行嗎？
因為以前的隨機性造成了很難聚集起來，雙規，規定時間規定貨物，再小的餐廳也有小倉庫，多放幾桶油沒有問題，以前把他們慣壞了，盡可能貼近原有的采購行為，既對也不對，要轉型要改變原來的態度“變態”一下，任何的企業都有可能有計劃性，或者說必須有一定的計劃性。所以第二個你要能夠合並好，要相對把企業需求變得有計劃性，每個月十五號訂個糖，每個月二十號訂個油完全可以做到，如果所有的企業都是這個時間點訂油和糖，你就更容易做，這是如何解決規模差的問題。
第三個，時間差， 中小企業的零星采購，使得今天的交易變得很辛苦，物流成本變得很高，今天大量的B2B交易，本質上是把原來的批發市場，一個專業批發市場搬到了網上，采購行為沒有發生改變。做B2B的時候沒有長短協議、沒有現貨中遠期是不可能的，三個差的核心都是聚和拼，只有解決三個差，你才有價值，你解決的落差越大價值越大。
▌B2B2.0是化學反應，金融屬性是天生的
B2B有兩個自帶，天生做B2B不需要考慮這兩個角度，一個是To B既然有計劃，有計劃就有中遠期，有計劃就有長短協議，沒有計劃要想辦理創造出來，把大的拆小，把小的拼大。第二個B2B自帶金融屬性，做To B，不帶金融和To C就一樣了，中國大量B2B的低效，到今天幾萬億幾十萬億的交易，而To B交易沒有互聯網沒有電子商務之前，自帶金融屬性，有預付款，有應收款，有賬期，以前叫做貿易條線，這就是金融條線，原有的貿易是自帶金融屬性的，和自帶中遠期是一樣的，我訂一萬雙鞋子，你分三個也交貨，這就是中遠期協議，但是這是大企業，耐克向廣東的企業一年訂十萬雙，這叫長協中遠期，耐克有賬期，耐克提供信用證。
所以這是大企業天生的B2B自帶金融自帶長協自帶遠期合同，而沒有金融，沒有長協議的全部是中小企業，今天願意去鋼材批發市場，到那現款現貨，這是落後的B2B貿易，今天做B2B貿易的電子化、互聯網化，不能停留在剛才說的1.0版本。物理發生了變化，發生了物理反映，本來人需要去批發市場，現在人不用去搬在了網上，但是交易動作和行為和你去市場沒有改變。消費者不願意去超市，為了便利，To B便利永遠是不重要的。
阿里有一句話，小企業的錢不是省出來的，你給小企業提省錢省時間是沒用的，小企業有的是時間就是沒錢，大企業你要說提高效率省時間。小企業有的是時間去批發市場淘點貨，我們知道物理反應沒有化學反應那麽劇烈那麽有爆發力，你做的改變是物理變化還是化學變化，你想想交易形態和交易方法是否和以前一樣，如果發生化學變化，我們提供的服務模式是傳統的方式無法實現的，炸藥就是化學反應，我們以前古代人打仗冷兵器拿刀砍你，拿槍捅你，很落後，冷兵器就是物理反應，現代戰爭化學反應，B2B2.0要從物理反應變成化學反應。這是和大家分享B2B的基本屬性，是沒有互聯網已經存在的，或者說沒有互聯網很多交易形態只存在於大企業和大企業之間，平臺我們要聚集起兩頭，至少是一頭是小企業，讓交易條件和交易環境無限的接近大企業的水平。
這樣中小企業做生意就沒有那麽難了。要無限接近大企業，我們說單個小企業沒計劃，平臺應該有計劃，單個小企業不穩定，平臺應該穩定。單個小企業沒有規模，平臺應該有規模，平臺采購行為應該是把中小企業三無變成三有，很難改變單個企業在平臺，如果有幾萬幾十萬家中小企業在一起，這些三無是改變成三有，是可以做到的，三無變成三有就是化學反應。B2B還有密度，B2B的密度比To C還要重要，不是廣度是密度，淘寶上賣東西京東上賣東西都是標準化產品，只要物流可以送到交易天津是一樣的，可能就是物流配送的成本，To B不一樣，所以To B我們看到的是過早的全國化，甚至過早的喊出全球化，不需要這麽做。
我們做To B買賣，通常有產地、銷地，我說的密度是你要不在產地形成上遊的密度，要麽在銷地形成銷地的密度。B2B能夠成功，除了前面一些基本原理以外，很重要的是要知道，有沒有把密度做起來，阿里巴巴很會做密度，我去阿里的時候阿里全國只有三個分公司，在外貿最發達的三個省份，我去這三個省份走走，先走浙江，浙江阿里巴巴打到了五線城市，阿里在浙江的密度做到了，之後做廣州的密度，密到任何的一個村任何一個鎮。
因為To B業務有一個特點，離不開比較重的服務，甚至我說To B地推有一定的必須性。今天時間有限不展開講了，網上有我的課題大家看看就行了，為什麽To B不能離開地面部隊，如果沒有地面部隊，也沒有服務密度，成本就提高了。物流也是一樣，產地和銷地不能達到一定的客戶密度，倉儲物流效率就非常低，所以一定要把密度做起來，把客戶密度做起來。
如果做密度，今天和我們的同行見面，沒有什麽空的東西，都是實實在在把我們怎麽做怎麽想的怎麽成功的和大家分享！
▌四個率：覆蓋率、轉換率、重購率、滲透率
第一個月抓覆蓋率， 這個區域所有需要接觸的客戶全部掃一遍，這樣才有密度，密度的基礎就是覆蓋率。什麽是覆蓋？按照電商說的就是開個戶，做不做生意沒關系，第一個階段考核覆蓋率。
第二個階段轉換率， 上個月開戶的，有多少人下訂單，訂單大小不重要，有買賣開張就好。
第三個複購率， 上個月買過單的，這個月能不能買第二次，重複購買，再買一次。我們把客戶黏性從第二筆生意，一回生二回熟，生意生意，陌生人做的有意義的事做出來了生意就來了。前三個月就抓這三個率。
第四個月開始 ， 一直到未來只做滲透率。To B的采購量通常很大，有些產品在你這兒買，有些產品為什麽不在你這兒買？既然進去開戶了，想辦法在采購品類里面盡可能滲透，讓客戶不只買一個產品，一個月可以采購十萬個原料，為什麽只在你這里采購了一萬個原料，另外九萬個原料去哪了？這是四個率。
▌B2B企業兩大誤區
第一個是太註重“交易額”， 交易額是結果，B2B簡單做點交易額很容易，但是沒有這四個率做支撐的交易額水中花、鏡中月，空的。交易額等於全面的四個率加起來的，你剛開始就抓交易額，你也不知道怎麽抓。第一個誤區只註重交易額，不註重四個率，只註重廣度不註重密度。
B2B第二個誤區，B2B給你現金補貼。 你剛才說消費端補貼很好，你看很多共享經濟，都是靠補貼來的，確實是，消費者有的時候通過補貼會養成新的消費習慣，消費習慣變化了客戶就變化了。B2B不可能通過補貼養成新的采購行為，永遠會算這種賬，其實B2B用你的平臺給你補貼點錢付的代價很大，如果不能真正帶來價值，用現金補貼帶來的任何交易沒有意義，沒有說不能不補貼，不能用現金補貼，或者不能對單筆交易進行補貼。
剛才說到B2B三個流，信息流、資金流、物流，通過交易改變物流習慣是可以的，給紅包、給積分、給獎勵，通過交易行為產生的，但是可能落在物流上，必須使用物流，或者必須使用金融服務，也有可能產生的物流在交易商，產生金融產生在物流上，這是一個鐵三角，不能一個角補一塊，用一個角產生的收益補另外兩塊，提升另外兩塊的使用習慣。當沒有補貼的時候，你才會想真正沒有帶來改變采購銷售習慣的價值，這是To B第二個非常大的誤區。
講B2B可以分享兩三個小時，今天時間有限，把B2B的本質和大家分享一下，也把我們看到的比較多的To B企業犯的錯誤和大家分享一下。雖然我的題目是“B2B是冬天的冬天”，但是我覺得春天還有一段時間，B2B十七年來幾乎都處於冬天，沒有什麽夏天和秋天，但是春天離我們並不遠，春天在我們手里。B2B還有一個好消息，B2B和產業結合會比To C來的快，大家也看到了，我們的八爪魚都和行業上市公司做了重組整合，這一點在To C里面也有，很多零售超市投資互聯網。
To B做B2B平臺的，我們和行業大佬的關系先遠後近，我們並不看好很多所謂的行業大佬，行業大佬自己孵化的B2B不太容易成功，你就是革他命的，他自己孵化的B2B就是革他原來貿易形態的命的，所以大企業現在都在搞自己的B2B，昨天還在報道什麽什麽央企一個億、十百個億搞B2B，你放心做不成的。
還是要脫離原有的大企業或者說行業龍頭來合作，這叫先遠，但是非常有意思，你做到一定規模，你就特別需要資源，一開始資源過多，反而讓你做不成功，但是有一定規模以後，要積極擁抱行業資源，甚至擁抱行業資本，這和To C也不一樣。
[本文作者盛景商業評論（微信ID：盛景商業評論）授權i黑馬發布。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場，推薦關註訂閱號（ID:iheima）圖片來自www.123rf.com.cn]
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