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台灣人，究竟有什麼能耐，在微毛利的代工產業能夠賺大錢？在全球化的競爭中也能保持世界第一？甚至已經是世界第一，還要打拚更上一層樓？他們敢於將昔日的成功因子拋掉，突破框架創造另一番新的成功模式。

撰文‧楊卓翰、羅弘旭

早在七○年代，台灣靠著一只皮箱全球走透透的中小企業老闆，與勤奮不懈的勞工，就曾創造許多世界第一；但在一九八七年兩岸開放後，傳統製造業身處外移浪潮中，卻是多數企業沉沒，僅有少數能抓緊機會，在新的時代翻身，駛出自己的新航道。

交 通大學工業工程與管理學系巫木誠教授認為：「中小企業不需要在上中下游裡做到最大，只需要在供應鏈的一個角色中打敗競爭對手，就有機會勝出，所以產值不一 定要數百億元以上。」巫木誠強調，做大，除了從數量上贏過對手，也可以從產品價值上勝過對手，但後者要看經營者的企圖心，畢竟走創新路線，有不確定的未 來。敢不敢面對未知的挑戰，就是中小企業能不能從小變大的關鍵。

關鍵一：企圖心

跳脫舊材料思惟，德林義肢靠創 新挑戰第一全球最大的義肢製造廠商德林，就為此做出最好的詮釋。創業初期，原先經營機車行的德林董事長陳坤林，嘗試將機車的離合器裝進義肢當關節，雖然效 果有限，卻能看出陳坤林的創意，後來德林開始與醫院合作，看到更多世界級的義肢設計，也逐漸從義肢的零件生產跨足到安裝義肢。

當時義肢這個市場都是由歐美國家所把持，任何一家公司的資歷都不少於五十年，讓德林異軍突起的關鍵因素，在於德林能跳脫對舊材料的倚賴，設法啟用新的工藝。

德 林公司總經理、也是家族第三代的陳建佑描述，三十年前，大部分義肢都是由鋁合金作為主要架構，但公司覺得鋁合金的重量，對義肢使用者仍是負擔，因此切入較 輕碳纖維材料，「雖然只是材料的改變，但裡面太多不同的技術了，材料的切割技術不同、骨幹轉折的施作力道也不一樣。」他說道。

不僅骨幹材料 不一樣，就連義肢與人體殘肢接觸部分的義肢承筒，德林也重新思考。過去承筒都由硬質塑膠組成，必須根據每位使用者的接觸部位重新打造，打造過程需要二天讓 塑膠冷卻，速度慢、價格高，但德林改用矽膠、ＰＰ材質，不僅更輕，半天就可以成型使用，產量也更大，這二種材質的改良，讓德林的業績逐年攀升，如今擁有全 世界一○％的市占率。

關鍵二：突破框架

佳美放棄自有品牌，成就最大果汁代工廠創新能否成功，除了看中小企業主的企圖心外，巫木誠認為，更難得的是企業主敢不敢將昔日的成功因子拋掉，突破框架創造另一番新的成功模式。

台 中大里的佳美食品是最好的例子。一九八二年，佳美董事長游昭明接下快要倒閉的蔬果汁生產工廠，為了搶訂單，他放棄自有品牌，辛苦賺著三％的代工毛利，卻也 藉著這個機會，佳美得以跟著統一、義美、味全打入亞洲的供應鏈，並遠征日本十大商社。走進亞洲任何國家的超市，有七成的蔬果汁都是佳美製造，成為「果汁界 的台積電」。

但好景不到十年，九○年代大陸經濟起飛，連巴西也搶進亞洲市場，當佳美面臨其他國家資源更雄厚的競爭壓力，游昭明決定放棄既有 工廠，重新改造生產線，他親自和工程師一起設計生產線機器，從水果剝皮到榨汁，全部「一條龍」。這在當時的果汁代工產業沒人想過，連日本商社都特地來佳美 的工廠參觀學習。

除了拚速度，游昭明也在倉儲上下工夫。他耗資二億台幣打造攝氏零下四十度的自動冷凍倉儲設備，不但水果保存二年都不會壞， 更重要的是，佳美的倉儲人力也縮減成十分之一，全部電腦化管理。游昭明說，一開始很多員工不適應自動化生產，但他認為「台灣人就是要做這種少量多樣的生 意。」也因為勇於突破框架，才造就今日佳美全球最大果汁代工廠的地位。

曾經征服世界的台灣企業，如何能在全球化競爭淘汰的過程中屹立不搖， 還能更往上一層，成為新英雄？政大企管系教授樓永堅認為，首先，中小企業得找到一個重要的利基點，其次，必須具備彈性、快速回應與專注等三項特質。各種特 質中，他認為專注尤其重要。他指出，「企業經營總會遇到許多更具誘惑的投資機會，但要靠企業主的紀律，專注在本業上，用專注研發好的產品與服務，建立門 檻，讓競爭者無法跨入領域。」

關鍵三：專注力

生產雨衣起家，薛長興靠研發稱霸潛水衣市場四十五年前，薛長興工業的創辦人薛丕拱，根本沒想到自己有一天會站上世界的頂峰，創造全世界市場占有率超過八成，年營收一百億元，每年ＥＰＳ（每股稅後純益）超過十元以上的潛水衣公司。

一 九六五年，三十五歲的薛丕拱先自創「長興牌」雨衣，但是當競爭對手攻占市場，薛丕拱決定轉向，投入潛水衣的生產。當時，台灣根本沒有潛水衣供應鏈，原料全 得向德國杜邦購買，日本公司則掌握了中游到下游的製程，為了解決原料問題，他買來相關書籍自學研究，利用晚上在工廠煉煮橡膠原料試作，所有的設備都是找鐵 工廠自行焊接組裝，煉煮橡膠的過程中，還曾出現爆炸意外，薛丕拱兒子薛敏誠的手還因此遭模具夾斷。

但由於這樣的努力突破，卻讓薛長興打開潛水衣市場，不僅全球市占率達八成，薛敏誠更自傲地說：「在潛水衣布料領域，幾乎所有的新技術都是我們先開發出來，再推薦給全世界的客戶使用。」因為專注，讓薛長興從零到成為一條龍全自主生產的潛水衣大廠。

同樣的，生產網球拍的拓凱，則是在成功後，執著更高附加價值產品的研發，突破自我限制，而有更寬廣的未來。

關鍵四：附加價值

成 立航太研究室，拓凱成功從網球拍跨入航空座椅生產原本經營複合材料加工廠的沈文振，在一九八○年集資成立拓凱，做的是複合材料碳纖維的網球拍。公司成立 後，撐了幾年才有了第一筆生意，當時員工只有十五人，但因為拓凱交貨速度快，在國際上名聲慢慢建立起來，陸續接到大廠訂單，短短兩年內，員工已有二百五十 人。直到接到世界第一品牌Wilson的訂單，拓凱在全球高級網球拍第一供應商的地位已然確立，如今美國男子公開賽排行前十名者，有七名是用拓凱的球拍。

但 沈文振不願只在網球拍代工上稱霸，他想用「複合材料」這個高價值技術發展不同領域，於是在一九九二年成立了航太研究室，甚至對內宣布研發經費「沒有上 限」。然而拓凱跨界的第一步卻是鎩羽而歸，當時拓凱的合作對象美國航太工業複材專業廠ＮＴＰ，竟因爆發財務問題，讓耗時二年的跨界計畫面臨終止的命運。

為此沈文振緊急集資數百萬美元，幾乎是拓凱過去三年賺來的錢，將ＮＴＰ的所有訂單和專利權全部買下。接著，沈文振抱著不賺錢，也要把技術養成的心態，繼續咬緊牙根，將大量資金投入航太這個看不見底的黑洞裡。

終於，在二○○四年，拓凱研發的複合材料飛機座椅開始受到重視，如今全球七大航空公司已有五家，包括德航與全日航等，都採用拓凱研發製造的複材飛機座椅。經過多波挫折，拓凱終於真正「飛上天」。

也 因為這些中小企業，能夠專注本業，毅然放棄其他投資機會，再加上勇於創新的企圖心，以及敢於拋下昔日成功因子的決心，縱然近年來台灣的製造業逐漸出走， 「Made in Taiwan」逐漸被「Made in China」取代，但我們依然可見台灣企業那令人驚異的韌性，用不同的姿態，在全世界打拚！

你不知道的世界第一！

公司名稱 產　品 年營收

（億元） 市占率

1 佳　美 蔬果汁 70 亞洲市占率70％2 功學社 管樂器 75 全球第一大鼓樂器、第三大管樂器生產

3 皇冠金屬 膳魔師

保 溫瓶 70 全球市占率60％產品被美國國家歷史博物館收藏4 東　裕 聖誕燈串 33 全美市占率30％5 保來得 汽車齒輪 54 全美市占率30％全球平均三輛車中有一輛就是用它的齒輪6 晉　億 螺絲 150 生產二萬種螺絲，占全世界的一半7 合隆毛廠 羽絨 50 全球市占率30％8 金錩工業 工作鞋 120 全球市占率50％

9 拓凱實業 碳纖維

網球拍 60 全球市占率30%。ATP2011男子世界排名前10名選手，有8名用拓凱生產的球拍10 德　林 義肢 5 全球市占率10%

中國最大進口品牌

11 瀚歆國際 撞球台 20 全球市占率三成12 競泰公司 號碼鎖 10 年產1200萬個鎖13 台升集團 撞球桿、家具 135 全球市占率30％

14 傑　騰 不鏽鋼

餐具 20 全球市占率15％15 福　太 雨傘骨架 5.2 全球市占率25％16 薛長興工業 潛水衣 100 全球市占率80％

信義房屋是台灣最早進軍大陸的房仲品牌，走過十八個年頭，歷經組織變革、大將出走，這一回，周俊吉要親自執掌兵符，他要如何一圓心中的中國夢？

撰文‧梁任瑋

仲夏，中國青島城市建設集團總部，目眩神迷的燈光下，模特兒利用最新款iPad介紹看屋流程，台下來賓包含青島城市建設集團董事長孔少武、海信地產董事長劉浩與天泰集團總裁張斌等中國重量級房地產組織中城聯盟會員。

在這場中國房地產大老齊聚的記者會上，其實真正主角是信義房屋董事長周俊吉，在信義房屋從上海擴散到蘇州、杭州、北京、青島與成都五個城市之後，他正式宣告，今年底，中國店數將突破一百家，預計十年後要在兩岸開至一萬家店，其中大陸占九千家。

信 義房屋要在競爭激烈的中國房仲品牌中殺出重圍，充滿許多商機和考驗。周俊吉認為，二○二○年，中國每年一手房成交件數約六百萬套、二手房將達一千兩百萬 套，交易金額上看人民幣三千六百億元(約台幣一‧八兆元)，一手房與二手房的交易比例，將由目前的二比一變成一比二。十年後，中國二手房市場將是台灣中古 屋市場的三十倍。

十年兩岸萬店 九千家在中國也就是說，隨著城市與總體經濟的發展成長演進，中國未來房地產交易結構將由二手房市場主導，「如果只有兩千三百萬人的台灣，信義房屋都可以開三百家，複製到中國大陸二十幾個省，要在大陸開九千家店並不難。」周俊吉說。

目 前中國規模最大的兩家房仲品牌為港商中原地產、美商二十一世紀不動產，店數分別為一千兩百家、一千五百家。不過，二○一一年開始，中國官方針對一線城市祭 出「限購令」等緊縮投資及投機性購房政策，二手房市場交易量也大幅萎縮，使得房仲業者年中開始已減少拓點，「大家對外都說在調整體質，事實上對內都在防守 如何不要虧損太多。」一位中國大陸連鎖房仲業者高層無奈表示。

儘管相較大陸房仲業者，信義房屋還不算強者，但周俊吉體認，「台灣市場就這麼大，可以開的點已經相當飽和，大陸通路一定是未來信義房屋發展的重心。」為了親自督軍，他甚至在上海購置住家，每月有半個月時間坐鎮大陸。

一 萬家店，這對台灣任何一家服務業者來說，絕對是個極高難度的門檻，為了達成這個「中國夢」，周俊吉早已擬定戰略，兩岸雙管齊下突圍。在台灣，今年五月，他 正式宣布吃下住商不動產五一％股權，整合兩家房仲品牌在兩岸的資源；在大陸，他與中城聯盟的建設公司結盟，祭出在地化策略突圍。

中國信義五 年前加入大陸最大的房地產組織｜｜中城聯盟，目前仍是中城聯盟唯一一家台灣會員，目前中國信義已與青島、成都的城建、交大建設成立合資公司，共同經營當地 房仲。周俊吉也與北京萬通集團主席馮侖策略聯盟，信義在北京的關係交由馮侖打點，他則幫忙馮侖安排在台灣推案。

信義與中城聯盟合作，因成員都是開發商，每年固定推案，至少在仲介案源上可以有穩定的供應來源，另外大陸建商在地深厚的人脈，這對信義房屋展店，也有很大的加分作用。

巧合的是，目前與信義合作的青島城建集團董事長孔少武、成都交大建設集團董事長孟剛，都與周俊吉一樣沒有企業家的強勢霸氣，帶著憨厚的靦腆，自然一拍即合。

周俊吉拉攏在地建商，借力使力的策略，能否幫信義房屋在大陸殺出一條生路？成都台商協會會長高錦樂觀察，台灣服務業在大陸單打獨鬥的時代已經過去，台商要在大陸做大，一定要有合縱連橫的嶄新模式，中城聯盟的成員，各個都是中國大型開發商，信義房屋要失敗的機率很低。

政策與山寨文化 在地化挑戰除了「在地化」，周俊吉也發展「多品牌」策略。目前信義房屋在大陸同時發展三個品牌，除了直營為主的信義房屋，還有新整併進來的住商不動產，以及開放加盟展店的科威不動產，泛信義集團在中國就有五○六店。

周俊吉說，目前有內陸省分的加盟店要大規模「翻牌」(編按：換招加盟)加入科威不動產，他預期科威的市占率會大幅提升。

信 義房屋第一位女總經理、成都世邦信義總經理邱香幗說，去年她剛到成都找店面時，就對當地房仲不準時、看屋時又說房子已經賣掉的風氣印象深刻，「雖然他們常 把『我會好好落實』放在嘴邊，但執行力實在不高。」另一方面，今年一月甫上任的信義房屋上海總經理兼中國信義總部副總經理信泓浚坦言，「在中國，設定要開 多少店數與業績，可能下個月又因政府政策轉向，數字又調整了。」周俊吉說了一個真實故事，兩、三年前，寧夏中房集團董事長方陸告訴他，「你到銀川開店怎麼 沒有先通知啊？我還去參加開幕了呢！」一頭霧水的周俊吉說，「我沒有到銀川開店啊！」打聽之下才發現，大陸竟出現山寨版的信義房屋分店，讓他相當震驚。

今年四月，中國發布房地產經紀業管理辦法，首次規範房仲從業人員，這對進入中國十八年的信義房屋來說，可說是個契機。周俊吉又重現三十年前那個帶著憨膽的年輕人進入房仲業時，眼神中充滿的堅定與熱情，迎接萬店的挑戰。

周俊吉

出生：1953年

現職：信義房屋董事長

經歷：信義代書事務所負責人

學歷：文化大學法律系

政治大學企家班

中國主要房仲業者店數統計

品牌 店數 背景

21世紀不動產 1500 美商中原地產 1200 港商泛信義房屋集團 506 台商

旗下資產近一千億元新台幣的港資 豐泰地產(Phoenix Property)，近期在台動作頻頻，不僅宣布與富邦建設連手進軍台北新店大台北華城豪宅市場，第四季也將在台北天母中山北路七段公開改建豪宅案，堪稱 最「非典」的不動產私募基金。

過去房地產外資私募基金，專門鎖定收益型不動產，尋求穩定投報率，甚至內部訂有嚴格出場機制。但豐泰地產登台 反其道而行，不僅直接投標天母聖道兒童之家土地，甚至連曠日廢時的都市更新也都積極參與，目前手頭土地庫存遍布台北市多處精華地段，入境隨俗的作法，簡直 比台灣在地建商還像建商。

私募基金轉戰土地開發，曾有雷曼兄弟與揚昇高爾夫球場旗下的建設公司合作，推出「揚昇君臨」豪宅，後來因金融海嘯 而不了了之，但當時也僅止於「雷曼兄弟出錢、揚昇興建」。豐泰地產這回購地、興建、銷售一手包辦的模式，可說更前衛，獲利也比買商辦還高。

豐 泰地產為拉抬建案知名度，邀請富邦建設合作推案，一方面看準台灣建商對於精華土地的高度渴望，也想藉富邦建設品牌力，作為銷售背書保證，豐泰地產「一石二 鳥」之計，真正體現了台灣人做生意「有錢大家賺」的精神。

（梁任瑋）

台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興（以下簡稱問）：企業國際化常會遇到全球化與在地化的兩難，就觀光服務業來說，過於中央集權，就無法提供因地制宜的服務，過於授權地 方，那麼對於企業建立統一的品牌形象不利。

而我們在學校教企業個案研究，經常會用到地中海會（Club Med）的教案，不只因它從一九五○年創立後，就以度假村統包式（編按：all inclusive，意即食宿全包）服務，成為旅遊品牌標竿，更值得注意的是，你們能管理複雜的文化差異，創造對顧客來說是統一的服務經驗，甚至因此創造 品牌價值與顧客忠誠度。

我想第一個問題要請教的是，你認為與競爭對手相較，地中海會的競爭優勢何在？

地中海會旅行社大中華區執行長郝禮文（Olivier Horps，以下簡稱答）： 我認為是企業文化。最初地中海會旅行社創辦人創立這個事業，是因為他看到在布魯塞爾、巴黎等歐洲城市，人們困於城市忙碌的生活，他想要提供一種遠離城市、 讓人們開心的體驗。「讓人們開心」就成為我們的企業任務。

服務各國旅客，如何滿足需求兼顧差異？

問：「讓人們開心」聽起來容易，做起來難。你們在全球五大洲有超過八十個度假村、來自近百個不同的國家約兩萬名員工，還有來自世界各地的旅客。每個國家都 有不同的風俗習慣，如何管理這麼複雜的文化差異？

答：的確，服務來自不同地區的旅客是很大的挑戰。舉個例來說，我們在歐洲度假村提供托兒服務，很受歐洲旅客的歡迎，歐洲的父母們會很開心的將孩子交給專業 的人，自己享受一天放鬆的假期，可是同樣的服務在亞洲，例如大陸與台灣，母親與祖母們非常保護幼兒，不可能放心讓孩子離開視線。

可是，這時，我們在普吉島度假村提供的親子嬰兒按摩服務就是好主意。我們將在不同的地區提供怎麼樣的服務，交給地區主管負責，對於地區顧客的需求，保持高 度的察覺力。

另一方面，一九八○年代開始，地中海會就有一個資訊平台，我們在這個系統累計投資金額以「億」歐元為計算單位，不斷修正改進。透過這套系統，在台灣的消費 者可以預訂北海道的預定行程，在新加坡的旅客可以預訂中國度假村的行程。

資訊平台是非常中央集權的，可是，行銷需求則全交給市場自己決定（藉此調和需求與快速的市場價格變化）。

迎合不同市場，如何授權卻不各自為政？

問：我看到的企業個案研究， 地中海會顧客忠誠度很高，回頭的旅客平均到訪次數是四次，這遠高於業界平均水準。

你們如何調和中央集權與地方授權的矛盾，同時創造出旅客的高忠誠度？

答：我們是全球化企業，必須在中央集權與地方授權之間取得平衡，這是一個長期動態調整的過程，重點是分層負責。

我們有清楚的管理制度輔助，以財務來說，每個度假村的經理人要清楚成本支出、營運績效，地區則要管輪調、薪資等，而總部則要處理投資事宜等。

但你說的對，地區差異這麼大，我們怎麼維繫來自各地旅客的需求，又避免各自為政？我們相信，在度假村製造一種「國際村」的氛圍，同時靠企業文化去統合，是 很好的方法。

規定員工輪調，如何選才避免高離職率？

舉例來說，我們在全球各地的度假村，來自中國的孩子與來自法國的孩子，可以玩在一起、交朋友；而來自不同國家的旅客，來到度假村有超過上萬名講各種語言、 各種膚色的GOs（法語Gentil Organisateur，親切東道主的縮寫、度假村的親善大使），給予歡迎擁抱、為他們歌唱表演，如同家人、朋友般的與旅客相處。很多旅客在離開度假村 時，都會捨不得的掉下淚來，這不是所有觀光服務業都做得到的。

我們不是只有經理人才要輪調，我們也「催促」（push）GOs每年或每兩年就輪調到不同國家的度假村，我們為他們上語言課、幫助他們理解不同文化。這麼 大量的輪調與訓練是昂貴的，但也因此，消費者在地中海或是峇里島不同度假村所經歷的快樂氛圍也就一樣。

問：你用了一個很有趣的字眼，你「催促」度假村裡實際擔負服務任務的員工們到不同國家輪調。

我的理解是，地中海會有很精準的目標族群，你們瞄準城市中上收入的中產階級， 銷售一種屬於歐洲度假生活方式的消費經驗，一種放鬆的、不受手機、電郵干擾的度假氣氛，其中GOs擔任很重要的角色，如果這種氛圍維持得很好，不僅可以建 立與消費者之間深度的關聯，品牌的統整性也可以建立。

但我知道，管理GOs並不容易，他們的離職率非常高！你如何靠GOs建立快樂氛圍？

答：你無法強迫員工去擁抱顧客，所以我們設法維繫快樂氛圍，最重視的是一開始在挑選員工時，就希望找到有正面樂觀、樂於助人特質的人。

GOs離職不見得是不滿意工作，有時只是因為不想離家太久。許多人在工作兩到三年後會離開，但我們待得最久的GOs，在度假村裡一服務就超過二十四年 （笑）。

問：然而我們在歐洲、美國看到地中海會的競爭者，也看到價格戰的威脅。你們在維持在地化服務模式時，是否也感受到價格競爭的壓力？看來價格較高的地中海會 統包式策略，會有所調整嗎？

鎖定利基市場，如何靠小族群衝高市占？

答：在亞洲，地中海會提供的商業模式還沒有競爭者，在美國或歐洲有，但這些競爭者很多是從城市、由旅館起家（與度假村起家的品牌思維不同），他們經營概念 與我們不同。我們提供統包式服務，所以看起來似乎價格較高， 但，這是個關於「價值」的概念。

我們希望給消費者的印象，是一個物超所值（premium）的消費體驗，我們想要創造像家一般的氛圍，讓旅客願意一來再來，而不是「一次消費商品」。

這種模式比較不是那種觀光經驗還停留在景點拍照、購物的消費偏好，而是那些已經有旅遊經驗，希望在一個地方與親友、家人共度的消費者，就中國來說，也許九 八％的消費者都不是我們的目標族群，然而，就算我們瞄準的是占市場比例較少的利基市場，消費者總數還是驚人的。當然，我們總是面臨著必須更為創新、創造更 好服務品質的挑戰。

管理精華儘管地中海會經營的市場跨度極大，但它有能力賣一種度假生活的主張，在不同的度假村都提供共同的消費體驗，這是它的品牌價值所在。

它對台灣要建立歷久彌新的服務型企業的啟示在於，服務業的服務產品設計，第一要先研究清楚目標客群，然後提出正確的價值主張（服務概念），再去訂定該有的 策略。能否永續成功深受愛戴，公司要注意所有細節魔鬼的作業制度，以及不斷的檢討與創新。

【延伸閱讀】地中海會高回流率的品牌學

說明：沒有電話，不必帶錢包，簡單的生活，完全隔絕了工作煩惱。1970到1980年代，地中海會（Club Med）很「潮」的度假主張，幫助它在北美及亞洲市場快速擴張。根據《哈佛商業評論》，消費者願意付50％品牌溢價去買它的度假體驗。然而，今日國際旅遊 業市場競爭激烈，加上金融海嘯重擊，地中海會也面臨著組織變革壓力，不過它的品牌競爭力仍然強勁。

旅客回客比率40％：曾經到過地中海會消費的旅客回客比率40％, 是業界平均水準的一倍。

回頭客平均造訪4次：《哈佛商業評論》報導，地中海會回頭客平均造訪的次數約4次。

SUBWAY創辦人德魯卡睽違十二年之後再度抵台，為慶祝台灣去年破百店的好成績，並從後發品牌，拚成全台第三大速食連鎖店，這項里程碑，也激勵 SUBWAY在亞太區整體的展店計畫。

撰文‧林淑宜

二月二十一日傍晚時分，SUBWAY創辦人德魯卡現身在台北市西華飯店五樓，他一派輕鬆地背著雙肩背包走進商務中心，這天是他睽違十二年後再度來台的首 日，此行他專程來參加SUBWAY「亞太區負責人會議」。

對於會議內容，德魯卡接受《今周刊》專訪時透露：「當然是訂定『亞太區經營發展』計畫，提升業績（Sales）、獲利（Profits）、總店數 （Stores）這三項目標。」他同時拿出會議的統計資料分析，「亞太區去年增加二百六十間店，總店數達到一千三百家，平均每間店面業績提升七％。」 SUBWAY是全球速食連鎖店，主要販賣三明治和沙拉，去年全球總店數超越麥當勞，成為餐飲連鎖店龍頭，共計三六三○六家。德魯卡看好台灣市場，他表示： 「近年來，台灣區加盟商快速增加，目前總店數超過一百三十家，在亞太區排行第四，僅次於日本、中國和印度。」年增十八家 店數贏肯德基SUBWAY店數稱霸全球，雖然在台灣店數落後麥當勞、摩斯漢堡，屈居第三，但二○○八年金融風暴，當時進駐台灣十三年的SUBWAY僅七十 四家店，至今短短三年間就已擴增到一百三十家，等於每年增加十八間，尤其去年突破百店門檻，超越店數原居第三的肯德基，更令同業不敢小覷。

面對台灣店數大躍進，德魯卡解讀，「我們堅持簡單經營的概念，總店數要多，但單店不需要太多空間，讓第一次開業的加盟商更容易擁有自己的店面，也鼓勵加盟 商多店經營。」對於SUBWAY近三年快速擴張的野心，台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡從旁觀察，「金融海嘯後，不少上班族出來創業、開業。有些人第一次 開業，除了有資金的考量，還會注重國際品牌能見度，或許也是促進SUBWAY快速展店的利基。」面對同業競爭，SUBWAY如何突圍？「我們與其他業者不 同之處在於『選址』。」德魯卡妙答，「選址三訣竅就是P.V.A，也就是人潮（People）、能見度（Visible）、接近市場 （Accessible）！」針對選址，洪雅齡分析，「有些品牌為了加強插旗效應，選擇租金昂貴的三角窗或百貨商圈，但有時旗艦店獲利不及成本，反而是賠 錢賺形象。反觀SUBWAY雖不一定搶到商圈地段，卻比較會經營社區形態市場。」不插旗廝殺 注重社區經營SUBWAY在全球採加盟展店，加上經營社區的特殊模式，店數得以快速超越同業，此外，近年SUBWAY搭上健康飲食潮流便車，也讓德魯卡笑 言，「我們一直以來努力提供給顧客的最大價值，未來也不會改變，仍然堅持『健康飲食、生鮮蔬菜、低熱量』的賣點。」雖然SUBWAY在台跨越百店門檻，正 進入下一個加速擴張的階段，但回頭看一九九五年，德魯卡領軍的SUBWAY剛進入台灣時，展店並不順遂。他提到，「早期，SUBWAY在向消費者建立品牌 辨識度上比較辛苦。」因為比起麥當勞等國際品牌，SUBWAY在台灣市場算是後發品牌，尤其美式餐飲業者初到新市場，還不熟悉台灣消費者的飲食習慣，再加 上食材採購，以及與當地通路商合作需要適應期，德魯卡回憶，「這些都需要透過一間一間店陸續增設，調整對目標群眾的行銷策略，以及與社區建立關係，整體辨 識度和業績才得以改善。」走過陣痛期之後，隨著全台加盟商增加，德魯卡提到，「許多加盟商有自己的人脈，為了讓加盟商更易打通市場，我們注重在地化策 略。」這一點，協助處理台灣區品牌廣告事務的黃暉智也補充，「創辦人德魯卡很鼓勵加盟商做鄰里行銷，加強區域在地化的發展。」如何強化在地化行銷呢？台灣 區總經理麥偉傑提到，「過去，SUBWAY在台灣的目標族群以二十五至五十歲女性消費者居多。二、三年前，邀請旅美投手郭泓志擔任台灣區廣告代言人，已提 升男性消費者來店比率，從三成上升至近五成。」德魯卡進一步強調，「我們鼓勵台灣區加盟商多店經營，主動開發區域客源，期望能在今年內再增五十間店，業績 再提升一○％。」從訪談中，不難看出德魯卡對台灣市場信心滿滿。

佛瑞德‧德魯卡

（Fred DeLuca）

出生：1947年

現職：SUBWAY創辦人經歷：送報生、非營利組織MILE創辦人

學歷：美國橋港大學

家庭：已婚，育有一子

SUBWAY

成立時間：1965年

創辦人：德魯卡

台灣區總經理：麥偉傑（David G. Mann）全球總店數：36306家

台灣總店數：逾130家

2010年全球營收：150億美元

做跨國經營時，完全迎合當地消費 者市場需求，做出「在地化」產品，就是最好的策略嗎？

若在地化產品過多，順了當地消費需求，卻增加企業管理複雜度。若，堅持品牌原主打核心商品，雖然符合經濟效益，但卻可能因為習慣差異，消費者不埋單。

在中國，肯德基五十多項產品中，僅八種核心產品由美國引進。但是，麥當勞卻堅持有三成到五成營收，必須來自原主打核心商品。兩者在地化的程度差異，已經成 為國際企業必修的教案之一。

政大企管系教授于卓民與麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元一起探索金色拱門的在地化策略。

創新，不能沒有紀律從核心產品出發再做在地調整

政治大學企管系教授于卓民（以下簡稱于）：我們看到餐飲業跨國經營有兩種模式，一種就是找到在地口味立即做出創新，像是中國肯德基和台灣的八十五度C，前 者不只賣炸雞，也賣飯、粥與豆漿，後者則把原本主力產品由蛋糕改為現烤麵包，一種則堅持核心產品，麥當勞如何思考產品在地化？

麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元（以下簡稱李）：我們整個邏輯叫作adoption（採納）、adaption（在地調整）、 innovation（創新）。

（像）麥當勞全球主打雖然是牛肉，但是台灣人比較喜歡吃雞肉，麥當勞的產品也有雞（肉）產品，像是麥克雞塊，它既獨特（麥克雞塊是麥當勞在一九八○年代請 泰森食品研發的獨家商品），又有在地關聯性，我們接納它，然後再做在地調整。

第三步才去講到創新，例如帶骨炸雞是台灣的創新，麥當勞的招牌是漢堡，但是台灣口味偏好雞肉，（麥當勞的廚房）不太可能同時有效率的去做漢堡和帶骨炸雞， 我們在一九九五年的時候用科技做了突破，在我們的廚房不但能夠很快速的做漢堡，也能夠很快速的做炸雞，這是生產的創新。

這是一個紀律，紀律要很清楚。假如你全球品牌的操盤者一天想著做創新，這個品牌會被毀掉。

于：你們如何界定一個市場可以從採納核心產品，開始轉到在地調整產品，甚至創新呢？

李：（我們會）了解你的核心產品本身是不是已發揮潛力，這個解決之後，你才會進入調整產品。

于：你剛剛有用一個字叫「紀律」，麥當勞總公司過去已經累積豐富產品庫，要你做三個步驟就是要讓你了解自己基因後，挑你適合的產品，adoption（採 納）其實就是一種在地化，進入在地調整。但是經過前兩個過程，創新的自由度其實已經非常低了，怎麼鼓勵在地創新？

李：其實有一度麥當勞就是做太多的創新，曾讓股票掉到十二美元（今年四月十八日麥當勞股價為九十七．一一美元）。

其實，只要核心產品（指大麥克、雞塊等產品）比同期掉一％營收就好，比你收購十個公司的影響都來得大。

這十年學到的是，（你）必須沉澱下來，找到你全球的DNA，哪些產品你可以做到在地關聯性（relevance）又能有它的獨特性 （differentiation），我們叫作R&D，把全球核心產品找回來，才讓我們從二○○三年以來營收每年平均都有兩位數字的成 長。

創新，不只迎合當地可通用至區域或全球才有價值

于：在你們總部，有規定核心產品的比例嗎？

李：其實沒有一個標準，但是我們會拿台灣、香港和新加坡三個華人社會互相比較，核心產品營收占總營收比沒有超過五○％，我們都認為潛力並沒有被發揮。

于：麥當勞在全球一百多個國家都有營運點，總公司怎麼去管控各地的在地創新？

李：公司會出一個架構，告訴你哪些東西絕對不能做，沒有告訴你可做什麼，在規定架構內都很自由，總部只管流程。

我們會先對市場了解，做R&D後，放到店面做營運測試，然後再進到市場測試，最後評估成效。

（在地成功後）各地再去評估這個創新的穿透力夠不夠，決定是否引進，像是亞洲發展外送，其實是從埃及想出來的，因為埃及天氣很熱，王公貴族不願意出來，她 有高速公路，石油又便宜，為什麼台灣可以和香港、新加坡引進外送？因為亞洲房地產價格太高了，你要去建置一個餐廳投資太大，不如用一個call center（客服中心）做外送有效益。

于：我覺得一個世界性的公司和本土公司的差別在於，前者創新可以來自很多國家，在地產品的研發分三種，一種是local for local（在地創新產品僅適合在地需求），一個local for region（在地創新產品也適合區域販售），第三個local for global（在地創新產品適合全球銷售），最好的方式就是local for global或region。把太當地化的東西去刪除掉，這樣的創新就不會太浪費，這就是你講的穿透力。

李：可以這麼說，當你發現它（在地化產品）占掉你太多資源，到時候你自然會把它刪掉。

二○○五年，我們有一個產品叫板烤米香堡，它讓台灣三年既有店營收成長率達到兩位數，這是台灣的創新。

那為什麼現在沒在菜單上？（因我們）再回過頭檢討，發現核心產品還有成長空間，這些東西都還沒撈夠本，你為什麼要拿一個很麻煩的東西來砸自己的腳？自己決 定先把它拿掉。

其實我拿掉（板烤米香堡）之後業績是持續在成長。因為我重新回到麥克雞塊，（發現）有很多adaption（在地調整）可以做，美國本來只有糖醋醬，我們 adaption就是泰式酸辣醬、蜂蜜芥末醬，你可以從六塊（雞塊）賣到九塊、二十塊，它在過年可以占到我們二○％的營收，過年你只要賣麥克雞塊就好啦！

創新，不光局限產品得擴展至服務效率和營運模式

于：這個決策（指放棄板烤米香堡）對在地團隊來說是困難的，你員工心態會想「好不容易搞出一個厲害產品，老闆說不要就不要，是玩假的嗎？」你要怎麼解決這 個問題？

李：你不要說團隊，連我都有很大的挫折感，這可能是麥當勞的宿命。

所以要把創意引導到你跟顧客之間的服務。

當時（二○○二年麥當勞首次出現單季虧損時）標準化已經過頭了，有服務效率卻像是工廠，我們利用科技增加效率生產，（收銀員）就有時間和心情與客戶做一些 閒話家常，客人會覺得不一樣。

于：每個國家在做創新時，會先思考對於續航力和長期的報酬，但是這個方式的兩難就是，如果你的前兩階段做太多（指「採納」和「在地調整」），真正要進入第 三階段「創新」的需求可能不多，從這個角度來說，你們在地創新是很少的吧？

李：我自己在十幾二十年前時，一天到晚想要創新，創新多過癮啊！但就會發現，當你創新時，資源的分配被稀釋掉了，國際品牌的價值形象被弱化，營運會很雜 亂。

一開始你會覺得這個公司太沒有出息了，每天都在做同樣的事，但到最後你會發現，這是戒急用忍，造就麥當勞把所有精神放在品牌，不斷想辦法把品牌拱上去。記 得在你的潛力還沒有被發揮之時，你要一個一個很扎實的鞏固核心能力，你的DNA就越來越多，你的產品庫會越來越充實。

【延伸閱讀】全體營收30％來自核心產品

麥當勞30％至50%營收來自核心產品，聚焦核心產品讓麥當勞每股稅前淨利達5.27元，創下5年新高。

【延伸閱讀】砍掉業外投資8年營收增加111％

多角化導致獲利下降後，2003年麥當勞制定「致勝計畫」，砍掉業外投資，讓過去8年麥當勞營收成長111%。

【延伸閱讀】麥當勞本土化，走3階段改造——麥當勞在地化策略

階段1：採納（adoption）做法：在總部產品庫裡選擇在地關聯性高，又具獨特性產品例子：台灣人偏好雞肉，因此以麥香雞、麥克雞塊為主打

階段2：在地調整（adaption）做法：● 確認核心產品的潛力是否發揮

● 根據在地口味做出微調例子：● 主打聚餐家庭市場：推出9塊、20塊麥克雞塊

● 調整沾醬口味：研發蜂蜜芥末口味沾醬

階段3：創新（innovation）做法：評估在地產品穿透力，是否在其他區域也適用，來決定是否創新產品例子：創新商業模式，成立Mc Cafe；創新生產流程做出帶骨炸雞

【延伸閱讀】名師觀點：在地商品要成功，先自問3問題

麥當勞透過採納、在地調整、創新形成在地化策略，挑出可在區域或全球市場發揮穿透力且持續力夠的在地創新產品。

台灣企業跨國經驗少，常見的策略是跳過前兩者，直接在新市場創新找出消費者需要的產品，這將帶來2個挑戰：一、此種策略，成功有賴於企業提供的產品在當地 未生產，多屬於較台灣開發程度低的市場如中國、東南亞。一旦有更強的國際品牌進入，台商的品牌效益會下降，市占率面臨下滑。二、企業的成功，仰賴發展出的 優勢，如果每到新市場都重新發展，那其實根本沒什麼優勢可言，也不利於品牌形象經驗複製，例如中國肯德基賣豆漿、咖哩飯可複製到歐洲嗎？

最可行的方式是，在地化產品搶得市場和獲利後，回頭問自己3個問題：一、原本造就你成功的DNA帶到跨國市場後，真的完全發揮其潛力？二、能夠持續穿透市 場的在地化創新為何？三、成功後，有沒有回頭系統化累積的優勢？唯有繼續累積跨國經驗，成功機率才會大增。

口述：政治大學企管系教授于卓民

強龍難敵地頭蛇，一直是電子商務 產業的魔咒。即便連美國電子商務龍頭eBay進軍亞洲，也始終贏不過在地企業。

但，原生日本的樂天市場，○八年進軍第一個海外市場——台灣，去年就達到損益平衡，是僅次於PChome ，台灣第二大B2B（企業對企業）購物網站，但是四月二十七日，樂天宣布退出中國網購市場，結束與第一大入口網站百度合資的樂酷天。

一個日本的在地電子商務企業，如何在跨國市場裡，找出國際化策略？在國際化過程中，哪些決策該堅持中央原則？哪些又該順應本地化？或者該在何時選擇收手？ 我們邀請專長於創新管理的台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥，與台灣樂天市場總經理江尻裕一對談上述議題。

台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥（以下簡稱郭）：在網路購物產業中，在地企業享有優勢，對於想跨國經營的公司來說挑戰很大。台灣有PChome， 大陸則有淘寶，日本龍頭是樂天。

樂天決定進軍國際是在○八年，相對其他國際企業都晚了，又選擇台灣當成第一個海外試驗地，當時你們覺得機會在哪？

台灣樂天市場總經理江尻裕一（以下簡稱江尻）：第一，台灣對日本品牌有很多的好感，接受日本服務，第二，台灣距離近，（市場）大小剛好，第三就是剛好找對 一個很好的夥伴，統一超商，它有物流，有一些商店像是無印良品、康是美等等。

各地消費習慣迥異，母國成功模式不一定適用！

我們比較有把握的是B 2 B 2 C（編按：企業對企業對消費者，樂天協助實體店家在樂天市場開網路商店），這個商業模式看似很容易複製，實際上非常複雜，樂天的專業是它的管理模式，別人 絕對不能抄襲。

為什麼？以前在台灣帶領電子商務是雅虎、PChome，它們主張是（網路）流量，開一個店，灌進流量，流量多少決定成敗。因為它的Business路線是 賣廣告，所以它強調的是流量。

（這造成）很多做電子商務的店家都誤解了，他們根本沒有意識到要接待客戶、怎麼樣增加新客戶。

我們沒有流量，我們要提高的是成交量，我們的利益和店家綁在一起（編按：樂天針對店家營收抽成，所以店家營收越好，樂天獲利也越高）。

所以沒有一家公司像樂天有電子商務顧問，一個個輔導店家。

郭：你相信這個管理模式可以輸出，但是一進入市場，消費習慣跟做生意的方式，真的就如你預期嗎？一開始有發覺到困難吧！

江尻：第一個在地化的困難是商店的概念，（大家）就是要流量，改變這個想法很辛苦。再來，就是台灣網站介面，促銷活動都比日本更細緻、更複雜，網頁設計也 不一樣，日本還是比較喜歡乾乾淨淨的文字模式，這邊圖片要多。

郭：跨國公司在母國成功後，進入新市場時都認為原有成功模式適用全球，不願去改變，所以我們看到eBay在中國的失敗，起因於它的網頁介面都要全球化一 致，要求店家要用英文店名，所有改變都要總部做決定。你們有因為上述問題去改嗎？樂天總部真的願意授權？

江尻：坦白說，一開始首頁設計也不能碰，都要問老闆。日本樂天覺得以前那個首頁較好，為何要改，因為樂天在日本就是網購的代表，在日本是它教育消費者，這 是日本經驗。

我們跟在地（台灣）的員工討論，（剛開始，台灣樂天首頁）圖片很少，沒有吸引力。我們請求先改Banner（邊欄），從一個小小的Banner開始，然後 點擊就多了，成交率也多。

我們不斷的要試很多方法，做一個東西，不行，改。所以那個不是localize（在地化）或是怎麼樣，就是要好的東西就採用。

網路一直都改變，很多新的手法出來，天天做一樣的事情一定會死。

技術層次可以不同，但企業管理核心絕不能變！

郭：過了多久，你才讓總部授權？

江尻：五、六個月吧！五、六個月內要改什麼都要問，那現在任何事情都不用問，當然大的決策價格改變都要問，但一些design（設計）……，比較靠前線 （如行銷業務）部分的know-how（各國）要不一樣。但，五個成功原則（編按：樂天創辦人三木谷浩史制定成功五原則：時時改善日日精進、貫徹專業精 神、假設–執行–驗證–制度化、追求最高顧客滿意度、Speed!!Speed!!Speed!!），那是（全球）通用的，沒有這個就做不了樂天。

郭：技術層次可（與總部）不一樣，但管理和企業核心不能變，你們可快速改變，測試市場，這跟電子商務產業特性有關，一改就可以知道有沒效果。這種做法，放 在其他產業比較難。

我另一個問題是，台灣目前PChome的店家較多，約七千、八千多家，你們約兩千多家，但在平台費用，採營收抽成，你們也比競爭對手高，為何不追隨在地廠 商的遊戲規則？

江尻：我們也不想讓店家覺得網購很簡單，要有決心才來。我們測試過，一個月免費（讓店家加入），結果是免費進來的人不做事，因沒風險嘛！反倒付一個月三 千、五千塊錢（的人），他很努力，因為他已投入成本了。

現在中國淘寶最困擾就是這個，它蓋一個shopping mall（網購商場）淘寶商城，低門檻，很多店進來後問題出現了，賣假貨、沒發貨……，它後來提高門檻，一年要人民幣五萬、六萬（笑），就篩選只有好的留 下來，它還是要保護自己的品質跟消費者。

郭：在學理中會講「風險分擔」。在合作的廠商中，如果它都不承擔風險的話，關係是比較危險的；你今天整個定價機制就是基於服務。但，網路的消費者是多樣 的，不是所有店家都覺得這些服務有價值吧！

各地經驗要重新學，別輕易掉進遊戲規則陷阱！

江尻：電子商務一開始發展的典型就是賣標準品，像是電器或書。

但百貨類較沒有價格戰（樂天店家多為百貨類和食品類），它的好處是產品多樣、不易比價，當然同樣東西貴兩倍是不可能，一成可以接受，消費者愛比價的，就會 去比價格，那愛購物（就）留在我們這邊。

郭：服務對網路購物有沒有價值，跟商業模式有關，「B2B2C」，中間有B差別就很大，你賣的東西有差異化（例如像衣服或鞋子，很難比價），如何管中間的 B（店家）讓C（消費者）滿意，但要發展這模式有個條件，你必須看當地消費者和店家的成熟度。我認為你們到中國去就重新學了一遍，服務在那邊真的有價值 嗎？

江尻：我剛接（任）時覺得可試試看，但（中國）環境真的是亂七八糟，因人家（競爭對手）拚命花錢（做廣告），虧錢也沒關係，消費者就挑價格，根本留不住 （客人）。我要衝（低價、做廣告）、你也要衝……。我們大概做了半年就知道，不能賺錢。

郭：服務的這件事情是跟國家的成熟度有強烈的正相關，樂天在台灣有兩大優勢，但到中國卻沒有。

江尻：對，跟他們一起玩，死得很快喔。而且在那邊，服務要好，但要適當的好，太好，它也不要，因它也感覺不到這個好。

郭：很多國際型公司都當台灣是實驗型的跳板，想以台灣經驗複製到中國，就實務界來看，我不完全同意，其實很多東西還是要重新學，較適合的方式是，台灣市場 相對成熟，你先測試水溫，培養合適的幹部，然後再送到大陸，至少你總比去中國從零開始，培養一個人要花更多時間要來得有經濟效益。

【延伸閱讀】近2年大幅購併，進軍歐美——樂天國際化大事紀

西元年：2008事件：第一個海外分公司於台灣成立，日本樂天持股51%，統一超商持股49%〈合資期〉

西元年：2009事件：與TARAD.COM合作成立泰國樂天市場

西元年：2010事件：● 與中國第一大入口網站百度合資成立樂酷天購物網站● 砸2億5,000萬美元，買下加州購物網站buy.com，進軍美國〈購併期〉● 以2億歐元，買下法國購物網站 PriceMinister，進軍歐洲● 印尼最大媒體集團Global Mediacom成立印尼樂天市場〈擴張期〉

西元年：2011事件：● 收購巴西電子商務Ikeda75%股權● 花2,500萬英鎊收購英國電子商務網站play.com

西元年：2012事件：4月27日樂天結束與中國入口網站百度合資，撤出中國市場

【延伸閱讀】台灣名師觀點 要培養當地幹部，敢適度授權

台灣的企業在跨國經營會遇到2個問題：一為人才培養，二為授權。

跨國經營之前，企業一開始可以用母國人才，但是之後一定得培養出當地幹部，台商到中國最常犯的問題就是僅信任台幹，忽略培養陸幹，當地人才是最了解當地市 場的喜好。

第二個遇到是授權的兩難，如果你販賣的產品背後代表的是強烈的文化或歷史，在行銷和品牌形象的授權管控就得比較嚴格，像是精品類產品，但是如果販賣的是服 務，總公司僅需要抓緊後端系統流程，以財務數字了解在地經營的好壞，至於前端的行銷和服務方式因地制宜是最好選擇，eBay就是忽略它賣的不是產品而是服 務流程，低估在地化的重要性而挫敗。

口述：台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥

【延伸閱讀】台灣網購占零售業銷售金額比率為3％

在美國，2011年網購占零售業銷售金額比率為4.8%，中國僅3.3%，而台灣約3%，表示未來成長空間仍大。

【延伸閱讀】中國網購龍頭淘寶網市占率達80％

2009年，美國網路購物龍頭eBay在中國市占率僅8%，撼動不了中國當地網購龍頭淘寶網80%的市占率。

開放美豬進口談判，日、韓相繼失守，馬政府能堅守到何時？

此刻與其寄望閉關自守，不如全民及早養成「地產地銷」的消費觀念，並督促政府強化檢疫制度，效法丹麥提升養豬產業生產力。

撰文‧黃家慧

「下台、下台，李明博下台！」二○○八年，抗議聲浪在韓國首爾湧起，為了重啟韓美間的ＦＴＡ(自由貿易協定)談判，美國丟出了開放美國牛肉進口作為前提，強勢要求韓國開啟大門迎接。當時，韓國總理下台、總統李明博兩度道歉，談判延期。然而，基於貿易考量，韓國終究還是開放進口美牛，作為貿易考量的交換。

同樣的無奈，也在今天的台灣發生。ＴＰＰ（跨太平洋夥伴關係）是全球規模最大的區域經貿組織，在一五年前，區內會員國之間關稅將降為零；如果台灣屆時尚未加入，將面臨最嚴峻的經濟挑戰。美國以美豬進口作為加入ＴＰＰ的條件，如果最後保護大門終究被自由貿易這隻大腳踹開，台灣政府的金鐘罩準備好了嗎？台灣人的健康安全、豬農們的生計，能獲得保障嗎？

「兩個問題，一是衛生安全，二是經濟衝擊。」農委會國際處副處長蕭柊瓊一句話，直接點出進口含有萊克多巴胺(俗稱培林)的美豬將會帶來的影響。

有何衝擊？

低成本美豬殺入 台恐難招架○六年，台灣、中國相繼爆發豬肉使用瘦肉精事件，行政院農委會於是全面禁用所有瘦肉精(一種動物飼料添加劑，用以減少動物脂肪、增加瘦肉比例）；而如今外界所熟知的「萊克多巴胺」，正是其中一種，也是最為大家熟知的瘦肉精。

萊克多巴胺對國人健康的影響，一直是爭議焦點，「萊克多巴胺對人體的害處不大。」台大食品科技研究所教授孫璐西指出，當時在豬肉身上真正被濫用的藥物，其實是毒性較強的克倫特羅以及沙丁安醇，而萊克多巴胺很容易被人體排出，只要多喝水即可；相較如今多種殘留在食物中的農藥、動物用藥，其實萊克多巴胺並不值得擔心。

但農委會畜牧處副處長朱慶誠對萊克多巴胺的安全性持保留態度。他說：「雖然國際已訂出標準殘留容許量，鄰近的日、韓也已採納，但不一定適合國人。」朱慶誠表示，台灣人愛吃豬肉，一年每人吃的量大約四十公斤，是牛肉的八倍；其中又特別愛吃內臟，內臟的殘留量可能更高。雖然萊克多巴胺毒性低，但仍有毒性，可能還是會引發其他健康問題，包含心悸、心血管疾病等。

「開放美豬更應該從對台灣農民影響的角度來看。」孫璐西指出，台灣的牛農少、自給率低，且台灣牛肉價格高、用途也與美牛不同，因此進口含瘦肉精的美牛，對台灣牛農產業影響不大。但是，豬不一樣，台灣養豬產業每年創造六百億元的產值，對上下游的加工業影響，更是難以估算。

根據農委會資料顯示，台灣養豬成本約為美國、加拿大的一．七倍，競爭力較低。「美國人使用瘦肉精會降低成本、增加競爭力，一旦開放，很難估算台灣的美豬市場是否會一路成長。」朱慶誠說，再者，台灣人與西方人的飲食習慣迥異，美國人不要的雜碎（內臟)及不善料理的腹脅肉(五花肉)，卻是台灣人眼裡的美食；因此美國雜碎、腹脅肉便可以更低的價格殺入台灣市場，衝擊大增。

韓國經驗和如今的台灣非常類似，但終究仍向國際貿易的潮流妥協。反觀日本，經驗或許更值得參考。

如何因應？

日本「地產地銷」經驗可參考日本培養國民「地產地銷」觀念，採雙軌制，進口肉類可含萊克多巴胺，但國內全面禁用。「不過日本人並不害怕進口使用萊克多巴胺的美國牛、豬。」朱慶誠說，日本的「食農教育」非常成功，他們從小開始教育學生，成功向全民推廣飲食「自給自足」、「地產地銷」的概念，國民願意多花錢買國內生產的豬肉。「目前『食農教育』，是台灣努力的方向之一。」朱慶誠表示。

除了國民擁有「地產地銷」的觀念外，政府的「產地來源標示」更應同步配合。如今在台灣，如果隨意走進一家牛肉麵店，大概都可在菜單上看到這樣的字眼：本店使用美國（或澳洲、紐西蘭）的牛肉，這是因為目前法律已明定牛肉必須標明產地來源，但是其他肉類卻沒有這樣的強制規定。

中華民國養豬協會理事長楊冠章透露，去年各縣市的養豬協會到各地通路檢視，發現很多出售豬肉產地並未標示明確。因此，台灣的法令相關配套應該盡快建立，國人或許也能和日本人一樣，有更強的防護網作為食品安全的底線。

至於未來美豬是否可全數比照美牛檢疫制度？目前所有美國牛肉工廠必須先通過美國農業部「品質系統評估制度」（ＱＳＡ）認證，才可出口牛肉至我國；同時，我國食品藥物管理局每年也實地審核這些工廠。另外，所有進口美牛都附有「進口批號」以便追蹤來源，這樣一來，即使肉品到達中、下游廠商，都能輕易追蹤源頭。許多豬農表示，美豬要比照美牛的嚴謹檢驗，國人對瘦肉精的顧慮也可因此降低。

面臨美豬步步進逼，台灣除了盡早養成人民「地產地銷」觀念、確保產地標明制度完善外，政府更該思考如何盡早脫離口蹄疫區，提高檢疫標準，效法丹麥提升養豬產業生產效率，才能為國人的食品安全把關。

美豬叩關 台灣能堅持瘦肉精「零檢出」？

── 各國對進口豬肉含萊克多巴胺規範 單位：ppb（十億分之一）部位 美國 加拿大 澳洲 日本 馬來西亞 韓國 香港腎 － 140200 90 － 90 肝 150 120 200 40 40 40 肌肉 50 40 50 10 10 10 脂肪 － － 50 10 1010

資料來源：農委會

夏天，走進熱鬧的台北東區巷弄，吸引排隊人潮的不是冰店，而是日本拉麵店。

拉麵湯頭的八十五度高溫，和這場戰爭的熱度不相上下。七月五日，被觀光客列為東京必訪美食的連鎖拉麵店麵屋武藏，在東區開出在台首家分店；夏日炎炎，一天卻能吸引六百人、排隊超過一個半小時，人氣不輸隔壁的鼎泰豐。不過，方圓一公里內，其他來自日本的勁敵，早已虎視眈眈。

短短兩年內，共二十二家日本拉麵業者來台，開出超過四十家分店，相當於台北市拉麵店總數的三分之一，幾乎是以每兩週開一家的速度，占領台北街頭。其中，光捷運忠孝復興站以東約一公里距離，便有十九家，成為拉麵一級戰區；敦化南路一段一百八十七巷更因一個巷口就有四家拉麵店進駐，被稱「拉麵一條街」。

「日本拉麵來台二十年，這已經是第三波。但這一次最大的不同，是所有可怕的都會來！」乾杯集團董事長平出莊司口中的「可怕」，指的是拉麵業者的實力。包括這兩年進駐的山頭火、Ringer Hut長崎強棒麵、乾杯集團引進的一風堂，都是日本排名前二十的大型連鎖業者，其他如三田製麵所、味之時計台、麵場田所商店等，在日本也都有數十家的水準。

什麼原因，讓大型拉麵業者選擇同個時間點齊聚台灣？引進麵屋武藏的大品餐飲集團總經理蔡威華分析，三一一大地震，讓日本中小企業覺醒，走向海外、分散風險；但是，兵家必爭之地中國的反日情結，始終是難以跨越的障礙。因此，考量海峽兩岸經濟合作架構協議（ECFA）後，大陸對台的減稅優惠，及台灣對中國的熟悉度、影響力等，都讓台灣成為轉進大陸最好的跳板與實驗場，吸引日企來台尋求合資。

「賣得比日本好」來客數之高，嚇到總公司

「拉麵在台灣，賣得比日本還要好，也讓還沒來的（業者）都開始考慮！」台灣山頭火經理劉俞君說，山頭火一號店曾創單日來客數九百人紀錄，比日本分店都要高，總公司嚇一跳。蔡威華透露，目前台灣所有餐飲集團都計畫投入拉麵市場，「光麵屋武藏的代理權就有三、四間在搶，只要是知名拉麵店，一定有台灣人敲門！」

不過，日本拉麵熱潮，除了帶動商機，也掀起殘酷的淘汰賽。

不到兩年，拉麵開店潮雖方興未艾，但二十二家日本業者中，已有一家倒閉、一家遷離東區商圈；其餘業者的表現也在開幕後，回歸理性。業界人士透露，幾家知名拉麵店業績，已較最初下滑三分之一。

在拉麵的戰國時代，為什麼有人早一步敗下陣？當新鮮感退去，誰又能存活下來？

決勝關鍵一：口味正宗原汁原味，哈日族才埋單

「標榜是日本來台，卻又和日本的味道不一樣。」一位擁有二十年餐飲業經驗的專家分析，台灣拉麵客群分為兩種：死忠的哈日族，與無所偏好的消費者。為了符合台灣口味、爭取隨機消費者，某些業者選擇調降湯頭的濃、鹹度，但是，一旦口味在地化，對另一群勤跑日本的哈日族而言，便不再是記憶中的「原汁原味」。

「這些拉麵店最初走紅，就是因為『不用到日本也吃得到』，只要這個誘因消失，連基本客群都拉不回來。」他說，拉麵大戰中，只有兩種店能活：「原裝進口」、道地的日本拉麵店，和口味完全台化、老少咸宜的「台式」拉麵店；介於其中的，兩邊都不討好。「在地化是外資企業的必經過程，唯在台灣拉麵界，是一大禁忌。」

決勝關鍵二：衝客單價翻桌率低，小菜甜點助攻

目前在台拉麵業者，九成選在一級商圈開店，租金高昂，翻桌率成勝出關鍵。有別於拉麵在日本屬「平民美食」，顧客吃完就走，在台灣則成「異國料理」，消費者傾向呼朋引伴，將拉麵店當成聚會場所。蔡威華說，在日本，客人吃完一碗麵只要十五至十八分鐘，在台灣則是四十分鐘；僅二分之一的翻桌率，讓業者陷苦戰。

為此，各大品牌紛紛從套餐、小菜著手，希望藉衝刺客單價，解決翻桌率低落的窘境。例如，一風堂取消日本小菜免費贈送的規定，山頭火針對台灣市場推出單價上百元的鮭魚沙拉、墨魚飯等北海道料理，屯京則是強打甜點等，各出奇招。

決勝關鍵三：鞏固客群推出變形，太快太急易敗

日本拉麵門派眾多，除台灣人熟知的豚骨湯頭外，主打雞湯、蔬菜等清淡口味的拉麵品牌也隨此波熱潮來台探路，試圖開拓家庭與中高齡市場。不過，以二月倒閉的拉麵鳥華為首，此類業者皆仍處掙扎階段。

「面對連原型都不熟悉的市場，就想賣『變形』，當然會失敗！」台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡說，目前純正日本拉麵來台時間尚短，主力客群以勇於嘗鮮的年輕人為主，因此，符合「既定印象」的豚骨、魚干等重口味拉麵，仍是他們的首選；業者若想一步登天、主攻其他客群，時機過早。

在餐飲市場，台灣人始終是喜新厭舊的一群，究竟拉麵會不會成第二個「蛋塔旋風」，或就此落地生根？熱潮過後，以實力見真章。

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店名：屯京在台開幕日期：2011/9發跡地：東京池袋日本店數：9台灣店數：1

店名：長崎強棒麵Ringer Hut在台開幕日期：2012/3發跡地：長崎日本店數：超過500台灣店數：3

店名：山頭火在台開幕日期：2012/4發跡地：北海道旭川日本店數：27台灣店數：2

店名：一風堂在台開幕日期：2012/5發跡地：福岡博多日本店數：66台灣店數：2

店名：味之時計台在台開幕日期：2012/9發跡地：北海道札幌日本店數：56台灣店數：1

店名：三田製麵所在台開幕日期：2012/10發跡地：東京三田日本店數：18台灣店數：2

店名：Nagi豚王拉麵在台開幕日期：2012/10發跡地：東京新宿日本店數：6台灣店數：2

店名：麵屋武藏在台開幕日期：2013/7發跡地：東京新宿日本店數：11台灣店數：2

註：上述8家為在日規模較大業者資料來源：上述業者官網